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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Anlise do controle estatstico da produo para empresa de pequeno porte: um estudo de caso

Vilmara Indezeichak (UTFPR) vilmara@pg.cefetpr.br Magda Lauri Gomes Leite (UTFPR) magda@pg.cefetpr.br

Resumo O objetivo deste trabalho realizar uma anlise do processo produtivo de uma empresa manufatureira de pequeno porte visando entender as principais dificuldades de melhoria do processo de produo. Para tanto, buscou-se revisar os conceitos de empresas de pequeno porte, os conceitos do Controle Estatstico de Processos e suas dificuldades de implantao nas Empresas de Pequeno Porte (EPP). Buscou-se selecionar a EPP que tivesse sua linha de produo em srie e que no utilizasse ferramentas estatsticas de controle. Escolhida a empresa e a linha de produo, se descreveu o processo produtivo desta linha. A partir da descrio do processo foram verificados alguns pontos considerados crticos onde se aplicou as cartas de controle por atributos e utilizou-se o diagrama de causa e efeito para anlise das falhas detectadas. Os resultados a partir da metodologia utilizada mostraram que a empresa est distante ainda de uma implantao de sistema de qualidade como o Seis Sigma, por exemplo. No entanto, foi possvel com uma ferramenta simples, como a carta de controle por atributos, identificar a deficincia do processo produtivo, mostrando que a utilizao dela pode minimizar desperdcio e retrabalho. Palavras-chave: Empresa de Pequeno Porte; Controle Estatstico de Processo; Cartas de controle por atributos. 1. Introduo No Brasil, as empresas de pequeno porte (EPP) tm sua relevncia associada ao fato de empregarem 60% das pessoas ocupadas, assim como por oferecerem bens e servios que complementam as grandes empresas (COSTA e ALMEIDA, 2000). Elas tambm representam 96,3% do universo empresarial com participao de 21% do PIB e so responsveis por 42% dos salrios, no entanto, contribuem apenas com 1,7% das exportaes (IBGE, 2004). Os dados apresentados no relatrio SEBRAE (2005) apresentam diferenas em alguns destes ndices, no caso do universo empresarial de 99,2%, e no caso dos salrios de 26%. J o nmero de empregos quase se iguala 57,2% e para exportao 2,2%. A diferena entre as estatsticas advm da metodologia utilizada por cada uma delas, sendo que o IBGE utilizou-se da lei 9.841/99, de 5 de outubro de 1999, j o SEBRAE fez uma classificao prpria, combinando a classificao do SEBRAE (nmero de funcionrios) e o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, sendo essa a nosso ver a mais adequada, pois algumas EPP podem na classificao do SEBRAE ser micro mais conforme seu faturamento (lei) ser pequena ou ainda at mdia empresa. Vemos atravs destes dados, do IBGE e do SEBRAE, que a contribuio das EPP em relao empregabilidade alta, mas a contribuio do PIB baixa e que respondem somente a 26% da massa salarial e as mdias e grandes empresas representam 74% (SEBRAE, 2005). Tambm apesar das EPP serem a grande maioria no pas a taxa de exportao muito baixa, conforme o nmero delas. Uma das solues apontadas para que esse quadro possa ser revertido seria o melhoramento de produtos e processos, atravs do desenvolvimento de

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tecnologias especficas para EPP, desta forma a competitividade se eleva (COSTA e ALMEIDA, 2000). Conforme pesquisa do SEBRAE (2004), as EPP encontram dificuldades financeiras, para acompanhar as inovaes, e assim tem buscado a inovao atravs da utilizao de tcnicas de baixo custo utilizando-se de procedimentos simples. Alm da dificuldade financeira o SEBRAE (2004) cita outras que tambm podem levar as empresas a uma menor competitividade, como: conhecimentos gerenciais, falta de clientes, dificuldade com fiscalizao, etc. Para poder transpor estas dificuldades, alguns fatores so essenciais como: o aumento da competitividade e busca pela inovao via melhoria da qualidade e produtividade. Alguns empresrios tentam driblar muitas de suas dificuldades priorizando investimentos na melhoria dos processos e produtos, assim como na qualidade dos mesmos. Embora se observe que a maior parcela de investimentos das empresas de pequeno porte nos ltimos anos tenha sido para implementao de sistema de qualidade. Os especialistas em qualidade alertam para o exagero na nfase aos aspectos qualitativos dos gerentes de qualidade. No que estes no sejam importantes, mas a parte estatstica tambm o , como M. T. Czarnecki apud Ograjensek e Thyregod (2004) afirmou as companhias tm se preocupado apenas com a filosofia do Totaly Quality Management TQM sem adotar a metodologia estatstica. Bert Gruner na coluna da Quality Progress, Statistics Corner de 1998 (apud OGRAJENSEK e THYREGOD, 2004), comentou que os empresrios tm-se afastado em demasia da metodologia quantitativa, enfatizando apenas as relaes humanas, conduo de reunies, entre outros, e no esto dando a devida nfase parte quantitativa que mede e afeta a melhoria real. Os conceitos quantitativos algumas vezes so negligenciados por duas razes: as dificuldades de medio e falta de instruo quantitativa dos funcionrios. Com base nesse ambiente, necessrio que metodologias sejam desenvolvidas e que possibilitem a adequao de ferramentas de gesto para EPP. Considerando a nfase das empresas em implementar melhoria de processo e produtos e implementao de controle de qualidade, o estudo prope uma analise do processo produtivo com sondagem para implementao de ferramentas estatsticas.

2. Desenvolvimento 2.1. Empresa de Pequeno Porte Existem muitos critrios para a definio de pequena empresa. Os mais comuns envolvem o faturamento, o nmero de empregados, o capital e as vendas. No Brasil, oficialmente, est em vigor a lei nmero 9.841/99, de 5 de outubro de 1999, que foi atualizada em 31 de maro pelo decreto n 5028/2004, que define, quanto a receita anual, microempresa com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos), e empresa de pequeno porte com receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais). O sistema SEBRAE (2004), para o enquadramento destas empresas na utilizao da maioria de seus servios, classifica-as por nmero de empregados, tendo uma classificao diferente para empresas de comrcio e servio em relao s empresas industriais. Microempresa: uma indstria com at 19 empregados ou um comrcio com at 9
empregados;

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Pequena empresa: na indstria, com 20 a 99 empregados e um comrcio/servio com 10 a 49 empregados; Mdia empresa: na indstria, possui 100 a 499 empregados e no comrcio/servio, de 50 a 99 empregados.

Conforme as definies algumas empresas classificam-se segundo o SEBRAE como microempresa, mas seu faturamento excede o valor de pequena empresa ou mesmo de mdia que a classificao oficial seguindo a lei 9.841/99, de 5 de outubro de 1999. Outras so de pequeno porte conforme nmero de empregados, mas possuem um faturamento inferior ao que consta na lei. Neste trabalho trataremos micro, pequena e mdia empresa utilizando da definio do SEBRAE. Segundo dados do IBGE (2004), as EPP representam 96,3% do universo empresarial, 42% dos salrios e 60% das pessoas empregadas. O IBGE acrescenta ainda a participao do PIB com 21%, e nas exportaes a contribuio de apenas 1,7%. Conforme dados do SEBRAE (2005) por 99,2% do nmero total de empresas formais no pas, contribuindo assim com 57,2% dos empregos totais, ainda 26% da massa salarial e 2,2% de participao nas exportaes. Mesmo existindo diferenas entre os dados do SEBRAE e do IBGE, os dois rgos apontam baixa contribuio das EPP nas exportaes, um dos motivos para esta pequena participao pode ser a baixa capacidade tecnolgica encontrada nas EPP. Pois segundo o SEBRAE, considerando o grau de tecnologia dos produtos exportados, 81% do valor das exportaes das micro e pequenas empresas oriunda de produtos de baixa e mdiabaixa intensidade tecnolgica, sendo que aos produtos de alta intensidade tecnolgica representaram apenas 3,9% no caso das microempresas e 2,8% nas pequenas. O SEBRAE tambm constatou uma associao entre m administrao e sobrevivncia das empresas, embora o problema tenha sido detectado ele ainda persiste, pois existem inmeros obstculos pelos quais as empresas passam. Apesar de diversos autores terem apontado flexibilidade e o seu tamanho como sendo pontos fortes das EPP elas ainda no conseguiram encontrar a estratgia para seu fortalecimento e sobrevivncia, por esta razo ocorre alta taxa de mortalidade. Algumas estratgias podem ser enumeradas, como a estratgia de diferenciao e de defesa, a primeira trata de no competir com preos e ganhos em grande escala como as grandes empresas nacionais e as multinacionais, elas devem procurar no mercado segmentos no atendidos por grandes empresas. A segunda concentrar-se no mercado domstico, pois assim atende as particularidades de seus consumidores, esta uma estratgia excelente quando existem barreiras entrada de novas empresas. Assim poderiam transpor uma das dificuldades mais recorrentes como a falta de clientes. Outra estratgia seria a estratgia de expanso onde ela no se detm ao mercado domstico, mas procuram mercados semelhantes ao seu, sempre observando as preferncias de seus consumidores e os canais de distribuio. Esta estratgia poderia melhorar outra dificuldade como a do local ou ponto inadequado. A adoo de um outro tipo de estratgia a formao de Arranjo Produtivo Local (APL), pois estas empresas se especializam em estgios de produo e comercializao, obtendo vantagens sobre as grandes empresas, pois conseguem readaptar-se rapidamente s mudanas de mercado, tem maior produtividade, ampliam a inovao, conseguem atrair novos negcios, facilitam a transferncia de informaes, tem acesso tecnologia, custos de transaes e atrasos na entrega se reduzem (COSTA e ALMEIDA, 2000).

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2.2. Controle Estatstico de Processos O CEP teve seu incio por volta de 1924 com Walter A. Shewhart que desenvolveu e aplicou os grficos de controle nos Bell Telephone Laboratories (COSTA, EPPRECHT e CARPINETTI, 2004). Aps a publicao do seu livro Economic Control of Quality Manufactured Product em 1931, introduzindo a idia da aplicao da estatstica nos processos de produo, houve uma revoluo no enfoque gerencial da qualidade que passou da simples inspeo para deteco de falhas no processo ao controle integral do processo (BAYEUX, 2001). Mesmo com a ampla divulgao das tcnicas do CEP, muitas empresas ainda trabalham com o conceito de inspeo. Pelas normas americanas Military Standard 105 MS 105, comum a inspeo de recebimento por planos de amostragem que adota o Nvel de Qualidade Aceitvel NQA, igual a 1 %. Se as empresas pretendem ser competitivas este sistema de inspeo inaceitvel, mesmo que um fornecedor apresente qualidade de 99%, ele seria considerado um excelente fornecedor, mais se este fornece mil itens, quer dizer que de cem consumidores um ser agraciado com um produto defeituoso (BAYEUX, 2001). Atualmente e conforme o quadro descrito, as empresas esto adotando novas normas de avaliao para seus fornecedores, usando em vez de percentuais, partes por milho ppm. As empresas esto adotando ppm na ordem de 40 ppm ou menos. Se os planos de amostragem da MS 105, cujo menor NQA 0,04%, isto corresponde a 400 ppm. A concluso fatal que a melhoria da qualidade no se d sobre o produto e sim pelo controle do processo, para que isso acontea o conhecimento da capacidade do processo necessria. Segundo Davis, Aquiliano e Chase (2001) o CEP um mtodo quantitativo para monitorar um processo repetitivo, a fim de determinar se um dado processo est operando adequadamente. Segundo Veit (2003) um mtodo para monitoramento de qualquer processo produtivo automveis, mquinas, servios de qualquer natureza, etc. Seu objetivo controlar a qualidade dos produtos ou servios no momento em que esto sendo produzidos (VEIT, 2003). O CEP aplica tcnicas estatsticas simples que permitem ao gerenciamento e operao diferenciar entre as flutuaes aleatrias inerentes ao processo e s variaes que podem indicar que o processo modificou-se. Para verificao da variabilidade do processo necessrio o conhecimento de estatstica. Para esta verificao devemos retirar amostras em intervalos de tempo iguais, calcularmos as mdias dessas amostras retiradas. Depois do clculo das mdias transportamos esses valores para um grfico, as marcaes tornar-se-o distribudas neste grfico com uma forma de distribuio normal, que uma curva em forma de sino, todas as propriedades da distribuio normal podem ser utilizadas para entender a variao do processo. Sabemos que se tivermos uma distribuio normal: a distribuio bilateral simtrica; 68,3% da distribuio encontram-se, mais ou menos um desvio-padro da mdia; 95,4% da distribuio encontram-se, mais ou menos dois desvios-padro da mdia e que 99,7% da distribuio encontram-se, mais ou menos a trs desvios-padro da mdia. Para a realizao deste trabalho utilizamos a carta de controle por atributos np pois, conforme as imposies da empresa no podamos interferir no andamento do processo produtivo. A carta np mede o nmero de tens no-conformes. Escolhe-se a carta np quando o nmero real de no-conformidades mais expressivo ou simples de registrar e quando o tamanho da amostra permanecer constante de perodo a perodo. Tambm pode-se utilizar esta carta quando as variaes de tamanho de amostras so pequenas e no excedem o tamanho mdio dos subgrupos em mais de 25% (VEIT, 2003).

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As instrues para construo da carta np so (FUNDAMENTOS, 1995): o tamanho do subgrupo deve ter, geralmente est entre 50 a 200; a freqncia do subgrupo, sempre compatvel com os perodos de produo; o nmero de subgrupos deve incluir 25 ou mais subgrupos; marcar na carta de controle os itens no-conformes; tamanho da amostra ser constante, e as amostras serem suficientemente grandes para permitir vrios tens noconformes em cada subgrupo. Para o clculo dos limites de controle foram utilizadas as frmulas da mdia, limite superior de controle e limite inferior de controle que podem ser encontradas no Manual de Referncia: Fundamentos de controle estatstico do processo (CEP). 3. Mtodo O estudo na Empresa A comeou no ms de maio de 2005, quando atravs de visitas realizadas na empresa e conversas com gerentes de produo e encarregados, foi possvel verificar a necessidade de estudo investigativo em algumas das etapas na linha de produo da estante D30. Sendo assim, selecionaram-se dois pontos considerados crticos, a saber: primeiro corte da bandeja e estampa da mesma. Esses pontos foram considerados crticos por serem os primeiros procedimentos realizados para confeco da estante citada. Tambm atravs das entrevistas no estruturadas, observou-se que nesses primeiros procedimentos a ocorrncia de algum erro de medida em grande escala , causa o descarte da pea. Entretanto, a pea avariada serve para novo corte utilizando-a para reforo da prpria bandeja. Mas nesse novo corte boa parte de matria prima descartada, ou seja, jogada fora, esse desperdcio foi considerado de grandes propores, levando a perda de material e consequentemente a elevao de custos de produo. Em uma segunda etapa, visto que os erros ocorrem porque as peas ao serem cortadas ficam fora dos padres de medidas do projeto, decidiu-se confeccionar gabaritos para testar amostras desses dois primeiros procedimentos. Ver figura 1 e 2.

Figura 1 gabarito 1

Figura 2 gabarito 2

Depois dessa etapa, conversamos novamente com o gerente de produo pedindo que fossem separadas cinqenta peas de cada corte. Para essa coleta a orientao dada foi que a cada trinta peas cortadas fossem retiradas dez at completar as cinqenta. Para no atrapalhar o bom fluxo de produo da empresa, a contagem de itens noconformes, conforme o gabarito realizou-se em horrios determinados pela gerncia, ou seja, no perodo da tarde. Esses itens no-conformes foram registrados em tabelas. Entre as cartas de controle por atributos a escolha pela utilizao neste trabalho por carta de controle por atributos do tipo np, foi devido ao processo em estudo ser contnuo; os pontos considerados crticos serem peas prontas; s restries da empresa; pelo tamanho da amostra ser constante e pelo nmero real de no conformidades ser mais simples de registrar que a proporo dos itens no conformes.

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importante ressaltar aqui que a indstria, objeto de estudo, faz apenas inspeo do produto final, apresentando assim um alto ndice de retrabalho, refugo e produtos de segunda linha. Aqui tambm cabe a pergunta do porque esta indstria metalrgica de mveis de ao ser o alvo desta pesquisa. A resposta para esta pergunta vem da percepo de que na cidade de Ponta Grossa a concentrao de EPP fabricantes de mveis de ao tem crescido nos ltimos anos. Inclusive a pesquisa do IPARDES de julho de 2005, sobre a identificao, caracterizao, construo, tipologia e apoio na formulao de polticas para arranjos produtivos locais (APL) do Estado do Paran, identificou na regio oito ncleos de desenvolvimento setorial/regional dos vinte e cinco possveis APLs do Estado. Esta pesquisa levou em conta a densidade fiscal, as compras locais, as vendas para outros estados, o nmero de estabelecimentos e, sobretudo de pequenas e mdias empresas. Esses possveis APLs foram baseados tambm em alguns indicadores, a saber: gerao de renda e emprego, reduo dos desequilbrios regionais, aproveitamento das potencialidades, vocaes locais e aumento da competitividade empresarial. Dentro dessa metodologia foram caracterizadas em Ponta Grossa as empresas de mveis de ao, com potencial para um possvel APL.

3.1. Descrio da Empresa A empresa A foi fundada em janeiro de 1989, administrada pelos proprietrios. A indstria produz armrios, arquivos, cofres e estantes de ao de vrios modelos, tambm produzem armrios, mesas, arquivos com estrutura interna em ao e o restante em madeira, alm dos mveis, a empresa tambm produz tinta a p de diversas cores. A empresa est registrada como empresa de pequeno porte, atualmente conta com 330 funcionrios, destes 30 trabalham no escritrio e 300 na fbrica. Dentre os funcionrios da fbrica tm-se engenheiros, supervisores, chefes de setores e os demais funcionrios sem cargos especficos. A empresa A est localizada na regio sul do pas, no estado do Paran, na cidade de Ponta Grossa. Comercializa seus produtos para todo o Brasil, atendendo micro, pequenas, mdias empresas e tambm lojas de varejos. Alm de participar de licitaes em todo Brasil. A empresa atualmente est focando seus investimentos compra de maquinrio para implantao de pintura com tinta a p na linha de processo de fabricao de estantes, alterando assim o sistema de pintura que era com tinta lquida acrlica.

3.2. Processo de fabricao da estante D30 Na figura 3 visualizamos a Estante D30.

Figura 3 Estante D 30

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O fluxograma do processo produtivo da estante pode ser visualizado no quadro 1. O processo se d com o corte de chapas 26 (chapa de ao com 0,45 mm de espessura), para confeco das bandejas e reforos, e corte de chapa 20 (chapa de ao com 0,60 mm de espessura) para confeccionar as colunas. Quadro 1 Fluxograma do processo de fabricao da Estante D 30
Incio

Pedido

Preparao da bandeja

Preparao reforo

Preparao colunas

corte

estampa

dobra

corte

dobra

corte

estampa

dobra

soldagem

lavagem

pintura

No Inspeo Pea boa


Sim

Lixar

Expedio

3.3. Resultados Para a caracterstica medida do primeiro corte da bandeja foi utilizada uma amostra de 1250 peas, sendo retiradas dez peas a cada trinta produzidas at totalizar cinqenta peas, em dois turnos, divididas em 25 subgrupos. As peas foram colocadas no gabarito e os resultados do nmero de no conformidades foram registrados na tabela 1. Ao final do registro das 1250 peas construiu-se a carta np, visualizada no grfico 1.

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30

25

20

15

NPB LSC Np

10

LIC

-5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Grfico 1 Carta de controle 1 1 corte da bandeja Observando esta carta np pode-se verificar que no primeiro dia de coleta de dados, o valor est fora do limite superior, assim como no oitavo e nono dias, e a partir do dcimo quinto dia ocorreu uma tendncia de decrescimento no nmero de itens no-conformes. Esses dados fora do LSC se deram por dois motivos aparentes: ser o primeiro dia de coleta e os funcionrios ainda sem muitas informaes sobre a pesquisa; troca de mquina, ela poderia estar mal ajustada, ou considerada obsoleta. Nos ltimos dias da pesquisa podemos notar que os funcionrios ficam mais atentos aos seus afazeres, tomam mais cuidado ao regularem as mquinas, e tambm regulam as mesmas com maior freqncia, justificando assim o nmero menor de itens no-conformes. Para interpretao desta carta, vemos que est fora de controle estatstico. Analisando os pontos alm dos limites, verificou-se que a causa especial que induziu esses valores extremos foi decorrente do fato dos funcionrios a partir do momento que tomaram cincia da pesquisa terem se preocupado em controlar melhor o processo (os operadores tomavam um cuidado maior na realizao dos cortes e regulavam as mquinas com maior freqncia). Chegou-se a esta concluso utilizando o dirio de bordo e ainda fizemos um diagrama de causa-e-efeito para confirmar a constatao (Ver quadro 2). Este fato tambm comprovado pela tendncia de decrscimo observada a partir do dcimo quinto dia, tornando o desempenho do processo melhor. Essas causas devem ser incorporadas ao processo para que este fique com o desempenho melhor permanente. J as ocorrncias detectadas no oitavo e nono dias foram atribudas troca de mquina, conforme dirio de bordo. Quadro 2 - Diagrama de causa-e-efeito da 1 carta de controle (1 Corte)
mquina mtodo

regulagem troca

gabarito
estampa

Local distante

desconhecimento

humor
meio ambiente material homem

clima quente

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Como este estudo inicial do processo, recalculamos os limites de controle excluindo os pontos fora do LSC, a saber, 1, 8 e 9, pois as causas especiais que afetavam o processo, numa implantao normal de CEP, teriam sido corrigidas. Com os novos clculos o valor de n p ficou em 6,45 do LSC em 13,56 e do LIC continuou sendo zero. Mesmo com o reclculo ainda assim se plotarmos os valores que no foram excludos teremos ainda pontos fora do LSC e tendncias de crescimento e decrescimento. O clculo da capabilidade dado por p cuja equao utilizada foi n p + n 2 p 2 + ... + n k p k p= 1 1 . Para a carta 1 o p = 0,1512 , ento a capabilidade atual do n1 + n 2 + ... + n k processo antes dos reclculos 15,12% de falhas na inspeo funcional, isso garante que 84,88% das peas do 1 corte da bandeja esto conformes, mais esta taxa de noconformidade, obriga ao retrabalho ou refugo que um desperdcio. Aps os reclculos a capabilidade passou a ser de 12,9%, garantindo que apenas 87,1% das peas esto conformes, esse valor ainda muito alto, obrigando ainda ao retrabalho e refugo. Neste caso deve-se fazer um acompanhamento, com nova coleta de dados, aps a conscientizao de toda a equipe e todos os ajustes necessrios, desde a mquina at o gabarito utilizado, essas aes so de cunho gerencial. Para a caracterstica medida da estampa da bandeja, foi coletada uma amostra de 1250 peas, sendo retiradas dez peas a cada trinta produzidas, at totalizar cinqenta peas a cada turno de trabalho perfazendo um total de vinte e cinco subgrupos. As peas coletadas por turno foram medidas no gabarito 2 e as no-conformes registradas na tabela 2. Ao final dos vinte e cinco grupos plotou-se os dados na carta de controle 2. (Grfico 2 ).
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 -5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 NPB LSC Np LIC

Grfico 2 Carta de controle 2 estampa da bandeja Observando a carta 2 vemos um processo fora de controle, com vrios pontos acima de LSC, que so devidos a causas especiais. Causas estas que conforme o diagrama de causae-efeito, quadro 3, devido: no segundo dia de coleta a troca de mquina (mquina dois) e de operador; nos terceiro, quarto e quinto dias a estampa foi realizada na mesma mquina (mquina um) do primeiro dia, voltando a ficar com menos itens no-conformes, dando pouca diferena que pode ser pela razo apenas de regulagem da mquina ou pelo clima muito quente; do sexto ao dcimo terceiro dia ocorreu novamente coleta de dados da mquina dois onde se verificou um nmero muito grande de itens no-conformes, este desequilbrio se deu pela troca de mquina e de operador, esta mquina estava desregulada, o operador desatento no percebendo rebarbas dentro da mesma; no dcimo sexto dia novamente regulagem da mquina e descuido do operador foram os motivos da alterao; a partir do dcimo stimo dia a coleta de dados retirada foi da mquina um, onde a mquina melhor regulada e o funcionrio interessou-se mais pela pesquisa, sempre perguntando como estavam as peas que

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ele havia estampado. Entretanto, mesmo havendo preocupao do operador o processo ainda tem alto ndice de rejeio de peas comprovado pelo clculo da capabilidade. Quadro 3 - Diagrama de causa-e-efeito da 2 carta de controle (estampa da bandeja)
mquina mtodo

regulagem troca

gabarito
estampa

Local distante

desconhecimento humor clima

quente
meio ambiente material homem

Com o clculo da capabilidade confirma-se o alto ndice de rejeio, pois o mesmo foi de 30,88% ( C pk igual ao produto de p por cem), causando assim apenas 69,12% de aceitao. Mesmo retirados os pontos acima do LSC e recalculados esses limites obtivemos valores ainda muito grandes que so: n p = 12,14 , LSC = 21,24 e LIC = 3,04 . Assim mesmo o descontrole ainda existe, pois a capabilidade passou de 30,88% para 24,28%, que extremamente alto, no podendo assim ter uma nova carta com os novos limites para abranger perodos futuros. Antes se deve tomar providncias para reduzir as causas dos pontos fora dos limites, tomar novas amostras, refazer todos os clculos para ento ter uma nova carta para perodos futuros. Nos pontos abaixo do limite inferior de controle, deve-se analisar a causa, pois seria extremamente rendoso que todo processo continuasse desta forma, pois quanto menor o nmero de itens no-conformes melhor o desempenho de todo processo e ocorre a diminuio do retrabalho e do refugo, consequentemente do desperdcio, assim aumentando a lucratividade. Esta etapa do processo de fabricao da estante D30 um dos mais importantes, se a estampa estiver fora das dimenses especificadas no projeto, fatalmente quando se faz a dobra da pea, fica avariada, servindo apenas para reforo, isto quer dizer que se perde boa parte de matria-prima. (aproximadamente 20% da pea tornam-se refugo) O clculo da capabilidade no recomendado para processo fora de controle, contudo ele foi realizado para comprovar os dados refletidos nas cartas de controle 1 e 2. Esses resultados levam a verificar que a Empresa, objeto de estudo, tem desperdiado muita matria-prima, com isso esse material desperdiado produz uma perda de aproximadamente 12 m3 de ao por semana, perfazendo um total de aproximadamente U$ 600 por ms.

4. Concluses
As empresas tm como objetivos aumentar a qualidade de seus produtos, a lucratividade, a competitividade e o nmero de clientes. Esses objetivos podem ser alcanados atravs de implantao do Controle Estatstico do Processo (CEP). Entretanto, as EPP com baixo capital, no tm conseguido alcanar esses objetivos. O sucesso da implantao do CEP depende de alguns fatores, entre eles pode-se citar: envolvimento total da gerncia, treinamento de funcionrios, tomada de aes corretivas na

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ocorrncia de causas especiais, dilogo entre chefes e funcionrios, constante contato com clientes. Muitas dificuldades foram encontradas para coleta de dados, pois a pesquisadora no tinha acesso a toda documentao necessria, houve resistncia por parte do gerente de produo. Outro ponto de dificuldade alm dos citados foi de a pesquisadora ser do sexo feminino, e na linha de produo todos os funcionrios serem do sexo oposto. Nos dois grficos construdos verificou-se que vrias amostras possuam muitos itens no-conformes, mostrando assim a debilidade no que diz respeito garantia da qualidade dos produtos. Atravs de uma anlise mais profunda dos pontos fora do LSC, e das tendncias crescentes ou decrescentes, indicou diversos problemas de causas especiais, que ocorrem com freqncia, mas que at ento no haviam sido detectadas. Isso mostra que a Empresa, possui problemas de desperdcio nessa linha de produo, e que possivelmente pode ser estendida aos outros setores da indstria. Mostrou-se atravs de duas ferramentas do Controle Estatstico de Processo CEP, que nos dois pontos considerados crticos, primeiro corte da bandeja e estampa da bandeja, o processo est muito fora de controle, isto , fora das medidas informadas a pesquisadora. Esse fato foi mostrado nas cartas de controle por atributos do tipo np que foram construdas a partir dos dados levantados. As cartas, tanto para o primeiro corte como para estampa, possuem muitos pontos alm dos limites de controle e ainda apresentam tendncias decrescentes. Por ser um estudo preliminar, e no podermos atuar sobre o processo, devido algumas restries da empresa, no foram corrigidas as falhas que foram detectadas. No houve nova coleta de dados para verificao da ao que poderia ser tomada em relao aos pontos que esto fora do controle superior. As cartas de controle podem ser a primeira medida a ser tomada pela empresa para melhorar o desempenho do processo em questo. Pois de posse destas cartas o gerente de produo poder verificar e avaliar o desempenho do processo, fazer os funcionrios prestarem mais ateno aos seus afazeres e consequentemente melhorar seu desempenho. A empresa, objeto de estudo, com base nas tcnicas desenvolvidas neste trabalho, deve avaliar seu processo de produo, pois poder minimizar as variaes decorrentes de causas especiais, levando a reduo de custos de produo, beneficiando a maximizao de lucros.

Referncias Blibliogrficas
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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

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