Gabriel Rosa de Oliveira/ 19276043 21/12/2000

1- Conceito de Cultura Lean.

Temas relacionados à cultura das empresas vêm se tornando cada vez mais
relevantes na atualidade. A cultura lean, nada mais do que um método que visa
a melhoria da produtividade, visando simplificar os processos. Sempre
acompanhando as necessidades do mercado. Outro principio é a eliminação ou
amenização do desperdício.

Um aspecto do sistema lean que deve ser citado é que as características

individuais de cada empresa não permitem uma padronização do processo de
implantação, gerando etapas específicas para cada caso. Então, a avaliação da
cultura deve ser realizada a todo o momento para direcionar as atividades de
implantação, conforme lembrado por Mann (2005). Se considerarmos que um
processo de implantação é longo e pressupõe uma série de atividades alinhadas,
é necessário que exista uma referência de avaliação.

A falta de um modelo de avaliação generalista dificulta o alinhamento da

implantação, podendo permitir que as aplicações de práticas isoladas ou de um
conjunto delas sejam vistos erroneamente como uma cultura lean madura e bem
implantada.

2- Características e Papel do Líder no processo para criar a

cultura Lean

Esse trabalho começa pelo líder, que não precisa ser um especialista em lean,
mas deve se comprometer em se tornar um. Eles devem ter familiaridade
suficiente com os princípios lean para entender por que todos devem fazer essa
conversão e o que pode ser esperado como resultado. O líder deve se dedicar a
essa abordagem, pois seu sucesso ou fracasso será determinado por suas
ações e envolvimento. Você não pode gerenciar a mudança para o lean ou
delegá-la. O líder precisa ser prático, liderando o caminho. Você não pode
simplesmente dizer o que fazer. As pessoas podem obedecer às ordens de um
gerente de cima para baixo, mas a mera obediência não mudará a cultura. As
pessoas que optam por seguir o comportamento de seu líder assumirão a
responsabilidade pela mudança da empresa e de sua cultura.

3- Definição de metas

Defina e comunique as metas de excelência operacional que, quando

alcançadas, irão diferenciar sua empresa de seus concorrentes. Evidencie qual
é a sua resposta para a pergunta: “O que estamos tentando fazer aqui?”. Essas
metas servirão como diretrizes para todos na empresa daqui para frente. E elas
precisam ser metas ambiciosas, ou seja, expandir e se concentrar na mudança
de seus

processos, e não em seus resultados. Se você mudar seus processos, os

resultados melhorarão à medida que você abordar essas metas.
 4- Conceito de Kaizen e seu níveis

Kaizen busca fazer diferente, ou seja, criar e gerenciar equipes de trabalho

multitarefas, fazer fluir continuamente as informações acerca das melhorias olhar
diferente: identificar e dimensionar problemas, pensar diferente, entender e
interagir com o nível operacional, promover o aprimoramento contínuo das
pessoas tornar "Kaizen" um comportamento

Etapas/níveis do Kaizen
 Redução do custo de produção;
 Diminuir a quantidade de materiais que estão sendo usados;
 Aumentar a taxa de produção;
 Melhoria da segurança no trabalho;
 Economia de energia;
 Limitar os procedimentos para o desempenho do trabalho;
 Melhoria da qualidade.

Tipos de Kaizen:
Kaizens de Diagnóstico / Amplitude.
Quando há a necessidade de se entender o problema e identificar as
oportunidades de melhorias, utilizam-se práticas como Mapeamento da Cadeia
de Valor (VSM), Mapeamento de Processos (EPN) e Mapeamento da Qualidade
(MQ).

Kaizens de Resultado / Profundidade.

Quando está claro o problema ou a oportunidade de melhoria e há a necessidade
de resultados rápidos, utilizam-se técnicas do Lean como Eficiência Operacional
(OEE), Troca Rápida de Ferramentas (TRF), Manutenção (TPM), Kanban (PCP),
MicroLayout,etc.

Kaizens de estruturação.
Quando existe maturidade no pensamento Lean e há a necessidade de absorver
os métodos e técnicas. Quando se deseja criar equipes internas de Kaizen
trabalhando na formação de líderes Kaizen (KPO) ou em planos de crescimento
focalizados.
 5- Comente as etapas relatadas no artigo ( páginas de 3 a 8)

Mude a estrutura para dar uma chance ao lean

Estabelecer metas e o caminho a seguir não é suficiente. Se você quiser mudar

a cultura, deve fazer as mudanças organizacionais necessárias para dar a si
mesmo a chance de atingir esses objetivos.

Estabeleça um escritório de promoção kaizen forte

Trabalho em tempo integral era organizar, administrar e acompanhar a atividade

kaizen.

Resultados típicos de uma semana kaizen:

 Redução dos prazos de entrega em 90%.
 Redução da equipe de 10 para 5.
 Redução do estoque em 70%.
 Redução do espaço físico em 50%.
 Redução dos defeitos em 60%.
 Redução da distância percorrida pelos colaboradores em 90%.
 Redução do tempo de configuração em 90%.
 Conexão do cliente ao chão de fábrica.
Entenda o que é importante
Ver as coisas da forma mais simples possível.
Valores essenciais da Wiremold
 Pessoas
 Clientes
 Kaizen
Esclareça o comportamento que você espera
Definir objetivos claros, amplos e de excelência operacional indicou a todos o
que estávamos tentando fazer
Código de Conduta da Wiremold
 Respeite os outros
 Diga a verdade
 Seja justo
 Experimente novas ideias
 Pergunte por quê
 Cumpra suas promessas
Faça sua parte
compartilhando esse conjunto de valores com todos. Colocamos isso em todos
os lugares, comunicando constantemente e até dando a todos um pequeno
cartão laminado que eles poderiam carregar na carteira
Junte tudo
metas de excelência operacional para os líderes de equipe, e eles relatavam o
progresso que estavam fazendo à minha equipe sênior e a mim uma vez por
semana.