AULA 6

TÉCNICAS AVANÇADAS DE
PRODUÇÃO, SIX SIGMA E
LEAN PRODUCTION

Prof. Sérgio Zagonel

INTRODUÇÃO

Vários autores que abordam o tema da metodologia Seis Sigma destacam

amplamente a figura da liderança como a base do sucesso dessa ferramenta nas
organizações. Harry e Schroeder (2000, p. 166) comentam que “o sucesso na
implantação não acontece sem uma liderança ativa com objetivos claramente
traçados e comunicados aos funcionários”. Dessa forma, torna-se claro o
comprometimento da alta gestão para a motivação e desempenho favorável das
equipes do programa Seis Sigma.

Figura 1 – Equipe Six Sigma

Crédito: Skypics Studio/Shutterstock.

A adoção do modelo Seis Sigma poderia ser uma resposta à superação

das metas corporativas, entretanto, o foco dessa metodologia é na melhoria dos
processos. Para tentar suprir essa deficiência, foi desenvolvida na fábrica da GE
na década de 1990 a metodologia Design for Six Sigma (DFSS), com uma
abordagem e um conjunto de ferramentas apropriadas para ser aplicada no
desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços (Fioravanti, 2005).
Nesta aula, abordaremos os principais conceitos ligados ao
desenvolvimento do sistema Seis Sigma – definição das responsabilidades e da
equipe de trabalho; organização da dinâmica dessa equipe e motivação.
Abordaremos os detalhes dos mapas de raciocínio e, por fim, o Design Lean Seis
Sigma.

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TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DO 6 SIGMA

Para que seja realizado o desenvolvimento da metodologia Seis Sigma de

forma eficaz, é necessário desdobrá-la nas seguintes etapas:

1.1 Seleção do projeto

Na seleção do projeto, define-se de forma clara qual é o efeito indesejado

que existe em um processo e que deve ser eliminado. É obvio que esse efeito se
associa a um requisito especificado pelo cliente e que, ao mesmo tempo, é
vantajoso economicamente para a empresa. A seleção do projeto é composta dos
seguintes passos:

a) Definir o que o cliente deseja e espera receber, pois com isso se delimita a
Característica Crítica de Qualidade (CPQ), para que se perceba claramente
o que realmente o cliente deseja. Estamos trazendo para dentro da
empresa a visão do cliente;
b) Definir o grupo de profissionais devidamente treinados para a equipe do
Seis Sigmas;
c) Definir os processos críticos relacionados como CPQs (visão do cliente) e
os que provocam resultados ruins (tais como reclamações do cliente,
problemas trabalhistas, problemas financeiros, alto custos etc.);
d) Elaborar a análise de custo-benefício do projeto;
e) Redigir uma proposta e submetê-la à aprovação do gestor do nível
hierárquico competente.

Figura 2 – Exemplo de projeto

Crédito: Skypics Studio/Shutterstock.

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 A seleção do projeto para a execução usa as seguintes ferramentas:

a) Dados internos da empresa, tais como: missão, visão, metas, objetivos,

posição financeira, balanços, demonstrativos de resultados financeiros e
assemelhados;
b) Dados do cliente, tais como: características sociais, comportamentais,
financeiras, demográficas, geográficas, estilo de vida e outros;
c) Análise de custo-benefício, tais como: níveis e taxas de investimentos, fluxo
de caixa, cálculo do valor atual, taxa interna de retorno e outros;
d) Hierarquização dos processos críticos visando identificar os prioritários;
e) Desenho dos macroprocessos prioritários;
f) Demais desmembramentos da função qualidade.

1.2 Desempenho do processo atual

Na avaliação do desempenho do processo atual, desenha-se

detalhadamente o processo em estudo, identificando e medindo as principais
variáveis envolvidas. Essa avalição deverá ser realizada da seguinte forma:

a) Desenhar em detalhes o processo e os subprocessos existentes no projeto,

identificando e definindo as entradas e as saídas, sempre que possível,
estabelecendo relações de dependências entre as variáveis do tipo Y = f(x);
b) Analisar o sistema empregado para medir as variáveis, verificando a
necessidade de ajustes em função do processo. Os dados coletados
devem oferecer amostras tanto representativas quanto aleatórias.

Figura 3 – Exemplo de projeto

Crédito: Skypics Studio/Shutterstock.

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 O desmembramento do processo atual para execução usa as seguintes
ferramentas:

a) Análise do sistema de medição, tais como: amostragem, atributos, variáveis

e seus tipos, população, amostras e classes.
b) Ferramentas estatísticas, tais como: probabilidade, confiança, descritiva.
c) Cálculos da capacidade do processo.

1.3 Análise das causas

Quando se desenvolve a análise das causas, trata-se de estudar

criteriosamente todos os dados coletados na etapa anterior e transformá-los em
informações, buscando detectar as causas que determinam os resultados no
processo. É importante apontar tanto as causas tangíveis e concretas quanto as
intangíveis e abstratas, que influenciam os resultados dos processos em análise.
Esta etapa é composta pelos seguintes passos:

a) Analisar as informações obtidas usando as ferramentas estatísticas,

identificando separadamente as causas tangíveis e as intangíveis;
b) Identificar durante a análise as causas óbvias e as não óbvias dos
resultados dos processos;
c) Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual;
d) Fixar os objetivos de melhoria do processo.

Figura 4 – Exemplo de análise de dados

Crédito: Darko 1981/Shutterstock.

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 A análise das causas para execução usa as seguintes ferramentas:

a) Análise do modo e do efeito de falha (FMEA);

b) Estatística descritiva;
c) Teste de hipóteses, testes não paramétricos, testes qui-quadrado;
d) Análise de variância;
e) Correlação e regressão simples.

1.4 Melhoria do processo

A melhoria do processo comporta a real mudança no processo existente.

Todas as informações correlatas até esse momento se transformam em ações
que modificam os comportamentos, elementos e atividades do processo corrigido
e as raízes apontadas na etapa da análise das causas. É aqui que as melhorias
devem sair do papel, tornando-se realidade no processo. Nessa etapa, a equipe
de Seis Sigma atual em conjunto com as pessoas que desenvolvem as atividades;
isso quer dizer que é decisiva para o projeto Seis Sigma. O resultado dessa etapa
são os testes das soluções adotadas. Para seu desenvolvimento usam-se as
seguintes ferramentas:

a) Planos de ação;
b) Produção enxuta;
c) Cálculo da nova capacidade do processo;
d) Delineamento do experimento.

Figura 5 – Exemplo de melhorias de processo

Crédito: Stoatphoto/Shutterstock.

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1.5 Controle do processo

No decorrer do controle do processo, a preocupação é determinar, validar

e fixar um sistema de medição e controle aplicado que acompanhe
constantemente o novo processo, de modo a assegurar a manutenção de sua
capacidade. É durante esse acompanhamento que ocorrerá a manutenção da
capacidade do processo ou a detecção da necessidade de melhorias futuras,
promovendo um ciclo vivo e constante de aprimoramento.
Essas etapas usam as seguintes ferramentas para sua elaboração:

a) Registos e documentos comprobatórios do novo procedimento;

b) Gráficos diversos de controle das variáveis e atributos;
c) Controle estatístico do processo;
d) Padronização e normalização dos procedimentos.

O processo Seis Sigma também se torna um ciclo de melhoria contínua, da

mesma maneira que o modelo PDCA de Deming. Conforme demonstrado na
Figura 6, Ballestero-Alvarez (2015, p. 242) explica ainda que:

“a Motorola fez a sua adaptação para o MAIC (medir, analisar,

incrementar, controlar), que depois foi adotado pela General Eletric e
adaptado para DMAIC (definir, medir, analisar, incrementar, controlar)”.

Figura 6 – Ciclo DMAIC aplicado ao Seis Sigma

Fonte: Adaptado de Ballestero-Alvarez, 2015, p. 242.

A grande diferença fundamental do sistema Seis Sigma com os outros

modelos é dada pelo envolvimento das pessoas em todo o processo.

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TEMA 2 – EQUIPE SEIS SIGMA

Para o sucesso do sistema Lean Seis Sigma na organização, torna-se

necessário treinar a equipe com perfil adequado, que se tornarão patrocinadores
do programa (Sponsor) ou em especialistas no método e nas ferramentas do Lean
Seis Sigma.

Figura 7 – Grupo Lean Seis Sigma

Os patrocinadores (Sponsor) e os especialistas são apresentados no

organograma da Figura 8 e na Tabela 1 a seguir:

Figura 8 – Organograma do grupo Seis Sigma

Fonte: Adaptado de Ballestero-Alvarez, 2015, p. 244.

Tabela 1 – Grupo Lean Seis Sigma

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 Membro Seis Sigma Perfil Atividades
Responsável por promover e definir as
Sponsor do Lean Seis Principal executivo da
diretrizes para a implementação do Lean
Sigma ou Presidência empresa
Seis Sigma
Tem a responsabilidade de assessorar o
Um dos diretores da
Sponsor Líder Sponsor do Lean Seis Sigma na
empresa
implementação do programa
São diretores ou gerentes Apoiar os projetos e remover possíveis
Campeão
da empresa barreiras para o seu desenvolvimento
Profissionais que
Atuam como mentores dos Black Belts e
Master Black Belts assessoram os Sponsors e
Green Belts.
os Campeões
Perfil dos Black Belts:
 Iniciativa, entusiasmo, habilidades
de relacionamento interpessoal e
Lideram equipes na comunicação, motivação para
condução de projetos alcançar resultados e efetuar
multifuncionais ou mudanças, influência no setor em
Black Belts funcionais, alcançando que atuam, habilidade para
maior visibilidade na trabalhar em equipe, raciocínios
estrutura do Lean Seis analítico e quantitativo, capacidade
Sigma. de concentração
 Elevado conhecimento técnico em
sua área de trabalho é uma
característica desejável
São profissionais que
participam das equipes Perfil dos Green Belts:
lideradas pelos Black Belts
Green Belts (projetos multifuncionais ou  Similar ao dos Black Belts, mas com
funcionais) ou lideram menor ênfase nos aspectos
equipes na condução de comportamentais
projetos funcionais.
São profissionais que Suas principais atribuições são
geralmente atuam na supervisionar o uso das ferramentas
empresa no nível de Lean Seis Sigma na rotina da
Yellow Belts supervisão, treinados nos organização e executar projetos mais
fundamentos e focados e de desenvolvimento mais
ferramentas básicas do rápido que os executados pelos Green
Lean Seis Sigma Belts
Treinados nos fundamentos do Lean
São profissionais do nível Seis Sigma para que possam dar
White Belts
operacional da empresa suporte aos Black Belts e Green Belts na
implementação dos projetos

Fonte: Adaptado de Werkema, 2012.

O grupo formado pelo Sponsor do Lean Seis Sigma, mais o Sponsor

Facilitador e o Coordenador do Programa, são denominados de Comitê-guia do
Lean Seis Sigma.

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TEMA 3 – DINÂMICA DA EQUIPE SEIS SIGMA

Cada equipe de Seis Sigma apresenta características peculiares que

retratam a realidade e a necessidade da empresa. Em alguns casos, exigem o
envolvimento de pessoas de várias áreas, setores ou departamentos da empresa,
e cada um envolvido pode, ainda, apresentar diferentes graus de
responsabilidades no projeto.
Torna-se aconselhável manter constante na empresa um grupo base que
será responsável pelo planejamento e execução de projeto completo. Os demais
componentes serão incluídos de acordo com as necessidades, especificidades e
peculiaridades temporárias do projeto.

Figura 9 – Dinâmica da equipe Seis Sigma

Crédito: Studio/Shutterstock.

Também, será necessário contar com o auxílio de especialistas, que serão

solicitados quando a dificuldade do tema assim o requerer. É por todas essas
observações que, normalmente, as equipes Seis Sigma apresentam alguns tipos
de participantes:

 Equipe fixa: constituída de profissionais responsáveis por planejar e dirigir

o projeto. Sua principal característica é acompanhar o projeto Seis Sigma
inteiro do início ao fim, constituindo o grupo base;
 Equipe temporária: constituída pelos profissionais fazem parte do projeto
apenas em determinadas etapas, especialmente quando a área à qual

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 pertencem é contemplada ou afetada pelo projeto Seis Sigma. Uma vez
consolidada essa etapa, os profissionais voltam a seus postos de trabalho
de origem;
 Especialistas: são requeridos quando for necessário ao projeto Seis Sigma.

Figura 10 – Melhorias na equipe Seis Sigma

Crédito: Bizvector/Shutterstock.

A formação de uma equipe Seis Sigma, segundo Ballestero-Alvarez (2015,

p. 245), proporciona os seguintes pontos fortes:

 Proporciona metas desafiadores para a equipe Seis Sigma;

 Sua estrutura é rígida e ao mesmo tempo flexível, o que não só desenvolve
nos estudos sempre o mesmo padrão, mas também acompanha os
resultados mais facilmente, cobrando ações dos responsáveis e
identificando falhas no processo;
 O sistema Seis Sigma questiona causas das falhas e dos erros, ou seja,
busca a origem dos problemas, e não se preocupa em apontar os culpados,
mas em adotar e aplicar a solução mais adequada a situação enfrentada;
 Além disso, é muito importante a valorização das pessoas, o respeito
humano, a participação de todos os envolvidos, lembrando que o Seis
Sigma parte da premissa do treinamento intensivo e extensivo, que além
de promover e difundir os conceitos teóricos da ferramenta, seu
aprendizado e sua melhoria constante.

Contudo, existem situações na dinâmica da equipe Seis Sigma que

necessita de melhorias, pois como comenta Ballestero-Alvarez (2015, p. 245):
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  Trata apenas de um processo, esquecendo do sistema por inteiro;
 Analisa um processo de forma independente e isolada em relação a todos
os demais da empresa;
 Não considera, no momento da análise de um processo, que a maneira
atual usada pela empresa pode ser a mais adequada e, então não fazer
benchmarking externo para promover insights;
 Partir da premissa que um projeto de produto ruim e inadequado às
necessidades e desejos do cliente é solucionado com um projeto Seis
Sigma, não considerado a hipótese de mudar o projeto do produto, e não
apenas mudar um processo.

TEMA 4 – FERRAMENTAS DO SEIS SIGMAS

Um dos elementos da infraestrutura do Lean Seis Sigma, segundo

Werkema (2012), é a constituição de equipes para executar projetos que
contribuam fortemente para o alcance das metas estratégicas da empresa. O
desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um método
denominado DMAIC. O método é constituído por cinco etapas:

 D – Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto;

 M – Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema;
 A – Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário;
 l – Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada
problema prioritário;
 C – Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a
longo prazo.

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Figura 11 – Principais ferramentas utilizadas no DMAIC

Fonte: Adaptado de Werkema, 2012.

Além das ferramentas habituais da qualidade utilizadas no método DMAIC

apontadas na Figura 11, Pyzdek (2003) inclui no arsenal:

 Desenho de processos;
 Análise de variância;
 Projeto de experimentos;
 Controle estatístico de processos;
 Análise de modos e efeitos das falhas;
 Benchmarking.

TEMA 5 – MAPAS E DESIGN DO LEAN SEIS SIGMAS

O Mapa de Raciocínio segundo Werkema (2012) é uma documentação

progressiva da forma de raciocínio durante a execução de um trabalho ou projeto.
A Tabela 2 demonstra os principais os documentos gerados, características e
benefícios da elaboração do Mapa de Raciocínio.

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Tabela 2 – Grupo Lean Seis Sigma

DOCUMENTOS CARACTERÍSTICAS BENEFÍCIOS

A meta inicial do projeto Apresentar todas as Permite a documentação de informações

(objetivo inicial) atividades do projeto

As questões às quais a Mostrar a relevância das Responsabiliza a liderança pela condução do

equipe precisou perguntas do projeto projeto e questiona a lógica de seu
responder durante o pensamento e de suas análises e ações,
desenvolvimento do tendo em vista a meta a ser atingida
projeto

O que foi feito para Apresentar a identificação Apresentação clara da condição do projeto
responder às questões da etapa do DMAIC

Respostas às questões Referências aos Foco nas necessidades da empresa,

documentos gestores, fornecedores e clientes

Novas questões, novos Simbologias, fontes, Favorece contribuições (novos

passos, novas respostas formatos ou cores distintas conhecimentos e ideias) de pessoas que não
fazem parte da equipe responsável pelo
trabalho

Fonte: Adaptado de Werkema, 2012.

Figura 11 – Exemplo de Mapa de Raciocínio

Crédito: Kubko/Shutterstock.

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5.1 Design do Lean Seis Sigma (DFLSS)

O Design for Lean Six Sigma (DFLSS) ou Projeto para Seis Sigma é um
método que está sob o guarda-chuva da metodologia Seis Sigma e foi
desenvolvido pela GE em 1990, denominado DMADV. De uma forma simples,
trata-se do desenvolvimento de produtos e processos de modo que esses possam
permitir uma grande variação sem, contudo, afetar o seu desempenho (Gremyr;
Fouquet, 2012). Quando adequadamente empregado, o DFLSS permite que a
empresa lance no mercado o produto e serviços certos, no prazo mais curto
possível e com custos mínimos.
As principais aplicações do DFLSS são:

 Criação de um novo produto, processo ou serviço;

 Melhoria do produto, processo ou serviço atual, por meio do uso do método
DMAIC e mantendo a tecnologia instalada, que já se mostrou insuficiente
para atender às necessidades do mercado. Deverá ser realizado o
redesenho ou reprojeto do produto, processo ou serviço;
 Atingimento do nível máximo de performance de um produto, processo ou
serviço.

Figura 12 – LEAN Six Sigma

Crédito: Nicoelnino/Shutterstock.

O método DMADV é constituído também por cinco etapas:

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  D - Define (Definir): Definir formalmente os objetivos de melhoria do
processo que sejam consistentes com as demandas do cliente e a
estratégia da empresa;
 M - Measure (Medir): Medir, identificando os CTQs, capabilidade do produto
e do processo produtivo, avaliação de risco etc.;
 A - Analyze (Analisar): Analisar, desenvolvendo alternativas de desenho de
alto nível e avaliando sua capabilidade, para correta seleção;
 D – Design (Desenhar): Desenhar, desenvolvendo o detalhe do desenho,
otimizando-o e planejando sua verificação;
 V – Verify (Verificar): Verificar o desenho, realizar testes-piloto, programar
processos produtivos. Essa fase também pode precisar de simulações.

Figura 13 – Principais ferramentas utilizadas no DMAVD

Fonte: Adaptado de Werkema, 2005.

Algumas das principais ferramentas, conforme Werkema (2005), podem ser

utilizadas juntamente com as etapas do DMADV. Citando algumas delas:

 Mapa de Raciocínio, QFD, Questionário, Pesquisa de grupo-foco, Survey,

Amostragem, Modelo de Kano, Diagrama de Afinidades;
 Histograma/Boxplot, Testes de Hipóteses/ Intervalos de Confiança, Análise
de Conglomerados, Análise Fatorial, Análise Conjunta;
 Mapa de Percepção, Benchmarking, Engenharia Reversa, Mapa de
Produto, Análise de Séries Temporais, Análise de Regressão;
 TRIZ, Simulação, Engenharia e Análise de Valor, Design for Manufacturing
(DFM), Design for Assembly (DFA), Análise de Pugh;

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  Planejamento de Experimentos/ANOVA, Design Charter, FMEA/FTA,
Análise de Tempo de Falha, Testes de Vida Acelerados;
 Mapa de Processo, Carta de Controle e Índices de Capacidade de
Processos.

Para o uso adequado e eficiente do método DMADV (DFLSS), deve a

organização tomar as seguintes atenções:

 Um projeto gerado por DMADV tem geralmente um tempo superior

comparado por meio do método DMAIC.
 O cálculo de retorno econômico de um projeto DMADV é trabalhoso, e
possibilita complicações para ser auditado e validado pela controladoria da
organização.
 Cada fase do DMADV, sempre que possível, deve ser realizada
simultaneamente e não sequencialmente.
 O treinamento da equipe no modelo DMADV pode ser uma opção no início
da implantação do Seis Sigma ou um módulo adicional para os integrantes
que já foram treinados no método DMAIC.

Figura 14 – Design for LEAN Six Sigma

Crédito: Ibreakstock/Shutterstock.

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REFERÊNCIAS

BALLESTERO–ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações.

São Paulo: Atlas, 2015.

FIORAVANTI, A. Aplicação da metodologia “Design for Six Sigma” (DFSS)

em projetos automotivos. 2005. Dissertação de mestrado. 134 f. Escola
Politécnica da USP, 2005.

GREMYR, I.; FOUQUET, J.-B. Design for Six Sigma and lean product
development. International Journal of Lean Six Sigma, v. 3, n. 1, p. 45–58,
2012.

HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six sigma: the breakthrough management

strategy revolutionizing the world’s top corporations. New York: Doubleday, 2000.

PYZDEK, T. Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM Management, n.

38, 2003.

WERKEMA, M. C. C. Design for Six Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora,

2005.

_____. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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