RESUMO DO LIVRO GESTÃO DA QUALIDADE

CAPÍTULO 1

Cada uma das etapas da evolução da gestão está marcada por um nível de
complexidade específico. São eles:

- foco no produto
- foco no processo
- foco no sistema de gestão
- foco no negócio

Eles se sobrepõem na medida em que os mais recentes incorporam e aprimoram

elementos de níveis anteriores.

Estilos de gestão marcam etapas dessa evolução: reativo, corretivo, preventivo e

preditivo.

- reativo: baseado somente na correção do erro indesejável, visando elimina-lo,

mitiga-lo. As causas desse erro permanecem no processo.

OBS.: O grande marco na evolução da gestão foi a quebra do paradigma de “bombeiro”.

Uma significativa contribuição para a gestão foi a adoção do compromisso de
melhoria contínua, representada pelo ciclo PDCA.

P – PLAN – PLANEJAR
D – DO – FAZER
C – CHECK – VERIFICAR
A – ACT – AGIR CORRETIVAMENTE

OBS.: Apenas as abordagens corretiva, preventiva e preditiva são instrumentos de

aprendizagem, trazendo ganhos para o processo como um todo.

- corretivo: requer investigação, identificação e análise das causas da não-

conformidade. Visa evitar a repetição da não-conformidade.

- preventivo: ação direcionada para as causas potenciais de não-conformidades.

Visa impedir ou minimizar a ocorrência da não-conformidade.

- preditivo: são ações que uma organização adota para se antecipar as

circunstâncias futuras que demonstram estar na iminência de ocorrer. Há um
monitoramento constante das tendências do mercado, políticas, tecnológicas etc.

Primeiro nível de complexidade – foco no produto

- Princípios da administração científica (Taylor)

Separação entre planejamento (gerentes e engenheiros) e operação (operários e

supervisores)
 Teve aumento da produtividade. Porém... qualidade em segundo plano

Inspeção centrada no produto

Identificação e quantificação dos produtos defeituosos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO – Responsabilidade pela qualidade era apenas do

setor da qualidade.

ABORDAGEM REATIVA

Segundo nível de complexidade – foco no processo

- aplicação de conhecimentos estatísticos

- GESTÃO CORRETIVA: identificar as causas e agir sobre elas

- Objetivo: manter o processo sob estado de controle

- inspeção por amostragem, ao invés de inspeção 100% (primeiro nível de

complexidade)

Terceiro nível de complexidade – foco no sistema

- Torna-se mensurável a qualidade de produtos e serviços, correlacionando a

custos de retrabalho, mão-de-obra para o trabalho, perdas associadas a insatisfação do
consumidor (custos evitáveis). Custos inevitáveis: associados a prevenção, inspeção,
amostragem, atividades ligadas ao Controle da Qualidade.

- ABORDAGEM PREVENTIVA, com redução dos desperdícios

- Introdução dos princípios do Controle Total da Qualidade. Qualidade de

produtos e serviços como trabalho de todos. Controle desde o projeto até a chegada ao
consumidor.

- Atuação sobre causas potenciais de não-conformidades

Quarto nível de complexidade

- Foco no planejamento, controle e melhoria do negócio

- Foco no cliente, no que agrega valor ao cliente

A qualidade da gestão deve seguir:

- liderança da alta administração

- melhoria contínua
- foco no cliente
- sistema de informação confiável
- conhecimento do processo
 Focos no meio ambiente, segurança e na saúde ocupacional

Gestão da responsabilidade social

Gestão integrada

CAPÍTULO 2 : GESTÃO INTEGRADA

Desenvolvimento sustentável

- Para a perpetuação de uma organização produtora de bens e serviços. Deve

haver uma capacidade de adaptação ao ambiente e aos cenários em que realiza sua
missão, de forma a não comprometer o presente e o futuro das próximas gerações.

Partes interessadas no negócio, que afetam o desempenho da organização:

# acionistas
# clientes responsáveis pela remuneração do produto
# empregados
# fornecedores
# sociedade, impondo requisitos legais, sociais ou ambientais

- A falha no atendimento a um desses fatores compromete o sucesso do todo da

organização

- O fator “concorrente” também deveria ser citado, pois são uma ameaça
constante a qualquer organização

- Pelo ponto de vista dos investidores, a organização deve gerar resultados que
justifiquem os recursos investidos e garantam sua continuidade.
Os resultados não são só os lucros, mas qualquer outro fator/condição que seja
considerado importante para os acionistas.

- Pelo ponto de vista dos clientes:

“A sustentabilidade do negócio requer foco constante nas necessidades e

expectativas dos clientes, visando não só atende-las, mas também supera-las”. São eles
que asseguram a remuneração dos recursos disponibilizados pela organização.

Ciclo de fornecimento – todas as atividades desenvolvidas desde o primeiro

contato com o cliente até a entrega final do projeto.

Cliente e fornecedor são dois elencos, constituídos por vários personagens.

Ex.: Elenco cliente: usuários, compradores, decisores
Elenco fornecedor: vendedores, produtores, promotores
Sendo assim, as relações dentro dos ciclos de fornecimento não são tão simples,
pois a organização fornecedora pode estar sendo avaliada positivamente por um dos
personagens dos clientes, porém negativamente por outro.
 # Avaliação do cliente

VALOR PERCEBIDO (pelo cliente) = VALOR REAL – VALOR ESPERADO

Se o resultado for negativo: significa não-satisfação

Requer CONTROLE: AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS

Se o resultado for positivo: significa satisfação e encantamento

Requer EXCELÊNCIA: AÇÕES CORRETIVAS, PREVENTIVAS E
PREDITIVAS

- Ponto de vista dos trabalhadores

“O ambiente interno de uma organização sustentável requer trabalho feito por

pessoas capazes e satisfeitas“

A satisfação dos trabalhadores responsáveis pela execução do produto é

essencial e depende de muitos fatores: de seu bem-estar, de um ambiente de trabalho
adequado, a organização deve prover capacitação e treinamento.

A maioria das falhas, apesar de ocorrer em nível operacional, têm causas nas
deficiências do nível gerencial em definir e implementar procedimentos preventivos.

- Ponto de vista dos fornecedores

As organizações produtoras são responsáveis pelos impactos que seus produtos e

processos ou que os produtos e processos de seus fornecedores de bens e serviços
possam gerar não só no meio ambiente como também na segurança e na saúde das
pessoas e nas relações sociais de trabalho.

Torna-se essencial que a organização identifique todos os requisitos necessários

que devem ser atendidos por seus fornecedores, de forma a assegurar a sustentabilidade
de seu negócio.

- Ponto de vista da sociedade

Sociedade inclui: a comunidade, de forma geral, pessoas, empresas, recursos

naturais, entidades governamentais que regulamentam e regulam etc.

O sucesso de uma organização e, portanto, sua sustentabilidade, dependem de

sua relação com as partes interessadas provenientes da sociedade e que possam impacta-
la ou ser por ela impactadas, adversa ou positivamente.

- Ponto de vista da concorrência

“O sucesso e a perpetuação de um negócio dependem de sua capacidade de

antecipar-se à concorrência e de ocupar os espaços vazios existentes ou deixados por
ela.”
 Concorrência – não só refere-se às organizações que produzem produtos
similares, mas as que também podem produzir produtos alternativos, que possam vir a
substituí-los futuramente.
A concorrência diz respeito também aos fornecedores, que podem vir a atender a
concorrência.

Modos potenciais de falha

Todo produto não-intencional (perigos e riscos para saúde e segurança; impactos

ambientais) que é gerado representa perda de energia e, portanto, corresponde a um
desperdício, a uma falha ou a um resultado indesejável, comprometendo a eficiência,
eficácia do processo.

# Modos de falha

- que comprometem a qualidade do que se faz;

- que impactam no meio ambiente ou não atendem a requisitos legais;
- de segurança, que comprometem a saúde das pessoas envolvidas;
- no tocante à responsabilidade social da organização em sua relação com seus
empregados e colaboradores.

Para ilustrar a necessidade da gestão atuar sobre as não-conformidades

potenciais, utiliza-se a regra “10 para 1”:

“Para cada 1000 não-conformidades verificadas, 100 podem resultar em falhas

(efeitos indesejáveis). Dessas 100 falhas, 10 podem produzir efeitos graves. Desses 10
efeitos graves, 1 pode tornar-se intolerável por afetar, de maneira irreversível, a
qualidade do produto, o meio ambiente ou a integridade do ser humano.

O foco da gestão, portanto, deve ser evitar a ocorrência das não conformidades.

Necessidade de um sistema de gestão

Um sistema de gestão adequado ao negócio seria um conjunto de informações,

estratégias, padrões e recursos disponibilizados e geridos de forma organizada, para
atender aos requisitos de adaptabilidade considerados como necessários e suficientes
para assegurar a sustentabilidade do negócio.

- Identificação dos requisitos para atender o sistema de gestão de negócios

# Declarados

 especificações técnicas de produtos

 expectativas e necessidades de clientes
 aspectos ambientais
 segurança e saúde ocupacional
 responsabilidade social
 # Não declarados

 desejos implícitos de clientes, trabalhadores, acionistas

 desejos da sociedade
 características intrínsecas dos produtos

- As informações – análise dos requisitos

A análise dos requisitos dá origem a informações necessárias para assegurar o

atendimento eficaz aos requisitos declarados e não declarados, provenientes de todas as
partes interessadas.

- Estratégias, objetivos, metas e programas (ACHO Q N É IMPORTANTE)

A implantação, a implementação, a manutenção e a melhoria de um sistema de

gestão, como necessidade estratégica, devem seguir um conjunto de diretrizes
específicas, constituído:

# pelas políticas de gestão (política da qualidade, política ambiental etc);

# pelos objetivos específicos que derivam dessa política;
# pelas metas relacionadas com esses objetivos;
# pelos programas ou planos de ação necessários para atingir esses
objetivos e metas estabelecidos.

- Os padrões - condições de controle

Sem padrões estabelecidos não é possível medir a conformidade e, portanto, não

existem possibilidades de controle.
A construção de um sistema de gestão requer o estabelecimento, manutenção e o
aprimoramento contínuo de padrões (de produto, de processo ou mesmo de gestão), de
modo que os requisitos sejam atendidos.

- Provisão de recursos

Identificados e traduzidos os requisitos, definidas as estratégias e estabelecidos

os padrões, a organização deve realizar ações que de fato garantam o atendimento aos
requisitos, especificados pelas partes interessadas. Isso requer a provisão de recursos
básicos: recursos financeiros, recursos humanos, recursos materiais (ex.: treinamento,
equipamentos, instalações, ambiente adequado de trabalho).

- Medição – as oportunidades de melhoria

Diz respeito à capacidade de monitorar o atendimento a todos os requisitos

identificados. Desempenho do produto, do processo, ambiental, de saúde e segurança
ocupacional, conformidade com os padrões exigidos etc.
O objetivo da medição é fornecer dados sobre os níveis de eficiência e eficácia
atingidos pelo sistema de gestão, proporcionando a identificação da necessidade ou não,
da aplicação de ação reativa, corretiva ou preventiva, visando sempre a melhoria
contínua.
 Requisitos compartilhados

As organizações de normalização (ISSO, OHSAS, ABNT) propõem requisitos

ou especificações para sistemas de gestão documentados, incluindo padrões mínimos
relacionados com a prevenção de problemas, assegurando cada vez mais a
sustentabilidade do negócio. Essas normas compartilham requisitos comuns, permitindo
sua implementação de forma isolada ou integrada – qualidade, meio ambiente,
segurança e saúde ocupacional. Esses requisitos são:

# necessidade de identificar e atender aos requisitos das partes interessadas;

# necessidade de se manter controle sobre documentos e dados do sistema;
# necessidade de se manter os equipamentos de monitoramento e medição sob
controle, calibrados e em condições de uso;
# etc.

CAPÍTULO 3 : GESTÃO DA QUALIDADE

Premissas para a implementação do SGQ

- Fatores que indicam a necessidade da organização de implementar o SGQ:

# os gestores não conhecem, não monitoram e não controlam seus processos;

# os gestores limitam-se a uma ação reativa em relação a não-conformidades,

fazendo com que as causas reais dos problemas existentes tornem-se crônicas;

# muitos problemas da qualidade e da produtividade estão ligados tanto à falta

de treinamento quanto ao baixo nível técnico dos executantes;

#os equipamentos utilizados, na maioria das vezes, não estão calibrados ou em

condições de uso;

#entre outros.

Conceitos preliminares

- Estação de trabalho

Consiste em qualquer célula de uma organização composta por somente um

trabalhador. É a menor unidade de trabalho de uma organização.
Para que ele possa executar seu trabalho, alguns requisitos tornam-se
necessários:

# a tarefa precisa estar claramente definida;

# equipamentos, ferramentas e instalações devem ser mantidos adequados ao
uso;
 # a competência do trabalhador para realizar a tarefa deve estar assegurada por
meio de treinamento, experiência;
# as informações para realizar a tarefa devem estar disponíveis para o
trabalhador;
# os insumos devem ser fornecidos conforme especificações, para assegurar a
qualidade do que deve ser feito;
# o produto gerado deve estar em conformidade com as especificações.

Conceito de produto e de cliente

- Produto é o resultado de um processo.

Os produtos gerados numa estação de trabalho podem ser pretendidos
(intencionais) ou não pretendidos (não intencionais). O foco do SGQ é a satisfação do
cliente e, portanto, relaciona-se apenas com os produtos intencionais.

- Serviço é uma categoria de produto, que tem características próprias, tais como
o fato de não poder ser estocado. É consumido no ato em que é produzido.

- Cliente é todo aquele que é impactado por um processo ou produto. Podem ser
considerados clientes pessoas, comunidades ou organizações. Cliente é um elenco de
personagens.

- Fornecedor é todo aquele que impacta um processo ou produto.

Do ponto de vista da estação de trabalho, considera-se cliente a próxima estação

na seqüência do processo, e fornecedor a estação anterior.

Conceito de eficiência e eficácia

Sempre que se analisa a maneira de realizar uma tarefa rotineira, estabelecida

por um padrão ou procedimento, dois aspectos devem ser considerados:

- eficácia: um método eficaz deve ser capaz de proporcionar o resultado

pretendido, ou seja, satisfazer o cliente.

- eficiência: um método eficiente deve proporcionar a otimização da utilização

dos recursos, minimizando seu uso.

Relações de causa e efeito

A forma como os recursos (que são divididos em: mão de obra, recursos
materiais, metodológicos, condições ambientais adequadas, recursos de monitoramento
e medição, recursos de equipamentos) são aplicados nos processos determina a
qualidade do produto que será gerado. Pode-se, então, dizer que um processo nada mais
é do que uma combinação de recursos que atuam como causas básicas para gerar como
efeito o produto que se deseja.

Delegação no trabalho – autoridade e responsabilidade

- Níveis em que o trabalho é realizado:

 # tarefa: maneira pela qual um trabalhador transforma insumos em
produtos.

# atividade: conjunto de tarefas combinadas com determinado fim.

# processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam entradas em saídas.

- Combinação de trabalhos em uma organização

# trabalho aditivo: em que o resultado final é a soma dos resultados das tarefas
individuais.

# trabalho integrativo: em que o resultado final é obtido pela integração

seqüencial de tarefas.

# trabalho interativo: em que o resultado final é obtido pela integração das

tarefas.

- Autoridade implica o poder para fazer alguma coisa, seja ele natural ou
recebido por delegação.
Responsabilidade implica responder ou prestar contas pelo que é feito.
Responsabilidade é indelegável. Quando se delega autoridade, compartilha-se
a responsabilidade sobre os resultados esperados.
Pode-se dizer que: autoridade está ligada ao processo e responsabilidade tem a
ver com características e desempenho dos produtos.

Itens de controle e itens de verificação

- Itens de controle: são itens de controle da qualidade. Refere-se ao controle das

características do produto sobre o qual se tem responsabilidade.

- Itens de verificação: são itens de controle de processo. Refere-se ao controle

das características do processo que foram delegadas.

Conceito de variabilidade

Todo processo possui variabilidade, ou seja, seu resultado nunca é o mesmo. As

causas podem ser classificadas em:

- causas comuns, naturais ou aleatórias: estão relacionadas com a variação dos

recursos disponíveis, isto é, da mão de obra, das condições ambientais, dos
equipamentos etc.

- causas especiais, acidentais ou identificáveis: relativas a fatores ou flhas que

ocorrem contingencialmente.

A GESTÃO DA QUALIDADE
 Ações básicas:

- planejamento da qualidade: devem ser identificados os clientes e suas

necessidades e, a partir daí, desenvolvem-se os projetos dos produtos e dos processos. É
nesta fase que devem ser estabelecidos os padrões, procedimentos e rotinas para todos
os processos.

- controle da qualidade: é a manutenção do processo, atendendo aos padrões que

foram planejados, de modo que ele seja capaz de atender o que foi estabelecido na etapa
de planejamento da qualidade.

- melhoria da qualidade: tem como premissa que o processo esteja sendo

mantido sob controle. Nesta fase, o objetivo é melhorar os níveis de desempenho dos
processos e produtos para satisfazer os requisitos da qualidade.
A melhoria da qualidade pode ser vista segundo dois enfoques: aplicação de
novas tecnologias ou replanejamento do processo ou produto, ou através da
identificação dos problemas, atuando com ação corretiva e preventiva.

Todo gestos deve ter indicadores de desempenho (de eficiência e eficácia) e, a

partir dele, estabelecer as metas de melhoria de qualidade e produtividade de seus
processos. Assim, também, a Alta Administração deve estabelecer diretrizes estratégicas
contendo objetivos e metas para serem atingidas dentro de prazos estipulados.

A PADRONIZAÇÃO E A GESTÃO DA ROTINA

O Planejamento da Qualidade

O Planejamento da Qualidade e a consequente padronização da rotina

relacionada com os processos críticos são as primeiras ações a serem tomadas na
implementação do Sistema da Gestão da Qualidade.

* processos críticos – relacionado aos impactos causados na missão da organização, em

especial no atendimento aos requisitos dos clientes, pelos procedimentos utilizados para
padronizar rotinas.

A cadeia de valor ao cliente

O cliente estabelece os requisitos necessários para sua própria satisfação. Essa

cadeia é composta de uma série de processos cujas atividades agregam valor ao produto,
e, portanto, ao cliente.
Envolve a identificação dos processos críticos, devendo haver um gestor para
cada um deles, cuja função é:

- definir com clareza a missão ou razão de ser do processo;

- identificar os recursos necessários;
- identificar os provedores dos recursos, entre outros.
 O caminho da padronização da rotina

A padronização deve seguir as seguintes etapas:

1ª) Educar e treinar pessoas – nos conceitos básicos de gestão da qualidade e na

forma de padronizar e gerenciar rotinas.

2ª) Estabelecer a missão do processo - é sua razão de ser. Deve indicar qual
tarefa será executada (o que?) e seu propósito (para que?).

3ª) Mapear o processo – através de fluxogramas, por exemplo. Identifica todas

as fases de um processo. Se inicia na análise de sua missão. Alguns quesitos devem
estar claramente identificados: atividades nas quais o processo deve ser desdobrado; os
níveis de autoridade e responsabilidade para cada atividade; produtos, subprodutos e
pontos de controle; as interfaces com clientes e fornecedores.

4ª) Identificar os clientes e as características de qualidade valorizadas – ouvindo-

os.

5ª) Definir os itens de controle – o que deve não só ser controlado no processo,
por meio de medidas através de grandezas, mas também o que está relacionado a
indicadores de desempenho do produto (ex.: prontidão num atendimento, que é
considerado algo importante pelo cliente).

6ª) Elaborar um padrão preliminar – deve respostas às seguintes questões: o que,

por que, quem, onde, quando e como o trabalho deve ser feito. O fluxograma pode
fazer parte desta etapa.

7ª) Testar o padrão preliminar e medir a eficácia dos itens de controle

8ª) Solucionar problemas básicos

9ª) Padronizar a rotina – confirmada a eficácia da solução dos problemas

básicos, deve-se implementar a rotina melhorada. A partir daí, deve haver o
monitoramento e o controle contínuo do processo para assegurar sua efetividade.

O controle da qualidade

Implica o monitoramento e a medição do item de controle, e as correções do

processo quando o valor medido está fora dos valores especificados como aceitáveis.

A capacidade do processo

Caracteriza uma medida da eficácia do processo (só se aplica a processos

estáveis ou sob controle). Relação entre aquilo que o cliente aceita e aquilo que o
processo é capaz de dar.
O uso de histogramas permite visualizar a capacidade do processo (por meio de
técnicas de Controle Estatístico de Processo).
 Os papéis dos gestores da rotina

- gestores de tarefas (operadores): identificar e registrar as não-conformidades,

informando ao gestor da atividade.

- gestores de atividades: analisar as não-conformidades, buscando remover o

sintoma indesejável.

- gestores de processos: analisar os relatórios de não-conformidades emitidos

pelos gestores de atividades, para verificar a necessidade de tomada de ações corretivas
ou preventivas, que assegurem a melhoria do desempenho dos processos.