Sourcing

Modelos de tomada de decisão em Compras

Disciplina de Sourcing, Contratação e Direito
Empresarial
César Pestana | Porto, março, 2023
Sourcing

• Conteúdos Programáticos

• 01 Estratégias de Sourcing e Modelos Organizacionais

• A Função de Compras e as Estratégias de Sourcing;

• Modelos de Organização e Delegação de Responsabilidades;

• Indicadores de Desempenho da Função de Compras;

• O Processo de Monitorização e Controlo e de Melhoria Continua.

• 02 Modelos de Boas Práticas e Gestão de Categorias de Compras

• Gestão da Relação com Fornecedores e do Risco de Fornecimento;

• Benchmarks & valores de referência de Mercado;

• Modelos de Contratação em Contexto de Projeto

• 03 Modelos de tomada de decisão em Compras

• O processo de avaliação técnica e avaliação comercial na decisão de compra;

• Análise de investimento, análise de custos, TCO, TVO;

• Medição e comunicação dos resultados negociais. Métricas para calculo de resultados e impactos nas demonstrações financeiras;

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Gestão da Relação com Fornecedores

O Processo de Avaliação Técnica e Avaliação

Comercial na Decisão de Compra

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Fases do Processo de Compra

Gestão da Compra

Gestão dos
Processos e Requisição de compra
Consulta ao
mercado
Encomenda
Recebimento e
Armazenamento
Conferência e
Pagamento

Procedimentos

➢Pedido de Compra
➢Documento de consulta
➢Gestão de Propostas e Negociação
➢Monitorização e Controlo

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Fases do Processo de Compra

• Pedido de Compra

1. Identificar claramente a necessidade a satisfazer através do Processo de Compra, por via da

caracterização do bem ou serviço a adquirir (especificação técnica ou descrição da aquisição
pretendida);
2. Justificar a necessidade da compra e indicar o valor máximo pelo qual se justifica efetuar a
respectiva aquisição;
3. Designar o(s) representante(s) da área utilizadora da Empresa Adjudicante e mandatá-lo(s)
para a decisão de Compra;
4. Indicar quantidades/volumes globais de aquisição e volumes espectáveis para o primeiro ano
e seguintes e planos de aquisição e entrega;
5. Indicar os elementos contabilísticos e o valor considerado em orçamento.

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Fases do Processo de Compra

• Documento de Consulta ao Mercado

➢O Documento de Consulta ao Mercado é o documento através do qual se comunica aos Fornecedores selecionados
as necessidades de aquisição de um determinado produto ou serviço. O Documento de Consulta deverá ser enviado
a todos os Fornecedores selecionados, garantindo, deste modo, a transparência e a igualdade de oportunidades. Na
fase de elaboração do Documento de Consulta é fundamental que exista um trabalho de equipa entre a área de
compras, o Gabinete Jurídico e a Área Cliente.
➢O Documento da Consulta é constituído pelo Programa (Tomo 1), pelo Caderno de Encargos/ Especificações
Técnicas (Tomo 2) e pela Minuta de Contrato / Condições Jurídicas (Tomo 3), devendo estar em anexo todos os
esclarecimentos prestados por escrito pelas Compras aos concorrentes:

a.Programa: documento que define regras de funcionamento do processo de consulta e que regulam a relação de
todas as partes, durante um processo de negociação, desde o lançamento da consulta ao mercado até à
potencial decisão de adjudicação;
b.Caderno de Encargos / Especificações Técnicas: documento que especifica as características dos Produtos /
Serviços objecto da consulta.
c.Contrato / Condições Jurídicas: documento do qual constam os termos e condições que irão reger o
fornecimento ou a prestação de serviços objecto da consulta, após adjudicação.

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Fases do Processo de Compra

• Gestão de Propostas e Negociação

➢Após a recepção da RC, as áreas de compras preparam o Documento de Consulta ao Mercado – Caderno de
Encargos ou RFQ.

➢Eventuais adiamentos aos prazos inicialmente fixados para entrega de propostas, só poderão ser concedidos
caso não prejudique o Processo de Compra e as necessidades e objectivos da Área Cliente.

➢Nas negociações para determinada aquisição, dever-se-á incluir todo o universo de equipamentos e serviços
que lhe possam estar associados, designadamente, manutenção, formação, armazenagem, transporte,
documentação ou outras, bem como os respectivos prazos;

➢O processo negocial de uma aquisição específica deverá ser enquadrado no universo de contratos já
existentes ou a celebrar com o mesmo fornecedor.

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Fases do Processo de Compra

• Gestão de Propostas e Negociação

➢Nas consultas ao mercado, deverá ser definida uma data para escolha da melhor proposta (“best & final offer”),

de modo a permitir que o processo de adjudicação seja totalmente transparente. Isto significa que a negociação

de propostas deverá culminar com a indicação a todos os fornecedores em análise de uma data, hora e local

para apresentação de uma proposta final. Exceções a este procedimento devem ser formalmente comunicadas e

aprovadas.

➢Deverá ser solicitada uma última melhor proposta (“best & final offer”), baseada nos valores de target

apresentados pela Área de Compras, ou sem target definido, dependendo do que seja acordado em Fase de

Planeamento.

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Gestão das Propostas

• Gestão de Propostas e Negociação Como fazer a análise comercial de propostas??

➢Exemplo de evolução de preço das propostas

1ª Av. Target Ronda Ronda … Final

Fornecedor Proposta Técnica 1 2

Forn A 80 Ok 60 78 57 57

Forn B 75 Ok 60 74 60 59

Forn C 65 Ok 60 65 65 60

Forn D 50 Nok --- --- --- ---

➢Como se calculam os benefícios do processo?

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Gestão das Propostas

• Gestão de Propostas e Negociação

➢Como valorizar um benefício específico de uma oferta (de um produto ou fornecedor)?

1ª Av. Target Target Ronda … Final

Fornecedor Proposta Técnica igual Diferen- 1
ciado
Forn A 80 Ok 60 60 74 60

Forn B 75 Ok 60 66 68 64

Forn C 65 Ok 60 60 65 65

Forn D 50 Nok --- ---

➢A proposta do fornecedor B apresenta uma vantagem significativa para o negócio, que justifica pagar +10% do

que uma oferta dos fornecedores A e C

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Segregação de Funções
Papéis e Responsabilidades
A segregação de funções é um principio básico na gestão de Sourcing:
Área Técnica
▪ Avaliar as propostas do
ponto de vista técnico;
▪ Apoiar negociações de
acordo com solicitado pelas
Compras
▪ Esclarecer dúvidas técnicas.
▪ Assegurar o cumprimento de
prazos definidos para a fase
de consulta
Área de Compras Aprovador de compra
▪ Elaborar Caderno de Encargos, com base nas ▪ Definir estratégia de
especificações definidas pela área cliente na fase negociação, short lists de
anterior; fornecedores e targets
▪ Selecionar fornecedores a consultar negociais.
▪ Lançar consultas, RFIs e projectos piloto. ▪ Deliberar quanto à aprovação
▪ Receber propostas e distribuir por áreas de propostas de contratação.
utilizadoras  Aprovar minuta final do
▪ Avaliar propostas na vertente comercial contrato
▪ Apoiar Empresa Cliente na avaliação técnica das
propostas
▪ Liderar as negociações do seu âmbito
▪ Negociar contratos
▪ Assegurar a existência e finalizar minutas de
contrato com o acordo da Empresa Cliente
▪ Assegurar o cumprimento de prazos definidos
para a fase de consulta
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Papeis e Responsabilidades

• Responsabilidade da Área Cliente (Utilizadora/Gestora) - Planeamento

➢Partilhar com a área de compras informação sobre os objetivos de negócio da empresa:

➢Definir os objetivos pretendidos pela empresa para cada categoria

➢Histórico de compra e previsões das necessidades para o ano

➢Necessidades de poupança

➢Iniciativas de otimização (ex. Standardização, reduções de volume de aquisição, etc)

➢Identificar e partilhar com a área de Compras as suas previsões de necessidades tais como RFI’s, testes de
novos fornecedores ou produtos, etc.

➢Identificar outras categorias de compra com os mesmos fornecedores potenciais

➢Propor uma agenda de alto nível do relacionamento com fornecedores para este período.

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Papéis e Responsabilidades

• Responsabilidade da Área Cliente (Utilizadora/Gestora) - Negociação

➢Identificar e agregar necessidades ao nível da Empresa

➢Identificar restrições e contingências para processo de negociação
➢Rever e manter requisitos de compras (logísticos e financeiros)
➢Especificar características/requisitos do produto /serviço a adquirir (requisitos de qualidade, requisitos técnicos,
logísticos, financeiros e legais). As Especificações devem ser o mais abertas possível de modo a potenciar a
incorporação de know-how dos fornecedores.
➢Identificar fornecedores potenciais
➢Assegurar orçamento da compra / investimento (Aprovar custo / investimento com base num estudo de viabilidade
económico-financeiro junto do nível hierárquico responsável)
➢Envolver as áreas de Compras desde o início da identificação da necessidade
➢Aprovar o Cronograma de negociação

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Papéis e Responsabilidades

Responsabilidade da Área Cliente – Avaliação Técnica - EXEMPLO

➢Avaliação Preliminar – Seleção short list

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Papéis e Responsabilidades

Responsabilidade da Área Cliente – Avaliação Técnica - EXEMPLO

➢Qualificação

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Papéis e Responsabilidades

Responsabilidade da Área Cliente – Avaliação Técnica - EXEMPLO

➢Avaliação detalhada

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Papéis e Responsabilidades

Responsabilidade da Área de Compras

➢ Dar suporte à empresa utilizadora (ou à empresa utilizadora e à gestora) na elaboração de especificações, garantindo:

➢ a harmonização de especificações

➢ a incorporação do seu know-how obtidos com base no conhecimento proporcionado pelo contacto com os mercados,
nomeadamente no que se refere a tendências de evolução;

➢ que não são “fechadas” ou “não standard”, por forma a dificultar a incorporação de know-how de fornecedores e o acesso a
mercados concorrenciais.

➢ que não têm um impacto negativo em questões de preservação do meio ambiente;

➢ Identificar restrições e contingências para processo de negociação

➢ Identificar modelos de contratação, por exemplo:

➢ Avença vs tarefa

➢ Pay as you grow vs encomenda firme;

➢ Grau de agregação para cotação etc.…

➢ Propor cronograma do processo de compra

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 Monitorização e Controlo

Captura do
Máximo Falhas na
Negociação Potencial Cadeia de
Profissional Forneci-
Alavancas mento Risco
de Especifica- Alteraçõe de
Criação ções s aos Perda
Adequadas Contratos
de de
Valor Valor
Gestão e
Rigor na
Gestão da
Controlo Compras
Adicionais
Procura do Ciclo da
Despesa
Não
Rigor na
aplicação
Análise da
dos Níveis
Despesa
de Serviço
Transpa- Falhas na
rência da Gestão dos
Informação Pagamentos

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Monitorização e Controlo

Desenvolver novas atividades integrando as funções de Negociação e Gestão de Contratos, nomeadamente:

➢Garantir a Monitorização de consumos face às adjudicações

➢Garantir que as condições financeiras negociadas estão a ser aplicadas

➢Garantir a aplicação dos Descontos Comerciais e descontos de Rappel

➢Garantir a aplicação das Comparticipações de Marketing

➢Garantir a aplicação de penalizações por incumprimento das condições negociadas

➢Garantir que os contratos são assinados

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Gestão da Relação com Fornecedores

Análise de investimento, análise de custos,

TCO, TVO

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Total Cost of Ownership

Custo da Compra

Oportunidade de
Custo de melhoria visível
Aquisição

Oportunidade
Custos de Sobre - Especificações
Especificações efetiva
actual
Custos de valor não perceptível
Custos de aquisição
para o cliente final
Custos de posse e depreciação
Custos de posse
Custos operacionais de
Custos operacionais
Integração da cadeia de abastecimento
Custos de manutenção
Custos de antiguidade
Custos de Não Qualidade
Custos de R&D

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A adopção do princípio de TCO por categoria é a base para o
desenvolvimento do âmbito da função compras
Conceptual

Construção do Total Cost of Ownership da categoria

Actividade de Utilização e
Desenvolvi-mento Provisioning Logística Outros
compras eliminação

Tipo de
◼ Recursos e ◼ Especifica- ◼ Ordens de ◼ Gestão de ◼ Não-qualidade ◼ Custo de
custos a actividades ções encomenda Stocks ◼ Efeitos na oportunidade
considerar associado ◼ Estudos ◼ Processos ◼ Manutenção actividade ◼ Time to market
s à função ◼ Testes administra- do produto comercial ◼ Custo de
Compras ◼ Protótipos tivos (billing, (perda de Fundo Maneio
auditoria,…) receitas,…) ◼ Tempo de
◼ Transportes ◼ Tratamento indisponibili- Total Cost
◼ Eliminação dade of Ownership

Preço de
aquisição da
categoria

(1) Total Cost of Ownership 22

Análise TCO

Questões que devem ser respondidas na análise TCO

O total cost of ownership (TCO) considera os custos escondidos do projeto. O Total value of ownership (TVO) considera ainda o
outro lado dos projetos, nomeadamente os benefícios adicionais.

Item Ano Fornecedor A Fornecedor B

investimento 0 1000 2000

manutenção 1 500 100
expansão 2 3000 2000
manutenção 2 500 200
c. eliminação 3 400 300
TCO 3 anos 5400 4600

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Questões de TCO

• Um exemplo de Sistemas de Informação

➢ Vendor fees: Will you be paying any ongoing support or licensing fees to the vendor?

➢ IT training: For any complex technology, your IT staff will need ongoing training. They might need formal classroom training, or they might make do with
books, websites and advice from colleagues. However, whatever technique they choose, they’ll need paid time to absorb the new knowledge.

➢ Hardware costs: Does the software you’re considering require new hardware? For example, a lot of enterprise-class technologies run best on dedicated
servers or single-purpose hardware appliances. Even if you have an unused server in your library, is it compatible with the new software?

➢ Infrastructure costs: Computers need electricity, and they have needs in terms of temperature and humidity. Will a new technology initiative require that you
upgrade your HVAC system? Will you need more electrical outlets? Will you need a new electrical panel? Will you need more network drops, more patch
panels or more switches?

➢ Electricity costs: If you’re running more desktop and laptop computers, you’ll be paying more each month for electricity. Servers also use electricity, but they
might have additional costs related to maintaining stable temperature and humidity.

➢ Technology replacement: How long will it be before you need to replace this technology, and how much will it cost?

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Análise TVO

Questões que devem ser respondidas na análise TVO

Para uma análise TVO as empresas devem ter em consideração 3 pontos fundamentais:
1) Uma análise de custo / benefício rigorosa;
2) Um processo de tomada de decisão com base em planos de negócio;
3) Maturidade para a tomada de decisão e capacidade para fazer trade-offs.

Item Ano Fornecedor A Fornecedor B

TCO 3 anos -5400 -4600

benefícios 1 3000 3000
redução de custo 2 400 --
benefícios 3 4000 2000
TVO +2000 +400

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Questões de TVO

• Um exemplo de Sistemas de Informação

➢ Staff productivity: Will library staff be able to do their jobs faster with the new system you’re considering? If you’re tracking your income and
expenses using a clunky, ten-year-old piece of software, could you save time in the long run by upgrading? How many extra steps and
unnecessary workarounds does your staff use to deal with the quirks and limitations of your software?

➢ Infrastructure costs: Again, any technology that reduces the amount of hardware in your library (see the previous item) might lower your
long-term infrastructure costs by reducing the number of electrical outlets and network drops that you need.

➢ Electricity costs: Is the new technology you’re looking at more energy-efficient? For example, LCD monitors use much less electricity than
older CRT monitors, and computer manufacturers are making strides in terms of reducing the energy consumption of their products. Also,
anything that reduces the total number of PCs and servers in your library will probably reduce electrical costs as well.

➢ Bandwidth costs: Some vendors are more conscientious than others when it comes to conserving precious bandwidth. In other words, the
software you’re looking at may use less bandwidth than your existing solution and could, therefore, save you money. Bandwidth
management tools are specifically designed to reduce your bandwidth usage.

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TCO versus TVO...Porquê que o TVO é importante

Alguns dos Benefícios do TVO:

➢Redução dos custos de estrutura

➢Optimização de processos

➢Eliminação de atividades de baixo valor acrescentado

➢Optimização das necessidades de fundo de maneio

➢Gestão da procura interna

➢Redução do desenvolvimento e lançamento de produtos

➢Aumento da receita

➢Redução de riscos
Fonte :Estudo Accenture
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Gestão da Relação com Fornecedores

Métricas para calculo de resultados e impactos

nas demonstrações financeiras

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Indicadores de Poupança

TIPOS DE POUPANÇA

➢ São inúmeros os indicadores financeiros que podem ser utilizados para calculo e reporte de
poupanças. Apenas alguns exemplos:

exemplo preço de tecnologia

Desvantagem, aultima adjidica. pode ter sido há muito tempo! A referencia de mercado pode ter alterado
▪Poupança face à ultima Adjudicação Valor pago na ultima vez que comprei o produto - valor pago agora significativamente

▪Poupança Orçamental
▪Poupança face Ano Anterior
Diferença do valor que estou a adjudicar e o valor que tenho orçamentado (desvantagem- depende da qualidade do orçamento,
pode estar mail feito) Vantagem - é um valor muito concreto e facil de aplicar
pode nao estar detalhado
Valor pago à um ano - valor pago agora (exemplo bens de abastecimento/ custo medio. Desvantagem pode haver anos
anormais, exemplo eletricidade que sobe sempre)

▪Poupança face a Price List Armadilha

Compararnegocial,
tabelas de
promoções
preços degigantes
fornecedores - desvantagem não haver negociação! e a se a price listeestiver muito
vantagem - é mto facil de comparar inflacionada..

▪Poupança face a Preço de Mercado Comparar preços de contrato com os preços do mercado (ex consultar varias operadoras)
vantagem- facilmente conseguimos comparar o preço do contrato com os preços mercado
Desvantagem- obriga a estudar o mercado e muitas vezes pode não haver valores de referencia

▪Poupança Negocial O valor da poupaça negocial é: subtrair o valor mais baixo das ofertas na 1 ronda e subtraimos o valor da proposta adjudicada depois de todas
as rondas
Vantagem: não ter um modelo de remuneração com base em poupança, não estar combinado com o fornecedor que apresenta propostas
execivamente altas para depois se conseguir ganhos negociais que são artificiais

Desvantagem-
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Apuramento das Poupanças obtidas nos Processos Negociais

Poupança Esta poupança é calculada pela diferença entre o

Face à última valor da última adjudicação e o preço da proposta
Adjudicação
a adjudicar.

Poupança calculada pela diferença entre a

Poupança proposta inicial, aprovada tecnicamente e com
Negocial
menor preço, e o preço da proposta a adjudicar.

Poupança Poupança calculada em relação ao valor do

Orçamental orçamento da empresa para o item em análise.

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Indicadores de Poupança – um exemplo

Nacional – Com Acordos Quadro

TOTAL # POUPANÇA POUPANÇA POUPANÇA

ADJUDICADO PROCESSOS NEGOCIAL RELATIVA ÚLTIMA ADJ.

2003 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

2004 374.421 716 21% 27% 13%

=> Acordos Quadro 2004 – 11% do # processos representam 25% do total adjudicado.

Nacional – Sem Acordos Quadro

TOTAL # POUPANÇA POUPANÇA POUPANÇA

ADJUDICADO PROCESSOS NEGOCIAL RELATIVA ÚLTIMA ADJ.
2003 210.565 550 33% 35% n.d.

2004 280.449 640 21% 28% n.d.

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O Caso dos Cabos de Cobre
Evolução do processo de aquisição
Fase 1
Inicio de 2001
 Poucos Fornecedores
 Falta de Capacidade de
Resposta;
 Capacidade Negocial Baixa;
 “Preços iguais entre
Fornecedores;
 Produto Feito à medida;
 Contratos com quantidades
firmes anuais;
-27%
Fase 2 Fase 3
2002/2003 2004/2006
 Lançamento do primeiro  Redução do nº de cabos
concurso Internacional  Eliminação do Mecanismo
 Consulta dos principais de Bobines
fornecedores  Controlo de Sobras em
internacionais (Alcatel, autos de medição
Samsung, Pirelli, Acome)
 Concentração do
 Substituição do cabo fornecedor por tipologia
TEDS pelo TE1SE de cabo facto que
 Homologação da Alcatel permitiu reduzir custos de
como alavanca para fabrico e tempo de
redução de preços aprovisionamento
 Stock de Segurança em
“Encomendas de
Evolução do preço base Consignação”
-8%
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Evolução do Preço do Cobre e Polietileno (USD/ton)

O Caso dos Cabos de Cobre

Fonte: www.lme.com

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Impactos nas Demonstrações Financeiras

A análise dos ganhos negociais apresenta algumas dificuldades na sua de imputação às demonstrações financeiras, de
acordo com os critérios contabilísticos:

– Diferença entre as perspetivas de projeto de investimento e a ótica contabilística (Ferramentas de NPV analysis versus
accrual based accounting);
– Negociações multi-anuais / multi-empresa / multi-produtos

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Impactos nas Demonstrações Financeiras

“A primeira grande dificuldade está relacionada com a orçamentação dos projectos por categorias de compras. Muitas vezes
um mesmo orçamento pode servir para dar cabimento a mais do que um processo de compras, que podem estar, ou não,
interrelacionados entre si. Outra dificuldade ainda, prende-se com a possibilidade de existirem revisões aos orçamentos de
compra original, sendo obrigatório incluir o seu valor no cálculo da Poupança.

Além disso, e em muitos casos, não se sabe com rigor qual o horizonte temporal expectável de abrangência do valor
considerado… Pode abranger um ou mais Orçamentos de Exploração ou de Investimento das Empresas Clientes.

Para podermos estudar os impactos negociais nas contas “planeadas” das Empresas Clientes, a Requisição de Compra
deveria trazer a indicação das quantidades/objectos a contratar, da Conta Orçamentada que dá cabimento ao Processo, e o
valor estimado a considerar, bem como a forma como se espera que o mesmo venha a concretizar-se no tempo, isto é, se x%
no ano n, y% no ano n+1,z% no ano n+2,etc.”

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Impactos nas Demonstrações Financeiras – Um Exemplo (1/2)

CAPEX - investimento inicial

OPEX - Manutenções Custos Operacionais

Exemplo:_Processo_ABCD_-Reestruturação_da_Rede_XX_(EmpresaCliente:XX)

Valor Orçamentado:
Capex Opex TOTAL
Ano 1 5.500.000 € 500.000 € 6.000.000 €

Valor inscrito no Pedido de Compra:

Capex Opex TOTAL
Ano 1 5.500.000 € 200.000 € 5.700.000 €

A proposta inicial do Fornecedor A (fornecedor a quem foi adjudicado o objecto de contratação): valor
de 7.308.570 €, a realizar da seguinte forma
Capex Opex TCO
Ano 1 4.301.970 € 1.002.200 € 5.304.170 €
Ano 2 1.002.200 € 6.306.370 € Valor Total ano 1+Opex ano 2
Ano 3 1.002.200 € 7.308.570 € Valor Total ano 2+Opex ano 3

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Impactos nas Demonstrações Financeiras – Um Exemplo (2/2)

Valor Adjudicado
Capex Retoma Total Capex após Retoma Opex Total Adjudicado

Ano1 2.615.622 € 700.000 € 1.915.622 € 200 .000 € 2.115.622 €

Ganhos calculados pelo Negociador

Capex Opex Total
Momento da Adjudicação 2.386.348 € 325.353 € 2.711.701 €

Ganho em Capex = Valor inicialmente proposto pelo Fornecedor A (4.301.970€) – Valor Adjudicado após Retoma (1.915.622 €).
Ganho em Opex= Valor inicialmente proposto pelo Fornecedor B (por ser o de menor Valor)- Valor Adjudicado

Poupança Orçamental
Capex Opex Total
Ano 1 3.154.378 € (*) 300.000 € 3.454.378 €

(*) Ganho em Capex= (5.500.000 € - 2.615.622 €) + (700.000 € de Retoma – 430.000 € do Valor Residual)

Poupança face ao Pedido de Compra

Capex Opex Total
Ano 1 3.154.378 € 0€ 3.154.378 €

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Preços e Margens de Preços

➢ A análise de margens ou a decomposição do Bill of Materials obriga, para produtos complexos, a um grau de
especialização e conhecimento técnico que não está disponível na generalidade das empresas, para a maioria
dos produtos ou serviços.
➢ Proporciona um modelo de discussão de preço muito favorável a quem tem maior expertise técnico
(normalmente o fabricante / fornecedor).
➢ Obriga a um conhecimento do mercado de componentes dos produtos comprados, o que faz explodir os graus
de complexidade e o número de variáveis para discussão (deve fazer parte de uma estratégia negocial
deliberada).

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Análise de Margens – Um exemplo

 Valor de referência
55 em 2003

Com base numa

explicação detalhada
assente nos custos dos
componentes

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Análise de Margens – Um exemplo

 Valor de referência
55 em 2003

 Valor efectivo
29 em 2003

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Obrigado

cpestana@pbs.up.pt
cesar_pestana@hotmail.com

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