Universidade Federal de Santa Catarina UFSC Centro Tecnolgico CTC Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Programa de Educao Tutorial

al PET Tutora: Mirna de Borba

INTRODUO AOS PRINCPIOS BSICOS DA MANUFATURA ENXUTA

Orientador: Fausto Ricardo Keske Cassemiro Acadmico: Jonas Miragaia de Aquino Colaborador: Eduardo Botelho Barcellos

FLORIANPOLIS, junho de 2007

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Sumrio
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Introduo............................................................................................................... 3 Princpio Valor ....................................................................................................... 5 Princpio Fluxo de Valor ........................................................................................ 9 Princpio Fluxo ..................................................................................................... 16 Princpio Puxar ..................................................................................................... 21 Princpio Perfeio ............................................................................................... 25 Glossrio............................................................................................................... 27 Referncias Bibliogrficas.................................................................................... 31

1. Introduo
O Sistema Toyota de Produo surgiu logo aps a Segunda Guerra Mundial, poca em que as indstrias japonesas estavam passando por momentos de baixa produtividade. A criao do sistema se deve principalmente a trs pessoas: o fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno. A produo Toyota objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios.

Os sistemas de gesto desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford predominaram de forma eficiente e amadurecida at a dcada de 50, e procuravam reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala e especializao do trabalho no cho de fbrica. Aps esta data, o sistema japons mostrou-se cada vez mais produtivo, colocando as indstrias japonesas entre as melhores no cenrio do mercado mundial.

A entrada sbita dos japoneses chamou a ateno de muitas empresas do ocidente que perceberam que estavam perdendo mercado, pois no possuam um conhecimento novo e mais produtivo que os modelos de produo em massa provenientes do Fordismo. As fbricas japonesas comearam a espalhar-se pelo mundo, ao mesmo tempo em que a indstrias ocidentais procuravam igualar-se a elas, porm, encararam grandes dificuldades. Para entender essa nova filosofia que se mostrava cada vez mais poderosa, o grupo IMVP (Institute Motor Vehicle Program) dentro do MIT (Massachusetts Institute of Technology), iniciou em 1985 um estudo de cinco anos sobre a indstria automobilstica, pesquisando 90 plantas montadoras de veculos em 17 pases.

Em 1990 foi publicado o livro The Machine that Changed the World de James P. Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roods. Eles chamaram inicialmente o Sistema Toyota de Produo (STP) de lean manufacturing, que se apresentou como, alm de um novo paradigma, um contra-ponto produo em massa. O termo Lean (enxuto), usado para descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a empresa produzia cada vez mais com cada vez menos. As empresas da Toyota possuam alta variedade e baixos volumes com custos mnimos, investimentos reduzidos, elevados padres de qualidade, menor nmero de

operrios na fbrica, espao de fabricao, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, baixos estoques, poucos defeitos, etc.

O livro trazia um benchmarking para mostrar que existia uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos com clientes, fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo. O receio era saber se o mundo estava preparado para receber tal filosofia que se opunha fortemente a maneira com a qual estavam todos costumados a fazer: ser que o sonho da produo em massa era to profundo?, dizia um dos autores. Felizmente o sucesso foi grande e o livro chegou a ser traduzido em 11 idiomas. Muitos empresrios estavam dispostos a experimentar a produo enxuta, porm surgiu um problema, eles no sabiam como implement-la. O livro trazia as novas prticas e ferramentas especficas isoladas e os resultados obtidos com elas, mas no indicava os princpios-chave que eles deveriam usar para guiar suas aes.

Para auxili-los na implementao enxuta, utilizando o resultado de estudos sub-seqentes, Womack e Jones publicam outro livro chamado A Mentalidade Enxuta em 1996. Aps 5 anos, desde a publicao de A Mquina que mudou o mundo, Jones e Womack interagiram com muitas empresas e acompanharam vrias delas em diferentes ramos industriais (no s no automobilstico como no primeiro livro) durante a fase de transformao de uma empresa de produo em massa em uma de produo enxuta. Dessa forma, conseguiram resumir a produo lean em cinco princpios: Especificar valor sob a tica do cliente Valor; Alinhar na melhor seqncia as atividades que criam valor Fluxo de Valor; Realizar essas atividades sem interrupo Fluxo Contnuo; Sempre que algum as solicita Puxar; De maneira cada vez mais eficaz. Perfeio.

A partir do momento que um gerente consegue entender esses princpios como um todo, ele ser capaz de iniciar a jornada de transformao da empresa em um empreendimento enxuto. Os captulos seguintes traro uma breve explanao de cada um desses princpios.

2. Princpio Valor
O primeiro princpio do pensamento enxuto a especificao do valor.

O valor de um produto ou servio aquilo que o cliente considera como necessrio, til para sua vida e est apto a pagar pelo mesmo. Quem define o que deve ser produzido o cliente e no a empresa.

Normalmente, para obter sucesso no mercado, as empresas acabam se empenhando em outros fatores. Algumas se preocupam muito com a situao financeira e com a satisfao dos acionistas, tentando melhorar o desempenho do resultado de exerccio da empresa, atravs da reduo de custos, por exemplo. Outras se empenham em fabricar produtos de alta complexidade, atravs de mquinas de alta tecnologia, com produo rpida e bastante customizada. Isso tudo no agrega valor ao produto, pois no especifica as necessidades dos clientes, visto que eles no so consultados durante esses processos. Percebe-se ento que a verdadeira definio de valor est sendo distorcida pelo poder de organizaes e tecnologias. comum um gerente dizer: este produto o que sabemos produzir usando os ativos que j compramos, portanto se os clientes no responderem ajustaremos o preo ou acrescentaremos elementos suprfluos. fcil ver isso quando vamos a uma loja e vemos muitos produtos encalhados nas prateleiras. A soluo para o vendedor , ento, coloc-los em liquidao e livrar-se daqueles que no tiveram seu valor especificado pelo consumidor final, mas pela empresa que os produziu. necessrio perceber que para o cliente no importa de onde o produto veio, ou quanto custou para fabric-lo, muito menos quantos recursos tecnolgicos a empresa disponibiliza para produzi-lo. O cliente s pagar por aquilo que ele est vendo.

Para conseguir definir o verdadeiro sentido de valor (aquilo que realmente o cliente espera de um produto) necessrio aproxim-lo da empresa e estabelecer um canal de comunicao. Deve-se deixar que o cliente expresse seus desejos e vontades, pois na maioria das vezes, eles valorizam muito mais outras customizaes e at esto dispostos a pagar mais por elas.

Uma alternativa que auxilia no processamento das informaes obtidas dos clientes dividir a empresa em equipes de trabalho responsveis pela produo de um produto especfico. Cada equipe deve ser constituda por membros do grupo de marketing, engenheiros de equipamentos/processos, engenheiros de produto, entre outros, dependendo do tipo de produto a ser produzido. O engenheiro chefe que lidera essas equipes conhecido como shusa - termo utilizado pela Toyota. O shusa conduz desde a concepo do produto at a sua produo, ou seja, ele e sua equipe ficam alocados durante todo o ciclo de vida do produto. Esta forma de diviso da empresa faz com que o tempo de planejamento de um produto sua concepo diminua, pois no haver mais o problema das etapas posteriores no conseguirem fazer o que etapas anteriores definiram, isso gera retro-fluxos de trabalho dentro da empresa. Como por exemplo, o grupo de desenvolvimento de produtos projetou um novo produto que foi enviado fila dos projetos a ser analisado pela equipe de produo. Aps a anlise o projeto foi vetado, pois a equipe de produo alegou que o maquinrio disponibilizado no seria capaz de realizar alguns dos processos envolvidos na produo, isso gerou o retro-fluxo e perda de tempo. Se fossem montadas equipes de trabalho para cada tipo de produto, ao invs de um departamento para cada funo da empresa, esse problema no aconteceria.

Custo-alvo
Depois de definido o produto ou servio de acordo com o desejo dos clientes, a prxima tarefa na especificao do valor a determinao do custo-alvo. Esse custo determinado com base no volume de recursos e no esforo necessrio para fabricar um produto com determinadas especificaes e capacidades e preciso calcul-lo fora de desperdcios em todos os processos.

Normalmente as empresas tentam prever quanto o mercado pagaria por determinado produto. A partir desse valor, passa-se a trabalhar de trs pra frente, tentando reduzir o custo a fim de conseguir uma margem de lucro adequada. No entanto, se forem aplicadas as tcnicas enxutas para a eliminao de todos os desperdcios do momento, os empresrios 6

percebero que esse custo muito menor do que o de seus concorrentes. Isso ir gerar capital para ser usado na empresa. Pode-se tanto abaixar o preo do produto, como investir em produtos novos, ou ainda acrescentar novos servios ao produto, entre outros.

Por fim, o custo-alvo, que calculado fora de desperdcios, serve como uma lente para examinar cada processo do fluxo de valor (desenvolvimento, entrada de pedidos e produo) e verificar se todas as atividades esto realmente criando algum valor para o cliente.

Exemplo da definio de valor

Um exemplo atual que demonstra a falta de especificao de valor de um produto o modelo de teclado de computador produzidos por algumas empresas que contm a tecla power em baixo da tecla delete e ao lado da tecla enter. Vrios clientes reclamam do posicionamento desta tecla, alegando que muitas vezes sem querer esbarram na mesma, desligando o computador, perdendo arquivos e trabalhos no salvos. Se as empresas que fabricam este produto tivessem consultado os clientes, com certeza no teriam alocado a tecla power prximos de outras teclas que so mais utilizadas.

Segue abaixo uma foto do teclado citado:

Tecla Power

3. Princpio Fluxo de Valor

Com a definio do valor e seu custo-alvo, o prximo passo para dar continuidade aplicao da mentalidade enxuta em uma empresa mapear o fluxo do produto desde a matria-prima at o produto acabado, do pedido entrega e da concepo ao lanamento. Esse mapeamento descreve todas as etapas envolvidas nos fluxos de materiais e informaes necessrias para atender aos clientes, e pode enquadr-las em uma das trs categorias explicitadas abaixo: 1) Aes que criam valor. 2) Aes que no criam valor, mas que no podem ser eliminadas por serem necessrias ao desenvolvimento do produto (Desperdcio tipo um). 3) Aes que no criam valor e que podem ser eliminadas (Desperdcio tipo dois). Depois de categorizadas essas atividades, o primeiro passo eliminar as atividades da terceira categoria. Em seguida, tenta-se transformar os desperdcios tipo um em tipo dois para poder elimin-los.

Um exemplo de desperdcio tipo um que pode ser transformado em desperdcio tipo dois, o transporte de subprodutos da cadeia produtiva de uma linha de produo a outra. Um modo de eliminar este desperdcio aproximar as linhas de produo, de modo a obter um fluxo contnuo com a eliminao dos transportes que antes eram necessrios. O transporte um dos 7 tipos de atividades identificadas como desperdcio ou muda (termo em japons) por Taiichi Ohno, um dos criadores do Sistema Toyota de Produo. Esses sete desperdcios encontram-se na tabela abaixo:

Os 7 Tipos de Desperdcios da Produo

7 Tipos de Desperdcios Muda

Definio

Exemplos

Causas

Contra-medidas

Excesso de Produo

Produzindo mais do que cliente necessita neste momento

Produzindo produtos para o estoque baseado na previso de vendas Produzindo mais para evitar set-ups Processamento em lotes grandes para gerar mais sada

Forecasting Longos set-ups Para o caso de quebras

Programao Puxada Heijunka nivelamento da carga Reduo do Set-up TPM (manuteno produtiva total)

Trans porte

Movimento do produto que no agrega valor

Movendo peas para dentro e fora do estoque Movendo material de uma estao de trabalho para outra Procurando por peas, ferramentas, desenhos, etc Escolhendo material Alcanando ferramentas Erguendo caixas de peas

Produo em lotes grandes Produo empurrada Estoque Layout funcional

Linhas em fluxo Sistema puxado Organizao por fluxo de valor Kanban

Movimento

Movimento de pessoas que no agregam valor

rea de trabalho desorganizada Itens faltantes Design da estao de trabalho ruim rea de trabalho sem segurana

5S Disposio no Ponto de Uso Water Spider (material handler or stock person) One-piece flow (uma pea por vez em fluxo) Design da estao de trabalho Puxado pelo fluxo posterior Produo no Takt time (Tempo disponvel para a produo dividido pela demanda do cliente)

Espera

Tempo ocioso porqu e materiais, pessoas, equipamento s ou informaes no esto prontos

Espera por peas Espera por desenhos Espera pela inspeo Espera por

Produo empurrada Trabalho desbalanceado Inspeo centralizada Atrasos na entrada dos

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mquinas Espera por informao Espera pelo reparo da mquina

pedidos Falta de prioridade Falta de comunicao

Medies dentro do processo Jidoka (capacidade de detectar anomalias) Office Kaizen TPM (manuteno produtiva total)

Processo

Esforo que no agrega valor do ponto de vista do Cliente

Mltiplas limpezas das peas Preenchimento de folhas Tolerncias apertadas demais Ferramenta ou pea de difcil manuseio

Atrasos entre os processos Sistema empurrado Voz do Cliente no compreendida Design ruim

Linhas em fluxo One-piece pull Office Kaizen 3P (Production Preparation Process) Lean design

Estoque

Mais materiais, peas ou produtos disponveis do que o Cliente necessita neste momento

Matria-prima Produto em elaborao Produto acabado Suprimentos de consumveis Componentes comprados

Lead-times dos fornecedores Falta de fluxo Set-ups longos Lead-times longos Papis e formulrios em processo Falta de ordem no processamento

Kanban externo Desenvolvimento do fornecedor Linhas de one-piece flow Reduo de set-up Kanban interno

Defeitos

Trabalho que contm erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessria

Sucata Retrabalho Defeitos Correo Falha em

Falha do processo Falta de carregamento da pea Processo em

GembaSigma Pokayoke One-piece pull Qualidade integrada ao processo 3P(Production

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campo Variao Peas faltantes

grandes lotes Inspeo dentro do processo Mquinas incapazes

Preparation Process) Jidoka

Fonte: www.gemba.com

Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping)

O mapeamento do fluxo de valor uma etapa fundamental da aplicao da filosofia enxuta, pois, como explicitado acima, onde se identificam as atividades que no agregam valor ao produto. A eficincia da produo aumenta quando todos os processos envolvidos em uma cadeia de produo de um produto especfico (ou de uma famlia de produtos que utilizem da mesma linha de processos) esto interagindo. Deve-se unir as ilhas de produo, integrlas para manter uma seqncia e identificar todos os fluxos de informaes e materiais entre elas.

De uma maneira mais simples, mapear o fluxo de valor seguir todo o caminho percorrido pelo produto desde a matria-prima at o produto acabado, batendo de porta em porta em cada processo, para poder represent-lo como um todo e visualizar os fluxos de materiais e informaes da empresa. Atravs desta representao fica visvel o sistema empurrado de produo, no qual o produtor quem define a quantidade a ser produzida e no o cliente (ao contrrio do sistema puxado), e tambm os pontos onde no h fluxo de materiais, dois fatores que geram acmulo de estoques.

Aps a visualizao da situao atual da empresa e a identificao de todas as aes que no criam valor, planeja-se um novo mapa de fluxo de forma que no haja mais desperdcios e que ocorra a integrao entre as etapas de produo.

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Exemplo de um mapa de fluxo

Mapa do estado atual Estamparia ABC

Previso de 6 semanas Aos So Paulo Bobinas 500 ps Fax Semanal

CONTROLE DE PRODUCO
MRP

Previses de 90/60/30 dias Pedidos Dirios

Montadora So Jorge

Programao Semanal

18.400 ps/ms 12.000 E 6.400 D 2 Turnos Bandeja=20 ps

Programao diria de entregas

Teras e Quintas

Dirio

ESTAMPARIA
E E
200 T 1

SOLDA 1
E

SOLDA 2
E

MONTAGEM 1
E

MONTAGEM 2
E

EXPEDICO

Bobinas 5 dias

4.600 E 2.400 D

1
T/C = 39 seg. T/R = 10 min.
Disponibilidade = 100%

1.100 E 600 D

1
T/C = 46 seg. T/R = 10 min.
Disponibilidade = 100%

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E 1.440 D

T/C = 1 seg. T/R = 1 hora

Disponibilidade = 85%

T/C = 62 seg. T/R = 0

Disponibilidade = 100%

T/C = 40 seg. T/R = 0

Disponibilidade = 100%

5 dias 1 segundo

7,6 dias 39 segundos

1,8 dias 46 segundos

2,7 dias 62 segundos

2 dias 40 segundos

4,5 dias

Lead time

= 23,6 dias

Tempo de = 188 seg. Processamento

fonte:Lean Institute

Analisando o mapa de fluxo, pode-se dividi-lo em duas partes. Na metade de cima observase o fluxo de informao e na metade de baixo o fluxo de material. O fluxo de informao comea quando a Montadora So Jorge faz pedidos (tanto dirios como sob encomenda) com previses de 30/60/90 dias. No caso dos dirios, o MRP da empresa manda ordens especficas a cada etapa do processo visando atender ao pedido, o que evidencia a desintegrao entre os processos da cadeia produtiva e caracteriza um sistema empurrado de produo. No caso das encomendas, o Controle de Produo da Estamparia ABC faz pedidos Aos So Paulo de acordo com as previses provenientes da montadora. Nessa

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parte, percebe-se o quanto a empresa trabalha com previses de demanda, que so dados no confiveis e podem gerar desperdcios.

Em seguida comea o fluxo de material, na metade de baixo. Os materiais provenientes da Aos So Paulo so encaminhados ao depsito de estoques da Estamparia ABC e aguardam cinco dias para entrar na linha de produo. Depois de serem processados em todas as etapas, os produtos so encaminhados ao estoque de produtos acabados, na rea de expedio, onde permanecem at serem vendidos. Na parte mais inferior da figura observase uma seqncia de nmeros que representam o tempo gasto pelo material nos estoques entre cada processo e durante o processamento de cada operao. No final tem-se a soma de todo o tempo gasto desde o primeiro estoque at a expedio (lead time) em comparao com tempo consumido no momento em que o material est realmente sendo processado e sofrendo alteraes. Percebe-se uma diferena muito grande entre eles, o que evidencia o desperdcio que a empresa tem com estoque e com a desintegrao entre as etapas de produo. Essas caractersticas so comuns num sistema empurrado de produo, em contrapartida com o sistema puxado (manufatura enxuta).

Lean enterprise
Em situaes onde a produo de um produto especfico envolva mais de uma empresa, interessante que elas interajam entre si, formando uma equipe colaboradora de modo a evitar desperdcios em toda a cadeia produtiva, transformando assim essas empresas em um empreendimento enxuto (lean enterprise).

Por exemplo, uma empresa enxuta de automveis que queira terceirizar a produo de prachoques de uma linha de produtos deve interagir com a nova empresa de forma colaborativa e no como adversrios isolados. Essa empresa terceirizada deve entrar no ritmo de produo da fbrica de automveis e fornecer os produtos de forma contnua e sem desperdcio. Para tal, preciso que ambas tenham um conhecimento das limitaes e capacidades produtivas de cada uma e trabalhem juntas para minimizar essas diferenas,

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evitando assim possveis atrasos nas encomendas que afetariam o planejamento da empresa compradora e causariam descontentamento entre as partes.

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4. Princpio Fluxo
Depois de mapeado o fluxo de valor, o processamento do produto/servio deve fluir sem interrupes, sem movimentos inteis, sem grandes lotes e filas. Tudo em um fluxo contnuo e estvel. Para fazer o fluxo de valor fluir continuamente, deve-se seguir 3 etapas, que podem ser realizadas num mesmo momento:

A primeira etapa focalizar o objeto real o projeto especfico, o pedido especfico e o prprio produto e no deixar que esse objeto se perca do incio concluso. A segunda etapa, que possibilita a 1, ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funes (freqentemente organizadas em departamentos) e empresas, a fim de criar uma empresa enxuta, eliminando todos os obstculos ao fluxo contnuo do produto ou famlia especfica de produtos. Como discutido no tpico de valor, mais proveitoso ter equipes com membros de cada ex-departamento alocados a um produto especfico, do que um departamento para cada funo processando vrios produtos, pois isso gera dificuldade no fluxo de informao entre as partes, filas, esperas entre produtos e acmulo de estoques. Um exemplo claro a juno do grupo de vendas com o de programao da produo de uma empresa. Isso facilita na determinao rpida do tempo de entrega de um certo produto e evita o acmulo de pedidos em espera, uma vez que ambos os grupos passam a processar os pedidos ao mesmo tempo, dessa forma no h filas.

A figura a seguir pode representar um exemplo da quantidade de obstculos pelos quais um produto especfico pode passar dentro de uma empresa para ser processado por cada departamento. Se essas fronteiras forem eliminadas, ou seja, se forem unidas essas partes para um certo produto, o tempo de processamento cai drasticamente, evitando apressamentos (expediting), que nada mais do que empurrar para o comeo da fila pedidos de clientes importantes, modificando e atrasando todo o sistema.

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PRESIDENTE

Vendas e Marketing

Engenharia

Operaes

Qualidade

Finanas

Recursos Humanos

Marketing

Propaganda

Desenvolvimento de Produtos

Fbricas

Engenharia da qualidade

Impostos

Benefcios

Materiais Engenharia de Produo Inspeo da qualidade

Controller Empregos

Vendas de campo Servio ao cliente

P&D avanado

Verificao de crdito

Laboratrios de teste

Manuteno de ferramentas

Sistema de informaes gerenciais

Inst alaes

Fluxo do Produto

Engenharia de ferramentas

A terceira etapa repensar as prticas e ferramentas de trabalho especficas para eliminar os retro-fluxos, sucatas e paralisaes de todos os tipos, a fim de que o projeto, a emisso de pedidos e a fabricao do produto especfico possam prosseguir continuamente. Aqui vale realocar e dimensionar corretamente as mquinas, aplicando todo o conjunto de tcnicas enxutas, para que o valor possa fluir continuamente. Algumas dessas tcnicas so: Just in Time, Layout para fluxo contnuo, 5S, Kanban, 3P, Manuteno Produtiva Total, Gerenciamento Visual equipe de produo deve ter mltiplas habilidades em todas as tarefas para manter as mquinas 100% disponveis e precisas. Trabalho rigorosamente padronizado, tcnicas para monitorar o prprio trabalho (poka-yoke ou prova de erros) e troca rpida de ferramentas (tempo de Set-Up).

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A casa da Toyota uma representao clara de algumas destas ferramentas que caracterizam o Sistema Toyota de Produo. Ela foi desenvolvida para que a Toyota pudesse explicar a evoluo do seu sistema para os funcionrios e os fornecedores.

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto Just in Time Fluxo Contnuo Tempo Takt Sistema Puxado Jidoka
Parar e notificar anormalidades Separar o trabalho humano do trabalho das mquinas

Heijunka

Trabalho Padronizado

Kaizen

Estabilidade

Como se pode ver, a figura representa uma casa como o propsito de evidenciar as caractersticas do sistema que formam a base e os pilares que sustentam o telhado. Comeando pela base, encontram-se as trs primeiras ferramentas que asseguram a estabilidade: Heijunka, trabalho padronizado e Kaizen. Heijunka o nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo de tempo para que a empresa consiga atender eficientemente aos pedidos dos clientes, assim como evitar excesso de estoque, reduzir o custo e diminuir o tempo de lead time em toda produo.

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O Kaizen a prtica de melhoria contnua de um fluxo completo ou de um processo individual, a fim de agregar mais valor com menos desperdcio. J o trabalho padronizado consiste em tornar padro todas as aes que criam valor na empresa para garantir a qualidade e facilitar na melhoria contnua.

Em seguida observam-se dois pilares, um do Just in Time e o outro do Jidoka. O primeiro evidencia a capacidade da empresa em atender ao cliente na hora que ele quiser, quando ele quiser e como ele quiser. Para isso importante existir um fluxo contnuo, um sistema puxado (ser explicado no prximo princpio da manufatura enxuta) e determinado o tempo takt determinado (tempo disponvel para a produo divido pela demanda do cliente). No segundo pilar encontram-se as ferramentas que fornecem s mquinas e aos operadores a habilidade de detectar uma condio anormal e, dessa forma, interromper imediatamente o trabalho, garantindo a qualidade de cada processo. Por fim chega-se ao telhado da casa, que onde se encontra o objetivo do TPS: a melhor qualidade, o menor custo e Lead Time mais curto.

Voltando definio do fluxo contnuo, depois de aplicadas estas trs etapas (focalizar o objeto real, ignorar a fronteiras da organizao e repensar as prticas e ferramentas de trabalho) e o valor comea a fluir continuamente, pode-se determinar o tempo total de produo de um produto desde o pedido at a entrega (Lead time), dentro da fbrica. E tambm se pode definir o tempo takt (tempo de produo disponvel divido pela demanda do produto em um determinado intervalo). Essas duas ferramentas so muito importantes para a tomada de decises estratgicas de mercado da empresa.

Por exemplo, se uma fbrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente de 240 unidades dirias, o tempo takt de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por ms, o tempo takt de duas semanas. Com a noo do tempo takt em mos, a empresa pode decidir se h ou no a necessidade de diminuir o lead time, de modo que ele esteja em uma regio de segurana - bem abaixo do tempo takt - para que a empresa no corra o risco de deixar de atender demanda real dos clientes devido s

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oscilaes do mercado. Logo, a confiabilidade na entrega de produtos da empresa para o cliente dentro do prazo especificado torna-se muito maior (valor para o cliente).

Fluxo psicolgico
Alm das melhorias para o produto/servio e conseqentemente para o cliente, a adoo das tcnicas enxutas de fluxo melhora as condies de trabalho dos funcionrios. De acordo com o livro A Mentalidade Enxuta na Empresas, uma pesquisa feita pelo psiclogo polons Mihaly Csikzentmihalyi com pessoas do mundo inteiro pedia que elas escrevessem em certos intervalos de tempo o que estavam fazendo e como se sentiam. O pesquisador concluiu que os tipos de atividades relatadas pelas pessoas como mais compensadoras envolvem um objetivo claro, uma necessidade de concentrao to intensa que elimina interrupes ou distraes, um feedback claro e imediato do progresso em direo ao objetivo e uma sensao de desafio. Nessa situao as pessoas perdem conscincia de si mesmas e da noo do tempo, e a tarefa passa a ser um fim, no um meio. O psiclogo polons relata essa condio como um estado psicolgico altamente satisfatrio de fluxo. Em um modo de produo onde o valor fluir constante, todos os funcionrios sabem imediatamente se o trabalho foi feito corretamente e podem ver o status de todo o sistema, diferentemente da produo de lotes e filas. A manuteno de um fluxo seqencial do sistema, sem interrupes, um desafio constante, e a equipe de produto tem habilidades e uma forma de pensar que se equivale ao desafio. E devido ao foco na perfeio, todo o sistema mantido em uma tenso criativa permanente que demanda concentrao, criando assim um fluxo psicolgico compensador.

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5. Princpio Puxar
Depois que um produto deixa de ser um conceito e passa para linha de produo, um dos principais custos envolvidos na etapa de produo, o qual pode ser minimizado para aumentar o lucro da empresa ou garantir market share, o custo com estoques (matriaprima, produto em processamento e produto acabado). Este custo o principal desperdcio a ser atacado na etapa produtiva de um produto.

Os desperdcios de estoques so resultantes, inclusive, de uma m previso de demanda. Os ensinamentos da Produo Enxuta vistos at agora servem para a empresa deixar de ser refm dos dados estatsticos do mercado, isto , com as trs etapas anteriores bem executadas, a empresa pode produzir somente o que o mercado quer e na hora em que for desejado. Em outras palavras, deve-se esperar o mercado puxar a produo do produto. Um sistema puxado s faz o necessrio quando necessrio, mantendo um bom nvel de estoque, atravs de mecanismos de controle e ferramentas de produo em excesso. J em um sistema empurrado, as etapas de processo ou de fluxo de valor so desconectadas, dessa forma cada etapa recebe sua prpria programao basedas em previses de demandas (que nem sempre esto certas) e causam problemas na programao da produo.

Logo, para atender s especificaes do sistema enxuto, o correto produzir bem, servio ou informao sempre que uma etapa posterior solicitar, e assim percorrer todo o caminho produtivo. No entanto, muito difcil ter um sistema sem algum estoque de reserva para evitar possveis paralizaes na fbrica e atraso na entrega devido s oscilaes do mercado.

Para evitar esse risco, uma alternativa interessante a criao de supermercados, ou seja, pequenas quantidades de estoque (dimensionadas) entre os processos para atenuar as oscilaes do mercado, onde itens que saem mais esto em maiores quantidades, itens que saem menos em menor quantidade e itens espordicos entram apenas sob encomenda. Ele serve como um amortecedor para a empresa, fazendo com que ela possa trabalhar com maior estabilidade. O supermercado necessrio em lugares onde o fluxo contnuo no

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possvel, como processos com problemas de distncia, diferentes tempos de setups, longos lead times, processos no confiveis, entre outros. Uma ferramenta para auxiliar o sistema puxado de produo e os supermercados o Kanban, que um mtodo de controle visual para indicar uma operao de deslocamento de produto ou fabricao do produto necessrio para a reposio no supermercado seguinte.

Assim, o sistema puxado, juntamente com a idia de fluxo contnuo, permite que todos trabalhem dentro de um ritmo mais nivelado, que uma maneira uniforme de distribuir a utilizao dos recursos, evitando sobrecargas (Muri), irregularidades (Mura) e desperdcios (Muda). Dentro desse sistema regularizado, pode-se criar o nivelamento de mix, que a capacidade da empresa em produzir diferentes produtos dentro de um intervalo de tempo. Quanto maior o grau de nivelamento dela, maior ser a capacidade de produzir pequenos lotes e maior ser a flexibilidade que a empresa ter para atender a vrios pedidos de diferentes produtos. Para isso, tambm necessrio reduzir o tempo de troca de ferramentas, aumentar a freqncia de entregas e agilizar o tempo de resposta a problemas.

Exemplo de um nivelamento de mix.

Uma empresa XX produz 3 tipos de produtos (A, B e C), ela pode ter um nivelamento semanal, no qual segundas e teras produz A, quartas produz B e quintas e sextas produz C. Isso leva a empresa a produzir grandes lotes de cada produto, o que gera a formao de grandes estoques, tanto de produto acabado como entre os processos produtivos. Alm de correr o risco de no poder atender na segunda-feira, por exemplo, ao pedido de um produto C, que pode no haver mais no estoque da empresa, causando insatisfao cliente que ir esperar no mnimo at a prxima quinta-feira. Ou caso o cliente gostaria de uma customizao especfica nesse produto C, ele tambm teria que esperar no mnimo at quinta.

Se outras empresas podem fornecer o produto que o consumidor quer, na hora que ele precisa, a empresa XX passar a perder seus clientes para as concorrentes.

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Para evitar esse fato, uma alternativa o aumento no grau de nivelamento de mix. A programao da produo da empresa passar de semanal para diria, ou seja, todo dia ela produzir uma certa quantidade de cada produto (A, B e C).

O grfico abaixo evidencia lado a lado os dois tipos de programao da produo:

Exemplo:

demanda semanal: 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C)

peas

Nivelamento Semanal
1000

Nivelamento dirio

C A CA CA CA CA C
B B B B B

400 200 seg ter qua qui sex

seg

ter

qua

qui

sex

Com isso, o cliente que fizer um pedido especfico de qualquer produto, em qualquer perodo da semana, ter que esperar no mximo at o dia seguinte para receb-lo. Alm de melhorar a satisfao dos clientes, respondendo a pedidos com maior agilidade (valor para o cliente), a empresa se beneficiar tambm, pois passar trabalhar com pequenos lotes e os desperdcios com estoques entre processos produtivos sero minimizados.

Porm, o aumento do grau de nivelamento de mix no uma tarefa to simples. A empresa deve ter um conhecimento bem detalhado de toda a sua cadeia produtiva, de forma que ela saiba quais repercusses ter cada modificao feita. Deve-se aplicar tcnicas de diminuio no tempo de troca de mquinas (setup), aumentar o tempo de resposta a problemas, fazer promoes e descontos a pedidos com maior regularidade, entender e questionar as flutuaes de demanda, entre outros.

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Por fim, com a produo de lotes menores e entregas mais freqentes, a empresa passa a trabalhar constantemente com uma demanda real e no com uma previso, evitando desperdcios de produo em excesso e consecutivamente de acmulo de estoque.

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6. Princpio Perfeio

A perfeio a etapa que consiste em melhorar continuamente todas as etapas vistas anteriormente. Deve-se fazer atividades de kaizen pontuais e de processos - melhorar continuamente um posto de trabalho isolado ou o tempo de setup das mquinas e o fluxo de processos dos produtos respectivamente.

Pode-se dizer que o estado perfeito apenas um objetivo que nunca ser alcanado, pois a eliminao total dos desperdcios praticamente impossvel. Ento, o que se recomenda aos gestores das empresas, criar um ambiente onde a busca por melhorar continuamente os processos produtivos, as trocas de ferramentas das mquinas, o layout, e at outras reas, seja uma tarefa inerente de cada colaborador.

Este ambiente que procura motivar os colaboradores na busca de idias para melhorar o desempenho da empresa um ponto difcil de ser tratado, pois o aumento de produtividade proporcionado pela tcnica enxuta evidencia mo-de-obra ociosa, o que pode acarretar em demisses. Uma sugesto para solucionar este problema remanejar os colaboradores ociosos para outros setores onde haja demanda de pessoal, ou ento, ampliar a capacidade produtiva da empresa. O que no se aconselha demitir o corpo ocioso de trabalhadores, pois alm de se estar perdendo uma maior capacidade de enxergar os desperdcios, isso gera insegurana nos demais.

As empresas que implantaram a filosofia Lean tm conseguido resultados surpreendentes. De acordo com o rgo Lean Institute, normalmente os resultados tpicos de empresas entre 6 meses a 2 anos de implementao Lean so: Reduo do lead time de 30 a 80% Reduo de estoques de 30 a 80% Capital de giro: giros de at 25x/ano Entregas no prazo - atingindo 98 - 99% Reduo de espao de 30% a 50% 25

Aumento de produtividade de 10 a 60% Redues de custos de 10 a 30% Melhoria sensvel da qualidade

A crescente busca das organizaes pelo maior lucro remete necessidade de ferramentas baseadas na eliminao de desperdcios, os quais constituem a maior parcela dos custos que no agregam valor ao produto. Nesse contexto se insere a filosofia Lean, que apresenta estratgias de implantao de um pensamento enxuto, facilitando a visualizao e, por conseguinte, a eliminao dos desperdcios.

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7. Glossrio
Benchmarking: processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Cinco S (5S): Cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual e produo enxuta. Seire significa separar as ferramentas, peas e instrues necessrias dos matriais desnecessrios e eliminar esses ltimos. Seiton significa arrumar e identificar peas e ferramentas, tendo como objetivo a facilidade de uso. Seiso significa promover uma campanha de limpeza geral. Seiketsu significa realizar seiri, seiton e seiso em intervalos freqentes, dirios at, para manter o local de trabalho em perfeitas condies. Shitsuke significa formar o hbito de seguir sempre os quatro primeiros Ss. Custo-alvo: Custo de desenvolvimento e produo que um produto no pode exceder para que o cliente fique satisfeito com o valor do produto e o fabricante obtenha um retorno aceitvel de seu investimento. Engenheiro chefe (Shusa): Termo utilizado na Toyota para o gerente com total responsabilidade pelo desenvolvimento e sucesso de uma linha de produtos (uma plataforma de carro ou uma variante desenvolvida a partir de uma plataforma). O engenheiro-chefe (antes conhecido pelo termo japons "shusa" conduz o processo de desenvolvimento desde o incio do desenvolvimento do produto at sua produo. Estoque: Materiais (e informaes) presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas de processamento. Estoques fsicos so normalmente categorizados por sua posio no fluxo de valor e por seu objetivo. Matrias-primas, estoque em processo e produtos acabados so termos utilizados para descrever a posio do estoque no processo de produo. Pulmes, estoques de segurana e estoques para expedio so termos utilizados para descrever o objetivo do estoque. Fluxo contnuo: Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte.

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Fluxo de uma s pea (on- piece flow): Situao na qual os produtos passam, um produto completo de cada vez, por vrias operaes no projeto, recebimento de pedidos e produo, sem interrupes, retrofluxos ou refugo. Fluxo de valor: Todas as aes, tanto as de agregao quanto as de no agregao de valor, exigidas para trazer um produto, desde a matria-prima at o produto acabado, ou do pedido at a entrega, ou ainda, da concepo ao lanamento. Incluem as aes para processar as informaes vindas do cliente e as aes para transformar o produto em seu caminho fluxo abaixo. Gerenciamento Visual: Colocao em local fcil de ver de todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de produo, de modo que a situao do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. Heijunka: Nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo de tempo. Isso permite que a produo atenda eficientemente s exigncias do cliente, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mo-de-obra e lead time de produo em todo o fluxo de valor. Ilhas de processo: Agrupamento de atividades por tipo, e no na seqncia necessria para projetar ou fabricar um produto. Jidoka: Fornecer s mquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condio anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as operaes construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens das mquinas para um trabalho mais eficiente. O Jidoka um dos dois pilares do Sistema de Produo Toyota, junto com o Just-in-Time. Just in time: Sistema de produo e entrega dos produtos certos no momento certo e na quantidade certa. O just in time aproxima-se do just on time quando as atividades em etapas anteriores ocorrem minutos ou segundos antes das atividades posteriores, possibilitando assim o fluxo contnuo. Os elementos-chave do just in time so fluxo, puxar, trabalho padronizado e tempo takt. Kaizen: Melhoria contnua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com menos desperdcio. Chamado tambm de kaizen pontual e kaizen do processo.

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Kanban: O kanban um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinal" em japons. Layout: O layout um esboo mostrando a distribuio fsica, tamanhos e pesos de elementos como texto, grficos ou figuras num determinado espao. Pode ser apenas formas rabiscadas numa folha para depois realizar o projeto ou pode ser o projeto em fase de desenvolvimento. Lead time: O tempo total que um consumidor deve esperar para receber um produto depois de fazer um pedido. Manuteno produtiva total (TPM): Uma srie de tcnicas empregadas pioneiramente pela Denso (Grupo Toyota) no Japo, para garantir que todas as mquinas do processo de produo estejam sempre aptas a realizar suas tarefas. Mapeamento do fluxo de valor: Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o pedido at a entrega. MRP (Material Requirement Planning): pode ser traduzido por Planejamento das Necessidades de Materiais. A nfase est na elaborao de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Pode determinar o que, quando e quanto comprar ou fabricar um determinado produto. Muda: Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro dessa categoria geral, til distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades que no podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por kaizen. Mura: Falta de regularidade em uma operao, como os altos e baixos na programao causados no pela demanda do cliente final mas, em verdade, pelo sistema de produo, ou um ritmo de trabalho irregular em uma operao, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera. Muri: Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores, exigindo-se que operem em um ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais fora ou esforo, por um perodo maior de tempo do que aquele que o equipamento pode suportar ou o que permite um gerenciamento adequado do pessoal.

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Poka-yoke: Mtodos que ajudam os operadores a evitar erros em seu trabalho, tais como escolha de pea errada, montagem incorreta de uma pea, esquecimento de um componente etc. Produo em massa: Sistema de negcios desenvolvido no incio do sculo XX para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operaes de produo, o sistema de compras e o relacionamento com os clientes. Produo empurrada: Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo mximo, com base em previso da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variaes reais no ritmo de trabalho do processo seguinte. Produo Puxada: Mtodo de controle da produo em que as atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre suas necessidades. A produo puxada tenta eliminar a produo em excesso e um dos trs componentes principais de um sistema de produo Just-in-Time completo. Reduo de Set-up: Processo de reduo do tempo necessrio para a troca de modelo de um processo, da ltima pea do produto anterior at a primeira pea boa do produto seguinte. Tempo Takt: Tempo disponvel para a produo dividido pela demanda do cliente. Trabalho Padronizado: Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produo, baseado nos trs seguintes elementos: no tempo takt, na seqncia exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt e no estoque padro, incluindo os itens nas mquinas, exigido para manter o processo operando suavemente. Trs P (3P): Mtodo disciplinado de projetar um processo de produo enxuta para um novo produto ou para o reprojetar radicalmente o processo de produo de um produto j existente quando o produto ou a demanda mudaram substancialmente. Pode tambm ser chamado de Desenvolvimento de Processos Enxuto.

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8. Referncias Bibliogrficas

A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean Thinking), James P. Womack e Daniel T. Jones, 5 edio, editra Campus; O Sistema Toyota de Produo, Shigeo Shingo, 2 edio, editora Bookman; Lean Institute: www.leaninstitute.org.br; www.gemba.com; Genealogy of Lean;

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