Tema – Conceitos Iniciais da Gestão de Projetos

Projeto Pós-graduação
Curso Engenharia da Produção
Disciplina Gestão de Projetos
Tema Conceitos Iniciais da Gestão de Projetos
Professora Sandra Mara Choma

Introdução
Neste tema serão abordados os conceitos básicos para o entendimento
do que é e a que se aplica a Gestão de Projetos, mostrando também a
importância dessa abordagem para que as empresas atinjam seus objetivos e
analisando a integração dos PMOs (Project Management Office) à estrutura
das organizações.
(Vídeo disponível no material on-line)

Problematização
Em 2007, o Brasil foi definido como a sede da copa do mundo de 2014.
Para esse megaevento serão definidas as cidades sede e você, o prefeito da
cidade de São Paulo, terá que decidir se a cidade deverá ser uma das cidades
sede da copa do mundo no Brasil ou não!
Megaeventos como o caso de uma copa do Mundo de Futebol, ou uma
Olimpíada, prometem trazer ótimos retornos econômicos, mas também trazem
muitos riscos. A FIFA considera como decisivas para decisão das cidades sede
as questões de segurança e infraestrutura e você sabe dos incidentes dos
Jogos Pan Americanos de 2007, com denúncias de superfaturamento das
obras, caos aéreo, corrupção e violência.
Além disso, você obteve acesso a uma pesquisa de benchmarking
realizada pelos capítulos brasileiros do PMI, indicando que, por mais que as
empresas de engenharia estejam entre os maiores investimentos em

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gerenciamento de projetos, somente 27% delas têm uma metodologia de
gerenciamento de projetos. A pesquisa mostrou que 82% dessas empresas
atrasam ou estouram os custos dos projetos, 64% relatam qualidade
insatisfatória e os projetos da sua cidade precisarão desse tipo de empresa.
O investimento em um megaevento pode trazer resultados positivos para
a melhoria da infraestrutura, renovação da imagem da cidade por meio da
mídia, especialmente nos canais de TV, aumentando a visibilidade
internacional. Por outro lado, em longo prazo pode onerar as contas públicas e
em curto prazo prejudicar outras necessidades de investimento a curto prazo
como saúde, educação e bem-estar.
Sua cidade é considerada a 19ª Cidade mais rica do mundo e a 14ª mais
globalizada, mas possui alguns problemas urbanos sérios como
congestionamentos, saturação do transporte público, degradação do centro
histórico, poluição do ar e dos rios e ocupação desordenada das áreas de
mananciais.
Apesar disso, a cidade já possui experiência no planejamento e
operação de trânsito em grandes eventos, a partir da organização para a
Fórmula 1, e, portanto, não requer tanto investimento para ser uma das sedes.
O seu maior desafio é o treinamento e formação de profissionais de
atendimento em hotéis, bares e restaurantes para recepcionar os turistas
estrangeiros, o que, por outro lado, pode trazer um legado positivo para a
cidade.
Você terá primeiramente que decidir se irá candidatar-se a sede da
Copa do Mundo de 2014 e depois quais deverão ser os projetos que serão
realizados no programa. Você irá entrar para o circuito das cidades sede e
fazer os investimentos necessários ou investir em projetos mais prioritários
para a cidade, como a despoluição dos três principais rios da cidade?
Também existe a questão de fazer certo os projetos, se decidir ser
cede, visto que a não execução dentro dos custos, cronograma e qualidade
dos projetos pode projetar uma visão de incompetência para o mundo.

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 Vamos explorar os conceitos de gestão de projetos e de decisão de
projetos, dentro de um portfólio, e voltamos a falar sobre esse problema mais à
frente. Por enquanto, aproveite para entender esses conceitos e depois tome
essa decisão!
(Vídeo disponível no material on-line)

Projetos, programas e portfólio

Projetos fazem parte da nossa vida e eles existem desde que o homem
passou a existir. Temos projetos sendo realizados a todo o momento, um
exemplo, no caso do homem da pedra, é a construção de sua moradia para
estar protegido de animais perigosos e de climas adversos, ou mesmo a
construção das pirâmides do Egito como mausoléu para os faraós e seus
tesouros.
Existem diferentes magnitudes de projetos, com diferentes objetivos,
mas eles existem desde que o homem é homem, sempre em busca de seu
desenvolvimento, mudando ou criando algo. Assistindo ao vídeo a seguir você
pode conhecer a história do gerenciamento de projetos, aproveite!
https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4

O Project Management Institute - PMI - é um instituto que iniciou suas

atividades em 1969, nos Estados Unidos, e hoje está presente em
praticamente todos os países do mundo, com 2.9 milhões de profissionais de
gerenciamento de projetos.
No Brasil, são 13 estados com seus chamados capítulos, que são
formados por profissionais voluntários. Esse instituto conceitua o
gerenciamento de projetos, em seu Guia de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (guia PMBOK, já na quinta edição), como um
esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único.
Nesse conceito temos algumas características específicas que precisam
ser destacadas, uma delas é que projetos são temporários, ou seja, possuem

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início e término bem definidos. Mais adiante iremos estudar como formalizar o
início de um projeto, onde é definido o seu escopo.
O fato de ser temporário não significa curta duração, mas na maioria dos
casos o produto ou serviço gerado pelo projeto tem uma grande longevidade.
Por exemplo, voltando às pirâmides do Egito, o projeto de um monumento cria
um produto que tem e ainda terá a duração de séculos!
Outra característica dos projetos é que eles criam um produto, serviço
ou resultado único. Os projetos podem ter elementos repetitivos, que são
utilizados em vários projetos, como, por exemplo, plantas idênticas de prédios
que estão sendo construídos em um local físico diferente, com uma equipe
diferente e em um momento diferente.
Existem várias entregas possíveis de um projeto, no caso de um projeto
de produto, que podem ser um produto final, um componente, o aprimoramento
de um produto existente ou de um dos seus componentes. Como exemplo
pode-se citar um produto para a construção de um novo carro ou os vários
componentes de um modelo já existente.
Outra entrega possível é a criação de um novo serviço ou da capacidade
para realizar um serviço. Pode-se criar, por exemplo, um novo serviço de
distribuição, ou então mudar e capacitar o atual serviço para contemplar a
distribuição em um novo modelo.
Podem ser citados vários projetos importantes na História e o vídeo do
PMI, a seguir, mostra alguns grandes projetos dos últimos 40 anos, como, por
exemplo, a viagem do homem à lua e a criação do Iphone. Podemos pensar
também em outros exemplos mais simples, como uma viagem de férias ou um
curso, portanto podemos considerar e tratar como projeto todo esforço
temporário e único.
Para ver alguns dos maiores projetos que deram certo, assista ao vídeo
a seguir, do PMI.
https://www.youtube.com/watch?v=ZcIrgvuZLNo

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 Antes de falarmos como fazer o gerenciamento de projetos vamos
entender também o que é um programa e um portfólio: um programa,
conforme o padrão do PMI (terceira edição, de 2013), é um grupo de projetos,
subprogramas e atividades relacionados que são gerenciados de maneira
coordenada para obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem
gerenciados individualmente.
Ou seja, um programa é um conjunto de vários componentes, sendo que
a maioria deles são projetos individuais, mas também podem fazer parte de um
programa os componentes de projetos, como treinamento, atividades de
operação e manutenção.
Existem algumas atividades importantes relacionadas aos programas,
como a governança do programa, as atividades de transição do produto ou
serviço para operação e atividades de gerenciamento das expectativas dos
stakeholders.
O portfólio de projetos é um conjunto de projetos, programas,
subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos
estratégicos. Uma empresa com o objetivo estratégico de aumentar a
produtividade de sua linha de produção de carros em 10% poderia ter projetos
de mudança de layout da linha, eliminação de estoque, capacitação da equipe,
aumento da satisfação da equipe, robotização, mudança de fornecedor etc.
Conheça melhor os conceitos fundamentais do gerenciamento de
projetos no vídeo a seguir, do COMMUNIT.
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A

Projetos estão relacionados também às operações da empresa quando

a área de operação requer alguma mudança significativa, que pode ser a
melhoria de sua produtividade, qualidade ou da capacidade de atendimento
aos novos produtos e serviços.
É importante não confundir as duas porque o gerenciamento da
operação está fora do escopo do gerenciamento de projetos.

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 O gerenciamento das operações está preocupado com a produção
contínua de mercadorias e/ou serviços. A confusão costuma ser comum porque
a operação e os projetos possuem características em comum, sendo que
ambas são realizadas por pessoas, possuem restrição de recursos e são
planejadas, controladas e executadas. Os principais pontos de diferenciação
são:

 projetos possuem uma duração definida e a operação normalmente

não tem uma data para encerrar;

 um projeto cria ou transforma um produto ou serviço e a operação

costuma reproduzir algo que está estabelecido;

 as atividades de projetos são inovadoras e da operação são

repetitivas;

 na operação a equipe de projeto é funcional e para projetos na

maioria dos casos é multidisciplinar;

 a padronização é valorizada na operação e em projetos a diversidade

e criatividade são mais valorizadas;

 a equipe de operação costuma ser um grupo especializado e a de

projetos de várias especialidades.
(Vídeo disponível no material on-line)

Gerenciamento de projetos
Conforme o Guia PMBOK o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto para atender
aos seus requisitos. Essas técnicas estão relacionadas às 10 áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, que são:

Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações,

Riscos, Aquisições, Partes Interessadas e Integração.

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 Os processos de gerenciamento dessas áreas de conhecimento são
organizados em grupos de processos de iniciação, planejamento, execução,
encerramento, monitoramento e controle dos processos anteriores e das áreas
de conhecimento. Todos os grupos de processo e áreas de conhecimento
serão explorados em detalhes mais tarde.
A aplicação de conhecimentos está relacionada ao negócio da
organização. Por exemplo, se uma empresa é especializada em informática os
conhecimentos necessários estarão ligados a essa área, se for uma
construtora, conhecimentos de engenharia civil serão necessários, se for um
hospital, conhecimentos da área de saúde serão necessários, se for um
hospital cardiológico não somente conhecimentos da área de saúde, mas
especificamente da cardiologia serão necessários.
Nesse caso, existe muita controvérsia sobre a necessidade de
conhecimento da área de aplicação para o gerente de projetos. O que se
costuma entender como recomendável é que o gerente de projetos tenha
algum conhecimento, mas não precisa ser necessariamente o maior
especialista sobre o assunto.
Quanto maior for o projeto, mais conhecimentos serão necessários e
será muito difícil encontrar um especialista em todas essas áreas ao mesmo
tempo. Vamos, por exemplo, considerar um projeto de construção de um novo
hospital, além de ser um especialista na área de saúde teria também que ser
um especialista na construção civil e em todos os assuntos necessários a
abertura de um novo empreendimento desse porte.
No caso de habilidades, são requeridos conhecimentos de gerência
geral: gestão financeira; contabilidade; compras; aquisições; vendas;
marketing; contratos; leis comerciais; logística; cadeia de distribuição;
tecnologia da informação; saúde e segurança no trabalho; planejamento
estratégico; tático e operacional; estruturas organizacionais e comportamento
organizacional; administração de pessoal e desenvolvimento de carreira.

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 Habilidades interpessoais também são necessárias: liderança;
construção de equipes; motivação; comunicação; influência; tomada de
decisão; consciência política e cultural; negociação; ganho de confiança;
gerenciamento de conflitos e coaching.
Avaliando-se todas essas características requeridas chegamos à
conclusão de que gerenciar projetos é mais complexo do que a gerência
funcional de um departamento. Além das competências requeridas para uma
gerência funcional são requeridas habilidades de gerenciamento de projetos.
Isso tudo provavelmente sem os poderes conferidos pela posição de gerente
de um departamento.
Dentro do gerenciamento de projetos consideramos três estruturas
organizacionais distintas e que influenciam o gerenciamento de projetos, que
são: estrutura funcional, estrutura matricial e estrutura projetada.
No caso do gerenciamento de projetos, dentro de uma estrutura
projetada, o gerente de projetos é a autoridade máxima, tem poder total e
equipara-se ao poder de um gerente funcional.
Entre uma e outra temos a estrutura matricial em que o gerente de
projetos tem um alto poder para a tomada de decisão sobre a equipe, o
orçamento e os recursos do projeto. Se estiver mais próxima à estrutura
projetada chamamos de estrutura matricial forte e chamamos de estrutura
matricial fraca o baixo poder caracterizado pela maior proximidade com a
estrutura funcional.
(Vídeo disponível no material on-line)

Projetos e a organização
As empresas possuem seus objetivos estratégicos que buscam atender
às demandas de mercado e solicitações de clientes, além de necessidades de
natureza social, ambiental, tecnológica ou legal. Possuem também sua visão,
missão e sua estratégia organizacional que orientam seus objetivos
estratégicos. Esses objetivos são traduzidos em metas que determinam como

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será a execução da operação e também quais projetos serão priorizados.
Para que os projetos atendam às metas da empresa, é necessário um
processo de priorização que costuma ser bastante complexo, porque
normalmente o número de projetos propostos não cabem dentro da capacidade
financeira e de execução da empresa.
Outro ponto que aumenta a complexidade desse processo de
priorização são os conflitos de interesse, que geram a disputa interna desses
recursos escassos. Esse processo de priorização está relacionado à gestão de
portfólio, mas os projetos não podem ficar alheios a essa priorização.
Sendo os projetos instrumentos para atender às metas e estratégias da
empresa, se houver uma mudança no foco da empresa o projeto pode se
tornar inviável ou pode enfrentar dificuldade de recursos e prioridades. Essas
opções, de fazer o projeto certo ou fazer certo o projeto, trazem questões
relacionadas não somente ao seu gerenciamento, mas também ao seu
alinhamento estratégico.
(Vídeo disponível no material on-line)

Outro ponto que precisamos considerar no gerenciamento do projeto é

que ele será realizado em uma empresa, portanto terá a influência da cultura
da organização e deverá seguir às práticas e normas, o que chamamos de
fatores ambientais da empresa e de base de conhecimento corporativo.
Uma boa fonte de busca dessas informações são as normas e políticas da
empresa, mas também as pessoas envolvidas no projeto, chamadas de partes
interessadas.
Conforme o Guia PMBOK partes interessadas são indivíduos, grupos
ou organizações que podem afetar ou serem afetadas por uma decisão,
atividade ou resultado do projeto. Essas partes interessadas podem exercer
influência sobre o projeto, suas entregas e sobre a equipe do projeto. São
exemplos de partes interessadas a equipe do projeto, os usuários do produto
do projeto, gerentes funcionais de departamentos que estejam envolvidos no

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projeto, fornecedores, parceiros comerciais e o escritório de projetos da
empresa.
A definição da Governança de um projeto é importante para garantir o
alinhamento estratégico, a entrega dos resultados esperados e também uma
boa comunicação com os stakeholders. O modelo de como deverá ser feita
essa governança deve estar alinhado à governança da organização e deve
englobar: o ciclo de vida do projeto e a estrutura para a tomada de decisões
sobre o projeto, com a definição clara de papéis e responsabilidades.
Um escritório de projetos conhecido como PMO - Project Management
Office - pode desempenhar um papel decisivo na governança, oferecendo
políticas, processos e padrões pré-estabelecidos e gerenciados por esse
departamento.
Os escritórios de projetos possuem várias configurações, que podem ser
específicas para um projeto, devido ao seu tamanho e importância, podem
requerer uma equipe para gerenciá-lo ou ser um departamento da organização.
Um PMO pode ter funções que variam de um escritório de suporte a um de
controle, que avalia a conformidade das práticas com a metodologia de
gerenciamento de projeto da empresa.
A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de
diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam a:

 fazer o gerenciamento dos recursos compartilhados da empresa;

 ser o responsável pela metodologia de gerenciamento de projetos que

deve conter os padrões a serem seguidos e as melhores práticas;

 treinamento, orientação e supervisão dos gerentes de projetos;

 monitorar a conformidade com a metodologia estabelecida;

 coordenar a comunicação entre projetos e a comunicação do

andamento dos projetos para a organização.
(Vídeo disponível no material on-line)

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Revendo a problematização
Então você como prefeito decide ser uma das sedes da copa do mundo?
Uma vez decidindo ser a sede, como ter sucesso nesses projetos com um
histórico tão ruim no setor de construção?
a. Não concorrer para uma das cidades sede da copa do mundo. Devido
ao apelo popular e às necessidades imediatas da cidade você vai
investir em projetos de saúde, educação e bem-estar, além da
despoluição dos três principais rios da cidade. Você considera muito alto
o risco de ter projetos malsucedidos e de não investir no que a
população mais precisa na cidade, isso irá comprometer a sua reeleição.
b. Concorrer a uma das sedes. Você considerou que os investimentos em
projetos para conseguir que a cidade esteja adequada para receber os
jogos da copa do mundo não são tão grandes e complexos, portanto,
não irão gerar consequências nos projetos de curto prazo. A expectativa
de longo prazo é ainda melhor sendo a sede, porque irá consolidar visão
de uma cidade globalizada. Levando-se em consideração que os
projetos não são complexos, a capacitação dos gerentes de projetos não
será impactante visto que a cidade já está preparada para megaeventos.
c. Concorrer a uma das sedes e investir em programas de capacitação de
gestão de projetos. Deixar de ser uma das cidades sede é algo fora de
cogitação para São Paulo, porque poderá gerar sérios riscos de imagem,
bem como evitará a formação de profissionais qualificados para fazer
certo os projetos. Por valorizar o impacto no sucesso dos projetos de
profissionais capacitados, serão feitos investimentos de incentivo à
profissionalização das empresas.

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 Feedbacks
a. Você está considerando somente as questões locais, o que pode ser
muito bom para o seu governo e para a continuidade nas próximas
eleições. Por outro lado, pode ser que a sua imagem com as empresas
e como uma cidade globalizada seja prejudicada. Na decisão de projetos
é necessário avaliar todas as partes interessadas e você pode não estar
considerando todas as questões envolvidas.
b. Essa é uma boa alternativa, visto que a cidade já tem um conceito de
globalizada, por ser uma das cidades mais ricas, e é uma cidade que
possui gerentes de projetos qualificados e que podem ser mais bem
remunerados. Por outro lado, o impacto para a cidade, se não houver
um incentivo à capacitação dos gerentes de projetos, pode gerar uma
imagem de incompetência da mão de obra local.
c. Essa é a melhor alternativa, porque minimiza todos os riscos e garante
uma boa visibilidade para a cidade, além de resultados melhores nos
projetos.

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Síntese
Neste tema abordamos de forma geral os conceitos e a importância do
Gerenciamento de Projetos no contexto atual e o diferenciamos dos programas
e portfólios. Mostramos como a governança, as atividades de transição e de
gerenciamento das expectativas são necessárias e elencamos as dez áreas de
conhecimento que devem embasar essas atividades.
Além disso, conseguimos analisar as habilidades de gerência e
interpessoais que um gerente de projetos deve desenvolver e as estruturas
possíveis para o gerenciamento (funcional, matricial e projetada).
Ao fim, analisamos a diferença entre “fazer o projeto certo” e “fazer certo
o projeto” além de comentarmos a função do PMO (Project Management
Office) como apoio.
(Vídeo disponível no material on-line)

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Referências

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Guia PMBOK – Um guia do

conhecimento em gerenciamento de projetos. 5. ed. 2013. Disponível em:
http://pmi.org.br. Acesso em: 02 set. 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Program

Management. 3. ed, 2013.

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Atividades
1. A execução de projetos faz parte da história da humanidade e possui
características específicas que são diferentes das características da
atividade de operação. Uma série de atividades para criar um produto ou
serviço exclusivo até uma data específica é mais bem descrita como:
a. Um programa.
b. Uma operação.
c. Um projeto.
d. Um portfólio.

2. Os projetos são executados dentro de empresas e as empresas possuem

determinadas formas de estruturação que conferem ao gerente de
projetos mais ou menos autoridade. Temos cinco tipos de estruturas
organizacionais em projetos, o gerente de projetos terá mais poder de
decisão sobre recursos do projeto, incluindo orçamento, em qual das
estruturas organizacionais?
a. Funcional.
b. Matriz Fraca.
c. Matriz Forte.
d. Projetada.

3. O gerenciamento de projetos segundo o Project Management Institute

possui dez áreas de conhecimento e essas áreas estão organizadas em
grupos de processos. Existem cinco grupos de processos de
gerenciamento de projetos que permitem que os projetos sigam do início
até seu fechamento. Qual dos seguintes não é um dos grupos de
processos do gerenciamento de projetos?
a. Iniciação.
b. Planejamento.
c. Comunicação.

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 d. Encerramento.

4. Projetos precisam ser gerenciados através de normas e procedimentos

que podem existir dentro da empresa para garantir uma forma padrão de
trabalho ou mesmo, de acordo com o tamanho do projeto, pode ser
necessária uma estruturação de escritório de projetos para sua gestão.
Existem várias estruturas de Escritórios de projetos conhecidas pela sua
sigla em inglês de PMO (Project Management Office) que são
implementados dependendo da necessidade de cada empresa. São tipos
de PMO:
a. Coaching e Controle.
b. Treinamento e Metodologia.
c. Suporte e Controle.
d. Suporte e Auditoria.

5. Podemos considerar que o gerenciamento de projetos é mais complexo

que o gerenciamento geral, porque normalmente a empresa não trabalha
somente com projeto. Para fazer o gerenciamento de projetos são
requeridas algumas habilidades de fora, que são:
a. Gerência Geral e conhecimento da área de aplicação.
b. Gestão da Qualidade e conhecimento da área de aplicação.
c. Gerenciamento de Processos e Gerenciamento Geral.
d. Gerência Geral e Informática.

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