PRODUÇÃO ENXUTA

Diretoria de Educação
Gerência de Educação Profissional
xxx de 2018
 Parte 1

2
3
 Mini curriculum vitae
 Engenheiro Metalurgista – EPUSP – 1968 e
Mestrando em Engenharia Mecânica - EPUSP
 Mestre em Administração de Empresas – IMES – 2001
 Gerente de Controle de Qualidade
– Hoesch e Cofap – 1969 a 1978
 Professor Universitário
Graduação: EPUSP, FEI, Mauá, UNIP,
Fatec, IMES, FSA, etc, desde 1971
Pós Graduação: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA,
IMES, desde 1990
 Consultor de Empresas –
Desenvolvimento pessoal e organizacional,
Qualidade e Produtividade – Desde 1984
Objetivos da palestra

 Entender o conceito de Produção Enxuta (Lean

Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia
de alto impacto nas modernas organizações.

 Fornecer métodos de análise, mapeamento e

reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual
aplicação na empresa em que atua.

 Conhecer as etapas uma metodologia de

de mapeamento do fluxo de
valor.
Conteúdos da palestra

 Módulo 1: Competitividade empresarial

 Módulo 2: O Sistema Lean (Produção enxuta)

 Módulo 3: Mapeamento do fluxo de valor

 Módulo 4: Ferramentas associadas

 Bibliografia básica

 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando

e sustentando desempenho superior. 4ª ed.,
RJ: Campus, 1999
 CSILLAG, João Mário. Análise do valor. 4ª ed.,
SP:Atlas, 1995
 WOMACK, James. A máquina que
mudou o mundo.
RJ:Campus, 1992
 GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ:Qualitymark,
2004
 HRADESKY, John. Aperfeiçoamento da qualidade e
da produtividade. SP:McGraw Hill, 1999
 Apresentações e expectativas individuais
 Gostaria de conhecê-los individualmente, bem como
suas expectativas diante da palestra que ora se inicia.
Fale um pouco de si e exorcize possíveis fantasmas
que esteja trazendo de outras palestras. Assim, procure
abordar:

 Nome, apelido e outros “predicados”

 Curso / Ano
 Empresa que tenha trabalhado
 Porque da escolha desta palestra (suas expectativas)
 Algo mais que você julgue importante (hobbies, distrações,
manias, predicados, chatices, etc)
 Módulo 1
Competitividade empresarial
 Mudanças ocorrendo
Mundo: momentos críticos (perda de mercado,
concorrência maior/agressiva), buscando aumento da
produtividade, redução de custos e de mão de obra.

Sistemas, processos e metodologias não são suficientes

para obter os resultados esperados (questão de sobrevivência).

Desafio imposto requer: ações criativas e ágeis, soluções novas

para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.

Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de líderes

voltadas mais para a manutenção do status-quo, que para a
preparação das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro
improvável e cheio de mudanças.
 Mudanças ocorrendo

 Níveis hierárquicos e tarefas multiplicadas (papel

cortadostoma significativo destaque).
humano

Pressões grandes, tal que a participação/compromisso

das pessoas são condições quase obrigatórias. Time
gerencial precisa eliminar práticas dos tempos em que para
gerenciar bastava apenas dar ordens.

Gestão participativa (mais de 15 anos) é ainda difícil de

ser integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada
vez mais o potencial do seu capital intelectual, distribuído
entre seus colaboradores, cada vez mais comprometidos
com seu próprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo,
energia e esperanças no trabalho que executam.
Competitividade empresarial

Qualidade

Competitividade

Custo Atendimento
Pré Durante Pós venda
Ciclo de vida de um produto

Cada vez mais curto

Mais exigência de variedade
A explosão tecnológica do conhecimento

140

120
Conhecimento humano: 100
1950 - 1980: duplica 80
1980 - 1990: duplica 60
1990 - 1994: duplica 40

20

0
50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002

EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990

Descoberta da qualidade total

DEMING 1950
FEIGENBAU JAPÃO
M, JURAN 1960 QUALIDADE

ISHIKAWA, JAPÃO
QUALIDADE
CROSBY 1970
TOTAL
EUA,
1980 EUROPA
TIGRES
ASIÁTICOS

PAÍSES EM
1990
DESENVOL-
VIMENTO
Moral da história

O GRANDE DESAFIO HOJE É: FAZER

AQUILO QUE O MERCADO QUER
QUE SEJA FEITO ...

MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!

Ciclo de melhoria (Deming - 1955)

(Ação) A Definir as
metas P(Planejamento)
Agir Definir
corretivamente como atingir
as
metas
Educar e
Verificar os treinar
resultados

Executar
(Medir)

(Verificação) C D(execução)
Empresa como um sistema sócio-técnico
Trabalho em equipe
Análise Crítica
Qualidad
e

Temp
o
Executar Formalizar
Medições

A Operação da Área
Princípios da ISO 9001:2000

Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica para gestão
Melhoria contínua
Abordagem de fatos para tomada de decisão
Relacionamento de parceria com
fornecedores
 Módulo 2
O Sistema Lean
(Produção Enxuta)
 O Sistema Lean (Taichi Ohno)

 Desenvolvido pelos japonesas (final década de 40), para

reduzir os desperdícios gerados no processo de
manufatura (aumento de custos para o cliente, sem
agregar valor para o produto).

 No pós-guerra, objetivando reconstruir suas

atividades produtivas tornando-as competitivas, criaram
uma guerra aos desperdícios.

 “Num processo produtivo onde estejam envolvidos

clientes e fornecedores, os componentes devem chegar à
linha de montagem corretamente, no mmoommeennttoo
eexxaattoo e na quantidade certa”.
 Desperdício e valor

 Desperdício: É toda atividade que consome

tempo, recursos e/ou espaço, mas não
contribui com a satisfação das necessidades
do cliente, gerando custos excessivos para a
empresa.

matérias-primas em produtos
Valor: AAttiivviiddaaddee
serviços/informações,
que
em para
finais ou
atender
ttrraannssffoorrm
necessidades emexpectativas
aa ou dos clientes.
modela as às

O desperdício torna a empresa menos

competitiva, pois aumenta seu custo
operacional!!!
 Valor e desperdício - Exemplo

Exemplos:
Usinar uma peça
Montar um conjunto
Encher garrafa

Valor Agregado

Desperdício

Exemplos:

Exemplos: Andar para pegar

materiais
Acumular papéis
Ficar esperando
Inspeção 100% por peças
 8 Tipos de Desperdício
 Superprodução
Produção demasiada ou cedo demais de produtos para o
próximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produção
de peças na segunda-feira que serão expedidas ao cliente
somente na sexta-feira; Produção de peças não
requisitadas, somente porque há máquinas e pessoas
disponíveis.

 Defeitos
Erros freqüentes causados por problemas de qualidade
nos produtos, necessitando-se inspeção,
retrabalho, refugo. Exemplos: Jogar fora as peças que
falharam na inspeção final; Consertar uma
superfície arranhada durante a montagem.
 8 Tipos de Desperdício
 Estoque excessivo
Armazenagem em excesso produtos, resultando em um
custo
de excessivo de fabricação (custos extras de inventário).
Exemplos: Muitos dias de estoque de matéria-prima; Uma caixa
contendo muitas peças que precisam ser montadas depois
de passarem pela máquina.

Processamento desnecessário
Execução de um processo de trabalho com ferramentas,
procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos: Pintar
a estrutura do assento de um automóvel que será
coberta com couro e o cliente nunca a verá; Inspeção,
lavagem, etc.
 8 Tipos de Desperdício
 Transporte excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informações ou produtos,
resultando em perdas de tempo, esforço e custo. Exemplos:
Mover peças para áreas de estoque; Transportar peças da área
de máquinas para a área de montagem final.

 Espera
Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou
produtos, resultando num fluxo deficiente. Exemplos:
Espera pela entrega da matéria-prima; Espera para uma
máquina completar seu ciclo.
 8 Tipos de Desperdício
 Movimentos desnecessários
Má organização do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores.
Exemplos: Virar-se para pegar uma peça ou uma ferramenta;
Procurar em uma caixa cheia de peças para encontrar a correta.

 Não uso de talentos e conhecimento humano

Não dar importância às idéias e dos principais
sugestões
envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova peça
de um equipamento sem a opinião de
operadores, comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanças
no processo do chão de fábrica sem ouvir a opinião dos
operadores.
 A Filosofia Lean
 Evidenciar os desperdícios das atividades tradicionais dos
processos produtivos/administrativos.

 Tratar os desperdícios de forma a minimizar/eliminar

os seus efeitos na capacidade de produção, obtendo
uma melhor utilização da capacidade já instalada.

EVIDENCIAR ELIMINAR/MINIMIZAR
DESPERDÍCIOS DESPERDÍCIOS
 Os 5 Princípios Lean

Identificação da cadeia
de valor
Além desses
Princípios existem
Especificação Criação outros fatores que dão
do valor do fluxo suporte à sua correta
implementação. São
Busca da Produção as Chaves para o
perfeição puxada
LLeeaann!
 Os 5 Princípios Lean
Especificação do Valor
O ponto de partida essencial para o pensamento lean é o
valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é
significativo quando expresso em termos de um produto
específico (bem ou serviço ou ambos simultaneamente) que
atenda às necessidades do cliente, a um preço específico,
num momento específico.

Identificação da Cadeia de Valor

 Conjunto de todas as ações para se levar um
produto específicas específico a tarefas gerenciais
críticas em
passar
qualquer
pelas
negócio:
trêsa tarefa de solução de
problemas, a tarefa de gerenciamento da informação e a tarefa
de transformação física da matéria-prima ao produto
acabado nas mãos do cliente.
 Os 5 Princípios Lean
Criação do Fluxo
Uma vez especificado o valor, com precisão, a cadeia de
valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que
geram desperdícios eliminadas, é necessário fazer com
que as atividades restantes, que criam valor, fluam.

Produção Puxada
É o primeiro efeito visível da conversão de departamentos e
lotes em equipes de produção, mantendo um fluxo
contínuo, produzindo de acordo com o especificado pelos
clientes. O tempo necessário para se passar da
concepção ao lançamento, da venda à entrega, da
matéria-prima ao cliente cai drasticamente, isso
produzindo um fluxo de caixa extra, decorrente da
redução dos estoques.
 Os 5 Princípios Lean

Busca da Perfeição
À medida que as empresas começarem a especificar
valor com precisão, identificar a cadeia de valor como
um todo, fizerem fluir o fluxo de valor e deixar os
clientes puxarem o valor, então o projeto para a redução de
esforço, tempo, espaço, custo e erros oferece um
produto que se aproxima ainda mais do que o cliente
realmente quer.

“De repente, a perfeição, o quinto e último conceito

do pensamento enxuto, não parece uma idéia
maluca”.
 Chaves para o Lean
2
1
4 3
Visão Compartilhada

 O Lean envolve todos da organização.

 O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser
um componente chave da estratégia da empresa.
Uma integração do sistema total.
 Os departamentos devem tentar entender
e apoiar a organização como um todo.
Não estabelecer metas individuais por
departamento.
 Chaves para o Lean
1 2
4 3 Comunicação

 A comunicação está em todo lugar.

 Asinformações são livremente com

compartilhadas todos.

 Os operadores têm as informações de que

precisam para melhorar seu serviço.

 Todos sabem o que é o lean

e de que forma ele faz parte
do trabalho.
 Chaves para o Lean
1 2
4 3 Comprometimento

 Todos se comprometem a implementar o lean.

 Todos acreditam que o lean veio para

ficar e não se trata de outro modismo de
gerenciamento.

 Todos acreditam que o lean funcionará na organização.

 Chaves para o Lean

1
4 3
2
Trabalho em Equipe

 Todos se entusiasmam e se unem com a

implementação do lean.
Todos compartilham idéias livremente e
suas respeitam as
opiniões alheias.
 Todos se animam com as mudanças que o lean
trará para o local de trabalho.
 O Cliente no Sistema Lean

 Aplica-se a clientes internos e externos.

 Qualidade é o que o cliente determina.
 Atender às necessidades não é preciso
excedê-las!
é suficiente:
Os clientes são mais importantes que os processos.
Cada etapa do processo deve atender às
necessidades da etapa seguinte.
A qualidade total (resultado esperado) não pode
ser entregue ao cliente final a menos que haja
qualidade em todos os processos.
 O Ambiente Lean

UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!

O Medo...
 Torna as pessoas defensivas
 Deixa questões escondidas por anos
 Cria uma crise

- Elimine o desperdício, não as pessoas

- Reposicione os funcionários
- Estimule a correr riscos
- Fale com dados
 A Estrutura Lean

TRABALHO PADRONIZADO
K A I Z E N / ESTABILIDADE OPERACIONAL
 Resultados Lean
 QUALIDADE - O aumento do nível de qualidade do processo traduz-
se pela diminuição do número de erros, retrabalhos e
refugos, gerando melhor utilização dos recursos da empresa.
 CUSTO - Na entrada da unidade de produção, tem-se os
recursos humanos, as instalações e as matérias primas. Na saída,
encontram- se os produtos acabados. A produtividade cresce
quando recursos idênticos na entrada geram mais produtos
acabados na saída, ou quando, com volume de produtos
acabados idênticos, os fatores da entrada diminuem.
 ENTREGA - O tempo de execução é definido pelo intervalo de tempo
entre o recebimento das matérias primas e o recebimento
empresa pela do pagamento dos produtos vendidos. Essa
significa redução mais produtos fabricados no mesmo
rotatividade dos recursos
tempo, melhor e maior reatividade e flexibilidade para
a satisfação das necessidades dos clientes.
 Definições Lean
 TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR (TAV) - Tempo
da
atividade que o cliente julga como
sendo de agregação de valor, ou seja, uma
atividade que ele está disposto a pagar.

 TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P) - Tempo em que

uma peça ou produto está efetivamente sendo trabalhado.

 TEMPO DE CICLO (T/C) - Freqüência com que uma peça

ou produto é completado por um processo,
conforme cronometrado por operação. Esse tempo pode
incluir o tempo de operação mais o tempo requerido para
preparar, carregar e descarregar os materiais.
Definições Lean - Exemplo

T/P1 = 15 s T/P2 = 6 s T/P3 = 10 s

Processo 1 Processo 2 Processo 3

A B

T/CA = 21 s + 6 s T/CB = 10 s + 5 s

Tempo para carregar e

descarregar a máquina

TAV = 31 segundos (21 + 10)

 Definições Lean

 TAKT TIME - Freqüência de produção de um produto de acordo com

o ritmo das vendas para atender à demanda dos clientes.

 LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSIÇÃO) - Tempo necessário

para a produção do pedido mais todos os tempos extras para a sua
entrega. É o tempo que o cliente deve esperar até receber o
seu pedido desde o momento de sua solicitação.

 TEMPO DOCK-TO-DOCK - Tempo decorrido entre a descarga

de matérias-primas e a liberação de produtos acabados para
expedição.

 TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO

DE TTHHRROOUUGGHHPPUUTT OOUU LLEEAADD TTIIMMEE
DE PRODUÇÃO) - Tempo
decorrido para a produção de um item durante todo o processo de
manufatura.
 Definições Lean

500 peças 1.000 segundos

Takt Time = = 2 seg/peça
500 peças

Cliente
11..000000
Recebimento sseegguunnddo
Envio
oss disponíveis

Processo de Produção

Armazém Armazém de
de Entrada Produtos
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT) Acabados

Dock-to-Dock (DTD)

Lead Time de Reposição

 Definições Lean
 TAXA DE OPERAÇÃO/UTILIZAÇÃO - Quantidade de
tempo num dado período em que a máquina pode ser
usada para a fabricar os produtos, de uma mesma família ou
não.

 TEMPO DE TRABALHO DISPONÍVEL - Jornada de

trabalho dos operadores num dado período, menos as
paradas planejadas, como manutenções preventivas,
limpezas, reuniões, falta de material e de programação.

 DISPONIBILIDADE - Quantidade de tempo relativo às paradas

causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e
setups, percentualmente ao tempo disponível para a produção.
 Definições Lean
 DESEMPENHO - Quantidade de tempo relativo às paradas por
velocidade e operação. Funcionamento em velocidades mais
baixas do que a determinada e pequenas paradas.

 QUALIDADE - Porcentagem de perdas ocasionadas por

refugo/retrabalho em relação ao total de peças produzidas.

 EFICÁCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO -

Produto da
Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se
com as “grandes perdas” do processo produtivo.
(principal indicador do TPM).

 TEMPO DE TROCA (SETUP) - Tempo necessário para mudar a

produção de um tipo de produto para outro (tempo
de preparação da máquina).
 Definições Lean
 Nº DE OPERADORES - Quantos operadores são
necessários para a realização das atividades do processo.

 Nº DE VARIAÇÕES DO - Quantidade de itens

PRODUTOque são processados durante o processo.
diferentes

TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTÊINER - Nº de
produtos que podem ser colocados numa embalagem.
BUILD-TO-SCHEDULE (BTS) - Porcentagem de
unidades programadas para um determinado dia, que são
produzidas no dia certo, no mix correto, e na seqüência certa.
 Definições Lean
 FIRST TIME THROUGH (FTT) - Porcentagem de unidades que
completam uma etapa do processo e são aprovadas,
em termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem
sucateadas, reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo
fora da linha, ou devolvidas.

Entrada = 1000 peças

Saída = 970 peças aprovadas
900 peças boas sem retrabalho
70 peças boas retrabalhadas

Refugo = 30 peças

FTT = 900 / 1000 = 90%

 Definições Lean
 ROLLED TIME YIELD (RTY) - Porcentagem de unidades
que completam todo um processo e são aprovadas, em
termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem
sucateadas, reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo
fora da linha, ou devolvidas.

Retrabalho 1: 80 Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60 Retrabalho 4: 70

Refugo1: 30 Refugo 2: 20 Refugo 3: 40 Refugo 4: 10
Etapa 1 890 Etapa 2 Etapa 3 720 Etapa 4
820 640
Saída:
Entrada:
FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% = 0,88 = 88% 900
1000 peças FTT3= sem defeitos
FTT2= (820/890) = 0,92 = 0,89 = 89% peças
= 92%
((772200//882200)

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =

) FTT4= 64%!!
((664400//772200)
Algumas ferramentas:
Kaizen
Just in Time Teoria
das Restrições
Jidoka
 Kaizen (Melhoria contínua)
 Desenvolvido no período pós-guerra pelos japoneses
que (reconstrução), com base nas ferramentas de Deming e Juran.
 Ênfase na crença de uma melhoria
contínua, a eliminação do desperdício deve-
se tornar um modo de vida.
 Razões para o Kaizen:
 Segurança – Eliminação de desperdícios torna o local de trabalho
mais seguro.
 Eficiência – Eliminação de tempo e movimentos desnecessários torna o
trabalho mais eficiente.
 Custo – Um sistema mais eficiente
custa menos para operar e
proporciona mais lucro para a empresa.
 Qualidade – Eliminação de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do
processo.
 Entrega – O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfação
do cliente.
 Sistemática do Kaizen

Consolidar as
Descobrir Resolver mudanças,
os os através da
problemas problemas padronização
 Sistemática do Kaizen

Eliminar continuamente os
Processa-
mento
problemas e desperdícios
das atividades realizadas,
Estoque Transporte padronizando as mudanças
aattiinnggiiddaass ccoomm a

KAIZEN Espera mmeellhhoorriiaa contínua do

Defeitos
processo!

Super- Movimentos
produção sso
Progre
Recursos
Humanos
Padroniza-
ção do
trabalho
 Sistemática do Kaizen

Os Sete passos do Kaizen

para se atingir a melhoria
Desenvolver Planejar
Soluções contínnuuaa do

pprroocceessssoo,,
3 4 aumentando
Operacional,cada
que vez
éa
Analisar Implementar
2 5 e Avaliar mais a sua Estabilidade
base do SSiisstteemmaa
1 6 Lean.
7
Observar Padronizar

Ver novas
oportunidades

AUMENTA AUMENTA

ESTABILIDADE OPERACIONAL
 Estabilidade Operacional

 Os problemas encontrados nas

produtivas
maiores geralmente estão associados atividades à
liderança, ao baixo comprometimento falta de e à
conhecimento e capacitação em suas falta de
fazendo com que os processos não fluam. operações,

 A Estabilidade Operacional deve criar uma

suficiente entre eles, de modo a“tração” implicar
na previsibilidade geral e na disponibilidade constante
em relação aos 4M´s:
Mão-de-Obra, Materiais, Máquinas, Métodos
 Estabilidade Operacional
 Mão-de-Obra - Uma mão-de-obra bem treinada
deve fazer com que os operadores conheçam muito
bem a atividade realizada por meio de:
Instruções/Métodos de trabalho e Relações no trabalho.

 Materiais - Para garantir entregas no prazo, a criação de

algum estoque intermediário pode ser necessária para
o fluxo flua, caso existam instabilidades com relação
aos materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte
dos fornecedores). São conhecidos por:
EEssttooqquuee PPuullmmããoo ((protegem o cliente do
fabricante no caso de alguma mudança abrupta na
demanda)

Estoque de Segurança ((protegem o fabricante

 Estabilidade Operacional
 Máquinas - A disponibilidade das máquinas para atender a
demanda dos clientes deve garantir que não ocorrerão
perdas por instabilidade do equipamento (por isso
é necessário que se conheça a capacidade do processo e
a média real de produção para saber se está
adequada ou não à demanda).

 Métodos - A criação de métodos padrão para o lean ajuda

a mudar os métodos de trabalho existentes por meio
de melhorias, gerando a redução de desperdícios.

Um padrão nada mais é do que uma ferramenta de medição de como

algo está sendo feito e uma referência quando se deseja mudar
algo.
 Estabilidade Operacional

 Com a ausência desses pontos numa implementação

lean, o conceito de fluxo e ritmo pode se
quebrar proporcionando a criação de um fluxo “que não
flui”.

 Isto é grave porque, para o sistema lean, a

grande questão a ser seguida é a de manter um fluxo
perfeito entre os processos de fabricação de modo que,
antes de melhorar o fluxo de valor, é necessário
primeiramente garantir a estabilidade operacional dos
CU
processos. IDA
DO
 Trabalho Padronizado
 O Trabalho Padronizado é o estabelecimento de
procedimentos precisos para o trabalho de cada um
dos operadores em um processo de produção. Ele se
baseia em três elementos:
 Takt Time
 Seqüência exata do trabalho dentro do takt time
 Estoque padrão para manter o processo operando suavemente

 Conceitos do Sistema Lean que são importantes para

se ter um trabalho padronizado com uma melhoria
contínua do processo:
 Just-in-Time (Produção Puxada)
 Teoria das Restrições (Theory of Constraints)
 Jidoka (Autonomação)
 Just in Time
 Sistema de produção que produz e entrega apenas
o necessário, quando necessário e na quantidade
necessária. O Just-in-Time baseia-se no nivelamento da
produção (Heijunka) e é formado pelo sistema puxado
(ao invés do tradicional sistema empurrado).

Objetivo: total eliminação dos desperdícciiooss, para atingir a

melhor qualidade nos menores tempos de produção e
de entrega (lead time de reposição).

 Sistema Puxado – Método de controle da produção em que as

atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre
as suas necessidades. Visa eliminar a produção em
excesso produzindo em cada etapa do processo apenas o que é
exigido pela etapa seguinte.
 Just in Time

SISTEMA EMPURRADO:
Os lotes são processados em
cada etapa e “empurrados
rampa abaixo” para a
próxima etapa. Qualquer
atraso ou problema em uma
etapa, pode causar acúmulo de
estoques.

SISTEMA PUXADO:
Os lotes processados
em cada etapa não
fluem naturalmente “rampa
acima”,
de modo que se
não
acumulam estoques tão
facilmente.
 Sistema Empurrado (Tradicional)

Quando o produto montado no processo A é

empurrado para o processo B, forma estoques
intermediarios desnecessários.
 Sistema Puxado

Os processos A e B são responsáveis por garantir a

demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme
a necessidade, sem a formação de estoques.
Just in Time - Exemplo
 Teoria das Restrições (Goldratt)
 O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princípio
de que a otimização de todas as etapas do
processo produtivo não necessariamente gera melhorias
no sistema como um todo.
 Primeiro, deve-se trabalhar para identificar e
minimizar/eliminar os principais problemas (restrições).

Acúmulo de
estoque antes do
gargalo.
Restrição do Processo
(Gargalo)
A restrição determina a
velocidade da linha
 Teoria das Restrições

 Os gargalos limitam os sistemas a alcançarem uma maior

produtividade, por isso devem ser melhorados/eliminados
em primeiro lugar, antes de qualquer outra melhoria
nos processos que não são considerados restrições do
sistema.
 Como a velocidade do processo é dada pelo seu gargalo,
o nivelamento da produção deve-se ser obtido por meio do
gargalo (ritmo de produção do gargalo não deve ser maior que
o takt time do sistema).
 A partir da TOC, podemos concentrar os esforços nos poucos
pontos do processo que determinam seu desempenho (as
restrições), melhorando-o a curto prazo.

Você conhece as restrições de seu processo?

 Teoria das Restrições - Etapas
1. Identificar a restrição do sistema.

2. Explorar a restrição do sistema.

3. Elevar a restrição do sistema.

4. Subordinar todo o sistema à restrição.

5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se

voltar à etapa 1.

1 hora ganha num gargalo é 1 hora ganha no sistema todo, mas 1 hora
ganha num recurso não-gargalo é só uma miragem!!!
 Teoria das Restrições – Termos usados

 Tambor: A restrição do sistema determina

o ritmo de produção para todas as outras
etapas do processo produtivo (deveria ser
usado 100% do tempo, sem problemas de
falta de material ou quebra de máquina).

 Pulmão: Estoque utilizado para manter a

integridade da restrição, caso algum problema
ocorra nela.

 Corda: Mecanismo que obriga todas

as etapas do sistema a ritmo
ditado pelo tambor.
trabalhar num
 Teoria das Restrições
 Como explorar o Gargalo:

Não utilizá-lo na produção de itens desnecessários.

Reduzir seus tempos de parada para setup.
Rodízio de operadores para manter a “continuidade” de sua
operação (durante almoço e descanso).
Fazer sua limpeza depois do turno de produção.
Investir na sua manutenção preventiva.
Colocar CQ antes para não alimentá-lo itens
com defeituosos.
Eliminar defeitos após a passagem pelo gargalo.
Melhorar a qualidade de processo.
 Teoria das Restrições
 Como explorar o Gargalo:

 Manter um “pulmão” de recurso antes do gargalo

 Manter um “pulmão” de espaço depois do gargalo

Exemplo de pulmões junto ao gargalo

 Jidoka
 Toyoda (década de 20) inventou tear com parada
automática
um em caso de rompimento do fio.

 Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria

funcionando com a geração de desperdícios (grandes
quantidades de tecido defeituosos).

Assim, era necessário o

monitoramento
constante das máquinas
um operador. por A
Toyoda permitiu inovação
que um operador
controlasse muitasdemáquinas.
 Jidoka
 Conceito para fornecer às máquinas e aos operadores
a habilidade de detectar quando uma condição
anormal ocorreu e interromper imediatamente o
trabalho. Isso possibilita que as operações construam
a qualidade do produto em cada etapa do processo e
separa os homens das máquinas para um trabalho mais
eficiente.

 Chama a atenção para as causas dos problemas, pois

o trabalho é interrompido imediatamente quando
um problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo
de garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz
dos defeitos.
 Jidoka
 É também conhecido por autonomação (automação
com inteligência humana), pois dá aos
equipamentos a habilidade de distinguir peças
boas de ruins autonomamente, sem monitoramento
do operador.
 Elimina-se assim a necessidade dos operadores
ficarem observando continuamente e acarretando em
um grande aumento de produtividade.

Níveis de
Autonomação
 Lean X Seis Sigma
Lean: Minimização Seis Sigma Redução
do desperdício
da variabilidade
Confiabilidade
Amostragem
Balanceamento Kaizen 7 Ferramentas
Produção FMEA
Redução Puxada Mapa do Processo
estoques Sigma Metric
Gerenciamento
Just -in-Time Visual DMAIC
Standardized Work
Gr áfico
Kanban Foco em Qualidade
de Vari
Resolu ção de áveis
Nivelam Problemas Elimina Voz do
ento da Six
Lean ção do Cliente
produção Sigma
Desperd ício
Heijunka Box Teste
SIPOC de
Single Minute Hipóótes
PDCA/SDCA
Exchange of esDesign for
Die (SMED) Medi ções Six Sigma
SPC
Quality Function
TPM Design of
Deployment (QFD) Simula ção Experiments
Trabalho em doProcesso (DOE)
Andon Equipe Tempo de An álise de
Takt Time Ciclo
Redu ção de Regressão
Propaga ção
Poka Yokes Custos da Varia ção
 Módulo 3
Mapeameno do fluxo de valor
(Value Stream Mapping -VSM)
Integração dos módulos
Atendimento Kaizen Fluxo contínuo

Custo JIT Takt time Regras

1 2

TOC Supermercado
Qualidade
Prod. pux./mix nivelado
enxuta
VSM 3

Ferramentas
Expectativas clientes
APG’s (5S, GV)
Família de produtos SMED
Estágio atual TPM
Etapas Andon Kanban
MASP
Estágio futuro 4
Implementação
 Fluxo de Valor
 Conjunto das ações necessárias para trazer um
produto por todas as etapas de fabricação, essenciais para
a sua transformação num produto acabado.

 Para atender necessidades dos clientes, a empresa

deve possuir esse fluxo, responsável por fazer com
que o demandado chegue às mãos do cliente.

 As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser:

 Atividades com adição de valor
 Atividade sem adição de valor
 Atividades necessárias sem adição de valor
 Fluxo Total de Valor

Planta ou
Empresa Consumidor
final
Fornecedores Cliente

Fluxo total de valor

O foco está no fluxo de

material, porta-a-porta, dentro
da planta/empresa!
 Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
 Permite visualizar por completo o fluxo de valor
existente para transformar a matéria prima no produto
final, pois visualiza os fluxos de material e de informações.

Fluxo de Material - Fluxo físico

da transformação da matéria prima
até a confecção do produto final.

Fluxo de Informações - Fluxo que

possibilita a realização das atividades,
dizendo o que fabricar e a seqüência
das atividades para cada processo.
 Mapeamento do Fluxo de Valor
 Razões para seu uso:

Ajuda a visualizar mais do que

simplesmente os processos individuais (pode-se
enxergar o todo).
Ajuda a visualizar mais do que os
desperdícios (identifica as fontes de desperdício no fluxo
de valor).
Torna as decisões sobre o fluxo visível e
junta conceitos e técnicas enxutas.
Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de
material.
Mostra o que será feito para se atingir as metas.
 Mapeamento do Fluxo de Valor
 Permite aplicar os conceitos que o Sistema
permeiam Lean na prática, pois pode-se
definir:

- Família de Produtos

- Situação Atual

- Situação Futura

- Plano de Implementação

Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar

no fluxo com uma visão de um estado ideal!
 Mapeamento do Fluxo de Valor

 Ferramenta de comunicação, de planejamento e de

gerenciamento do processo de mudança,
exigindo que algumas etapas ddeevveemm sseerr

sseegguuiiddaass para que haja sucesso na

implementação do estado futuro:

Determinação das Definição das Mapeamento Mapeamento

Plano de
expectativas famílias de do estado do estado
implementação
dos clientes produtos atual futuro
 Etapa 1 do mapeamento
 Determinação das Expectativas dos Clientes:

É uma discussão longa e complexa a determinação do

que é valor ou qualidade para o cliente, uma vez que
podem ser definidos apenas por ele mesmo.

É preciso aprender a ver com os

olhos dele, aprender a julgar o que
fazer e o que não fazer da maneira
pela qual ele julgaria!
 Etapa 1 do mapeamento
Perguntas a serem feitas para se obter as informações
necessárias para esse fim:
Quão bem os produtos atuais atendem
às necessidades dos clientes?
Quais são as necessidades existentes dos
atuais clientes (ou as oportunidades de mercado) que
não estão sendo atendidas atualmente?
Quais ofertas os clientes consideram desnecessárias?
Como as ofertas se comparam às da concorrência?
Quais os níveis de desempenho de classe mundial
(benchmarking)?
 Etapa 2 do mapeamento
 Definição das Famílias de Produtos:
Significa definir as famílias de produtos e
selecionar as que deverão ser mapeados. Isso pode ser
feito:

A partir do final do fluxo de valor, porquê um grupo de

produtos costuma usar equipamentos e máquinas em
comum, principalmente no início do fluxo.

Agrupar os produtos de acordo com o processo de

fabricação, agrupando os produtos em famílias e os
equipamentos e máquinas em células.
 Etapa2 do mapeamento
Exemplo de Matriz Máquina x Produto:

4 Famílias de Produtos

M1 M2 M3 M4 M5 M4 M2 M1 M3 M5
P1 1 P8 1
P2 1 P3 11 1
P3 1 1 P1 1
P4 1 P9 1 2
P5 1 1 P10
1
P4
P6 1
P6
31 1
P7 1 1 1
P2 1
P8 1
P9 1 1 P7 1 4
P10 1 P5 1 1
1

Matriz Máquina x Produto Matriz Máquina x Produto

Original Reordenada
 Etapa 3 do mapeamento
 Mapeamento do Estado Atual:

Após decidirsobre a família de produtos a ser

mapeada, para se gerar o mapa do estado atual, deve-
se seguir os produtos selecionados para o
mapeamento, começando pelo final do fluxo de valor e
indo até as etapas iniciais.

Durante a elaboração do mapa do estado atual

convém desenhar um mapofluxograma ou um
diagrama espaguete do produto analisado, mostrando o
caminho percorrido pelo produto ao ser processado,
durante todas as etapas de fabricação.
Diagnóstico dos desperdícios encontrados!
Etapa 3 do mapeamento

Armário

Máquina
Mesa de ferramenta

Exemplo de Diagrama Espaguete

Exemplo de
Mapofluxograma
 Etapa 3 do mapeamento

Família
PCP
02
Pedidos 6 Tipos de Peças
1.000 Unidades
Pedidos Mensais

Peça
Fornecedores
Mapeada:
Controle de
Produção L110

Ordem de
Colete todas as
Produção
Clientes informações
Semanal Ordem de
Produção
Controle de
Produção necessárias!

Usinagem Banho Diário

Montagem
50 pçs/dia
Máquina 7
Furadeira
275 1 275 1 275
2

T/C = 100 s T/C = 12 s T/C = 150 s T/R

T/R = 1314 s T/R = 170 s = 1000 s

3 Turnos 3 Turnos 3 Turnos

OEE = 68% OEE = 70%

LT Rep. = 25 Dias
8,5 Dias 11 Horas 5 Dias 1,5 Hora 3 Dias 15 Horas 7 Dias
112 s 12 s 150 s TAV = 274 Segundos

Exemplo de Mapeamento
do Fluxo de Valor Atual
 Etapa 3 do mapeamento

Diagnóstico da Situação Atual (possíveis causas):

 Layout (distância)  Planejamento e

 Tempo longo de setup programação de
 Processos incapazes ineficientes produção
 Manutenção ruim  Projeto e seleção do
equipamento inadequado
 Métodos de trabalho ruins
Má organização do local
 Treinamento inadequado
de trabalho
 Projeto do produto ruim
 Confiabilidade/qualidade
 Indicadores de do fornecedor deficiente
desempenho inadequados
 Etc...
 Simbologia

T/C=46 s
Montagem
Empresa
T/R=30min
E
XYZ 2 turnos 300 peças
2% refugo 1 dia
Processo de Fonte Estoque
manufatura externa Caixa de
dados

Segunda máx. 20 pç
Linha FIFO

Caminhão de Seta Produtos acabados Fluxo FIFO

entrega empurrar para cliente
 Simbologia

Supermercado Puxada Operador Pulmão

Fluxo de Fluxo de Kanban de

Kanban de
informaçã informaçã produção
retirada
o manual o
eletrônica
 Simbologia

Programação
semanal

Kanban em Necessidade de Programa Kanban de

lotes melhoria sinalização

Bola para Posto Kanban Nivelamento Programação

puxada de carga “vá ver”
seqüenciad
a
Prática do VSM