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Compreendendo e gerenciando processos de negócios

As coisas mais importantes sobre um processo são propósito e fluxo.

O propósito de um processo precisa estar alinhado com as prioridades competitivas do fluxo de valor
que ele atende.

Concluímos o Capítulo 3 sugerindo que, se quisermos gerenciar com eficácia o desempenho de nossa
organização, devemos gerenciar seus fluxos de valor e processos de negócios. Explicamos a anatomia de
uma organização e sugerimos que precisamos entender como cada um de nossos fluxos de valor compete
em seus mercados. Também dissemos que precisamos configurar os processos de negócios dentro de cada
fluxo de valor para otimizar o desempenho desse fluxo de valor. Em suma, para gerenciar com eficácia o
desempenho de nossas organizações, precisamos gerenciar o desempenho de nossos processos de
negócios no contexto dos fluxos de valor que eles atendem. Além disso, se quisermos gerenciar o
desempenho de nossos processos de negócios, precisamos entender melhor sua anatomia e
comportamento.

Neste capítulo, examinaremos os processos de negócios para entender melhor sua anatomia e
comportamento.

4.1 Objetivo e fluxo

No início, definimos desempenho como a eficiência e eficácia de uma ação. No Capítulo 3, apresentamos os
processos de negócios como os blocos de construção fundamentais de uma organização. Também
sugerimos que, se quisermos gerenciar o desempenho de nossas organizações com eficácia, precisamos
gerenciar o desempenho de nossos processos de negócios no contexto dos fluxos de valor que eles
atendem. Conseqüentemente, se quisermos gerenciar o desempenho de nossa organização com eficácia,
precisamos entender a composição e o comportamento de nossos processos de negócios.

Anteriormente, explicamos os processos de negócios da seguinte forma: nas organizações, as pessoas fazem
coisas usando vários recursos (máquinas, computadores, caneta, papel e assim por diante). Se amarrarmos o que
as pessoas fazem de ponta a ponta, teremos processos de negócios.Em seguida, passamos a conceituar a relação
entre pessoas, processos e desempenho, afirmando que nas organizações, as pessoas operam processos que
levam a resultados. Também ilustramos essa conceituação na Figura 1.1 (repetida aqui como Figura 4.1)

Uma definição mais formal de um processo de negócios é como uma série de atividades multifuncionais
contínuas ou intermitentes que estão naturalmente conectadas com o trabalho que flui por meio dessas
atividades para um determinado resultado / propósito (Bititci et al., 2011). Esta definição contém dois pontos
pertinentes: propósito e fluxo de trabalho.
FIGURA 4.1 A estrutura universal que sustenta o desempenho em todas as organizações

Com relação ao propósito, a partir de nossas discussões anteriores sobre a anatomia de uma empresa,
identificamos uma série de processos operacionais, gerenciais e de suporte. O propósito de cada processo é
claramente evidente no nome do processo. Por exemplo, o objetivo do processo de Desenvolvimento de
Produto é desenvolver produtos que o mercado deseja; o objetivo do processo de Scan Environment é
identificar oportunidades e ameaças potenciais. Mas, é claro, o propósito precisaria ser alinhado mais
especificamente com as prioridades competitivas aos quais o processo de negócios da cadeia de valor
atende. Por exemplo, para desenvolver o produto de melhor desempenho ou para desenvolver o produto
mais econômico ou para desenvolver o produto mais flexível. Em suma, as prioridades competitivas do fluxo
de valor definem o propósito específico do processo.

Em um processo, o trabalho flui por meio de várias atividades para cumprir a finalidade desse processo.
Uma das minhas perguntas favoritas na entrevista, especialmente ao recrutar um engenheiro / analista de
melhoria de processos, éQual é a coisa mais importante sobre um processo? Quase sempre as respostas
incluem desperdício, valor, pessoas, recursos, custos e assim por diante, mas raramente os candidatos
mencionam fluxo. Na verdade, após seu propósito,fluxo é o conceito mais importante ao gerenciar o
desempenho dos processos. Mas não confunda fluxo com velocidade. O fluxo de um processo precisa ser
sincronizado com a demanda desse processo.
 ENTENDENDO O FLUXO
Vejamos dois tipos diferentes de restaurante. Em um restaurante fast-food, você deseja que os clientes
venham e peçam sem esperar muito, deseja que eles sejam servidos rapidamente e que eles
desocupem a mesa após um tempo razoável para que você possa usar sua capacidade de forma eficaz
para maximizar suas receitas . Os clientes concordam com isso porque sabem que se trata de um
restaurante fast-food.

Em contraste, em um restaurante sofisticado, onde as pessoas "jantam", vemos uma dinâmica

diferente. Os clientes reservam uma mesa para a noite, chegam por volta das 8 horas e podem
ficar até meia-noite. Trata-se de ambiente, relaxamento e imersão na experiência. Aqui, a vazão é
completamente diferente da de um restaurante fast-food. É muito mais lento, pois é isso que o
cliente espera.

O que estou tentando mostrar é que propósito e fluxo são as duas coisas mais importantes sobre
um processo. O propósito de um processo deve estar alinhado com as prioridades competitivas da
cadeia de valor e o fluxo do processo deve se harmonizar com o propósito do processo.

4.2 O que flui no processo?

Até agora, falamos sobre processos de negócios e fluxo de trabalho em termos gerais. Mas
existem diferenças fundamentais entre os processos e o que flui por meio desses processos. Em
geral, três coisas fluem em um processo: informações, materiais e clientes. Em um processo de
fabricação, são principalmente as informações e os materiais que fluem pelos processos. Os
clientes experimentam o resultado do processo (por exemplo, a qualidade e a entrega no prazo
de seus produtos). Em um processo de serviço, entretanto, são as informações e / ou clientes que
fluem pelo processo. Por exemplo, em um processo que analisa e aprova ou rejeita pedidos de
hipoteca, o cliente envia seu pedido de hipoteca em uma extremidade do processo, as
informações são processadas em vários estágios e o cliente experimenta a decisão na outra
extremidade do processo. No caso do exemplo do restaurante, o cliente faz parte do processo e
experimenta o processo diretamente. É o mesmo no turismo ou na saúde, onde o cliente e as
informações fluem ao longo do processo.
 SERVIÇO VS. FABRICAÇÃO
Uma consultoria contratada para auxiliar na implementação do gerenciamento enxuto em uma
organização de serviços do setor público passou a treinar funcionários usando exemplos e materiais de
treinamento que foram originados e projetados para processos de manufatura. As equipes enxutas
trabalharam sob a orientação dos consultores, analisando processos, removendo atividades que não
agregam valor e agilizando processos. Embora a primeira impressão fosse de que seriam obtidas
economias de custo significativas, o atendimento ao cliente sofreu, as reclamações aumentaram, a
demanda por falhas aumentou e, no final, a produtividade sofreu.

Em contraste, em uma organização quase idêntica, um projeto de gerenciamento lean muito semelhante
produziu resultados mais positivos. Aqui, a equipe se concentrou nas experiências dos clientes que fluem ao
longo do processo; eles aplicaram a mesma abordagem de gerenciamento enxuto, removeram atividades que
não agregavam valor, introduziram novas atividades que agregavam valor e simplificaram o processo. Os
resultados foram surpreendentemente diferentes. A satisfação do cliente aumentou, a demanda por falhas foi
reduzida e a produtividade melhorou.

Neste último caso, a diferença pode ser inteiramente atribuída ao foco da equipe na
experiência do cliente ao longo do processo, o que faltava no primeiro caso.

O ponto aqui é que processos semelhantes a serviços e manufatura podem existir em qualquer
organização. Uma empresa de manufatura terá vários processos de serviço por meio dos quais as
informações e os clientes fluem. Da mesma forma, uma empresa de serviços terá processos semelhantes aos
de manufatura, onde o cliente experimenta a saída do processo (por exemplo, o exemplo de processo de
aplicação de hipoteca acima). O que é crítico é queprecisamos entender como os clientes interagem com
os processos.

4.3 Anatomia de um processo

Antes de tentarmos gerenciar o desempenho de um processo, precisamos entender sua anatomia.
Conforme ilustrado emFigura 4.2, cada processo tem:

Entradas e saídas - as informações, materiais e clientes que fluem através do

processo.
Controles - as expectativas, requisitos, propósito, objetivos e metas, bem como
políticas, regras e restrições, dentro das quais o processo deve operar.
Recursos - que são consumidos no processamento de entradas em saídas. Isso pode incluir recursos
humanos, máquinas, consumíveis, energia, tecnologias de informação e assim por diante.

Subprocessos - são atividades que constituem o processo e, essencialmente, fluxos de trabalho por
meio dessas atividades. Cada processo e subprocesso pode ser dividido para revelar um nível
adicional de detalhe.
FIGURA 4.2 Anatomia de um processo

Em um nível mais alto de abstração, um processo pode parecer bastante simples e direto de entender.
Quando examinamos os detalhes, um processo compreende vários subprocessos (atividades), que por sua
vez podem ser subdivididos em subprocessos (tarefas). O problema é que essa recursão (processo,
subprocessos, atividades e tarefas) pode continuar a formar várias camadas de complexidade. Normalmente,
os analistas entre nós preferem analisar o processo no nível de detalhe mais baixo. Outros preferem
trabalhar em níveis mais elevados de abstração.

Minha experiência aqui é que não existe uma única resposta correta. Como o quebramos e
conceitualizamos tudo depende da complexidade do processo e do que estamos tentando fazer
com ele. Mas, como guia, minha abordagem preferida é que pegamos um processo no nível mais
alto (por exemplo, Preencher pedido) e o dividimos em seus componentes principais para criar uma
representação razoável do processo, sem torná-lo complicado demais. Vou demonstrar isso mais
tarde na Seção 4.5. Aconselho não quebrar um processo em subprocessos e analisar e tentar medir
e gerenciar o desempenho de um subprocesso (atividade ou tarefa) isoladamente. Isso só resultará
em subotimização do processo e prejudicará em geral
desempenho do processo.

4.4 Compreender o que afeta o fluxo

Até agora, estabelecemos que, em um processo, o trabalho flui por meio de uma série de atividades para
cumprir o propósito do processo. Quando o fluxo é interrompido, perdemos. Então, ao gerenciar o
desempenho dos processos, o que estamos realmente gerenciando é o fluxo do trabalho através das várias
atividades do processo. Mas o fluxo de trabalho por meio das atividades raramente é consistente. Ou seja, a
taxa de fluxo de trabalho em cada atividade varia. Essa variação pode impactar significativamente o
desempenho geral do processo.

Por exemplo, pegue um processo perfeitamente projetado e equilibrado, compreendendo cinco atividades (Figura
4,3), com cada atividade levando uma média de 10 trabalhos por hora. Pode ser um processo de
fabricação em uma fábrica, um processo de tratamento de declarações de impostos ou um processo
de registro de aluno em uma escola. Qual seria a produção média de todo o processo?

A primeira resposta lógica que vem à mente é que a saída geral do processo será de 10 peças por
hora. Mas, na realidade, seria muito improvável que essa produção pudesse ser alcançada, porque
uma média de 10 peças por hora significa que às vezes uma atividade produzirá 7 e às vezes 13
peças por hora. Isso resultará no acúmulo de estoque entre algumas atividades e na escassez em
outros casos. Ou seja, quando uma atividade está pronta para funcionar, não haverá peças
disponíveis devido à variação na atividade anterior. Essa variação ao longo do tempo resultaria em
um perfil de saída em média inferior a 10 peças por minuto para todo o processo, com variação
significativa na saída. O exercício delineado a seguir demonstra efetivamente esse fenômeno.
 EXERCÍCIO: O IMPACTO DA VARIAÇÃO NO DESEMPENHO
DO PROCESSO
Configure uma linha de produção com cinco centros de trabalho, conforme ilustrado em Figura 4.3. Use

moedas como peças de trabalho.

Dê a cada estação de trabalho um par de dados.

Comece com seis peças de trabalho em cada local de estoque, com o primeiro centro de trabalho tendo um
suprimento ilimitado de moedas.

Indique um cliente que liga para o produto em intervalos regulares (digamos, 15 ou 20 segundos). Na

chamada do cliente, cada centro de trabalho:

joga um par de dados;

pega o número de peças de trabalho indicado pelos dados (entre 2 e 12) do local
de estoque do lado esquerdo e passa-os para o local de estoque do lado direito.

Deixe o jogo rodar por cerca de 20 ligações.

Durante o jogo, o cliente registra o número de peças de trabalho recebidas do centro de trabalho
número 5 para cada chamada.

Cada centro de trabalho deve registrar o valor dos dados e o número real de peças
processadas em cada chamada.

Qual é a aparência do perfil de saída geral? Se você garantir que para cada chamada as moedas de saída
sejam empilhadas, você verá a saída como um histograma.

FIGURA 4.3 Processo equilibrado de cinco atividades

FIGURA 4.4 Impacto da variação do desempenho do processo

No controle de processo estatístico, o desvio padrão é usado para medir a quantidade de variação ou
dispersão da média. As duas curvas de distribuição normal mostradas emFigura 4.4 ilustram os dois
processos com desvios padrão mais amplos e restritos, embora tenham os mesmos valores médios. Uma
variação menor sugere uma dispersão mais estreita com saídas mais próximas do valor médio. A
abordagem de melhoria de processo Seis Sigma amplamente popularizada se concentra em compreender e
reduzir a variação em um processo.

Ao contrário da crença geral de que só é útil para processos de manufatura repetitivos, essa linha de pensamento
também pode ser aplicada na ampla gama de processos de negócios discutidos anteriormente. Pense em alguns
de seus processos de negócios. Quais são suas principais fontes de variação? Por que você não obtém resultados
consistentes e repetíveis todas as vezes? O exemplo a seguir pode ajudar.
 PENSANDO SOBRE VARIAÇÃO
Pense em como você sai de casa para o trabalho todas as manhãs. Faça uma lista de
atividades e pense em suas variações. Qual das atividades sofre a maior variação? O que
você pode fazer para minimizar a variação?

No meu caso a atividade com a maior variação é a ida de casa até o escritório, às vezes pode demorar 45
minutos e às vezes 2 horas. Então, o que devo fazer para gerenciar a variação? Aprendi que é inútil tentar
chegar ao meu escritório às 9 da manhã. Se eu tiver sorte, levo cerca de 1 hora e se eu não tiver sorte, o que
é bastante frequente, pode levar 2 horas com um tempo médio de cerca de 1 hora e 40 minutos. Se eu
planejo estar no trabalho um pouco antes das 10 da manhã, entretanto, pode levar até 45 minutos e
geralmente o tempo máximo que eu estou dirigindo é de 1 hora e 30 minutos com uma média de cerca de 1
hora. Portanto, modifiquei meu horário de trabalho para começar às 10h. Eu também verifico o relatório de
tráfego antes de sair de casa para quaisquer atrasos em potencial e modifico minha rota, se necessário.
Como resultado, passo menos tempo me deslocando e meu tempo de viagem é mais confiável.

Em suma, ao compreender e gerenciar a variação dentro de um processo, estamos gerenciando a

capacidade desse processo de funcionar de forma confiável de acordo com as expectativas. Isso também é
conhecido como capacidade do processo, que é sustentado pela interação e variação de um conjunto
complexo de fatores (Figura 4.5) que pode incluir: estilo de liderança e gestão; habilidades, conhecimentos e
comportamentos das pessoas; políticas e procedimentos; recursos e parceiros. A realidade é que uma
variação em qualquer um desses fatores terá impacto no desempenho geral do processo. Falaremos mais
sobre os recursos posteriormente no Capítulo 7. Por enquanto, basta dizer que os processos de negócios
são os principais blocos de construção de nossas organizações; ao gerenciar o desempenho de nossas
organizações, precisamos gerenciar o desempenho dos processos-chave; o propósito do processo precisa
estar alinhado com o fluxo de valor ao qual atende; precisamos ser sensíveis ao que flui através dos
processos (ou seja, materiais, informações e clientes); investir no desenvolvimento das capacidades
subjacentes do processo reduzirá a variação e aumentará a confiabilidade inerente do processo; e, por fim,
as medidas de desempenho que usamos para gerenciar o desempenho do processo precisam refletir o
propósito e o fluxo de trabalho do processo.

FIGURA 4.5 Interação de propósito, fluxo, medidas e recursos

4.5 Medindo o desempenho do processo
Já definimos desempenho como a eficiência e eficácia de uma ação. Com base na discussão
até agora no contexto dos processos de negócios,desempenho é a eficiência e eficácia de
um processo. Em outras palavras:
O processo cumpre o seu propósito pretendido (eficácia)?
Quantos recursos foram consumidos para cumprir o propósito (eficiência)?

Como um processo compreende uma série de atividades interconectadas pelas quais o trabalho flui,
podemos ter vários pontos de medição ao longo do processo. No exemplo mostrado emFigura 4.6, o
objetivo do processo é maximizar a satisfação do cliente, entregando todos os pedidos no prazo,
conforme prometido.

FIGURA 4.6 Indicadores de avanço e atraso ao longo do processo

Ao longo do processo, também podemos medir o cumprimento do cronograma e o desempenho de entrega dos
fornecedores. Neste exemplo, se olharmos ao longo do processo da direita para a esquerda, cada uma dessas medidas
se torna um indicador antecedente para a medida anterior. Isso é:
 Satisfação do cliente é um indicador de atraso, pois não há nada que possamos fazer para evitar o
resultado se soubermos que tivemos 50 reclamações de clientes na semana passada. É muito tarde;
eles já reclamaram.

Entrega dentro do prazo é um indicador importante da satisfação do cliente, já que atrasos nas entregas
hoje provavelmente significarão que os clientes reclamarão amanhã. Mas, como antes, saber que 25% de
nossos pedidos foram entregues com atraso não nos ajudará a evitar o problema em primeiro lugar.

De forma similar, desempenho de entrega dos fornecedores e aderência ao cronograma são indicadores principais
para entrega no prazo. Se nossos fornecedores entregaram com atraso, nossa capacidade de trabalhar de acordo
com nosso plano / programação original fica comprometida, o que, por sua vez, terá um efeito adverso em nosso
desempenho de entrega no prazo e na satisfação do cliente.

Indicador de atraso - Um indicador de desempenho que comunica o resultado de desempenho

de uma ação passada. Na prática, todas as medidas de desempenho são indicadores defasados
em relação à ação que relatam.

Indicador principal - Um indicador de desempenho que pode ser usado para prever o resultado de
desempenho futuro de um processo. Na prática, os indicadores antecedentes tendem a ser medidas em
andamento ou de entrada para o processo.

Na prática, observei vários bons exemplos de empresas que obtêm controle de seus processos usando essa linha de
pensamento. Por exemplo, em uma operação de fabricação de uísque, a empresa pode ganhar participação de
mercado entregando de forma confiável no prazo com prazos de entrega significativamente reduzidos. Isso significa
que o cliente tem que ter menos estoque, tornando o produto mais atraente em comparação com os produtos dos
concorrentes. Isso é particularmente um problema para o fluxo de valor de produção sob encomenda, onde os
produtos são produzidos no recebimento do pedido do cliente.
Figura 4.7 ilustra o processo de ponta a ponta.

Nesse caso específico, a empresa usou a análise de causa e efeito (também conhecida como espinha de
peixe ou diagramas de Ishikawa) para analisar o processo e identificar as causas potenciais que podem
levar a falhas na entrega no prazo. A análise de causa e efeito é ilustrada emFigura 4.8. Observe como
as caixas no topo do bottomand da análise de causa e efeito refletem as atividades no mapa de
processo acima. Cada caixa tem duas seções, o nome da atividade e o critério de desempenho, que
explica como cada atividade afeta o critério de desempenho geral que estamos tentando melhorar -
neste caso,entrega no prazo.
FIGURA 4.7 Preencher o processo de pedido para produtos feitos sob encomenda
FIGURA 4.8 Análise de causa e efeito do processo de Preenchimento de Pedidos para porcentagem de pedidos
não enviados no prazo

Tabela 4.1 FMEA sobre fatores que afetam a taxa de acerto do plano de engarrafamento

Probabilidade de gravidade de

Modo de falha ocorrência impacto Detectabilidade RPN

Separação 6 9 7 378
Ausência de prioridades diárias 5 6 6 180
Qualidade 3 4 5 60
Suprimento de material 2 7 4 56
Plano de engarrafamento 3 7 4 84
Suprimento de espírito 2 7 4 56
Oferta de trabalho e habilidades 1 3 3 9
Total 823

Tabela 4.1 ilustra uma análise de modo de falha e efeito (FMEA) conduzida na atividade de engarrafamento e
paletização para analisar o impacto de vários fatores na taxa de acerto do plano de engarrafamento e,
consequentemente, no desempenho de entrega no prazo.
Um FMEA avalia cada modo de falha de acordo com três critérios:

Probabilidade de ocorrência é classificado entre 1 e 10, sendo 1 o menos provável e 10

o mais provável.
Gravidade do impacto é classificado entre 1 e 10, sendo 1 o menos grave e 10 o
mais grave.
Detectabilidade refere-se à capacidade de detectar e intervir para eliminar ou
minimizar o impacto. É classificado entre 1 e 10, sendo 1 o mais detectável e 10 o
menos detectável.
O número de prioridade de risco (RPN) é então calculado multiplicando as três pontuações: RPN =
Ocorrência × Gravidade × Detectabilidade. Neste caso, o RPN total de 823 é uma indicação da falta de
confiabilidade inerente da atividade de engarrafamento e paletização. Embora o RPN total não tenha sentido
como uma medida absoluta, quando é usado como uma medida relativa para melhorar a confiabilidade
inerente do processo, ele se torna mais significativo. Nesse caso, a equipe que conduz a análise estabeleceu
uma meta para reduzir o RPN total em 50% em três meses.

Tabela 4.2 ilustra o mesmo FMEA atualizado após três meses, onde o RPN total foi reduzido
de 823 para 427 por:
Introduzindo procedimentos simples de monitoramento de condições em partes críticas da linha de
engarrafamento, melhorando a detecção de possíveis quebras.

Emitir prioridades diárias para cada trabalho, de modo que os trabalhos de alta prioridade possam ser agendados primeiro,
reduzindo assim o impacto de quaisquer interrupções no desempenho da entrega.

Tabela 4.2 FMEA atualizado após três meses

Probabilidade de gravidade de

Modo de falha ocorrência impacto Detectabilidade RPN

Separação 6 9 162
Ausência de prioridades diárias 6 6 0
Qualidade 3 4 5 60
Suprimento de material 2 7 4 56
Plano de engarrafamento 3 7 4 84
Suprimento de espírito 2 7 4 56
Oferta de trabalho e habilidades 1 3 3 9
Total 427

Neste exemplo, essa linha de pensamento junto com o uso sistemático dessas ferramentas de
melhoria contínua nos níveis operacionais da organização resultou em uma melhoria significativa
no desempenho geral da organização.
4.6 Resumo
O objetivo deste capítulo foi ajudá-lo a pensar e compreender a anatomia e os comportamentos dos
processos de negócios em termos universais. O que discutimos aqui se aplica a todos os tipos de
processos, sejam eles processos gerenciais, processos de suporte ou processos operacionais.
Resumindo: todos os processos devem ter um propósito alinhado com o fluxo de valor que atendem; o
trabalho (materiais, informações e / ou clientes) flui através de um processo; todos os processos
compreendem atividades (subprocessos) com suas próprias entradas, saídas, controles e recursos;
todos os processos têm clientes que interagem com o processo de maneiras diferentes; todos os
processos sofrem variação e o investimento nas capacidades subjacentes do processo reduzirá as
fontes de variação e aumentará a confiabilidade do processo.

HORA DE REFLEXÃO
Reconhecemos e entendemos todos os nossos processos-chave?

Nossos processos estão alinhados com os fluxos de valor que

atendem? Os objetivos dos processos são explícitos?

Nós entendemos o que flui em nossos processos?

Somos sensíveis à forma como os clientes interagem com nossos processos?

Nós entendemos as fontes de variação em nossos processos?

As medidas de desempenho estão alinhadas com os objetivos dos processos?

As medidas de desempenho nos permitem gerenciar o fluxo de trabalho por meio de nossos
processos?

Estamos investindo conscientemente no desenvolvimento das capacidades subjacentes de nossos

processos?
 CUIDADO: VOCÊ ESTÁ FOCANDO NO PROCESSO CERTO?
Devemos nos lembrar de gerenciar processos no contexto dos fluxos de valor que eles atendem.
Muitas vezes encontro uma desconexão entre a forma como a empresa compete e os processos que
estão sendo gerenciados. Às vezes é muito fácil perder de vista o que é mais e o que é menos
importante. Aqui está um exemplo.

Estávamos a trabalhar num projecto à escala europeia envolvendo várias PME. No início do projeto,
nosso objetivo era realizar análises de negócios de alto nível com cada PME para entender melhor
seus negócios e os problemas que estavam enfrentando. Este exemplo é de uma dessas empresas,
que fornece serviços de embalagem por contrato para a indústria de alimentos. A resposta deles à
perguntaPor que os clientes vêm até você em vez de irem aos seus concorrentes? foi um categórico “
porque temos um relacionamento muito bom com nossos clientes”.

Mais tarde, quando perguntamos a eles sobre suas iniciativas de melhoria e processos de negócios, sua
resposta foi “...estamos em produção enxuta em grande estilo. Temos uma equipe muito boa que está
continuamente melhorando nossas operações de fabricação ...”Então, perguntamos sobre seu processo de
gestão de relacionamento com o cliente, dissemos“você nos disse anteriormente que a principal razão
pela qual os clientes vêm até você e não vão até seus concorrentes é porque você tem um relacionamento
realmente bom com seus clientes. Se for esse o caso, o que você está fazendo para compreender e
melhorar continuamente seu processo de gerenciamento de relacionamento com o cliente?“No início
recebemos olhares em branco, depois a resposta“nós nunca pensamos nisso dessa forma”. Nesse ponto,
ficou claro que o único processo que foi conceituado como um processo foi o processo de atendimento de
pedidos, com ênfase nas operações de produção. Eles não conceituaram o gerenciamento do
relacionamento com o cliente (em outras palavras, obter o pedido) como um processo que eles pudessem
mapear, estudar e melhorar continuamente.

Para encerrar a história, acabamos ajudando-os a mapear e entender a gestão do relacionamento com
o cliente como um processo. As lições e percepções desenvolvidas por meio dessa intervenção os
ajudaram a entender melhor seus clientes e os negócios de seus clientes, resultando em aumentos
significativos nos pedidos de alto valor.

Aqui, o cuidado é que às vezes, porque estamos fazendo melhoria contínua, enxuta ou alguma forma
de melhoria de processo, prontamente concluímos que estamos nos concentrando nos processos
certos. Muitas vezes, tenho visto organizações se concentrando no processo errado. Resumidamente,
você está melhorando os processos certos?

Referência
Bititci, US, Ackermann, F., Ates, A., Davies, JD, Gibb, S., MacBryde, J., Mackay, D.,
Maguire, C., van der Meer, R. e Shafti, F. ( 2011) Processos gerenciais: Uma operação