Administrao da Produo e Operaes I

Projeto de Processos Produtos e Servios

Etapas do Projeto

ADMINISTRAO DA PRODUO - EDIO COMPACTA Slack, Nigel; Outros; Chambers, Stuart Editora Atlas, 1999

ETAPAS DO PROJETO DO CONCEITO ESPECIFICAO O resultado da atividade de projeto uma especificao bem detalhada do produto ou servio. A especificao exige a coleta de informaes, que definem totalmente o produto ou servio: a) Seu conceito global (especificando a forma, a funo e o objetivo global do projeto e os benefcios que trar); b) Seu pacote (especificar todo o conjunto de produtos e servios individuais que so necessrios para preparar e apoiar o conceito); c) O processo pelo qual o pacote ser criado (especificando como os vrios produtos e servios individuais no pacote devem ser produzidos).

Para chegar ao Conceito Global, o Pacote e os Processos, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas. Estas formam uma seqncia aproximada, embora na prtica os projetistas ocasionalmente circulem ou retrocedam atravs das etapas. So descritos na ordem em que ocorrem usualmente, como mostrado na Figura 2.

1. Gerao do conceito

Figura 2: As etapas do projeto do produto / servio.

2. Triagem

3. Projeto preliminar

4. Avaliao e melhoria

5. Prototipagem e projeto final

O conceito

O pacote

O processo

1. Gerao do conceito As idias para conceitos de novos produtos ou servios podem vir de fontes externas organizao, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas organizao, como o pessoal (por exemplo, o pessoal de vendas e da linha de frente) ou o departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).

1.1 Idias dos consumidores A funo de marketing responsvel por manter olhos e ouvidos no mercado para identificar novas oportunidades e possveis produtos ou servios adequados. H muitas ferramentas de pesquisa de mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionrios e entrevistas. Essas tcnicas, entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas de uma forma como se somente fossem pr prova idias ou produtos ou servios em funo de critrios predeterminados. Ouvir os consumidores de uma maneira menos estruturada, s vezes pode ser um meio melhor para gerar novas idias.

1.2 Idias das atividades dos concorrentes Muitas organizaes observam atividades de seus concorrentes. minuciosamente as

Uma nova idia, traduzida em um conceito, pacote ou processo comercializvel, pode dar a um concorrente uma vantagem no mercado, mesmo que seja somente temporria. Organizaes concorrentes tero que decidir se seguem as aes do concorrente com um produto ou servio similar ou se alternativamente surgem com uma idia diferente, que possa reduzir ou mesmo reverter a liderana do concorrente.

1.3 Idias dos funcionrios O pessoal de contato em uma organizao de servios ou a pessoa de vendas em uma organizao orientada para produtos atende clientes todos os dias. Esse pessoal pode ter boas idias sobre o que os clientes gostam e no gostam. Pode ter reunido sugestes dos clientes ou possuir idias prprias a respeito da forma como os produtos ou servios poderiam ser desenvolvidos para atender melhor s necessidades de seus clientes, ou como uma lacuna no atendida pode ser preenchida numa linha de produtos ou servios.

1.4 Idias da pesquisa e desenvolvimento Uma funo formal encontrada em algumas organizaes que produzem produtos Pesquisa & Desenvolvimento. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos conhecimentos e idias para resolver um problema ou oportunidade especfica. Desenvolvimento o esforo para tentar utilizar e operacionalizar as idias oriundas da pesquisa.

1.5 Engenharia Reversa A "engenharia reversa" consiste em desmontar um produto para entender como uma organizao concorrente o fez. Analisar exata e cuidadosamente um projeto de um concorrente e como o produto foi produzido pode ajudar a identificar as caractersticas-chave do projeto que valem a pena ser seguidas como exemplo. Como resultado disso uma empresa pode melhorar e incorporar suas caractersticas-chave. Alternativamente, pode adaptar para uso, sob licena, a parte do produto que parece estar proporcionando a diferena.

Da Idia ao Conceito Idias no so o mesmo que conceitos. As idias precisam ser transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e ento "operacionalizadas" pela organizao. Conceitos so diferentes de idias pelo fato de serem declaraes transparentes que englobam a idia e tambm indicam sua forma, funo, objetivo e benefcios globais. O conceito deveria ser simples de ser comunicado, de forma que todos na organizao pudessem entend-lo, realiz-lo e vend-lo.

Figura 3: Transformao de uma idia em conceito

Idia

Forma A forma global do produto ou servio

Propsito A necessidade que o produto ou servio deve satisfazer

Funo A maneira como o produto ou servio funciona

Benefcios As vantagens que o produto ou servio trar aos consumidores

Conceito

2. Triagem do conceito Nem todos os conceitos gerados sero necessariamente desenvolvidos posteriormente em produtos e servios. Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalharo at o ponto de projetar os aspectos preliminares de seu pacote e processo. O objetivo da etapa de triagem (ou seleo) do conceito considerar o fluxo de conceitos emergindo da organizao e avali-los quanto a sua viabilidade, aceitabilidade e "vulnerabilidade" ou risco.

Os conceitos podem ter que passar atravs de muitos crivos diferentes e diversas funes podem estar envolvidas (por exemplo, marketing, produo e finanas), embora cada uma use critrios diferentes para selecionar as propostas.

2.1 Crivo de marketing Com base em seu relacionamento prximo com os clientes e no conhecimento do mercado, a funo de marketing pode estar preocupada em eliminar conceitos que sente que: No funcionaro nos mercados; So demasiado semelhantes a, ou mesmo demasiado diferentes de produtos ou servios concorrentes; No seriam capazes de gerar demanda suficiente para valer a pena; No se adequariam poltica de marketing existente.

2.2 Crivo da funo produo

Nesta etapa, a funo de produo est principalmente preocupada com a viabilidade dos novos conceitos de produto/servio; precisa analisar se pode produzir o produto ou prestar o servio. Em especial, precisa decidir se tem ou pode tornar disponveis os seguintes recurso: a) Capacidade de produo; b) Habilidades de seus recursos humanos c) Tecnologia que seria necessria.

Alm disso, a funo produo precisar fornecer as informaes usadas para estimar o custo provvel para produzir o produto ou servio.

2.3 Crivo Financeiro Enquanto a funo marketing capaz de fornecer indicaes de volumes e receitas potenciais, e a produo estimativas do custo de materiais, pessoal e tecnologia para fazer o produto ou gerar o servio, o departamento de finanas precisar reunir essas informaes para calcular as conseqncias financeiras de cada novo produto ou servio, como: Necessidades de capital e investimento; Custos operacionais; Margens de lucro; Provvel taxa de retomo.

3. Projeto preliminar

Tendo gerado um conceito de produto ou servio aceitvel para as diversas partes de uma organizao, a prxima etapa criar o projeto preliminar.
O objetivo desta etapa ter uma primeira verso da: Especificao dos produtos componentes do pacote; e servios

Definio dos processos para gerar o pacote.

3.1 Especificar os componentes do pacote A primeira tarefa desta etapa de projeto definir exatamente o que estar includo no produto ou servio, isto , especificar os componentes do pacote. Isto exigir a coleta de informaes sobre, por exemplo, as partes componentes do pacote de produtos ou servios, a estrutura de produto/servio, isto , a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas e a lista de materiais, isto , as quantidades de todas as partes componentes necessrias para constituir o pacote total. A lista de materiais, em especial, um mtodo para definir produtos ou servios usado amplamente em outras reas da atividade de gesto de produo.

3.2 Definir os processos para criar o pacote A estrutura de produtos/servios e a relao de materiais especificam o que deve ser reunido. A prxima etapa especificar como os processos reuniro os vrios componentes para produzir o produto ou servio final. H muitas tcnicas que podem ser usadas para documentar processos. Todas as tcnicas, entretanto, tm duas caractersticas: a) Mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informaes atravs da operao produtiva; b) Identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.

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Apresentaremos quatro tipos comuns de tcnicas de documentao de processos: Diagramas de fluxo simples; Folhas de roteiros; Diagramas de fluxo de processo; Estrutura de processamento do cliente.

DIAGRAMAS DE FLUXO SIMPLES

Os diagramas de fluxo simples so usados para identificar os principais elementos de um processo. A Figura 4 mostra um diagrama de fluxo para um dia de uma pessoa em frias de aventuras. Estes diagramas tambm podem ser usados para fluxos de materiais ou informaes.

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Figura 4: Diagrama de fluxo simples para a atividade de um dia nas frias de aventura

Levantar-se Lavar-se Vestir-se Tomar caf Pescar Almoar Velejar Reunio em torno da fogueira Preparar-se para deitar Dormir

FOLHAS DE ROTEIRO

As folhas de roteiro (tambm conhecidas como diagrama de processo de operaes) fornecem mais informaes sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma descrio da atividade e as ferramentas ou equipamentos necessrios.

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DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO O diagrama mais comumente usado para documentar processos em gesto de produo o diagrama de fluxo de processo. Este tipo de diagrama, que documenta o fluxo e as diversas atividades, usa diversos smbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades (veja Figura 5). Os diagramas de fluxo de processo permitem detalhar mais o projeto e sua avaliao.

A Figura 6 mostra um diagrama de fluxo de processo para um dia de frias de aventuras.

Figura 5: Smbolos para diagrama de fluxo de processo

Uma operao, tarefa ou atividade de trabalho. Um movimento de materiais, informaes ou pessoas de um lugar a outro. Uma inspeo, uma verificao ou exame de materiais ou informaes ou pessoas. Um atraso, uma pausa no processo. Uma estocagem, um estoque de materiais ou arquivo de informaes ou fila de pessoas.

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Figura 6

ESTRUTURA DE PROCESSAMENTO DE CLIENTES

A estrutura de processamento de clientes um mtodo de diagramao que visa especificamente os fluxos de clientes. Identifica algumas das atividades-chave que podem ocorrer durante o "processamento" de clientes atravs da operao.

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A estrutura de processamento de clientes inclui: a seleo - a deciso do cliente de escolher uma de diversas operaes de servios possveis; o ponto de entrada - o ponto no qual o cliente faz o primeiro contato com a operao escolhida, seja fisicamente ao entrar no sistema, seja remotamente, por telefone, por exemplo; o tempo de resposta - o tempo que um cliente deve esperar at que o sistema responda; o ponto de impacto - o momento no qual o funcionrio do prestador do servio comea a atender o cliente; a prestao - a parte do processo que presta o servio principal ao cliente; o ponto de partida - ponto em que o cliente deixa o processo do servio; o acompanhamento - as atividades do pessoal do prestador de servios para acompanhar/"checar" (verificar) o cliente, aps a concluso do servio.

A Figura 7 ilustra essas etapas-chaves no projeto do Departamento de Pronto Socorro de um hospital. Quando examinadas em detalhe, as operaes de servios, em sua maior parte, compreendem diversas seqncias de processamento de clientes, que podem ser em srie e/ou em paralelo. O nmero de processos e de relacionamentos entre eles so indicaes da escala e da complexidade da tarefa de produo envolvida.

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