AULA 5

TÉCNICAS AVANÇADAS DE
PRODUÇÃO, SIX SIGMA E
LEAN PRODUCTION

Prof. Sérgio Zagonel

INTRODUÇÃO

Sigma () é uma letra grega empregada em estatística, e significa desvio-

padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um grupo de dados
sofre. O sistema Seis Sigma (Six Sigma) foi desenvolvido pela Motorola, em 1989,
como um método estruturado para efetivar a melhoria de qualidade. Desde então,
evoluiu para uma metodologia robusta, que objetiva a melhoria empresarial e
dirige a organização para a necessidade do cliente, criando um alinhamento dos
processos pela utilização do rigor estatístico e teórico (Saleme, 2008 p. 113).
Organizações robustas, neste mercado competitivo, vêm aprimorando suas
tecnologias ligadas à qualidade o incremento na produtividade. Esses fatores,
aliados à integração humana, representam a vanguarda para o sucesso
corporativo. Com a proximidade dos mercados globais (clientes globalizados), o
incremento de programas de melhorias contínuas e redução dos desperdícios em
suas linhas de produção, o emprego de ferramentas mais assertivas como
programa de melhoria Seis Sigma tem se mostrado eficaz e vem trazendo
elevando significativamente a satisfação dos clientes e aumentando dessa forma
seu lucro operacional.
Nesta aula, abordaremos os principais conceitos ligados às ferramentas do
sistema Seis Sigma. Faremos uma análise da capacidade dos processos atuais e
os cálculos no sistema Seis Sigma para o aprimoramento do processo. Usaremos
a ferramenta FMEA para a análise dos modos de falhas encontrados e o modelo
de delineamento do experimento para assegurar as melhorias propostas.

TEMA 1 – O QUE É SIX SIGMA

Rotondaro (2002, p. 18) define Seis Sigma quando afirma que “se trata de
um processo que permite as empresas melhorem sua lucratividade a partir da
otimização de seus processos, melhorias da qualidade e eliminação dos defeitos,
falhas e erros”.

2
Figura 1 – Six Sigma

Crédito: NicoElNino/Shutterstock.

Para Werkema (2012, p. 11), a metodologia Seis Sigma é: “como uma

estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio do incremento da
qualidade de seus produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes
e consumidores”.

Tabela 1 – Comparação entre padrão atual e performance Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% Conforme) → Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia elétrica

elétrica por mês
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
3.000 cartas extraviadas para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento de
água não potável por dia
Fonte: adaptado de Werkema, 2012.
→ a cada 34 anos
1,7 operação cirúrgica incorreta por
→ semana
Uma carta extraviada para cada
→ 300.000 cartas postadas
Um minuto de fornecimento de água
→ não potável a cada sete meses

Rotondaro (2002, p. 24) reforça que a metodologia Seis Sigma é simples,

aplicada da seguinte forma:

 Identificar os problemas-base para a seleção dos projetos a executar;

 coletar os dados de forma honesta para conhecer o desempenho do
processo atual;
 determinar e analisar as causas dos problemas;
 formular ações de melhorias ao processo;

3
  consolidar e manter essas melhorias que permite manter o processo sob
controle.

Figura 2 – Segredo do sucesso do Seis Sigma

Fonte: adaptado de Werkema (2012).

No modelo Seis Sigma, cada etapa é determinada para qual situação ou a

melhor estratégia e as ferramentas adequadas que devem ser empregadas, para
o aperfeiçoamento da qualidade do processo. Esse modelo pode ser aplicado a
qualquer tipo de processo, ou seja, nas diversas áreas da organização que
precisam aprimorar seus processos, como finanças, recursos humanos, vendas e
contabilidade.

Tabela 2 – Exemplos de sucesso na implantação do sistema Seis Sigma

Empresa Economia gerada

General Conseguiu economizar
Eletric aproximadamente US$ 8 bilhões.

Polaroid Conseguiu com isso adicionar

anualmente 6% à sua lucratividade.

4
 Motorola Em 10 anos de implantação,
economizou mais de US$ 11 bilhões.

Kodak do Redução de US$ 15 milhões em 3 anos.

Brasil

Fonte: adaptado de Werkema (2012). Crédito: JPstock/Jovana Kuzmanovic/Jan

Orlowski/Cineberg/Shutterstock.

Segundo Ballestero-Alvarez (2019, p. 235), a metodologia Seis Sigma

apoia o seu desenvolvimento em dois grandes pilares, sendo:

1. Conhecimentos técnicos utilizados;

2. Pessoas que desempenham o trabalho.

Ambos os pilares devem equilibrar-se e harmonizar-se, pois um não

avançará sem o outro. Para garantir a assertividade da aplicação da metodologia
do Seis Sigma será fundamental o treinamento intensivo de todos os envolvidos
(Ballestero-Alvarez, 2019, p. 235).

Figura 3 – Treinamento Six Sigma

Crédito: iQoncept/Shutterstock.

As premissas para a efetividade da metodologia Seis Sigma são:

5
  Foco na satisfação do cliente;
 Infraestruturas na empresa adequada, com funções bem definidas para o
grupo de Seis Sigma;
 Procura contínua da redução das variabilidades e de desperdícios;
 Aplicável a processos técnicos, administrativos e serviços.

TEMA 2 – CÁLCULO DA CAPACIDADE DO PROCESSO

Rotondaro (2002, p. 165) nos avisa que: “para gerenciar a qualidade,

segundo a perspectiva da variabilidade dos processos, exige das empresas a
adoção de técnicas de controle estatístico e estudo dos índices capacidade”. O
controle estatístico do processo tem por objetivo conhecer a estabilidade do
processo estudado, observando e acompanhando seus parâmetros ao longo do
tempo. Para fazer isso, torna-se necessário que se conheça o desempenho desse
processo muito bem para que possamos prever seu comportamento (Ballestero-
Alvarez, 2019, p. 235).

Figura 4 – Controle Estatístico do Processo

Crédito: Imageflow/Shutterstock.

A avaliação do comportamento de um processo é um tema de muitos

estudos e de grande importância para a melhoria da produtividade nas empresas.
Porém, no modelo Seis Sigma, as informações são associadas e trabalhadas e
nos oferece considerações diferentes.
No padrão Seis Sigma, conforme Ballestero-Alvarez (2019, p. 236), um
processo considerado “capaz” é aquele que apresenta sua média distância de seis
6
desvios-padrão dos limites de especificação. Ainda, o autor afirma que (2019, p.
236): “o índice usado para determinar a capacidade Seis Sigma é a distância da
média à especificação mais próxima”, sendo:

 LIE – Limite Inferior de Especificação;

 LSE Limite Superior de Especificação.

Os desvios-padrão (), usando normal reduzida (Z).

O índice de capacidade Seis Sigma é dado por:
 –
Z = --------- → unid.


LIE –  ( – 6) – 
Zi = --------- = ---------------- = – 6 (1)
 

LSE –  ( + 6) – 
Zs = --------- = ---------------- = 6 (2)
 

Sendo:
Z = normal reduzida;
 = média do processo;
 = desvio-padrão do processo;
LIE = limite inferior de especificação;
LSE = limite superior de especificação;
zi = índice de capacidade inferior;
zs = índice de capacidade superior.
Para:
P( < LIE) = P(z < -6) = 1,25 (parte por bilhão) (3)

P( < LSE) = P(z > +6) = 1,25 (parte por bilhão) (4)

Harry (1998, p. 60) afirma que “é difícil manter um processo sempre

centralizado, já que, com o prazo extenso, a variabilidade de fatores pode impactar
no seu deslocamento, tanto para cima como para baixo, porém, não superior a
1,5 desvio-padrão do centro da especificação”.

7
Figura 5 – Exemplo gráfico Seis Sigma

Crédito: Iamnee/Shutterstock.

Portanto, para Harry (1998, p. 62): “‘a capacidade é obtida analisando-se

os dados do processo no longo prazo (ZLP) e que para se chegar à capacidade
potencial do processo no longo prazo (ZCP), deve-se descontar o deslocamento
(ZD = 1,5)”. Isso indica o índice de capacidade obtida com:

ZCD = ZLP + 1,5 (5)

Se um processo tem capacidade Seis Sigma, quer dizer que a capacidade

potencial (ZCP) é Seis Sigma, mas como eswe processo se deslocou no decorrer
do tempo, ele gerou 3,4 partes por milhão (ppm) de itens defeituosos, que
corresponde à capacidade no longo prazo (ZLP = 4,5).
Considerando todos estes conceitos, pode-se fazer a análise da
competitividade da empresa em relação a sua capacidade e às partes por milhão
defeituosas ao longo do tempo, conforme tabela 3:

Tabela 3 – Capacidade e ppm no longo prazo

ZCP ZLP ppm Alcance

6 4,5 3,4 Classe mundial
5 3,5 233
4 2,5 6210 Média da indústria
3 1,5 66807
2 0,5 308537 Não competitivo
Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez (2019, p. 237).

Dessa forma, Rotondaro (2002, p. 171) afirma que: “quanto maior o valor
de Sigma, menor a probabilidade de o processo gerar defeito.
8
Consequentemente, quando maior o Sigma, maior a confiança dos clientes e
menores os custos de não conformidades”.

Figura 6 – “Zero” defeitos

Crédito: Kenary820/Shutterstock.

Se houver a finalidade de transferir esses conceitos para a capacidade de

atributos, é necessário definir claramente os principais conceitos básicos e eles
associados, tais como:

 Defeito: qualquer não conformidade com as especificações;

 Defeituoso: unidade que apresenta um ou mais defeitos;
 Unidade: saída do processo que será analisada, considerando a presença
de defeitos;
 Oportunidades: formas que o processo apresenta de se desviar do que é
especificado para cada unidade, gerando não conformidade;
 Defeituosos por unidade (DPU):

número de defeitos
DPU = ---------------------------; (6)
número de unidades

 Defeituosos por oportunidades (DPO):

número de defeitos
DPO = -----------------------------------; (7)
número número
de x de
oportunidades unidades

9
  Defeitos por milhão de oportunidades (PDMO):
número de defeitos
DPO = ------------------------------------- x 106 (8)
número número
de x de
oportunidades unidades

Figura 7 – Produção assegurada

Crédito: Andres Sonne/Shutterstock.

TEMA 3 – CÁLCULO DO SIGMA DO PROCESSO

Para calcular o índice de capacidade do processo, em primeiro lugar, é feita

a medição do DMAIC. Segundo Saleme (2008, p. 114) a base da metodologia do
DMAIC é um acrônimo de:

 D – Define: defina a oportunidade;

 M – Measure: meça o desempenho;
 A – Analyse: analise a oportunidade;
 I – Improve: melhore o desempenho;
 C – Control: controle o desempenho.

Figura 8 – Metodologia do DMAIC

Crédito: Nicoelnino/Shutterstock.
10
 Nesta etapa, o líder da equipe do DMAIC, nomeado prela alta gestão ou
pelo cliente, deve-se selecionar uma das características de qualidade, elaborar o
mapa do processo, realizar as avaliações de processo e identificar a capacidade
no curto, no médio e no longo prazo. O objetivo é conferir a real capacidade do
processo antes da intervenção no processo.
Na ferramenta DMAIC, fase de controle os cálculos de capacidade do
processo em estudo são refeitos e conferidos. Nessa fase, o objetivo é de reavaliar
e verificar os possíveis ganhos obtidos com as melhorias adotadas pela equipe
Seis Sigma.
É possível que os resultados obtidos pelas ações do DMAIC não tenham
sido adequados e desejados e podem ser necessário rever uma ou mais fases do
processo, conforme fluxograma da figura 9.

Figura 9 – Fluxo simplificado do cálculo de índice da capacidade Seis Sigma

Fonte: adaptado de Rotondaro (2002 p. 175).

TEMA 4 – ANÁLISE DO MODO DO EFEITO DE FALHA

A análise de modo e do efeito de falha (failure mode and effect analysis –

FMEA) é uma ferramenta para estudar as possíveis possibilidades de falhas em
processos, produtos e serviços e os respectivos efeitos gerados por eles.

11
Figura 10 – Análise da Falha (FMEA)

Crédito: arka38/Shutterstock.

O objetivo da análise do efeito de modo de falha, segundo Slack (2009, p.

606), é identificar as características do produto ou serviço que são críticas para
vários tipos de falhas. Ainda, o autor comenta que FMAE é um meio de identificar
falhas antes que aconteçam, usando o procedimento da lista de verificação
(checklist), que é construída em torno de três perguntas-chaves, para cada causa
possível de falha:

1. Qual é a probabilidade de ocorrer a falha?

2. Qual seria a consequência da falha?
3. Qual a probabilidade dessa falha ser detectada antes de afetar o cliente?

Baseado em uma avaliação quantitativa das falhas encontradas, é

necessário calcular o número de prioridade de riscos (NPR) para cada tipo de
falha. As ações corretivas possíveis, que visam a prevenir falhas, são então
priorizadas e aplicadas às causas encontradas.

12
Figura 11 – Fases do FMEA

Crédito: arka38/Shutterstock.

Os sete passos a seguir identificam, mensuram as falhas e especificam

planos de ação para minimizar seus efeitos:

1. Identificar todas as partes componentes do produto ou serviço;

2. Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes
poderiam falhar;
3. Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança,
necessidade de conserto, efeitos para o cliente);
4. Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha;
5. Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a
probabilidade de detecção;
6. Calcular o NPR multiplicando as três avaliações entre si;
7. Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram no
NPR.

13
Figura 12 – Passo certo para o sucesso na FMEA

Crédito: Byemo/Shutterstock.

A confecção do formulário de FMEA, segundo Ballestero-Alvarez (2019, p.

238), basta saber o significado de cada um dos elementos da planilha e a equipe
de projeto preencher de forma coerente e detalhada. Os itens da tabela 5 são
definidos como:

1. Função do processo: identificação do produto, processo ou serviço de uma

forma resumida;
2. Modo de falha: descrição da não conformidade na operação de forma que
o cliente percebe;
3. Efeito potencial da falha: impacto ao cliente, se o modo de falha não é
prevenido;
4. Índice de severidade: avaliação da gravidade do efeito do modo de falha
potencial para o cliente;
5. Causa potencial de falha: identificação da causa primeira falha;
6. Índice de ocorrência: probabilidade de uma causa de falha ocorrer;
7. Controles atuais do processo: descrição do tipo de controle adotado no
momento;
8. Índice de detecção: probabilidade de que os controles atuais consigam
impedir a falha antes de o item chegar ao cliente;
9. Número de prioridade de risco (NPR): resultado de acordo com o produto
obtido entre a severidade (S), a ocorrência (O) e a detecção (D).

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 NPr = (S) x (O) x (D) (9)

Obs.: Os itens que receberem índices NPR mais altos terão prioridade no
tratamento.

10. Ações recomendadas: registros de ações corretivas que são propostas aos
índices de NPR mais altos.
11. Responsável e prazo: deve ficar claro todos os envolvidos e quem será
responsável pelas ações e prazos.
12. Ações tomadas: ações diferentes ou adicionais às ações recomendadas.
13. Resultados das ações.

Figura 13 – Avaliação no FMEA

Crédito: One Photo/Shutterstock.

Tabela 4 – Proposta de critérios para ponderação dos fatores da FMEA

Probabilidade de Gravidade para o Cliente Probabilidade de detecção

ocorrência
1 = muito remota 1 = muito alta
2 = muito pequena 1 = apenas perceptível 2 = alta
3 = pequena 2 = pouco importante 3 = relativamente alta
4 = moderada 3 = importante 4 = moderada
5 = média 4 = moderadamente grave 5 = pequena
6 = alta 5 = grave 6 = muito pequena
7 = muito alta 6 = extremamente grave 7 = remota
Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez (2019, p. 239).

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 Tabela 5 – Exemplo de Formulário de FMEA

FORMULÁRIO DE ANÁLISE DE MODO DE FALHA (FMEA)

Item Funções / análise 1 (exemplo) 2 3 4 5
Porca castelo de fixação
1 Função do processo
roda
Desprendimento em alta
2 Modo de Falha
velocidade
Acidente fatal com o veículo
3 Efeito potencial da falha
em movimento
4 Índice de severidade Alto
5 Causa e mecanismo potencial Grampo de trava mal fixado
6 Índice de ocorrência Média
7 Controles atuais de processo Visual
8 Índice de detecção Pequena
9 NPR atual (5) x (4) x (5) = 125
10 Ações recomendadas Cola química
José da Silva
11 Responsável e prazo
Fev. / 2020
12 Ações tomadas adicionais Poka-yoke
Severidade 5

Resultados Ocorrência 2
13
das ações Detecção 2
NPR 20
Fonte: adaptado de Ballestero-Alvarez (2019, p. 239).

O maior desafio das equipes que utilizam a metodologia da FMEA para a

análise de falhas em seus processos produtivos para novos produtos ou serviços
é a manutenção constante dessa ferramenta e da equipe de trabalho, pois essa
metodologia possibilita visualizar falhas que estavam antes protegidas por suas
contenções e que, na visão da Produção Enxuta, geram desperdícios.

TEMA 5 – DELINEAMENTO DO EXPERIMENTO

São conhecidos como delineamento do experimento (DEX) os testes

conduzidos de forma planejada, nos quais as variáveis controladas são alteradas
de forma planejada para avaliar seu impacto sobre uma resposta. Esse processo
estatístico foi originalmente desenvolvido pelo estatístico Ronald Fischer, explica
Rotondaro (2002, p. 235), e vem sendo aplicado nas situações mais variadas
possíveis (agricultura, indústria, medicina, administração etc.).
16
Figura 14 – Experimentos

Crédito: Rassco/Shutterstock.

Em geral, eles apresentam um ou mais dos seguintes objetivos:

1. Obter os fatores (X) que possuem maior influência sobre uma dada
resposta (Y);
2. Como ajustar os fatores (X) de modo que a resposta (Y) apresente o valor
desejado;
3. Como ajustar os fatores (X) de forma que a variação na resposta (Y) seja a
menor possível;
4. Como ajustar os fatores (X) para que os efeitos das variáveis não
controladas (Z) sobre a resposta (Y) sejam mínimos.

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Figura 15 – Delineamento do experimento

Crédito: Vector Walker/Shutterstock.

O delineamento do experimento (DEX), esclarece Ballestero-Alvarez

(2019, p. 240), é aplicado ao processo Seis Sigma para problemas técnicos ou
não, sendo:

 Os processos técnicos ocorrem durante a fabricação de produtos e sua

principal característica é ser tangível;
 Um processo não técnico, apesar de mais difícil de visualizar, constitui
geralmente os serviços, a administração, qualquer tipo de transação que
ocorra dentro de uma empresa.

Embora essas variáveis sejam intangíveis, quando visto pela ótica de

processos, o delineamento do experimento (DEX) permite entendê-los melhor,
otimizá-los, controlá-los e eliminar falhas e erros.

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REFERÊNCIAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações.

3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

HARRY, M. J.: SCHROEDR, R. Six sigma: a break-throught strategy for

profitability. Quality Progress, p. 60-64, may 1998.

ROTONDARO, R. G. (Coord.). Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria

de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas. 2002.

SALEME, R. Controle de Qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Ibpex,

2008.

SLACK, N. Administração da produção. Tradução de Henrique Luiz Corrêa. 3.

ed. São Paulo: Atlas, 2009.

WERKEMA, C. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012.

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