Disciplina:

Modelos de Gestão
Seção 1.4

Tendências em modelos de gestão:

algumas linhas atuais

Prof. Ms. Alessandro Carlos Nardi

 3 tendências de modelos de gestão:

• Lean Innovation Management (gestão da inovação enxuta)

• Strategically Thinking Skills (pensar estrategicamente)
• Gestão Transparente.
Lean Manufacturing (Produção
Enxuta)

Teve início por volta de 1950 no Japão, com o objetivo de

contribuir para a agilidade e flexibilidade das fábricas no
atendimento das demandas de mercado sem desperdício e
com qualidade. Entre várias opções de ferramentas, duas são
utilizadas em qualquer programa de Lean Manufacturing:
 5S
• 5S, processo que visa a mudar a maneira de pensar e agir das pessoas em todos os níveis
organizacionais, provocando transformações visuais nos aspectos ambientais e
comportamentais a partir dos 5S:
5S
• O Programa 5S foi desenvolvido por indústrias japonesas no período de recuperação do país
após o término da Segunda Guerra Mundial. O sistema foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa, na década de 1950.
• Ishikawa foi engenheiro de controle de qualidade e um dos mais notórios teóricos da
administração, tendo elaborado conceitos usados até hoje na gestão das empresas, como o
Diagrama de Causa e Efeito (também conhecido como Diagrama de Ishikawa) e o próprio
programa 5S.
• Na época em que o programa 5S foi criado, o Japão vivia uma crise, portanto, a eficiência
empresarial era algo fundamental. Era preciso reduzir custos e elevar a produtividade para
ajudar o país a crescer. Ishikawa idealizou um sistema baseado em cinco pilares:
 seiri (senso de utilização);
 seiton (senso de organização);
 seiso (senso de limpeza);
 seiketsu (senso de padronização);
 shitsuke (senso de disciplina).
5S
Cada um desses conceitos
abrange uma série de
iniciativas que, na prática,
contribuem para que as
empresas desenvolvam
melhor seus processos,
ganhando eficiência e
produtividade ao usar apenas
recursos necessários (seiri);
ao manter cada coisa em seu
lugar (seiton); ao higienizar o
ambiente (seiso); ao
padronizar procedimentos
(seiketsu); e ao dar
continuidade às boas práticas
(shitsuke).
Inicialmente, o programa 5S
foi aplicado para alcançar o
ritmo de produção Just in
Time. Hoje, ele é uma
ferramenta utilizada dentro
da filosofia Lean (ou “gestão
enxuta”). O Programa 5S tem
um forte impacto sobre a
qualidade, permitindo que a
empresa agregue valor e
otimize o desempenho em
todos os seus processos.
Seiri, ou o “senso de
utilização”
• Na primeira etapa, é feita uma avaliação de todos os recursos disponíveis na empresa e do
quanto esses recursos são relevantes. Eles são utilizados? Itens que não são utilizados são
irrelevantes — usando as palavras de Lean, eles representam desperdício. Portanto, esses
itens devem ser descartados.
• Ao priorizar apenas o que é necessário, espera-se que a organização consiga:
• ter mais espaços livres;
• facilitar a locomoção de pessoas e produtos;
• dar mais visibilidade aos materiais importantes;
• aumentar o conforto e a segurança dos funcionários;
• agilizar a limpeza do ambiente;
• reduzir desperdícios e custos;
• estimular a produtividade.
Seiton, ou o “senso de
organização”
• Nesta etapa, avaliamos se os recursos estão organizados. Cada item deve ter seu lugar, de
acordo com o papel que exerce nos processos da empresa, e deve ser colocado nesse lugar
após o uso.
• Recursos usados pela equipe de marketing não devem ficar armazenados no escritório do
departamento financeiro, por exemplo. Além disso, itens que são usados com mais
frequência devem estar em uma posição mais acessível, agilizando os processos de trabalho.
• O senso de organização traz a ideia de que tudo tenha um lugar próprio e que todos os
objetos estejam armazenados nos espaços corretos. Dessa forma, a empresa consegue:
• diminuir o tempo de busca dos materiais;
• agilizar processos;
• melhorar a gestão dos estoques;
• facilitar a higienização do ambiente;
• reduzir perdas.
Seiso, ou o “senso de limpeza”
• Esta etapa abrange desde o espectro individual (a limpeza de cada estação de
trabalho) até o coletivo (a limpeza de áreas como os banheiros e o refeitório
da empresa). Vale a pena ressaltar que a limpeza é importante tanto para
assegurar a qualidade do produto quanto a qualidade das condições de saúde
e segurança do trabalho.
• O senso de limpeza deve gerar nos colaboradores o espírito de coletividade,
já que todos são responsáveis por manter a empresa limpa. Como efeito,
haverá um esforço maior em não sujar o ambiente. Outros efeitos esperados
são:
• melhora na qualidade de vida;
• redução de riscos de contaminação por agentes biológicos;
• conquista de um ambiente mais agradável para todos;
• aumento da segurança no trabalho.
Seiketsu, ou o “senso de
padronização”
• Nesta etapa, a prioridade é a conscientização dos colaboradores — por meio de
normas e regras, se preciso — sobre a importância de manter os padrões atingidos
pela empresa. Alguns exemplos de padrões são o uso de uniformes e
equipamentos de proteção individual (EPIs), a organização das mesas, a
economia no consumo de suprimentos e as técnicas e métodos para execução das
atividades.
• A padronização é fundamental para o controle da qualidade e gera inúmeros
benefícios para a organização. Entre as principais vantagens destacam-se:
• maior controle sobre os processos;
• aumento da qualidade, de maneira geral;
• racionalização dos processos produtivos;
• redução de erros e retrabalho;
• ganho de eficiência e produtividade.
Shitsuke, ou o “senso de
disciplina”
• Finalmente, na quinta etapa, o foco é o autogerenciamento. Através da disciplina, monitorando a si mesmos, os
colaboradores darão continuidade às mudanças criadas pelo programa 5S.
• Essa etapa é fundamental para que tais mudanças não sejam pontuais ou temporárias, mas tornem-se uma
verdadeira filosofia de trabalho. É o senso de disciplina que permite que as empresas desenvolvam ciclos de
melhoria contínua, nos quais as atividades são planejadas, executadas, mensuradas e aprimoradas continuamente.
• Além do aprimoramento constante dos processos, o shitsuke gera outros ganhos para a organização, como:
• aumenta o sentimento de responsabilidade entre todos;
• permite ampliar a autonomia dada aos colaboradores;
• reduz erros, retrabalho e atrasos nas entregas;
• viabiliza a execução do planejamento;
• eleva a qualidade, de maneira geral;
• favorece o desenvolvimento profissional dos trabalhadores;
• melhora a capacidade analítica sobre a organização e seus processos.
Ciclo PDCA
• É um método de controle que
determina os procedimentos de
melhoria a serem aprendidos por
todos na empresa, pelo ciclo –
Plan, planejamento e metas, Do,
execução das tarefas planejadas,
Check, verificação da execução
comparando com o planejado, e
Act, atuação corretiva para
verificar e corrigir eventuais
desvios ocorridos.
Ciclo PDCA

• A qualidade dos serviços oferecidos pelas empresas é, cada vez mais,

um diferencial necessário para o sucesso e o destaque. Para isso, a
eficácia dos processos se mostra como fator determinante no
desenvolvimento do negócio.
• Antes de construir um Ciclo PDCA, é importante saber que o CICLO
PDCA tem como objetivo auxiliar a execução da estratégia.
Portanto, a estratégia deve ser previamente desenvolvida, contando
com uma equipe preparada e consciente.
• Dessa forma, os objetivos da gestão poderão não somente sair do
papel, mas como também ter seu processo de execução monitorado
para que não se percam no caminho. Assim, a utilização do ciclo no
ambiente organizacional é um caminho possível para melhorar os
resultados e alavancar o desempenho da empresa
Como o Ciclo PDCA surgiu?

• O Ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Shewhart ou de Ciclo

de Deming, nomes que atribuem crédito aos seus idealizadores.
• O engenheiro Walter Shewhart foi o criador do método do Ciclo
PDCA, nos anos 1920. Mas o modelo do Ciclo PDCA foi se tornar
famoso apenas nos anos 1950, principalmente no Japão, graças ao
professor americano William Deming. Ele é considerado o pai
do controle de qualidade nos processos produtivos.
• Seus criadores foram inspirados principalmente pelos americanos
Clarence Irving Lewis e John Dewey, que foram dois dos fundadores
da escola filosófica do pragmatismo, além de outros diversos
filósofos que escreveram sobre a geração de conhecimento.
Ciclo PDCA
• Dewey refletiu sobre a solução de problemas em cinco passos, os quais foram
essenciais para a criação do Ciclo PDCA que hoje conhecemos, sendo eles:
1.Perceber a dificuldade;
2.Localizar o problema;
3.Definir o problema;
4. Sugerir possíveis soluções e desenvolver através do raciocínio as
influências sugeridas;
5.Observar posteriormente as soluções aplicadas, que levam a sua
aceitação ou rejeição.
Ciclo PDCA
• Inicialmente, o ciclo foi desenvolvido para ser aplicado na administração da
qualidade da gestão, sendo a ferramenta de Qualidade PDCA um método
recomendado para o aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e
serviços da empresa.
• Mas seu uso foi aprimorado. Assim, hoje a ferramenta do Ciclo PDCA é uma
das principais para a compreensão do processo administrativo e para a
solução de problemas.
• O método do Ciclo PDCA passou por diversas alterações durante seus mais
de 90 anos de existência. E pode ser adaptado para ser utilizado em qualquer
tipo de empresa, independentemente do seu tamanho ou área de atuação.

• Saiba mais: https://www.youtube.com/watch?v=h33uXbSrH-k&t=2s

Ciclo PDCA
• O Ciclo PDCA na solução de problemas nas empresas é
uma das metodologias mais usadas. Assim como para
a melhoria contínua de processos. Esse método é
utilizado para solucionar problemas que não são
facilmente visualizados.
• Geralmente, esses problemas também já sofreram
diversas tentativas falhas de solução. Suas finalidades
são acelerar e aperfeiçoar as atividades de uma empresa,
por meio da identificação dos problemas, de suas causas
e das possíveis soluções.
• Ele é um método iterativo. Você deve estar se
perguntando: o que é isso? É simples. É um tipo de
processo que, a cada repetição, chega-se a um resultado
diferente. Esses resultados, por sua vez, serão utilizados
nas vezes seguintes de forma acumulativa.
Ciclo PDCA
• Dessa forma, pode-se dizer que o PDCA é um ciclo que traz
resultados diferentes e complementares a cada utilização, o que
faz com que ele seja um método de uso contínuo para maior
sucesso na resolução de problemas.
• Mas por que ele é importante? Porque possibilita a identificação
de falhas, o que torna mais simples o processo de reparação das
mesmas. Além disso, o Ciclo PDCA prioriza a medição, fator
importante na gestão.
• É essencial medir seus resultados estatisticamente, com dados
concretos, para poder gerenciar e repetir os melhores processos
ou evitar os que não geram resultados.
• Ele pode ser usado tanto como método de implantação de novas
ideias quanto para solução de problemas. O ciclo PDCA na
identificação de problemas ou na melhoria contínua pode ser
desdobrado em todos os níveis de uma organização, desde a
direção até a operação.
Lean Innovation
Management

• O modelo de gestão Lean Innovation Management, é pautado nas premissas

básicas da Lean Manufacturing de qualidade, baixo custo, sem desperdício e
envolvimento das pessoas, mas com agilidade, o que o rigor dos métodos do
Lean Manufacturing dificulta.
• A metodologia Lean Manufacturig se apoia nos pilares qualidade e
produtividade, e na sua base temos a participação das pessoas nas questões
de produção com qualidade e sem desperdício em todas as etapas de
produção (CHIAVENATO, 2014).
• Na Lean Innovation Management, a concepção é voltada para o conceito de
mínimo produto viável e testagem rápida, priorizando as condições reais de
mercado. Ou seja, a inovação é rápida, de custo baixo e vem da
aprendizagem sobre o que os clientes querem (SCHERER, 2014).
Lean Innovation Management

• Dentre muitos novos modelos de gestão da inovação, que você

verá oportunamente, a Lean Innovation Management, ou
Gestão da Inovação Enxuta, é antes de tudo uma nova maneira
de pensar para mudar “a forma como as empresas
desenvolvem suas iniciativas inovadoras, criando um processo
rápido de testagem e aprendizado”.
• Esse modelo surgiu das startups (empresas nascentes e
temporárias à procura de um modelo de negócios repetível e
escalável), antes de conceberem marca, produtos e processos.
Lean Innovation Management
Comparando com o modelo tradicional de inovação, que é pautado em uma
metodologia linear de planejamento extensivo e de perfeição até que o
produto chegue ao mercado, no modelo Lean Innovation a concepção é
voltada para o conceito de mínimo produto viável e testagem rápida,
priorizando as condições reais de mercado.
Isso significa que a inovação ocorre com velocidade e custo baixo, a partir da
aprendizagem da interação com o mercado (o que os clientes querem).
Lean Innovation Management
Embora tenha surgido com as startups, o modelo Lean Innovation
Management despertou o interesse de grandes empresas, as quais enfrentam
dificuldades para a implantação em razão do medo de errar (e de arriscar), a
burocracia do processo tradicional, pelos quais a comprovação dos processos
segue rigorosamente o planejado, e questões de cultura organizacional, que se
mostram inadequadas para o novo modelo (SCHERER, 2014).
Lean Innovation Management
Nesse sentido, para adotar o modelo Lean Innovation Management, o gestor
deve preparar as condições para o sucesso de sua implantação, revendo
ferramentas e processos, arriscando, sendo ágil e promovendo transformações
na cultura organizacional, o seu maior desafio.
Enfim, o modelo Lean Innovation Management demanda a utilização de
ferramentas enxutas e o estímulo do envolvimento de todos da organização na
melhoria contínua e, principalmente, nas inovações de sucesso (CAVALCANTI,
2015).
Lean Innovation Management
• Lean Innovation Management é uma metodologia de gestão que tem como
objetivo introduzir o modelo de inovação, comum em startups, para
empresas de maior porte.

• O Lean Innovation Management veio para ajudar a solucionar um dos

principais problemas de empresas grandes que têm pequena participação na
inovação dos seus mercados.

• A inovação nas empresas mais consolidadas muitas vezes é restringida pelo

grande número de processos e dificuldades para conseguir aprovações para
novas ideias. E o que era para ser um celeiro de criação e implementação para
novos conceitos, já que tem mais recursos do que as pequenas empresas,
acaba se tornando um local em que a criatividade não é valorizada.
Como aplicar o Lean Innovation
Management?

• As empresas que desejarem aderir ao Lean Innovation Management

precisam, além do desejo de mudança, ter um tamanho de colaboradores de
tal modo que possa separar pelo menos um colaborador apenas para
exclusivamente implementar a gestão enxuta.
• Ter uma equipe dedicada à implementação desse novo modelo, caso seja
possível, é melhor ainda, pois contribui para que o modelo seja implementado
mais rapidamente e de forma correta, além de diminuir as resistências que
por ventura venham a surgir.
• Além disso, qualquer outra experiência sobre planejamento e gerenciamento
estratégico anterior também contribui para aplicar a inovação enxuta nas
empresas, pois as barreiras para implantar o Lean Innovation
Management acabam sendo menores.
Lean Innovation Management
• As fases para a implementação do Lean Innovation Management costumam
ser divididas em três: implementação do projeto, disseminação e
consolidação.

• Os elementos fundamentais para a implementação, em resumo, são os

seguintes:
• recursos humanos: pelo menos um colaborador dedicado;
• processos: não só de implementação, mas também de revisão e feedback;
• documentação: planejamento documentado.
Lean Innovation Management

O Lean Innovation Management é um excelente modelo

para manter-se atual no mercado competitivo, pois facilita o
aprendizado rápido, minimiza os riscos e pode trazer
inúmeros benefícios para a gestão empresarial.

Uma boa forma de começar a pensar em como

implementar o Lean Innovation Management na sua
empresa é fazer uma matriz de esforço x impacto, que
ajudará a priorizar as tarefas de forma a potencializar os
resultados.
Strategically Thinking Skills

Chiavenato (2014, p. 560) define estratégia organizacional como “a

mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização, visando a
atingir objetivos situados em longo prazo. [...] Representa a resposta
organizacional às condições ambientais que envolvem toda a organização”.
É um esforço para obter vantagem competitiva.
Strategically
Thinking Skills
A estratégia inicia com a definição de
missão e objetivos organizacionais, para
orientar a atuação dos gestores de todos os
níveis.
A estratégia acontece nos três níveis da
estrutura organizacional, sendo concebida
no nível institucional (na cúpula), a
estratégia tática no nível intermediário
(gerencial) e a estratégia operacional (na
supervisão/liderança de equipe).
Strategically Thinking Skills
• Nos níveis tático e operacional, os gestores garantem que
suas equipes contribuam para o alcance dos objetivos
estratégicos definidos pelo nível institucional (CHIAVENATO,
2014).
• A partir desse modelo, nasce a Administração por Objetivos
(APO), proposta por Peter Drucker, que é uma “técnica
gerencial que visa a motivar o desempenho de todos os
envolvidos no processo, [...] por meio da participação ativa e
da realimentação das informações (feedback) e é
amplamente utilizada até hoje” (MORAES; FRANCO, 2009, p.
28)
Strategically
Thinking Skills
• Assim, o modelo strategically thinking skills,
ou pensar estrategicamente, parte das
premissas de estratégia organizacional em um
sentido mais amplo, o que requer estudos em
múltiplos níveis de análise para superar a ideia
do pensamento linear e para compreender a
estratégia mais profundamente, para
identificar sua essência.
• “Essa orientação refinada em direção à
estratégia como prática nos leva, no final das
contas, a um processo de reducionismo”.
Strategically Thinking Skills

• Para superar esse reducionismo, é necessário praticar a

estratégia em nível macro, indo além da análise do
desempenho da empresa, buscando compreender amplamente
a variável resultado.
• Nesta discussão, entenda nível micro como discursos, atos,
pensamentos e gestos, e como nível macro instituições sociais,
economia e políticas, de forma que possibilite a concretização
do pensamento estratégico (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
Strategically Thinking Skills
O gestor dos novos tempos deve:
[...] conduzir a organização como um todo e com foco no negócio e nos
seus resultados, privilegiar objetivos organizacionais com uma visão e
ação estratégica, construir equipes de elevado desempenho, tocar os
processos organizacionais em sintonia mútua para obter efeitos
sinergísticos, criar, agregar, entregar e capturar valor para a organização,
assumir responsabilidade no sentido de garantir sustentabilidade
financeira, social e ambiental para a organização, mudar e inovar sempre.
(CHIAVENATO, 2014, p. 588-589)
Strategically Thinking Skills

• Chiavenato (2014, p. 589) complementa comentando que a

atuação do gestor ficou bem maior e deve ser continuamente
ampliada. A atuação do gestor para a prática da strategically
thinking skills envolve diferenciar as metas alcançáveis mais
rápido e facilmente daquelas que demandam mais tempo, de
forma que o resultado seja mais importante do que o
desempenho de objetivos isolados.
• Para tanto, é necessário pensar macro, lançar mão de
ferramentas de controle da evolução da estratégia, envolver
a todos da organização pela ampla e clara comunicação da
estratégia e iniciativas de motivação e estímulo para que a
organização busque esses resultados como um todo.
 Associando Lean Innovation Management
com Strategically Thinking Skills, o gestor
deve empenhar esforços para que o
pensamento estratégico possibilite as
Exemplifican mudanças necessárias para a implantação de
inovações enxutas.
do Por exemplo, se uma empresa estabelece
como estratégia que será criada uma nova
linha de eletroportáteis por meio da inovação
enxuta, o planejamento deve prever as
mudanças necessárias a fim de abrir caminho
para o alcance dos resultados esperados,
principalmente quanto à adesão das pessoas,
à ousadia e à agilidade, a partir de uma visão
estratégica macro.
Gestão Transparente
• Ela surgiu em um contexto em que o conhecimento
administrativo reconhece que as empresas dependem da
ampla participação das pessoas na organização para garantir
seu sucesso e sua sobrevivência.
• Nesse sentido, não basta os gestores utilizarem todas as
opções de tecnologias de gestão disponíveis sem que haja o
envolvimento dessas pessoas e, para tanto, quanto mais
transparentes forem as informações sobre a empresa, mais
há clareza sobre os caminhos a seguir.
Gestão Transparente

Uma tecnologia de gestão adequada à gestão

transparente é a Open-book Management (OBM), ou
Gestão com o Livro Aberto, considerada uma
metodologia de fácil aplicação e capaz de retornar
resultados notáveis, porque facilita o envolvimento
das pessoas para assumirem responsabilidade
solidária com a empresa pelo sucesso organizacional
(SANTOS; RODIGUES, 2009).
Gestão Transparente
A tecnologia de gestão OBM privilegia a comunicação ampla e
transparente das informações sobre a empresa entre os
funcionários, para que se envolvam e tenham clareza dos
resultados a perseguir para o sucesso organizacional (SANTOS;
RODRIGUES, 2009).
OBM

Open-book Management foi concebido inicialmente nos Estados

Unidos na década de 1980, por um empresário de nome Jack
Stack. Porém, foi com o livro de John Case, publicado em 1995,
que a tecnologia adquiriu um formato e conteúdo mais aplicável.
É certo que a aplicação do Open-book Management não
encontrará disposição dos gestores na maioria das empresas,
devido à desconfiança e ao medo de expor-se à concorrência,
divulgando o que muitas vezes são considerados segredos do
negócio. Contudo, [...] em época de mudanças, concorrências e
pressões ambientais tão intensas, diversificar, inovar e diferenciar,
poderão ser fatores críticos de sucesso, e isso não dá para fazer
sozinho, toda organização deve caminhar em uníssono nesta
direção. [...] quanto mais uma pessoa sabe a respeito do
ambiente em que opera, o que está fazendo, qual sua
importância, qual o resultado que precisa atingir, etc., mais ela
passa a ter uma percepção diferenciada e mais aprofundada da
realidade da organização e do ambiente em que está inserida, e
isso lhe permite obter e produzir um resultado também
diferenciado. (SANTOS; RODRIGUES, 2009, p. 133)
Reflita

O quanto as empresas estão dispostas a

abrirem amplamente as informações sobre
seus dados para todos os funcionários?
Parece que os gestores têm outro grande
desafio para superar. Pense nisso!
OBM
• A OBM é “uma teoria gerencial que aposta na abertura e na
transparência total das informações, mesmo que até então foram, ou
são, consideradas confidenciais" (Atps Empreendedorismo, 2014, [s.p.]).
• Essa iniciativa está pautada na possibilidade real de fidelidade e
comprometimento das pessoas, por estarem tendo acesso a questões
organizacionais profundas e determinantes para o sucesso
organizacional e, consequentemente, das pessoas participantes.
• Deve ser ampla e verdadeira: sem meio termo.
• É uma atitude equiparada à dos proprietários, originando uma
percepção de grande responsabilidade pelo sucesso, sobrevivência e
perpetuação da empresa.
• Sendo assim, para praticar a gestão transparente por meio do OBM, os
gestores devem atuar visando:
OBM
• Focar as pessoas, informando-as ampla e detalhadamente do
funcionamento do OBM.
• Diagnosticar os pontos fortes e fracos da organização, as oportunidades
e ameaças.
• Fixar as ações nos objetivos do negócio, com clareza de seus fatores
críticos de sucesso, corrigindo rapidamente qualquer desvio.
• Evitar análises precipitadas do que está correto ou errado.
• Comunicar os objetivos organizacionais expressa e claramente, com
linguagem compreensível.
• Promover quebra de paradigmas e a ampliação da visão ao implantar as
mudanças necessárias.
• Delegar autoridade e responsabilidade com realidade e confiança, para
que as pessoas realmente se envolvam no processo de tomada de decisão.
OBM

• Criar canais que favoreçam a discussão de questões que devem

ser compartilhadas e resolvidas de forma a garantir o alto
desempenho.
• Criar canais para que as pessoas envolvidas manifestem
sugestões e programas para recompensar os autores das
melhores ideias.
• Transformar as pessoas participantes em proprietárias do
negócio, pelo capital intelectual.
• Definir recompensas associadas ao atingimento de metas
(SANTOS; RODRIGUES, 2009).