1

ANA BEATRIZ FONSECA DE MATTOS

ANÁLISE DE MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA

PRIORIZAR E ACOMPANHAR NOVOS PROJETOS DE MELHORIA DE UM
TERMINAL PORTUÁRIO.

Niterói
2022
 2

ANA BEATRIZ FONSECA DE MATTOS

ANÁLISE DO MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA

PRIORIZAR E ACOMPANHAR NOVOS PROJETOS DE MELHORIA DO
TERMINAL PORTUÁRIO.

Projeto Final apresentado ao curso de MBA em

Gestão pela Qualidade Total como requisito
parcial para obtenção do Grau de Especialista
em Gestão pela Qualidade Total.

Orientador:
Prof. Sergio Luiz Braga Franca, D.Sc.

Niterói
2022
M435a Mattos, Ana Beatriz Fonseca de
ANÁLISE DE MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PARA PRIORIZAR E ACOMPANHAR NOVOS PROJETOS DE
MELHORIA DE UM TERMINAL PORTUÁRIO. / Ana Beatriz
Fonseca de Mattos. - 2022. 54 f.: il.

Orientador: Sergio Luiz Braga Franca.

Monografia (MBA)-Universidade Federal Fluminense, Escola de
Engenharia, Niterói, 2022.

1. Qualidade. 2. Melhoria Contínua. 3. Gerenciamento de Projetos. 4.

Produção intelectual. I. Franca, Sergio Luiz Braga, orientador. II.
Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. III. Título.

CDD - XXX
 Ana Beatriz Fonseca de Mattos

ANÁLISE DO MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA

PRIORIZAR E ACOMPANHAR NOVOS PROJETOS DE MELHORIA DO
TERMINAL PORTUÁRIO

Projeto final apresentado ao Curso de Pós-

Graduação em MBA Gestão pela Qualidade
Total da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para obtenção de
Grau de Especialista em Gestão pela
Qualidade Total.

Aprovado em 31 de outubro de 2022

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________
Sérgio Luiz Braga França, D.Sc. - Orientador

_________________________________________________________
Hellen Costa Ramos, M.Sc.

________________________________________________________
Julio Vieira Neto, D.Sc.
 1

RESUMO

O Brasil, tem uma costa com mais de oito mil quilômetros navegáveis e movimenta em seu
sistema portuário aproximadamente novecentos e cinquenta milhões de toneladas por ano.
Esses portos integram a infraestrutura necessária ao desenvolvimento econômico do país. O
Sistema Portuário Brasileiro é extremamente relevante nas relações comerciais internacionais,
entretanto ainda há a necessidade de modernização para atender as demandas cada vez mais
exigentes de uma economia globalizada no que se refere aos aspectos da produtividade, custo
e meio ambiente. As organizações que investem e incentivam os programas de qualidade
pautados na melhoria contínua conseguem aperfeiçoar a utilização dos seus recursos e insumos.
A utilização de metodologias de gerenciamento de projeto, facilitam a gestão rumo a
implementação das melhorias. A utilização de metodologias de projetos como o DMAIC,
5W1H, Diagrama de Ishikawa e Kanban tem muitas vezes por objetivo melhorar, otimizar e
estabilizar os processos existentes. Assim sendo, esse estudo se propõe a analisar esses métodos
de gerenciamento de projetos e seu uso no planejamento e acompanhamento de novos projetos
de melhoria em terminal portuário. Assim como definir qual é a melhor metodologia para criar
uma lista de melhorias de acordo com a sua prioridade. Para tal foram realizadas pesquisas
bibliográficas exploratórias no intuito de se levantar informações sobre o tema proposto. Para
o estudo da prática procedeu-se o estudo de caso em uma Terminal Portuário localizado no Rio
de Janeiro. Os resultados indicaram que o uso das metodologias irá depender de sua
complexidade e que a matriz RICE tornou a lista de prioridades mais lógica e menos intuitiva
e que o projeto, chamado pelo terminal de Qualidade Viva, teve resultados satisfatórios para a
organização

Palavras-chave: Qualidade. Melhoria Contínua. Gerenciamento de Projetos.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Mandala Setor Portuário Nacional .................................................................. 11

Figura 2 – Fórmula da Matriz RICE ................................................................................. 15
Figura 3 – Exemplo de Tabela da Matriz RICE ............................................................... 16
Figura 4 – Exemplo de Quadro Kanban ........................................................................... 21
Figura 5 – Ciclo PDCA .................................................................................................... 25
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa..................................................................................... 28
Figura 7 – Vista superior do Terminal.............................................................................. 30
Figura 8 – Melhoria Contínua – Ciclo PDCA ................................................................. 31
Figura 9 – Fluxograma Projeto de Melhoria ................................................................... 33
Figura 10 – Matriz de Prioridade RICE .......................................................................... 43

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Reach ..................................................................................................................... 42

Tabela 2 – Impact .................................................................................................................... 42
Tabela 3 – Confidence ............................................................................................................ 42
Tabela 4 – Effort ..................................................................................................................... 42
 3

SUMÁRIO
RESUMO ...................................................................................................................... 1
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .......................................................................................... 2
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 2
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..........................................................................4
1.2. A SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................................4
1.3. OBJETIVOS DO ESTUDO ...............................................................................5
1.3.1. OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 5
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 5
2. REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................... 6
2.1. O AMBIENTE PORTUÀRIO ............................................................................ 6
2.2. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO RICE .................................................................8
2.2.1. REACH ......................................................................................................... 9
2.2.2. IMPACT ........................................................................................................ 9
2.2.3. CONFIDENCE ............................................................................................ 10
2.2.4. EFFORT ...................................................................................................... 11
2.2.5. APLICAÇÃO DA MATRIZ RICE .............................................................. 11
2.3. DMAIC ...........................................................................................................12
2.3.1. Definir (Define) ........................................................................................... 13
2.3.2. Medir (Measure) .......................................................................................... 14
2.3.3. Analisar (Analyze) ....................................................................................... 15
2.3.4. Melhorar (Improve) ..................................................................................... 15
2.3.5. Controlar (Control) ...................................................................................... 16
2.4. KANBAN ........................................................................................................ 16
2.5. 5W1H .............................................................................................................. 19
2.6. CICLO PDCA ................................................................................................. 20
2.7. PROJETOS ÁGEIS ......................................................................................... 22
2.8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA......................................................................... 24
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 26
3.1 TERMINAL PORTUÁRIO DO RIO DE JANEIRO ........................................ 26
3.2 QUALIDADE VIVA ....................................................................................... 27
3.3 IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO DE MELHORIA.................................... 29
3.3.1. FORMULÁRIO PROJETOS ÁGEIS ........................................................... 32
3.3.2. FORMULÁRIO PROJETOS DMAIC.......................................................... 34
3.4. PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS .................................................................. 38
4 CONCLUSÃO ................................................................................................. 42
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 44
ANEXOS .................................................................................................................... 49
 4

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

As empresas para se manterem relevantes no mercado buscam resultados cada vez

melhores, mais eficientes e eficazes. Alinhado com isso, essas necessitam, portanto, estar
em um processo de melhoria contínua. De acordo com Bessant, Caffyn e Gallagher
(2000), a melhoria contínua pode ser definida como um processo de inovação
incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos,
alta frequência e pequenos ciclos de mudança vistos separadamente têm pequenos
impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho
da empresa. De acordo com COTEC (1999), a melhoria contínua pode ser aplicada em
qualquer setor de uma empresa e traz vários benefícios como, por exemplo, o aumento
do nível de serviço prestado ao cliente.
Deste modo, entende-se que organizações que investem e incentivam os
programas de qualidade pautados na melhoria contínua conseguem aperfeiçoar a
utilização dos seus recursos e insumos. Os resultados alcançados com a implantação
destes programas podem ser diversos, incluindo, mas não limitado a: redução dos
desperdícios, satisfação dos clientes internos e externos, aumento da produtividade,
motivação dos colaboradores, melhora no fluxo de informações dentro da organização e
estímulo do desenvolvimento da organização.
Em associação a Melhoria Contínua a utilização de metodologias de
gerenciamento de projeto facilitam a gestão rumo a implementação das melhorias
planejadas.

1.2. A SITUAÇÃO PROBLEMA

A forma manual e, muitas vezes, desorganizada de realizar as atividades rotineiras

na empresa vinha trazendo uma percepção negativa e causando desânimo para os
colaboradores que as executavam. Estes apontavam como principais problemas a perda
de informações, a dificuldade de controlar a execução dos processos, o excesso de
retrabalho, a falta de ferramentas eficientes para gerenciar o andamento das atividades, e
a demora em se perceber os problemas.
 5

Tendo em vista a percepção que a área de Processos e Qualidade da empresa tem

sobre padrões e critérios que o escopo de um projeto deve atender para que o resultado
seja executado de forma eficaz, foi dado ao setor a responsabilidade de implementar na
empresa um Projeto de Melhoria Contínua nas áreas, assim como, liderar a equipe dos
projetos, organizar os seus requisitos, definir metas específicas e acompanhar o progresso.
Após análise dos processos das áreas de mais impacto no negócio da empresa de
Terminal Portuário, foram identificadas vinte e uma importantes melhorias com potencial
de virarem Projetos relevantes e impactantes na empresa. O mais importante a partir disso
seria alinhar com a Diretoria da empresa, de acordo com as metodologias de
gerenciamento de projeto, quais melhorias seriam priorizadas e como seria executado o
acompanhamento.

1.3. OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1. OBJETIVO GERAL

O principal objetivo deste estudo é analisar as práticas de gerenciamento de

projetos que foram utilizadas para priorizar e acompanhar novos Projetos de Melhoria de
um Terminal Portuário.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Dentre os objetivos específicos desta pesquisa figuram:

 Identificar características específicas do desempenho de atividades
profissionais em um ambiente portuário, com foco na qualidade;
 Identificar quais as metodologias de gestão de projetos podem ser
utilizadas para priorização, planejamento e acompanhamento de Projetos
de Melhoria;
 Priorizar os Projetos de Melhoria de acordo com as metodologias
apresentadas;
 6

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. O AMBIENTE PORTUÀRIO

O Brasil, com uma costa com mais de oito mil quilômetros navegáveis, já
movimenta em seu sistema portuário aproximadamente novecentos e cinquenta milhões
de toneladas por ano. (ARAUJO, 2013).
Conforme Collyer, (2013) pode-se definir porto como entreposto dinâmico de
mercadorias, em que se realizam atividades (aduaneiras, alfandegárias, comerciais,
sanitárias, tributárias, imigratórias etc.). É a porta de entrada e saída de mercadorias,
servindo de abrigo e ancoradouro das embarcações. Além de estar munido de instalações
necessárias para o embarque e desembarque de cargas, é o mais importante elo da cadeia
logística que supre a população.
Os portos brasileiros integram a infraestrutura necessária ao desenvolvimento
econômico do país. Dados divulgados em 7 de abril de 2022 pela ANTAQ informam que
o setor portuário nacional (portos públicos e terminais autorizados) movimentaram 179,8
milhões no primeiro bimestre deste ano de 2022. Este número representa um crescimento
de 1,8% em relação ao mesmo período do ano passado.
Segundo informações do Sistema Portuário Nacional, (BRASIL, 2022) Existem
35 Portos Públicos organizados no país. Nessa categoria, encontram-se os portos com
administração exercida pela União, no caso das Companhias Docas, ou delegada a
municípios, estados ou concessões a entes privados. A área destes portos é delimitada por
ato do Poder Executivo, de acordo com o inciso II do art. 2º da Lei nº 12.815 de 5 de
junho de 2013.
 7

Figura 1 – Mandala Setor Portuário Nacional

Fonte Brasil, 2022. Disponível em: https://www.gov.br/infraestrutura/pt-
br/assuntos/transporte_aquaviario/sistema-portuario
 8

Segundo Gonzalez e Trujillo (2008) os portos têm um importante papel na cadeia

logística, sendo assim o nível de eficiência portuária influencia, enormemente, a
competitividade de um país, por consequência uma alta eficiência portuária conduz a
baixas tarifas de exportações que, por sua vez, favorecem a competitividade dos produtos
nacionais em mercados internacionais. Buscando manter uma posição de competidor no
mercado internacional, os países precisam trabalhar nos fatores que influenciam a
eficiência de seus portos e que o tornem competitivos.
Araújo (2010) reforça a importância do Sistema Portuário Brasileiro nas relações
comerciais internacionais, mas corrobora a necessidade de modernização para atender as
demandas cada vez mais exigentes de uma economia globalizada no que se refere aos
aspectos da produtividade, custo e meio ambiente.

2.2. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO RICE

As prioridades são, como o próprio termo sugere, as pendências mais urgentes e

essenciais. Tarefas com alto nível de urgência ou com grande potencial de disrupção
devem ser tratadas com mais atenção e rapidez, produzindo resultados diferenciados
(JUNIOR, 2019).
Priorizar os projetos de um time nem sempre é uma tarefa fácil dentro de uma
empresa. Existem muitas variáveis que podem dificultar uma tomada de decisão clara.
Uma boa estrutura de priorização pode ajudá-lo a considerar cada fator sobre uma ideia
de projeto com disciplina clara e combinar esses fatores de maneira rigorosa e consistente
(MCBRIDE, INTERCOM).
A matriz RICE é uma forma de organizar essas variáveis e facilitar a priorização
dos projetos. Saber como priorizar é essencial para que a produtividade seja otimizada.
Uma boa estrutura de priorização pode auxiliar na hora de considerar cada fator sobre
uma ideia de projeto com disciplina clara e combinar esses fatores de maneira rigorosa e
consistente.
Segundo o blog da empresa de Marketing de Conteúdo Rock Content (2018), a
matriz RICE foi criada buscando tornar a priorização menos intuitiva e mais analítica. A
Matriz RICE é utilizada para aferir prioridades em atividades de um projeto, ou prioridade
entre projetos (CAMARGO, TREASY, 2018).
 9

Analisa a oportunidade de melhoria através de: Alcance/Reach (R) entre os

colaboradores; Impacto/Impact (I) entre os colaboradores e no processo;
Confiança/Confidence (C) em relação ao resultado; e Esforço/Effort (E) necessário na
sua implementação. O nome escolhido para o método representa um acrônimo para os
quatro elementos utilizados para ranquear os projetos a partir da investigação da
prioridade e a priorização será feita pela maior pontuação obtida dividindo os três
primeiros itens da matriz, pelo último.
Segundo Garady (2020), é matriz de priorização de projetos e/ou processos, a qual
permite classificar um conjunto de itens em ordem de importância, onde o resultado
poderá ser usado para definir quais itens terão maior prioridade e quais poderão ser
postergados.

2.2.1. REACH

O primeiro indicador da Matriz Rice, em tradução livre, significa Alcance e refere-

se a uma estimativa da quantidade de pessoas que serão atingidas com esta iniciativa em
um tempo determinado (GARADY, 2020). O alcance é medido em número de
pessoas/eventos por período.
Isso pode ser “clientes por trimestre” ou “transações por mês” ou “pessoas por
projetos”. Este tempo deve ser igual para todos os projetos para que se perceba a
proporção do alcance e o ideal é que a estimativa seja a mais próxima possível da
realidade, usando medições reais de métricas de produtos em vez de utilizar números
aleatórios.

2.2.2. IMPACT

Impact é a palavra inglesa para impacto. Se o alcance mede quantas pessoas serão
afetadas por este projeto, o impacto mede o efeito em si. Esse critério busca fazer uma
estimativa do impacto que será sentido por um indivíduo.
Por ser mais difícil de medir com precisão, a escolha da pontuação do impacto de um
projeto é feita a partir de uma escala de múltipla escolha que considera 5 níveis distintos
(CAMARGO, 2018):
 0,25 (impacto mínimo);
 10

 0,5 (baixo impacto);

 1 (impacto médio);
 2 (grande impacto);
 3 (impacto massivo).
Assim, o time tem que avaliar qual será o provável impacto da iniciativa de acordo
com essa escala. Esses números são multiplicados na pontuação final para aumentar ou
diminuir a escala.

2.2.3. CONFIDENCE

O fator “Confidence” ou Confiança também utiliza uma escala de valor na matriz

de prioridade, mas, dessa vez, para determinar o nível de confiança da iniciativa,
considerando a quantidade de dados que a sua empresa tem para tomar uma decisão.
Nesse caso, é necessário dividir os níveis e atribuir uma porcentagem a cada um deles.
Nem todos os projetos são movidos por pensamentos analíticos. Muitas vezes o
que é levado em consideração é o entusiasmo e confiança de que os resultados serão
satisfatórios. É aí que entra o elemento Confidence. Nesse momento, será definido um
valor, em porcentagem, do quão certo você está da veracidade das estimativas, com base
em dados e pesquisas (JUNIOR, 2021).
Este indicativo exige mais da honestidade do gestor do que de sua autoconfiança.
Uma vez que ele questiona com qual nível de confiança e certeza o projeto vai atender às
perspectivas. Para conter o entusiasmo por ideias empolgantes, mas mal definidas, é
necessário que seja levado em consideração o nível de confiança nas estimativas.
A confiança é uma porcentagem, e para isso é usado outra escala de múltipla escolha
para ajudar a evitar qualquer dificuldade de decisão. Ao determinar sua pontuação de
confiança para um determinado projeto, suas opções são (CARVALHO, 2019):
 100% é alta confiança. “Estou 100% confiante nesta ideia porque 100% dos
usuários usaram o novo design com sucesso”
 80% é confiança média. “Estou 80% confiante nesta ideia. Não estou 100%
porque a equipe de desenvolvimento destacou alguns fatores de custo que não
levei em consideração em minhas estimativas.”
 11

 50% é baixa confiança. “Tenho pouca confiança nesta ideia porque, embora
alguns clientes expressem a necessidade dela, não fiz nenhuma pesquisa para
ver por que eles podem pensar que precisam dela.”
 Qualquer coisa abaixo de 50% é um “tiro no escuro”. “Não tenho confiança
nessa ideia porque não fiz teste ou pesquisa aprofundada sobre dados de
usuários ou de mercado.”

2.2.4. EFFORT

Trata-se da tradução para o inglês da palavra “esforço”. Para agir rapidamente e

ter impacto com o mínimo de esforço, é necessário que o tempo total que um projeto
exigirá de todos os membros de sua equipe seja estimado. A unidade de medida de esforço
utilizada na matriz RICE é “pessoa-mês”. Em outras palavras, é o trabalho que um
membro do time pode fazer em um mês.
Todos os fatores na equação de RICE até agora são uma soma dos benefícios
potenciais que uma ideia terá em relação a um objetivo específico. Agora é hora de levar
em consideração o fator negativo: a pontuação de esforço. É aqui que você calcula quanto
tempo um projeto exigirá da equipe (CARVALHO, 2019).
Ao contrário dos outros fatores positivos, um esforço maior é ruim, então divide-
se o impacto total. Então, um projeto que leva um mês de esforços combinados da equipe,
vale uma pessoa-mês. Outro que exige 3 meses vale 3 pessoas-mês, e assim por diante.

2.2.5. APLICAÇÃO DA MATRIZ RICE

Depois de estimado os fatores, estes são combinados como uma única pontuação
para poder comparar os projetos rapidamente. Aqui está a fórmula simples:
 12

Figura 2 – Fórmula da Matriz RICE

Fonte Mcbride, Sean. Rice: Simple prioritization for product managers.
Com o resultado da pontuação da Matriz Rice, é possível analisar o impacto
gerado por tempo trabalhado e, com isso, fazer a análise dos resultados. Sabendo todas as
variáveis, deve-se montar uma tabela para saber o valor de RICE Score de cada projeto,
conforme o exemplo abaixo:

Figura 3 – Exemplo de Tabela da Matriz RICE

Fonte Mcbride, Sean. Rice: Simple prioritization for product managers.

Uma estrutura de priorização como o RICE pode ajudar uma equipe de projeto a
tomar decisões mais bem informadas sobre o que trabalhar primeiro e defender essas
decisões para os altos cargos da empresa. Em alguns cenários, não se deve usar o RICE
como regra absoluta, pois em alguns momentos é necessário começar por um projeto de
pontuação mais baixo por conta de alguma variável que esta ferramenta pode não abordar
ou, por exemplo, por conta de um projeto de pontuação mais baixo que precisa ser feito
primeiro para que o de pontuação mais alta aconteça.

2.3. DMAIC

O programa Seis Sigma possui um ciclo de cinco fases, a saber, DMAIC para
melhoria de processos, tornando-se cada vez mais popular nas organizações (SAXENA
& SRINIVAS RAO, 2019). A metodologia DMAIC é um fluxo de trabalho usado para
determinar o que o cliente deseja (CARROLL, 2013).
 13

O objetivo de empregar o DMAIC é melhorar, otimizar ou estabilizar os processos

existentes. Alguns aspectos importantes na utilização do DMAIC são o foco na satisfação
do cliente (a partir das características críticas para a qualidade ou CTQs - Critical to
Quality), a busca contínua da redução da variabilidade, a adaptação para o projeto de
produtos e processos e a aplicação efetiva a processos administrativos e de serviços
(LYNCH et al., 2003).
Segundo vários autores (PANDE et al., 2000; KLEFSJÖ et al., 2001;
BAÑUELAS; ANTONY, 2003; LYNCH et al., 2003; GUPTA, 2005), o DMAIC é o
método estruturado mais utilizado pelas empresas que aplicam o Programa Seis Sigma,
bem como o mais citado nas publicações (BRADY; ALLEN, 2006), devido a sua
simplicidade e similaridade com o Ciclo PDCA, que é largamente empregado no processo
de melhoria contínua.
Dessa forma, essa metodologia é composta por 5 etapas: definir, medir, analisar,
melhorar e controlar. Ela é muito relevante para ocasiões em que uma empresa irá colocar
um novo processo em ação, para que tudo saia como o planejado. Sendo assim, seguindo
os 5 passos, a melhoria dos processos será visível para a alta gestão e a equipe, assim
como a empresa, terão muitos ganhos no curto e longo prazo.
O sucesso do Seis Sigma depende da seleção de diferentes ferramentas e técnicas
em cada estágio. Além disso, a seleção de ferramentas e técnicas depende do tipo de
problema que cada organização trabalhará (PATEL, 2017).
A metodologia DMAIC seleciona um problema que foi identificado pela
organização e utiliza um conjunto de ferramentas e técnicas de forma lógica, a fim de
alcançar soluções. (SHANKAR, 2009)
Segundo Aruleswaran (2010), a metodologia DMAIC destaca a implantação e
implementação de atividades de melhoria contínua na rotina operacional, garante a
execução impecável e produz resultados rápidos.

2.3.1. Definir (Define)

Antes de iniciar a melhoria de um processo, primeiramente, é necessário

determinar o problema que a equipe do projeto quer resolver. Assim, essa etapa é de suma
importância, uma vez que, mal definida, poderá gerar problemas futuros. Na fase do
Define definimos qual é o problema ou qual a oportunidade que queremos trabalhar assim
 14

como a equipe de trabalho. Busca-se a definição clara e objetiva do projeto,

compreendendo os requisitos técnicos e as expectativas dos clientes em termos de
qualidade, preço e prazo de entrega.
Algumas perguntas podem direcionar a preparação dessa etapa: Qual problema
será resolvido? Qual o cronograma do projeto? Quais pessoas vão trabalhar no projeto?
Qual minha meta e ganho financeiro esperado? Esse problema é viável ou não?
Nessa etapa o “contrato de projeto”, ou seja, o escopo do projeto, identificando
oportunidades de melhoria, bem como esclarecendo os contornos e objetivos do projeto
é definido (KAROUT E AWASTHI, 2017). O escopo do projeto define os limites e ajuda
a concentrar os esforços no objetivo central para alcançar adequadamente os resultados
desejados (PATEL, 2017).
A fase de definição começa com a identificação do problema que requer uma
solução e termina com uma compreensão clara da dimensão do problema e com
comprovação de apoio da gestão, que autoriza a progresso. (SHANKAR, 2009)

2.3.2. Medir (Measure)

Essa é a etapa de identificação das medidas-chave da eficiência e da eficácia, onde

vamos começar a entender os processos e seu desempenho. É preciso mensurar e observar
como estão os processos e quais estão com problemas. Isso quer dizer que a equipe do
projeto deve verificar quais são os resultados atuais dos processos e, então, observar os
seguintes pontos:
 Desempenho do processo e levantar números;
 Dados e informações do processo;
 Possíveis causas dos problemas.
Nesta etapa são coletados todos os dados e informações sobre a situação atual de
manutenção na empresa. O objetivo desta fase é obter o máximo de informações possível
sobre o processo atual, para entendê-lo completamente, como ele funciona e quão bem
ele pode funcionar (ALMEIDA et al, 2021)
 15

2.3.3. Analisar (Analyze)

Nessa parte, a equipe irá examinar e estudar os dados obtidos na etapa anterior,
para terem uma noção do cenário atual do processo.
Essa é a fase de determinação das causas dos problemas que precisam de
melhorias. De acordo com Eckes (2001), nesta etapa as práticas utilizadas incluem:
visualização de dados; teste de hipóteses; análise de correlação e regressão; e análise de
variância. A equipe irá pensar nas causas raiz dos problemas que foram definidos, assim
como analisar a melhor forma de resolvê-los.
O objetivo desta fase é usar os dados coletados na fase anterior para identificar,
organizar e validar potenciais raízes dos problemas. O resultado desta fase é uma lista de
causas que foram responsáveis pelos defeitos ocorridos no processo. A fase de análise
envolve puro trabalho de detetive, usando pistas dos dados obtidos para estabelecer uma
hipótese, que é então testada utilizando ferramentas estatísticas simples ou avançadas
(STRONG, 2003).

2.3.4. Melhorar (Improve)

Nessa etapa, é onde coloca-se tudo o que foi pensado e planejado em prática.
Sendo assim, a equipe irá priorizar as causas-raiz e implementar um plano de ação para
colocar em prática as melhorias.
Além disso, será nesta parte a avaliação dos resultados e impactos das melhorias,
é importante salientar que essa etapa é a mais demorada de todo DMAIC.
Nessa etapa a equipe do projeto deve testar possíveis ações, observando prós e
contras, executar o plano de ação que foi proposto e implementar as mudanças.
Nesta fase, são propostas ideias e soluções para eliminar as causas-raiz
encontradas. Esta é uma fase crucial, na qual, quando identificando as causas raízes, as
soluções serão geradas e testadas pela equipe do projeto (ALMEIDA et al, 2021). urante
esta fase, a criatividade da equipe geralmente ajuda a gerar soluções e alcançar um
resultado que surge em grandes ganhos (ARULESWARAN, 2010).
 16

2.3.5. Controlar (Control)

E por fim, a última etapa de todo o ciclo é a ação de garantir que as melhorias se
sustentem ao longo do tempo. Nela a equipe controla e monitora os resultados das
melhorias implementadas, além de estruturar controles que irão manter a qualidade dos
resultados.
Nesta etapa, as melhorias identificadas na fase anterior são coletadas e
documentadas. Todas as informações são coletadas, consolidadas e priorizadas para
auxiliar uma implementação final ou completa. Planos de implementação, bem como
procedimentos de gerenciamento de mudanças, podem ser desenvolvidos para garantir
uma transição bem-sucedida da solução para a equipe que será responsável por apoiar o
novo processo (ARULESWARAN, 2010)

2.4. KANBAN

A partir da publicação do livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (WOMACK et

al., 2004), o termo "produção enxuta" (ou manufatura enxuta ou lean manufacturing)
ficou conhecido como sinônimo das práticas pioneiras da Toyota (Sistema Toyota de
Produção) (SCHONBERGER, 2007) e começou a se tornar um respeitável modelo de
gestão da produção.
De acordo com Womack et al (2004), com a manufatura enxuta pode-se obter um
melhor desempenho operacional, por meio da redução de custo, produzindo com zero
defeitos e foco nos almejos dos clientes. Portanto, esses benefícios justificam a adoção
de várias práticas de manufatura enxuta, como a metodologia Kanban.
O Kanban funciona como uma ferramenta para controle e balanceamento de
demandas, que emergiu nas fábricas da Toyota. O termo Kanban refere-se ao mural ou
cartão, um sistema que mostra o quê, quando e como produzir (MENDES et al, 2018).
O sistema Kanban de Produção é um sistema de chão de fábrica baseado no
princípio de que o material de produção é "puxado" pelo sistema à medida que se torna
necessário, ou seja, é baseado na ideia de que uma operação em um estágio dispara o
início de uma operação em um estágio anterior. A tradução literal da palavra kanban é
anotação visível, ou sinal, mas de modo geral, vem-se empregando na literatura esta
palavra com o significado de cartão.
 17

No sistema Kanban, os cartões eram utilizados na manufatura para autorizar a

produção de certa quantidade de itens. É um sistema de informação com a finalidade de
programar e controlar harmoniosamente a quantidade de produção em todo o processo
que foi gerado em um dado momento e para atender às necessidades específicas de uma
empresa em particular (no caso a Toyota), ou seja, para funcionar efetivamente dentro de
determinadas condições produtivas e competitivas.
Hoje, em muitas organizações, o Kanban se apresenta como uma estrutura popular
usada para implementar o desenvolvimento de metodologia ágil. Requer comunicação
em tempo real e total transparência do trabalho. Os itens de trabalho são representados
visualmente em um quadro, permitindo que os membros da equipe vejam o estado de
cada trabalho a qualquer momento.
O principal objetivo de representar o trabalho como um cartão no quadro Kanban
é permitir que os membros da equipe, assim como os gestores do projeto, acompanhem
o andamento das tarefas por meio de seu fluxo de trabalho de maneira altamente visual.
Os cartões Kanban apresentam informações sobre esse item de trabalho específico,
dando a toda a equipe visibilidade total sobre quem é responsável por esse item de
trabalho, assim como uma breve descrição da atividade que está sendo feita. Permitir que
os membros da equipe vejam o estado de cada item de trabalho em um determinado
momento, bem como todos os detalhes associados, garante maior foco, rastreabilidade
total e identificação rápida de problemas.

Figura 4 – Exemplo de Quadro Kanban

Fonte https://www.digite.com/pt-br/kanban/quadro-kanban/. Acesso em: 15/09/2022
 18

Um cartão Kanban é uma representação visual de um item de trabalho. É um

componente essencial do Kanban, uma estrutura de gerenciamento de trabalho que ajuda
você a visualizar a tarefa, limitar o trabalho em andamento e maximizar a eficiência.
Kanban, segundo Anderson (2011), não é uma metodologia de ciclo de vida ou
uma abordagem de gerenciamento de projetos. Ele requer que algum processo já esteja
em vigor de maneira que o Kanban possa ser aplicado para alterar incrementalmente o
processo base. O funcionamento do sistema Kanban pode ser entendido, partindo-se da
capacidade total de trabalho (acordada), sendo dividida em cartões. A cada cartão é
atribuído um trabalho e, então, ele é posto em circulação no sistema, passando pelas
etapas necessárias para sua conclusão (OLIVEIRA et al., 2020). Cada posição do cartão
sinaliza a situação atual daquele trabalho a ele anexado.
Uma vez concluído o trabalho, o cartão é liberado e um novo trabalho pode lhe ser
atribuído, passando a circular no sistema. Há uma fila para novos trabalhos, que
permanecem lá até que um cartão seja liberado, ou seja, até que o trabalho atual, ao qual

corresponde o cartão, tenha sido finalizado (ANDERSON, 2011).

Os cartões são puxados do Backlog para o Quadro Kanban de acordo com a
capacidade disponível para trabalhar neles. A frequência com que os cartões são puxados
depende de cada contexto e da frequência que o trabalho precisa ser puxado. Dependendo
de seu processo, cada cartão passa por várias etapas (colunas) – até que o fluxo de
trabalho completo seja concluído e o trabalho seja feito. É uma metodologia muito
flexível por poder facilmente mapear quase e gerenciar qualquer processo.
 19

Segundo Oliveira et al. (2020), dentre os princípios do Kanban estão os de

visualizar todo o trabalho e limitar o trabalho em execução (WIP – Work In Progress).

2.5. 5W1H
O conceito de “5W1H” foi originalmente proposto pelo cientista político
americano Harold Lasswell (MA & LIU, 2020). O método 5W1H, desenvolvido por
meio de melhorias contínuas, é amplamente utilizado para análises abrangentes e
sistemáticas em diversas áreas, incluindo produção, gestão e marketing (HANDZIC et
al.,2016; YANG et al.,2011).
Antes de mais nada, o 5W1H basicamente, é um checklist de determinadas
atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte
da equipe do projeto. Dessa forma, ele funciona como um mapeamento destas atividades,
onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período, em qual área
da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
Portanto, o método consiste em uma série de perguntas direcionadas ao processo
produtivo e permite identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e
apontando soluções.
É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma empresa. Além
disso, em um mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de ações e
processos podem gerar inúmeros prejuízos, além de perda de vantagem competitiva
(MARTINS, 2019).
Existem diferentes aplicações do método 5W1H no mundo corporativo ou
industrial. Ele forma a base para analisar habilidades, bem como técnicas para análises
de causa e efeito em diferentes problemas.
O 5W1H é uma metodologia organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar
as diversas ações que deverão ser implementadas. Deve ser estruturado para permitir uma
rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto (TAVARES,
2012).
 20

Esse método envolve fazer perguntas relacionadas a seis aspectos: pessoas

(Quem), coisas (O quê), tempo (Quando), local (Onde), razão (Por que) e método (Como)
para entender as questões em profundidade. Portanto, utilizamos esse método para buscar
sistematicamente candidatos a atributos que possam explicar a variedade de resultados
em estudos existentes (YANG et al., 2022).
O método 5W1H é um tipo de ferramenta muito útil para quem quer traçar um
planejamento mais exato sobre um determinado objetivo. No caso das empresas, essa
ferramenta é utilizada por gestores que desejam ter o planejamento mais exato para a
execução de ações relacionadas a um objetivo. De uma forma bem simples, o método
servirá como uma base para que o gestor possa guiar seu objetivo pelas melhores opções
de aplicação.

2.6. CICLO PDCA

É importante estabelecer que o ciclo do PDCA são as iniciais das palavras, Plan,
Do, Check, e Action, que ao traduzir para o português temos diversas variações, tais
como: planejar, fazer, verificar e agir ou planejar, direcionar, checar, avaliar (SILVA et
al., 2019). Inicialmente está ferramenta foi proposta por Deming (1986) e posterior foi
difundida por Kotler (1996) e outros (CHIAVENATO, 2012). Na contemporaneidade
encontra-se difundida em inúmeras organizações, nas mais diversas áreas de atuação,
contribuindo para uma melhoria na gestão (SILVA et al., 2019).
O Ciclo PDCA é utilizado por organizações que buscam melhorar seus resultados
de maneira recorrente, fazendo parte da cultura organizacional, possibilitando ações tanto
temporárias quanto permanentes: a primeiro visa eliminar reduzir o impacto do problema
detectado; já as permanentes tratam de investigar e eliminar as causas-raiz, evitando que
o resultado indesejado aconteça novamente (SOKOVIC et al. 2010).
O Ciclo PDCA é composto por quatro etapas que auxiliam a equipe do projeto a
analisarem determinado processo e conseguirem encontrar o problema, a causa do
problema e a melhor solução para que ocorra a melhoria do processo. De acordo com
Campos (2013), as etapas do ciclo PDCA possuem os seguintes significados:
 Plan: essa etapa de planejamento consiste em definir a meta e encontrar
meios e caminhos (plano de ação) para atingir determinada meta;
 21

 Do: consiste em colocar em prática o plano de ação definido na etapa do

planejamento e coletar as informações/dados para obtenção da meta;
 Check: nessa etapa ocorre a verificação e análise dos dados e informações
coletados na etapa de execução e relacionando com o alcance da meta; e
 Action: a última etapa depende dos resultados alcançados nas etapas
anteriores. Caso a meta seja alcançada, devem ser criados meios para
manter os bons resultados, caso a meta não seja alcançada, o ciclo retorna
novamente para a primeira etapa com intuito de atingir a meta
estabelecida.
A eficácia futura do ciclo é baseada em um planejamento cuidadoso, detalhado e
bem elaborado, que fornecerá dados e informações para todas as outras etapas seguintes
do ciclo. Portanto, na primeira etapa do Ciclo PDCA, Andrade (2003) afirma que devem
ser discutidos pontos como: o objetivo específico a ser alcançado pela organização; quem
são as pessoas a serem envolvidas no processo; qual é o prazo para a efetivação do
planejamento de ação elaborado; quais recursos serão gastos para a conclusão do plano;
quais dados serão coletados durante o processo; entre outras questões que podem
envolver o planejamento detalhado do processo a ser executado.
Esse processo usualmente é apresentado na forma de um círculo, e sua aplicação
é chamada de giro do PDCA, como descreve a figura 5:
 22

Figura 5 – Ciclo PDCA

Fonte https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/. Acesso em: 23/10/2022

O ciclo precisa ser um processo contínuo. Suas fases devem estar em constante
desenvolvimento e não devem ser abandonadas (RABELLO, 2022). Quando um ciclo
acabar, outro deve começar. Só dessa forma as melhorias dos processos e das atividades
serão cumulativas e visíveis para toda a organização.

2.7. PROJETOS ÁGEIS

Com o intuito de reduzir a taxa de insucesso dos projetos, foram criadas as
abordagens de gerenciamento de projetos, inicialmente as denominadas tradicionais, com
processos mais rígidos e lineares e, posteriormente, as abordagens ágeis, essas que são
mais flexíveis e adaptativas (BOEHM, 2000, 2002).
 23

Por abordagens ágeis de gerenciamento de projetos entende-se a nova onda de

práticas de gerenciamento que se seguiu aos modelos tradicionais, como alternativa para
um ambiente de negócios que se apresenta cada vez mais dinâmico, incerto e adaptativo,
em que os projetos passam constantemente por mudanças de requisitos e que os
resultados precisam ser entregues ao cliente em pequenos intervalos de tempo
(SUTHERLAND & SCHWABER, 2013).
No contexto da abordagem ágil na gestão de projetos, há demanda por pessoas
que realizem as mais diversas tarefas sem desperdício, que sejam capazes de gerir seus
problemas, controlar seus resultados, propor soluções, visando garantir maior taxa de
sucesso no alcance das metas e objetivos almejados (MARIANO, 2008). Para isso, as
organizações têm investido em desenvolver equipes de alto desempenho que sejam
capazes de definir metas, tomar decisões, comunicar-se, administrar conflitos em um
ambiente de incentivo e confiança para atingir seus resultados (DYER&DYER, 2011).
Segundo Amaral, Conforto, Benassi e Araújo (2011), o gerenciamento de
projetos por meio de métodos ágeis tem por objetivo tornar o processo de gestão mais
simples, flexível e prático. Dessa forma, as abordagens ágeis vieram atender à
necessidade de melhorar o desempenho dos projetos, com entregas mais rápidas,
possibilidade de testes e inovações ao ter menor custo de gestão de mudanças, enxugar
os processos e entrega de maior valor pelas empresas.
Para Serrador e Pinto (2015), este assunto desperta interesse aos pesquisadores
de gestão de projetos uma vez que os projetos gerenciados por meio da abordagem ágil
possuem índices de sucesso maior, quando comparados aos projetos gerenciados por
meio da abordagem tradicional.
Sua origem se deu em fevereiro de 2001 em Utah (EUA), com a publicação do
Manifesto Ágil após a reunião de um grupo de dezessete especialistas que discutiam
abordagens para melhorar o desempenho de seus projetos de desenvolvimento de
software (BALLE, 2011). Dybå e Dingsøyr (2008) comentam que a abordagem ágil
ganhou popularidade após a elaboração do ‘Manifesto Ágil’.
 24

Nesse sentido, a adoção de metodologias ágeis de gerenciamento de projetos nas

organizações, tais como Kanban, podem respaldar a consecução dos fatores críticos de
sucesso mais relevantes, o que pode levar à mitigação das chances de fracasso dos
projetos. Isso ocorre principalmente em virtude das características adaptativas das
abordagens ágeis, que permitem um melhor gerenciamento do escopo do projeto, uma
vez constatada sua fluidez, além da transparência, que possibilita incrementar a qualidade
da comunicação com os stakeholders e sua visibilidade sobre o andamento do projeto
(VACARI, 2015; LEI, GANJEIZADEH, JAYACHANDRAN, & OZCAN, 2017;
SCHWABER & SUTHERLAND, 2017).

2.8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Um diagrama de causa e efeito é a representação de vários elementos (causas) de
um sistema que podem contribuir para um problema (efeito). Foi desenvolvido em 1943
pelo professor Kaoru Ishikawa em Tóquio. Por vezes é chamado de Diagrama de
Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe por causa de sua semelhança com o esqueleto
de um peixe.
É uma ferramenta eficaz para estudar processos e situações e desenvolver um
plano de coleta de dados (ISHIKAWA, 1985). O Diagrama de Causa e Efeito é usado
para identificar as possíveis causas de um problema específico. A natureza gráfica do
Diagrama permite que os grupos organizem grandes quantidades de informações sobre o
problema e identifiquem as possíveis causas. Para Rodríguez et al. (2021) o uso dessa
metodologia, aumenta a probabilidade de identificar as principais causas.
A utilização de um Diagrama de Causa e Efeito permite reunir todas essas ideias
para estudo sob diferentes pontos de vista e o seu desenvolvimento e uso são
mais eficazes após o processo ter sido descrito e o problema estar bem definido.
Os diagramas de causa e efeito também podem ser usados para outros fins além
da análise de causa raiz. O formato da ferramenta presta-se ao planejamento. No
momento de gerar o Diagrama de Causa e Efeito, geralmente não se sabe se essas causas
são ou não responsáveis pelos efeitos. Por outro lado, um diagrama de causa e efeito bem
elaborado é um veículo para ajudar as equipes a terem um entendimento comum de um
problema complexo, com todos os seus elementos e relacionamentos claramente visíveis
em qualquer nível de detalhe necessário (RODRIGUEZ et al. 2021).
 25

Slack et al (2002) define que devem existir quatro fases na montagem do

diagrama de Ishikawa: a primeira deve ser a colocação do problema na caixa de
efeito/problema; na segunda ocorre a identificação das principais categorias para as
possíveis causas do problema; a terceira deverá ocorrer a busca de fatores em discussões
de grupos que irão gerar possíveis causas para o problema realmente; e por último a
quarta fase ou parte do processo, é o registro de todas as causas potenciais no diagrama,
discutindo cada item e procurando esclarecimento das causas.
De acordo com Amorim e Rocha (2012) esta ferramenta é utilizada quando
precisa identificar as causas de um problema, completam que “o diagrama permite, a
partir dos grupos básicos de possíveis causas, desdobrar tais causas até os níveis de
detalhe adequados à solução do problema”, normalmente, para problemas de natureza
operacional, os grupos básicos são: máquinas; mão de obra; meio ambiente; métodos e
materiais e medida. Esta ferramenta analisa, identifica e demonstra visualmente as
possíveis causas para um determinado problema/efeito, na qual as causas são agrupadas
quando há semelhanças (UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, 2014).

Figura 6 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Fonte: Material interno da empresa
 26

3. ESTUDO DE CASO

3.1 TERMINAL PORTUÁRIO DO RIO DE JANEIRO

O estudo de caso desta pesquisa foi realizado em um Terminal Portuário

localizado no estado do Rio de Janeiro. O terminal está estrategicamente localizado na
maior região econômica do Brasil. Atendendo à extensão circundante de hubs de
importação e exportação.
Operando na sua concessão no Porto do Rio de Janeiro desde 1998 e com sua
localização privilegiada, oferece acesso marítimo, rodoviário e ferroviário diferenciado,
tendo ainda a vantagem de estar próximo aos principais polos industriais de petróleo e
gás e centros de importação e exportação.
O Terminal investe continuamente no capital humano, segurança das operações,
tecnologia da informação, equipamentos de última geração, infraestrutura de armazéns e
pátios para armazenagem de contêineres e cargas de projeto para oferecer a seus clientes
e parceiros produtividade, níveis de serviço elevado e relacionamento comercial
diferenciado.
O terminal aproveita sua extensa frota de equipamentos de manuseio de
contêineres e seu calado profundo para permitir a atracação simultânea de grandes navios
de contêineres de linhas de navegação globais. Oferece acessos marítimos, rodoviários e
ferroviários exclusivos e vantagem de acesso à infraestrutura logística superior no estado
e proximidade dos principais polos industriais de petróleo e gás.
Nos últimos anos foram realizados investimentos da ordem de R$ 542 milhões de
Reais em obras, aquisição de equipamentos de última geração, que permitiram a
ampliação de sua capacidade operacional em cerca de 70%, estando apto a operar com
eficiência e segurança os maiores navios que escalam a costa brasileira e garantindo a
renovação da concessão até 2048.
Com destaque para os equipamentos de última geração o terminal conta com 16
RTG (Pórticos Sobre Rodas), sendo 12 deles elétricos, o que permite que tenha mais de
50% dos equipamentos de manuseio vertical de cargas utilizando energia renovável,
contribuindo dessa forma para a preservação do meio ambiente.
 27

A área alfandegada ampliada de 136 mil m² para 188 mil m² e a reativação do

ramal ferroviário interno (2x 288 m) com capacidade de atendimento de até 26 vagões
permitiram a expansão dos negócios.

Figura 7 – Vista superior do Terminal

Fonte: https://www.ictsi.com/what-we-do/our-terminals/ictsi-rio-brasil-1 (acessado em 05 junho 2022)

3.2 QUALIDADE VIVA

Situada no Porto do Rio de Janeiro, o terminal tem como política o

comprometimento em buscar excelência na prestação de serviços de operação portuária,
armazenagem de carga alfandegada e logística complementar, visando entregar níveis de
serviço adequados aos seus clientes e retorno aos acionistas, em atendimento à legislação
vigente e demais requisitos aplicáveis. Para isso, busca sempre promover a melhoria
contínua de seus processos. Na busca contínua da melhoria de suas operações, com o
compromisso de entregar mais do que um serviço, mas sim soluções eficientes que
agreguem valor a sua cadeia logística, como toda parceria deve ser, criou-se o projeto
Qualidade Viva.
A Qualidade Viva teve como objetivo a promoção e apoio das áreas do negócio e
da Alta Direção na melhoria de desempenho, simplificação de processos e otimização de
recursos. Esses objetivos foram sustentados por 5 pilares: Visibilidade dos Processos,
Melhoria Contínua, Foco no Cliente, Gestão do Conhecimento e Compliance. O projeto
visava atuar na melhoria de processos através do desenvolvimento de soluções digitais e
de projetos que simplificassem as atividades, reduzissem os recursos, promovessem o
monitoramento contínuo e melhorassem o desempenho das atividades.
 28

O Projeto é permanente e dinâmico assim como a constante adaptação às

mudanças e demandas por otimização de processos pelos mais diversos motivos. Uma
vez definido o seu conceito, o projeto segue a metodologia de melhoria contínua:

1. Definição/Identificação de Oportunidade de melhoria;

2. Medição do desempenho do processo;

3. Análise do processo e planejamento de ações;

4. Execução das ações planejadas;

5. Monitoramento dos resultados;

6. Controle e padronização do processo em novo nível de desempenho

(melhorado);

7. Divulgação e treinamento das partes interessadas.

Figura 8 – Melhoria Contínua – Ciclo PDCA

Fonte: Material interno da empresa
 29

3.3 IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO DE MELHORIA

A equipe do Projeto Qualidade Viva após conversas com a Alta Direção e com os
Gestores das principais áreas do negócio, precisou mapear as diversas oportunidades de
melhoria do Terminal. Com todas as melhorias mapeadas o desafio seria saber por onde
deveriam iniciar e quais tipos de metodologia usariam para estruturar e acompanhar cada
projeto de melhoria.
Ficou definido, primeiramente, que os Projetos de Melhoria seriam esforços das
áreas do terminal junto com a Equipe de Processos e Qualidade para que os processos
atuais onde foram identificadas oportunidades de melhoria, ou atividades críticas,
passassem por modificações. O objetivo seria de prevenir as falhas no dia a dia das
operações do Terminal visando um maior controle e visibilidade das Melhorias propostas
pelas diversas áreas, buscando crescimento e maior eficiência das atividades
desenvolvidas.
Após definição da responsabilidade e dos objetivos específicos desse projeto,
criou-se uma tabela inicial com a lista de melhorias que o Terminal gostaria de
implementar e uma pequena descrição da atividade. Com essa informação em mãos se
fez necessário entender mais profundamente cada um desses pequenos projetos. A partir
disso iniciou-se o desenho de um padrão que estabelecesse as diretrizes para registro,
desenvolvimento, tratativa, monitoramento e encerramento desses Projetos de Melhoria.
A equipe de Processos e Qualidade definiu que cabe a qualquer colaborador
identificar uma oportunidade de melhoria e comunicar ao setor de Processos e Qualidade
para avaliação da ideia/oportunidade de melhoria identificada. A melhoria pode ser
identificada através das atividades do dia a dia ou serem provenientes das auditorias,
sendo estas internas ou externas. Após identificada e comunicada, cabe ao setor de
Processos e Qualidade avaliar a aplicabilidade da melhoria e, durante a avaliação,
evidenciar os impactos da melhoria e sua viabilidade).
Caso seja definido que a melhoria identificada não seja aplicável a seguir via
metodologia de projetos, cabe ao setor de Processos e Qualidade comunicar ao setor
solicitante e sugerir solução a ser seguida (Ex: Plano de ação para acompanhar a melhoria
sem necessidade de aplicação de metodologia de projeto). Caso seja definido que a
melhoria identificada é aplicável a metodologia de projetos, o Setor de Processos e
Qualidade definirá a metodologia a ser seguida,
 30

Além disso, a solicitação será analisada pela equipe de Processos e Qualidade em

relação a necessidade ou não da Melhoria proposta precisar da autorização do gestor ou
gestora do colaborador.
O fluxograma a seguir mostra como o processo deve funcionar.

Figura 9 – Fluxograma Projeto de Melhoria

Fonte: Material interno da empresa
 31

Para o planejamento, conforme ilustrado no fluxograma, ficou definido que a

equipe atuaria em duas frentes diferentes:
 Projetos Ágeis:
 Projetos DMAIC:
A equipe decidiu por seguir dessa forma, pois perceberam que algumas
metodologias que decidiram utilizar, não funcionavam muito bem quando aplicáveis em
projetos mais complexos. Dessa forma iniciaram o desenvolvimento de dois formulários
diferentes para serem preenchidos pelos colaboradores utilizando algumas metodologias
de gestão de projetos.
De acordo com análise qualitativa da complexidade do Projeto de melhoria pelo
setor de Processos e Qualidade junto ao setor solicitante do projeto, será definida a
metodologia a ser seguida, podendo ser ela a Metodologia Ágil, conforme anexo I, ou a
metodologia DMAIC, conforme anexo II. A Metodologia Ágil é aplicável a projetos com
menor nível de complexidade, normalmente aplicável a criação de ferramentas
automatizadas para processos dentro do escopo do Terminal. Tal metodologia visa focar
em entregas que possam gerar impacto com maior velocidade na execução. A
Metodologia DMAIC é aplicável a projetos com maior nível de complexidade, aplicável
a projetos com maior impacto em dois ou mais processos da empresa, que exigem um
maior planejamento para serem executados e prazos mais longos para serem entregues
(normalmente a partir de 5 meses). Após definição da metodologia, o setor responsável
deve preencher o formulário aplicável para cadastro e acompanhamento do projeto.
O monitoramento do projeto de melhoria será feito periodicamente pelo setor de
Processos e Qualidade e o setor responsável pela melhoria, podendo haver ajustes de
prazos caso haja necessidade, garantindo ao final a entrega do projeto. As melhorias serão
relatadas e comunicadas aos gestores e Alta Direção, sempre que aplicável, podendo ser
definidas reuniões específicas e/ou periódicas para acompanhamento ou comunicação de
projetos e suas melhorias/impactos.
Após implementadas as melhorias e encerramento do Projeto devidamente
evidenciado pelo setor de Processos e Qualidade, caberá ao mesmo salvar na rede interna
o histórico do projeto para gestão do conhecimento e consultas futuras caso necessário.
 32

3.3.1. FORMULÁRIO PROJETOS ÁGEIS

Para uma adequada avaliação dos Gestores das áreas e da Equipe de Processos e
Qualidade foi proposto a adoção das metodologias internacionalmente aceitas, 5W1H
para obter uma compreensão do problema e Kanban, para o acompanhamento das ações
do projeto.
A metodologia 5W1H funciona como um checklist de atividades específicas que
devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência pelos envolvidos em um
projeto. Ela corresponde às iniciais (em inglês) de seis diretrizes que, se bem
estabelecidas, mapearão de forma eficiente o processo.
 Why – Por que será feito?
 Where – Onde será feito?
 What – O que será feito?
 When – Quando será feito?
 Who – Por quem será feito?
 How – Como será feito?
Sendo assim, a equipe de Processos e Qualidade juntamente com a área impactada
pela melhoria, farão essa avaliação. Inicialmente explicariam as razões pelas quais as
ações resultarão em melhorias e por que esta precisa ser feita. Estabelecer se é importante
para a empresa, para a equipe ou para os clientes e se a melhoria gerará impacto na
atividade ou resultará redução de custo para o Terminal. Além disso será necessário
estabelecer onde cada uma dessas ações serão aplicadas. Se estas ações serão internas ou
externas e quem será a responsabilidade.
Após entender o porquê da melhoria, a equipe detalharia qual é o projeto de
melhoria que gostariam de realizar, assim como as estratégias e objetivos que querem
alcançar com ele. Após entenderem melhor, definiriam todas as ações necessárias para
que a melhoria ocorra. Esse seria o terceiro “W” a ser estabelecido no projeto (What).
Com o plano de ação estruturado é necessário estabelecer os prazos para concluir
cada uma dessas ações e definir como elas serão executadas.
Além da utilização dessa metodologia para planejamento das ações do projeto, foi
desenhado no formulário um quadro Kanban para acompanhamento. Esse quadro foi
dividido em quatro partes:
 Backlog;
 33

 A fazer;
 Em andamento;
 Concluído.
O método Kanban permite que uma equipe acostumada a trabalhar com
abordagens ágeis de gerenciamento de projetos, possa se beneficiar enormemente ao aliar
essa técnica à sua rotina de trabalho. Nesse contexto, os quadros Kanban se tornaram
instrumentos importantes de monitoramento e controle, conduzindo o alcance das metas
de desempenho acordadas pela equipe.
A equipe de Processos e Qualidade junto a área impactada pela melhoria foram
instruídas a inserir as ações, definidas na primeira etapa, que deverão ser feitas, mas não
são urgentes, ou que deverão ser acionadas apenas no futuro, ou que demandem
aprovações na coluna do Backlog. A lista também reúne tarefas que o time possa querer
trabalhar, mas que ainda estão sendo avaliadas e não devem ser movidas para a lista "A
Fazer". Essa coluna de trabalho precisa ser gerenciada de maneira estratégica de acordo
com a metodologia de trabalho.
Uma vez que a tarefa foi completamente aprofundada, ela é movida para a coluna
“A fazer” para mostrar à equipe que a tarefa já está pronta para ser executada. A essa
altura, um membro da equipe será designado para ser o dono da tarefa e as datas de entrega
serão revisitadas e, caso necessário, reestabelecidas.
À medida que o time começar a trabalhar nas tarefas, os cartões serão movidos
para a coluna “Em andamento”. Dessa forma, todo o time poderá acompanhar as tarefas
atuais de cada membro. Quando a tarefa tiver sido revisada e aprovada, ela é movida para
a coluna Concluído.
O principal objetivo de utilizar a metodologia Kanban é justamente controlar e
acompanhar o trabalho em andamento. Isso significa que a equipe deve executar apenas
algumas tarefas por vez em um determinado projeto. Ao limitar a quantidade de trabalho
em andamento, o time inteiro pode identificar facilmente quais tarefas precisam de ajuda
extra para serem concluídas.
Além disso, a visualização de todo o fluxo de trabalho permite ser possível
identificar padrões, descobrir tarefas atrasadas e priorizar itens que, sem essa
visualização, poderiam ser esquecidos e até mesmo ficarem desorganizados.
Durante a realização das ações, foi criado um espaço para que o Detalhamento
dessas ações fossem inseridos, quando aplicável. Por exemplo, se uma das ações
 34

consistisse em criar um formulário, o colaborador poderia inserir um link que

direcionasse a equipe de projeto para esse formulário, e assim por diante.
Após tarefas finalizadas e aprovadas, para fins de gestão do conhecimento, a
equipe de Processos e Qualidade avaliará a História do Projeto, inserindo um breve
resumo de como se sucederam as etapas do projeto, se houveram desafios ao longo desse
processo, se alguma outra metodologia precisou ser utilizada, se conseguiram seguir o
planejamento inicial, e outras importantes questões que poderão surgir durante o
planejamento e implementação da melhoria.
Além de fornecer o histórico, é de extrema importância a avaliação da eficácia da
melhoria. Essa avaliação examinará se os objetivos fixados foram de fato alcançados pela
equipe. Desde a etapa do planejamento, e pelo decorrer do projeto até o seu encerramento.
É muito importante ter uma verificação contínua e recorrente do atendimento do escopo,
dos objetivos e das metas estabelecidas, bem como monitorar o andamento das entregas
de cada uma das etapas. Desta forma, a equipe terá um maior direcionamento do que
precisa ser feito e como deverá ser feito. Com isso, é possível, ao final, a apresentação de
indicadores, métricas e entregas que materializem essa eficácia.
Outra evidência que deve ser registrada no formulário da melhoria está
relacionada a se houve alguma redução de custo para a empresa ou se algum processo
está otimizado. A ideia geral das empresas é a de que reduzir custos e otimizar o tempo
de uma tarefa é consequência da melhor eficiência no trabalho. Isso é verdade em muitos
casos, mas muitas vezes não fica perceptível imediatamente no momento do planejamento
e a alta direção consegue apenas ver depois que o projeto é finalizado, as equipes são
treinadas e os processos ficam estabilizados. Por isso que o preenchimento desse tópico
deve ser realizado apenas após a melhoria estar completamente implementada.
Por fim, mais um tópico que contribuirá para a Gestão de Conhecimento da
empresa, a equipe deve preencher quais foram as lições aprendidas ao longo do
desenvolvimento dessa melhoria. Após formulário preenchido completamente, este deve
ser encaminhado para a Alta Gestão do Terminal.

3.3.2. FORMULÁRIO PROJETOS DMAIC

Durante o mapeamento das melhorias do Terminal, percebeu-se que alguns

projetos eram muito complexos e o uso da metodologia ágil não seria o suficiente. Era
 35

necessária uma metodologia com passos bem definidos para a resolução estruturada de
problemas com foco na melhoria contínua que indicasse o que a equipe quer alcançar em
cada etapa do projeto e como fazer isso por meio do uso de uma sequência típica de
ferramentas gráficas, práticas e analíticas.
Para isso, foi escolhido a Metodologia DMAIC para orientar, planejar e
acompanhar os projetos mapeados que eram mais complexos e necessitavam um
planejamento mais robusto. A equipe do projeto desenhou um segundo formulário
(Anexo II) para auxiliar no gerenciamento e no acompanhamento desses projetos.
A primeira etapa da metodologia é a Definir, que começa com a definição dos
pontos que serão trabalhados, estudando-se as possibilidades de melhoria existentes.
Nessa etapa também são definidos os membros que farão parte da equipe que vai conduzir
todo o processo, assim como o(s) sponsor(s). O Sponsor do Projeto, ou seja, á o
Patrocinador é um papel que deve ser desempenhado por alguém que será a ligação entre
a equipe e a gerência e, portanto, responsáveis por garantir especialistas no assunto e
recursos para o sucesso do projeto. Esta pessoa ou pessoas também serão procuradas para
decisões em momentos críticos do projeto e a cada etapa da metodologia DMAIC, a sua
aprovação será necessária.
Outra resolução da fase ‘Definir’ do DMAIC é o alinhamento em relação aos
objetivos que se espera alcançar através da realização do método assim como o
entendimento do Estado Atual do processo. É importante fazer um brainstorming rico
nessa fase para selecionar os problemas de forma objetiva, focando naqueles que são
relevantes e viáveis. Brainstorming é uma técnica para estimular o surgimento de
soluções criativas. A Tempestade de Ideias, em português, é feita em uma reunião e
permite o compartilhamento de ideias, soluções e insights valiosos para a empresa.
É necessário também determinar as pessoas que irão compor essa iniciativa, o
nome que será dado ao Projeto e a área ou processo que será impactado com a melhoria.
Além disso, temos um item a ser preenchido com a data inicial do projeto e a revisão que
o formulário está, ou seja, cada vez que uma atualização é feita, a revisão deve ser
modificada. E, caso seja aplicável, a equipe deve definir quais são as reduções de custos
esperadas com a melhoria.
Após elaboração da Etapa Definir, será iniciada a etapa Medir. Nessa etapa é
importante estudar e entender em detalhes o cenário atual da empresa, verificar onde há
acertos e os erros que precisam ser reparados. Levantar dados e informações sobre os
 36

processos e as possíveis causas dos problemas. Para isso utilizaremos duas outras
metodologias o Diagrama de Ishikawa.
o Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, foi mais uma ferramenta da
qualidade a ser utilizada. Essa ferramenta ajudará a equipe a levantar as causas-raízes dos
problemas, analisando todos os fatores que envolvem a execução do processo. Com essa
metodologia entendemos que todo problema tem causas específicas, e essas causas devem
ser analisadas e testadas, uma a uma, a fim de comprovar qual delas está realmente
causando o efeito (problema) que se quer eliminar.
Nesta etapa, o objetivo é aprimorar e avaliar as ideias geradas no Brainstorming.
São seguidos os passos abaixo:

a. Todas as ideias levantadas no Brainstorming são alocadas nas classificações de

causa do Diagrama.
b. As causas semelhantes são combinadas e aperfeiçoadas;
c. Os participantes levantam novas causas possíveis, idealizando as classificações
de causa da Espinha de Peixe;
A concentração de causas apontadas em uma mesma classificação muitas vezes
indica para a equipe que as causas principais pertencem a esta classificação. A equipe
deve avaliar cada um dos M’s da Metodologia da seguinte forma:
a. Método: Os processos, procedimentos e métodos usados durante as atividades que
podem influenciar para que o problema ocorra, ou seja, analisar o quanto a forma
de trabalhar influencia o problema, por exemplo ausência de políticas,
procedimentos, instruções de trabalho, métodos de Trabalho, Cultura
Organizacional etc.
b. Matéria Prima: Analisar se o problema é causado porque a matéria-prima ou o
material que foi utilizado no processo não está em conformidade com as exigências
para a realização do trabalho, ou seja, está fora das especificações necessárias para
ser usado.
c. Máquina: Aqui a equipe deve considerar todas as causas originadas de falhas no
maquinário usado durante o processo, como ajustes incorretos ou defeitos
mecânicos e elétricos.
d. Mão de Obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador. Por exemplo o
cumprimento do procedimento de forma inadequada, pressa, imprudência, ato
 37

inseguro, ausência de capacitação, comportamento inadequado, atitude, violações,

habilidades, capacidade Física etc.
e. Meio Ambiente: Neste item, a equipe deve analisar o ambiente interno e ambiente
externo da empresa e identificar quais são os fatores que favorecem a ocorrência
dos problemas. Além dos fatores internos, analisar fatores climáticos, iluminação,
ruído, calor, espaço físico e layout. É importante agregar também situações do
ambiente externo como as políticas de mercado que podem causar impactos.
f. Medida: Essa categoria abrange causas que envolvem as métricas que são usadas
para medir, monitorar e controlar o trabalho, por exemplo, causas ligadas às
avaliações feitas de forma incorreta e levantamento de dados imprecisos.

A partir disso inicia-se a terceira etapa do DMAIC, Analisar. A equipe irá começar
a definir e iniciar as ações do projeto a partir dos dados medidos na etapa anterior e assim
apresentar um cenário claro de como era o estado do processo. O foco aqui é demonstrar
que foram identificadas as causas raízes dos problemas que afetaram o processo de forma
significativa e geraram variabilidade no resultado de interesse, o que resultou neste
Projeto de Melhoria.
Na etapa de análise do método DMAIC a equipe precisará ter pensado nas causas
raízes dos problemas que pretendiam resolver, comprovar estas causas raízes com
gráficos, análise estatística e/ou análise de risco e analisar as melhores formas de
combater estes problemas criando as oportunidades de melhoria.
Após encontradas as Causas Raízes, a equipe deverá iniciar a etapa Melhorar
(Improve). Nesta parte serão apresentadas quais foram as soluções aplicadas para os
problemas propostos, medidos e analisados. Vamos propor, priorizar, testar e executar as
soluções para o problema. Para cada causa raiz estudada e comprovada na Fase de
Análise, deverá ser apresentada a solução adequada que foi implementada. Além disso,
nessa etapa também será avaliado os resultados e impactos das melhorias que já forem
implantadas.
A equipe de Processos e Qualidade estará disponível para auxiliar nas
metodologias de elaboração dos Planos de Ação, assim como para apoiar os testes e a
execução das soluções do problema.
Nessa etapa, o Cronograma do Projeto é definido. Cada ação precisa ter um
número (Nº) para que seja rastreada de forma rápida. Importante para a visibilidade do
 38

Projeto, em qual etapa da Metodologia DMAIC a ação está inserida. Após preencher esses
itens, a equipe do projeto define a ação e a causa que a motivou. É escolhido um
responsável e definido um prazo. Caso haja necessidade, o prazo pode ser revalidado. É
importante a equipe incluir no campo de Comentários, todas as informações e follow-ups
da ação e, a medida que esta for encaminhando, definir o Status, que foi dividido em:

 Realizado: quando uma ação está completamente implementada;

 Em andamento: quando a ação já foi iniciada, mas ainda não foi concluída;

 Cancelada: quando a equipe percebe que, por alguma razão, não faz mais
sentido realizar tal ação;

 Não iniciada: quando a ação ainda não foi começada pelo responsável.
A partir disso, a Equipe continua a trabalhar nas ações. Após projeto concluído a
equipe de Processos e Qualidade juntamente a equipe do projeto avaliará a eficácia das
ações propostas e os controles definidos para que os problemas não retornem, essa é a
última etapa da metodologia DMAIC, Controlar. A eficácia da Melhoria deve ser
comprovada com comentários e documentos que demonstrem o sucesso das ações.
A Equipe de Processos e Qualidade tem a opção de não encerrar a Melhoria, caso
entendam que as evidências não foram suficientes para demonstrar a eficácia e o controle
das ações propostas.

3.4. PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS

Devido a grande quantidade de projetos relevantes mapeados pela Equipe de

Processos e Qualidade, percebeu-se pela Alta Gestão a necessidade de priorização.
Entretanto, a escolha de qual projeto seria começado, não poderia ser feita de forma
aleatória, mas precisaria de um estudo ou de uma metodologia que fizesse sentido para o
Terminal. Dessa forma, foi estabelecido que seria utilizada a matriz de priorização RICE.
Antes de iniciar o cálculo de cada um dos projetos, foram definidas as variações de
valores para cada um dos grupos conforme tabelas a seguir:

Tabela 1: Reach
Alcance (Reach)
Apenas a área 1
 39

Mais de uma área 2

Todas as áreas 3
Áreas e clientes 4

Tabela 2: Impact
Impacto (Impact)
Mínimo 0,25
Baixo 0,5
Médio 1
Grande 2
Massivo 3

Tabela 3: Confidence
Confiança (Confidence)
Mínimo 20%
Baixo 50%
Médio 80%
Alto 100%

Tabela 4: Effort
Esforço (Effort)
até 30 dias 1
até 60 dias 2
até 90 dias 3
mais de 120 dias 4
 40

Após definido os valores, foi definido pela Alta Direção que 21 projetos seriam
avaliados em relação a sua prioridade. A partir dos valores, foi utilizada a fórmula para
calcular a prioridade de cada um dos projetos. A imagem a seguir mostra como ficaram
listados os projetos de acordo com suas prioridades.

Figura 10 – Matriz de Prioridade RICE

Fonte: Material interno da empresa

Foi definido que projetos com um RICE maior do que 3,1, estariam classificados
como Prioritários. Entre 2,1 e 3, como projetos de Alta Prioridade. Entre 1 e 2, projetos
de média prioridade. Valores entre 0,5 e 1 estariam classificados como projetos de
 41

prioridade baixa e menores do que 0,5 como prioridade mínima. A partir do que foi
calculado, a Equipe de Processos e Qualidade iniciou a implementação das melhorias de
acordo com a ordem e responsabilidades definidas de cada um dos Projetos.
 42

4 CONCLUSÃO

Após a utilização das metodologias para acompanhar, analisar e priorizar os

Projetos de Melhoria observou se que o Projeto Qualidade Viva contribuiu de forma
eficaz para a otimização, automação e simplificação dos processos do Terminal Portuário.
Com o auxílio dos formulários que utilizaram as metodologias de qualidade e a
partir de uma priorização realizada de forma coerente e lógica para o negócio, as equipes
de projetos conseguiram reduzir o retrabalho, pois investiram tempo necessário
realizando as análises, cumprir com os prazos determinados, pois tiveram visibilidade do
cronograma do projeto e atingir as causas-raiz dos problemas encontrados, através de
planos de ações que foram definidos de forma eficaz pela equipe.
Para um melhor controle das melhorias, foi elaborado um manual de padrões
internos de formatação para procedimentos, políticas e instruções de trabalho do Terminal
e um espaço interno (Intranet) que funciona como um canal único de acesso a informações
sobre políticas, procedimentos, instruções de trabalho, processos, materiais de
treinamento, ferramentas da qualidade e relatórios dinâmicos para todos os colaboradores.
Além disso, a maioria dos projetos de melhoria envolveram a criação de
ferramentas internas que substituíssem o uso de softwares terceiros, o que reduziu
bastante os gastos do Terminal. Outro foco das melhorias foi reduzir o trabalho manual
dos colaboradores e o uso de formulários impressos.
A partir desses resultados, pode-se indicar que os projetos geraram aprendizado
organizacional, impacto nos resultados da empresa e melhorias no dia a dia dos
colaboradores. O que também se constatou é que houve a incorporação de novos
conceitos, com formação de equipes multifuncionais, eventualmente incluindo a alta
direção, clientes e fornecedores, no trato de questões consideradas estratégicas para as
empresas. O que também fazia com que as análises e ações de projetos de melhoria do
terminal portuário fossem mais robustas e eficazes.
Quanto ao uso das ferramentas, o que se observa é que para projetos ágeis, pouco
complexos e com baixo investimento, a metodologia 5W1H mixada com os cartões
Kanban foram adequadas para que se estabeleçam as análises, e para que a equipe pudesse
acompanhar o projeto.
Entretanto, para projetos de maior complexidade e impacto no negócio, não foi
observado o mesmo. Dessa forma, escolheu-se as metodologias DMAIC e Diagrama de
 43

Ishikawa, que mostraram um resultado satisfatório para a equipe, que conseguiu realizar
um planejamento e execução eficaz das ações, assim como ter visibilidade de todo o
processo.
Em relação a escolha de pôr qual projeto a equipe de Processos e Qualidade
deveria iniciar a implementação das melhorias, o uso da matriz RICE de priorização,
trouxe mais lógica e menos intuição para o processo. Dessa forma a ordem de priorização
estava alinhada com as estratégias da empresa.
Seguimos um princípio de baixo custo e o valor gasto no ano de 2020, quando foi
iniciado, com projetos de Qualidade Viva foi de R$ 4.700,00. Em 2021, com a
implementação das melhorias, a equipe manteve o custo e o valor gasto também foi em
R$ 4.700,00. O projeto já gerou $585.216,40 (R$109.247,31 - R$ 1,00 = R$ 5,36) de
economia, que foi considerado pela alta direção com um indicador de eficácia das
melhorias implementadas. Além dessa economia, o Terminal também deixou de imprimir
cerca de 59.982 papéis por ano.
Muitos outros projetos da Qualidade Viva estão sendo avaliados e elaborados em
parceria com as demais áreas utilizando as metodologias definidas nesse trabalho,
buscando sempre a redução de custos, a melhoria contínua e a otimização dos processos.
 44

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, R., VAZ, P., SILVA, R. "Aplicação Da Metodologia DMAIC Numa Empresa
Produtora De Componentes Em Borracha." Millenium (Viseu) 2.9e (2021): Millenium
(Viseu), 2021, Vol.2 (9e). Web.

AMARAL, D. C., CONFORTO, E. C., BENASSI, J. L. G., & ARAÚJO, C. (2011).

Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva

AMORIM, M.B.; ROCHA, A.C.B. Redução de desperdícios em uma rede de suprimento de

refeições coletivas por meio das ferramentas da engenharia de produção. In: SIMPÓSIO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 19.,2012, Bauru. Anais... Bauru: SIMPEP, 2012.

ANDRADE, Fabio Felippe. O método de melhorias PDCA. (Dissertation submitted to

Escola Politécnica of São Paulo to obtain the Master’s Degree in Engineering). São
Paulo, 2003

ANTAQ. https://www.gov.br/antaq/pt-br

ANTONY, J.; ANTONY, F. J.; KUMAR, M.; CHO, B. R. Six Sigma in service
organizations. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 24, n. 3, p. 294-
311, 2007.

ARAÚJO, F. H. C. B. (2013). Sistema Portuário Brasileiro: Evolução

eDesafios.67p. Curso de Especialização em Engenharia e Gestão Portuária
do Departamento de Engenharia Civil. Florianópolis/SC.

ARULESWARAN, A. (2010). Changing With Lean Six Sigma. Changing with Lean Six
Sigma.

BALLE, A. R. (2011). Análise de metodologias ágeis: conceitos, aplicações e relatos sobre

XP e Scrum. Monografia de graduação, Instituto de Informática, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul Porto Alegre, RS, Brasil.

BAÑUELAS, R.; ANTONY, J. Going from Six Sigma to design for six sigma: an exploratory
study using analytic hierarchy process. The TQM Magazine, v. 15, n. 5, p. 334-344, 2003.

BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolutionary model of continuous

improvement behavior. Technovation, v. 21, p. 67-77, 2000. http://dx.doi. org/10.1016/S0166-
4972(00)00023-7

BRADY, J. E.; ALLEN, T. T. Six sigma literature: a review and agenda for future
research. Quality and Reliability Engineering International, v. 22, p. 335-367, 2006.

BRASIL, 2022. MINISTÉRIO DA INFRAESTRUTURA. Disponíevel em:

https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte_aquaviario/sistema-portuario.
Acesso em: 22 de Outubro de 2022.
 45

BOEHM, B. (2000). Requirements that handle IKIWISI, COTS, and rapid change. Computer,
33(7), 99–102. https://doi.org/10.1109/2.869384

BOEHM, B. (2002). Get ready for agile methods, with care. Computer, 35(1), 64– 69.
https://doi.org/10.1109/2.976920

CAMARGO, R. F. (2018). TREASY. Acesso em 22 de Outubro de 2022, disponível em

TREASY: https://www.treasy.com.br/blog/metodos-de-priorizacao/
Campos, V. F. (2013). TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) (9a ed.). Nova
Lima, MG: Editora Falconi.

CARROLL, C. T. (2013). Six Sigma for Powerful Improvement. In y Taylor &

Francis Group, LLC(A Green Be). Taylor & Francis Group. https://doi.org/10.1201/b14806

CARVALHO, H (2019). VIDA DE PRODUTO. Disponível em:

https://vidadeproduto.com.br/framework-rice/. Acesso em: 22 de Outubro de 2022
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Baureri: Manole. 2012. 522 p.
Collyer, W. O. (2013) A importância do direito marítimo e da regulação dos transportes e portos
para o desenvolvimento da logística. Journal of Transport Literature, Vol. 7, n.1.

COTEC. Pautas Metodológicas en Gestion de la tecnologia y de la Inovación para Empresas.

Madrid: Innovation, 1999. 135; 141 p.SANTOS, N. et al. Saúde e trabalho dos operários da
saúde: um diagnóstico da ergonomia. In: SEMINÁRIO BRASILEIRO DE ERGONOMIA, 5,
São Paulo, 1991. Anais. São Paulo, 1991. p. 199-200.

DEMING, WILLIAM EDWARDS. Out of the crisis. Cambrige:MIT Center for advanced
Engineering Study, 1986

DENNIS, P. (2008). Produção lean simplificada Porto Alegre: Bookman.

Garady, L. (2020). Aplicação de Métricas de Marketing Digital para Mensurar e Acompanhar
O Engajamento Nas Mídias Sociais De Uma Organização Estudantil

DYBÅ, T., & DINGSØYR, T. (2008). Empirical studies of agile software development: A
systematic review. Information and Software Technology, 50(9), 833–859.
https://doi.org/10.1016/j.infsof.2008.01.006

DYER, W. G., & DYER, J. H. (2011). Equipes que fazem a diferença (Team Building):
estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva.

GONZALEZ M. M. & TRUJILLO L. Efficiency Measurement in the Port Industry: A Survey

of the Empirical Evidence. 34p

GUPTA, P. Innovation: the key to a successful project. Six Sigma Forum Magazine, v. 4, n. 4.
p. 13-17, 2005.

HANDZIC, M., EDWARDS, J., MOFFETT, S., GARCIA-PEREZ, A., KIANTO, A.,
&BOLISANI, E. (2016). Knowledge management education: Five Ws andone H.Procedia
Computer Science,99, 213–214.https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.112H
 46

https://books.google.pt/books?id=VSsHiZlPieAC&lpg=PP1&hl=en&pg=PP1#v=onepage&q
&f=false

ISHIKAWA, K. (1985). What is total quality control? The Japanese way. Prentice Hall

JUNIOR, C. (2019). PROJECT BUILDER. Acesso em 22 de Outubro de 2022, disponível em

PROJECT BUILDER: https://www.projectbuilder.com.br/blog/entenda-aimportancia-da-
priorizacao-de-tarefas-e-como-colocar-
empratica/#:~:text=Entenda%20a%20import%C3%A2ncia%20da%20prioriza%C3%A7
%C3%A3o%20de%20tarefas%20e%20como%20colocar%20em%20pr%C3%A1tica,-
Escrito%20por%20

JUNIOR, O. D (2021). OBRA. Acesso em 22 de Outubro de 2022, disponível em: OBRA:

https://en.obra.ag/blog/rice-score-e-a-sua-importancia-para-o-roadmap-de-produtos-digitais

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. 4 ed., São Paulo:Atlas, 1996.

LEI, H., GANJEIZADEH, F., JAYACHANDRAN, P. K., & OZCAN, P. (2017). A statistical
analysis of the effects of Scrum and Kanban on software development projects. Robotics and
Computer-Integrated Manufacturing, 43, 59-67.

LEÓN RODRÍGUEZ, IVÁN XAVIER, LENIN HERMÓGENES ESPÍN CANGA, AND

SIMÓN BOLÍVAR GALLEGOS GALLEGOS. "Método General De Solución De Problemas
Y Diagrama De Ishikawa En El Análisis De Los Efectos De Los Femicidios En El Entorno
Familiar." Conrado 17.79 (2021): 252-60. Web.

LYNCH, D. P.; BERTOLINE, S.; CLOUTIER, E. How to scope DMAIC projects. Quality
Progress, v. 36, n. 1, p. 37-41, 2003.

MA, N., & LIU, Y. (2020). Risk factors and risk level assessment: Forty thou-sand
emergencies over the past decade in China. Jamba: Journal of Disaster Risk Studies,12(1),
a916.https://doi.org/10.4102/jamba.v12i1.916

MARTINS, T (2019). TULIO MARTINS. Disponível em: https://tuliomartins.com.br/5w1h-

ou-5w2h/. Acesso em: 23 de Outubro de 2022.
MCBRIDE, S. INTERCOM. Acesso em 22 de Outubro de 2022, disponível em INTERCOM:
https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

MENDES, VITOR, ELIO JUNIOR, CLEITON GARCIA, AND ANDREIA MALUCELLI.

"Kanban and Process Mining in the Task Management." Proceedings of the 17th Brazilian
Symposium on Software Quality (2018): 269-78. Web.

OLIVEIRA, RODRIGO ALBERTO DE DENILSON ROBERTO ZYCH, JAIR DE

OLIVEIRA, AND ARIEL ORLEI MICHALOSKI. "Desafios No Uso De Metodologias ágeis
De Gestão De Projetos Em órgãos Públicos: Um Estudo De Caso Da Receita Estadual Do
Paraná." Revista De Gestão E Projetos 11.2 (2020): 12-36. Web.
 47

PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. The six-sigma way: how GE,
Motorola, and other top companies are honing their performance. New York: McGraw-Hill,
2000.

PATEL, M. T. (2017). Six Sigma in Service Organization –A Critical Review.

Proceedings of International Conference on Emerging Trends in Mechanical
Engineering,2017(February), 1–14.

PERI SILVA, MURILO NASCIMENTO, Diagrama De Causa E Efeito, e Previsão De

Demanda. (2015). Web.
RABELLO, G. (2022). SITEWARE. Diponível em:
https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/. Acesso em: 23 de outubro de 2022

RATH & STRONG. (2003). Rath & Strong's Six Sigma Leadership Handbook. John Wiley &
Sons. Retrieved from

ROCK CONTENT, Matriz RICE: o que é e como usá-la na priorização de projetos.

Marketing de Conteúdo - O blog da Rock Content, 2018. Disponível em:
https://rockcontent.com/br/blog/matriz-rice/. Acesso em: 22 de Outubro de 2022

RONISON OLIVEIRA DA SILVA, ERINALDO SILVA OLIVEIRA, PAULO DE SÁ

FILHO, AND DANIEL NASCIMENTO-E-SILVA. "O Ciclo PDCA Como Proposta Para
Uma Gestão Escolar Eficiente." Revista De Gestaõ E Avaliação Educacional 8.17 (2019): 1-
13. Web.

SAXENA, M. M., & SRINIVAS RAO, K. V. N. (2019). Quality management, total

quality management,and six sigma. In Intechopen(Vol. 8, Issue 12).

SCHONBERGER, R. J. (2007). Japanese production management: an evolution – with mixed

success. Journal of Operations Management, 25(2), 403-419. doi: 10.1016/j.jom.2006.04.003

SCHWABER, K., & SUTHERLAND, J. (2017). Um guia definitivo para o Scrum: as regras
do jogo. Recuperado em 23 outubro, 2019, de https://www.scrumguides.org/docs/scrumgui
de/v2017/2017-Scrum-Guide-PortugueseBrazilian.pdf

SERRADOR, P., & PINTO, J. (2015). Does Agile work? — A quantitative analysis of agile
project success. International Journal of Project Management, 33(5), 1040–1051.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.01.0 06

SHANKAR, R. (2009). Process improvement using Six Sigma: A DMAIC guide. ASQ
Quality Press.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo:

Atlas, 2002.

SOKOVIC, M., PAVLETIC, D. & PIPAN, K. K. (2010). Quality Improvement

Methodologies--PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS. Journal of Achievements
in Materials and Manufacturing Engineering, 43(1), 476-483.
 48

SUTHERLAND, J., &SCHWABER, K. (2013). Um guia definitivo para o Scrum: as regras

do jogo. Guia do Scrum. Recuperado em 11 novembro, 2018, de
https://www.scrumguides.org/docs/scrumgui de/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf.

TAVARES, F. M. (2012). MARKETING FUTURO. Disponível em:

https://marketingfuturo.com/5w1h-ferramenta-da-qualidade/. Acesso em: 22 de Outubro de
2022

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. Ferramentas de qualidade. Disponível em:

<http://portalses.saude.sc.gov.br/arquivos/sala_de_leitura/saude_e_cidadania/ed_03/pdf/07_0
1.pdf>. Acesso em: 25 de outubro de 2022.

VACARI, I. (2015). Um estudo empírico sobre a adoção de métodos ágeis para

desenvolvimento de software em organizações públicas. Dissertação de Mestrado, Faculdade
de Informática, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, PUCRS, Porto
Alegre, RS, Brasil.

WOMACK, P. J., JONES, D. T., & ROOS, D. (2004). A máquina que mudou o mundo. Rio
de Janeiro: Elsevier.
YANG, L., HU, Z., LONG, J., AND GUO, T. (2011). 5W1H-based conceptualmodeling
framework for domain ontology and its application on STPO.In 2011 Seventh International
Conference on Semantics, Knowledgeand Grids (pp. 203–206). IEEE.

YANG, YIWEN, PINGSUN, L, AND CHU‐WEI TSENG. "Price Premium or Price Discount
for Locally Produced Food Products? A 5W1H Approach in Meta‐analysis." Managerial and
Decision Economics 43.6 (2022): 2261-274. Web.
 49

ANEXOS
 50

ANEXO I: Formulário de Projeto Ágil

 51

ANEXO II: Formulário de Projeto DMAIC