PP1 SQAS 12º Ano

Curso Profissional de Técnico(a) de Logística
Organização e Gestão Logística – 11ºano
UFCD 8511 - Organização e Gestão das

Compras
1.Âmbito e importância da gestão de

compras
Profº Alexandra Roldão 1

• No passado, o setor de compras, era olhado como uma área de
funções rotineiras.
• Hoje é visto como parte dos processos logísticos das organizações.
• Envolve:
- A definição das necessidades das empresas,
- Minuciosa seleção de fornecedores,
- Negociações que garantam preços atrativos somados à qualidade.

1.1.Definição do comprador
• Se falamos de
comprador,
teremos de
pensar em
compras.

Então, o que é uma compra?
• É a aquisição de um bem ou de um direito, pelo qual se paga um
preço.
• Através das compras, as empresas determinam:
1 – O que pretendem comprar,
2- Identificam e comparam os fornecedores disponíveis,
3 - Negoceiam com as fontes de suprimentos,
4 - Assinam contratos,
5 - Elaboram ordens de compras e,
6 - Recebem e pagam os bens e serviços adquiridos.

Atividades relacionadas com as compras
Envolvem uma série de fatores como:

• A) Seleção de fornecedores,
• B) Qualificação dos serviços,
• C) Determinação de prazos de vendas,
• D) Previsão de preços, serviços e mudanças na procura, etc.
Ficha de trabalho
Qual a importância de fatores como:

- seleção de fornecedores,
- qualificação dos serviços,
- determinação de prazos de vendas, e
- previsão de preços, serviços e mudanças
na procura, para a área das compras numa empresa?

O que é um comprador?

• A administração de compras é uma atividade
fundamental para uma gestão eficaz das empresas.
• Influencia:
- Os stocks,
- O relacionamento com os clientes,
- Competitividade e sucesso da organização.

• Atualmente, o setor de compras relaciona-se com
todos os outros setores da empresa, influenciando e
sendo influenciado nas tomadas de decisões. ++++++
++

• A função compras tem conquistado espaço e
despertado maiores interesses nas organizações.
• Não basta apenas comprar, é preciso comprar
bem, procurando obter o maior número de
vantagens focando também o custo/ benefício.

O PERFIL DO PROFISSIONAL
DE COMPRAS
• As pessoas que trabalham nesta área têm de

estar muito bem informadas e atualizadas.
• Para além disso devem possuir habilidades
interpessoais como:
- Poder de negociação,
- Facilidade de trabalhar em equipe,
- Boa comunicação,
- Capacidade de gestão de conflitos.

Papel da compra na cadeia de abastecimento
À função compras compete celebrar e fazer

cumprir contratos bilaterais nas condições
económicas pré-contratadas.

• https://www.youtube.com/watch?v=DvhUodT5v68
++++++++++

Objetivos das Compras
 Aprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas no pedido de
compra (requisição interna de compra), dos bens e serviços especificados, ao
fornecedor selecionado.
 Os materiais devem satisfazer integralmente todas as especificações, normas
técnicas, requisitos de qualidade, certificações de ensaios e garantias técnicas,
descritos nos pedidos de compra;

 Os prazos de tratamento da encomenda, fornecimento,
transporte, desalfandegamento e receção devem ser
estritamente respeitados, a fim das datas limite não
serem ultrapassadas;
 Os preços de compra devem ser os melhores do mercado;
 As condições de pagamento negociadas com os
fornecedores devem estar cobertas, sempre que possível,
pelas condições de recebimento dos clientes, acordadas
pelas Vendas.

A Estrutura de Compras
• A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos

modelos, consoante os objetivos da empresa, e pode, seguir
critérios de subdivisão, tais como:
 Por material - equipas de compradores especializados por tipo
de bem ou serviço;
 Por mercado - equipas de compradores especializadas no:
- Mercado Nacional;
- Mercado Estrangeiro.

Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de compras:
- As compras de bens tangíveis/materiais;
- As compras de serviços;

• Compras de materiais - cujas
encomendas podem ser de dois tipos:
Contratos fechados
Encomendas a que correspondem uma ou
mais entregas até à sua liquidação dentro dos
prazos limites;
Contratos abertos
Encomendas a prazo, normalmente por
períodos anuais, em que as entregas são pré-
definidas e programadas no período
estabelecido ou a pedido na quantidade
necessária e no momento oportuno.
Compras de serviços - cujas encomendas,
também, podem ser de dois tipos:
Fornecimento de bens intangíveis, tais como
serviços de contabilidade, software, ...
Subfornecimentos ou subcontratos, isto é,
adjudicações de parcelas de trabalho.

Âmbito da Gestão Administrativa de
Compras
À gestão administrativa das compras compete

conhecer permanentemente:
 Quais os fornecedores adequados para cada tipo

de fornecimento;
 Quais as condições de contratação a estabelecer

em cada caso.

 Para gerir as compras, torna-se necessária
uma correta avaliação e pré-qualificação dos
fornecedores e um conhecimento das
condições standard dos contratos de
fornecimento.

A gestão administrativa de
compras deve assegurar:
 Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do
aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas
limites expressas nas encomendas, reclamando os atrasos das
entregas.
 Renegociação - fazer aceitar qualquer eventual alteração das

condições das encomendas, sem esquecer a defesa dos
benefícios para a empresa;
 Centralização da informação - fazer convergir em Compras

todas as questões a apresentar aos fornecedores.

A importância da decisão das compras

O processo de compra
Desenvolve-se através de uma sequência de atividades, das quais se

destacam as seguintes:
1. Formalização das especificações;
2. Análise do pedido de compra;
3. Seleção de fornecedores;
4. Consulta a fornecedores;
5. Análise de propostas;
6. Adjudicação da encomenda;
7. Seguimento da encomenda;
8. Receção da encomenda;
9. Conferência de faturas;
10. Tratamento de reclamações;
11. Ordem de Pagamento.
1 -A Formalização das Especificações
• As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser

formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com competência
para o efeito.
Exemplos:
 Os materiais consumíveis na produção, tais como matérias-primas,
devem ser especificados pelos engenheiros que projetaram o produto;
 Os materiais de utilização permanente, tais como o equipamento
produtivo, devem ser especificados pelos técnicos industriais da
engenharia do processo;
 Os materiais utilizados no âmbito do sistema de informação devem ser
especificados pelos especialistas das tecnologias da informação
(hardware e software), mas os consumíveis (suportes de informação)
podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.

2 - Análise do Pedido de Compra
• Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos

gabinetes técnicos, ao chegarem a Compras são
distribuídos pelos compradores (eventualmente
especializados).
Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre todos
os aspetos técnico-económicos da(s) necessidade(s) e verificada a sua
coerência.
O pedido da compra deve ser revisto e se necessário completado ou corrigido,
pois vai desencadear a emissão das consultas as quais devem estar isentas de
erros e omissões, e ser este o momento exato para a última retificação.
Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser
remetida para o emissor do pedido de compra original.

3 - Seleção de Fornecedores
• O comprador face à(s) necessidade(s) e com acesso aos

ficheiros de materiais/serviços e de fornecedores deve
proceder à seleção dos fornecedores a quem dirigirá as
consultas.

Classificação de fornecedores
Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do

nível de serviço logístico dos fornecedores, os mantém
classificados numa das três categorias:
 Qualificado;
 Qualificável;
 Rejeitado.

4 – Consulta a Fornecedores
As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo
para receção das propostas dos fornecedores e os critérios
de seleção, em que o preço pode não ser o parâmetro
decisivo.

5 - Análise de Propostas
Recebidas as respostas às consultas, deve elaborar-se um

mapa comparativo, onde se indicam as variáveis da
consulta e se interligam com as ofertas dos fornecedores.
Este mapa tem como objetivo a comparação e análise,
tendo em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor
que fez a melhor proposta, segundo os critérios
estabelecidos.

6 - Adjudicação da Encomenda
Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se por uma fase de
negociação.
A formalização da encomenda é sempre redigida em documento

próprio da empresa. Bastará ao comprador preencher os campos
obrigatórios, e os facultativos se necessário, e fazer a respetiva
impressão.
É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda,

que irá ser enviado para o fornecedor.

7 - Seguimento da Encomenda
Esta atividade é muito importante, para que o objetivo do
cumprimento do prazo de entrega, seja alcançado.

8 - Receção da Encomenda
As Compras podem confirmar se o material foi entregue
em conformidade com todos os requisitos da encomenda
(quantidade, qualidade, prazo, preço, ...).
De que forma?
Através das cópias das guias de entrada, ou através do
acesso direto à informação no sistema informático,
Qualquer não-conformidade deve ficar registada e ser
comunicada de imediato, pelo comprador ao fornecedor.

9 - Conferência de Faturas
O comprador, responsável pela encomenda, pode verificar se
as faturas emitidas pelo fornecedor condizem com as
condições da encomenda e com as guias de entrada. Mas, o
mais normal é esta atividade ser realizada na área financeira.

10 -Tratamento de Reclamações
Qualquer não-conformidade detetada durante o

processamento de uma encomenda deve ser registada, para
efeito de avaliação do nível de serviço logístico, e poderá
originar uma reclamação ao fornecedor.

11 - Ordem de Pagamento
Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais
reclamações, o setor das Compras deverá informar a área
financeira que por sua vez, ativará a tesouraria.

Procura e seleção de fornecedores
Neste capítulo iremos abordar as seguintes

temáticas:
a) Categorias de fornecedores,
b) Fase - deteção da necessidade,
c) Fase - Identificação de potenciais
fornecedores,
d) Classificar e selecionar fornecedores,
e) Estabelecer a relação.

a) Categorias de Fornecedores
1 - Fornecedores de componentes.
Os componentes são partes que não sofrem qualquer transformação na empresa e que se
destinam a montagem nos produtos acabados.
Exemplo: Rolamentos destinados a veios de motores elétricos
2 – Fornecedores de matérias-primas.
As matérias-primas são materiais utilizados na fabricação de componentes dos produtos
acabados.
Exemplo: Chapa de aço destinada a corte e estampagem, numa empresa metalomecânica.

Atividade 3
1- Na categoria fornecedores existem vários tipos. Quais? Descreve-os.
2 – Qual a importância de seleccionar os fornecedores? Identifica as
suas diferentes classes.
3 - Para identificar necessidades de bens ou serviços deve ser
elaborado um plano de compras. Que parâmetros nele devem constar?
4 - A caracterização dos bens e serviços é um aspeto fundamental que
tem de ser considerado durante a definição da estratégia de compra.
Como se realiza? Que fatores devem ser levados em conta?

3 - Fornecedores de equipamentos.
Os equipamentos são peças essenciais ao desenvolvimento da produção,
não entrando no circuito de produtos a comercializar aos clientes.
Exemplo: Tear industrial, numa empresa de tecelagem.
4 - Fornecedores de operações e/ou serviços.
As operações ou serviços constituem recursos intangíveis essenciais ao
regular funcionamento da empresa, que podem ser ou não, consoante a sua
natureza, essenciais ao processo de produção.
Exemplo: serviço de manutenção física de equipamentos.

A importância de selecionar os fornecedores mais
adequados
Podemos segmentar os produtos/serviços a adquirir

em 4 classes que influenciam as relações a
estabelecer com os fornecedores.

CLASSE 1
Facilidade em assegurar o fornecimento e custo relativo baixo (bens não críticos)
CLASSE 2
Facilidade em assegurar o fornecimento e custo relativo alto (bens influentes)
CLASSE 3
Dificuldade em assegurar o fornecimento e custo relativo baixo (bens estranguladores)
CLASSE 4
Dificuldade em assegurar o fornecimento e custo relativo alto (bens estratégicos)

Classe 1
Caraterísticas
Podem ser adquiridos de modo rotineiro. Por vezes, os custos da sua transação
podem ser superiores ao custo de aquisição.
Geralmente existem mercados locais competitivos para estes bens e serviços.
As competências para executar este tipo de compra são básicas e de natureza
administrativa.
Estratégias básicas de compra
Limitar os orçamentos de compra e escolher os mercados locais mais
competitivos para minimizar os custos.

Classe 2
Caraterísticas
 São normalmente utilizados em grandes quantidades mas com custos altos.
 Pode ser necessário considerar questões ambientais relacionadas com
desperdícios, reciclagem e armazenamento.
 Este tipo de compra envolve tarefas administrativas simples.
 Garantir que os custos totais sejam os mais reduzidos possíveis. Pode ser
apropriado usar procedimentos eletrónicos.

Classe 3
Características
 São muito especializados. Existem poucos fornecedores e o número de transações
é reduzido.
 São necessárias competências especializadas na área das compras e em áreas
técnicas para estabelecer e gerir essas relações.
 Foco na redução da vulnerabilidade da organização face ao mercado, identificando
fontes de fornecimento alternativas ou alterando os requisitos da procura.

Classe 4
Caraterísticas
 São considerados críticos para a organização.
São comuns os contratos de longo prazo com os fornecedores e o comportamento
dos fornecedores é essencial para garantir capacidade de criar valor.
 São necessárias competências especializadas na área das compras e em áreas
técnicas para estabelecer e gerir essas relações.

 A gestão da relação com o fornecedor é essencial. É necessária uma compreensão
clara de todos os requisitos dos contratos e das características do mercado.

b) Fase - deteção da
necessidade
1.Como se manifesta a necessidade (rotina,
melhoria ou processo pontual).
Para identificar necessidades de bens ou serviços
deve ser elaborado um plano de compras que:
- Especifique os objetivos a atingir através das
atividades de compra,
- Identifique os bens e serviços necessários para
suportar as atividades da empresa e,
- Identifique as estratégias de compra mais
adequadas.

• A caracterização dos bens e serviços é um aspeto fundamental que
tem de ser considerado durante a definição da estratégia de compra.
• Como se realiza?
Com base em dois fatores:
1º fator - a criticidade da compra, isto é, a importância da compra
para o negócio da empresa.
2º fator - o custo associado à compra.

Existem ainda outros dois fatores que influenciam os procedimentos de
aquisição a estabelecer:
a) - Dificuldade em assegurar o fornecimento dos bens e serviços
(depende muito do nível de oferta do mercado);
b) - Custo relativo dos bens e serviços (relação entre o custo dos bens e
serviços e o valor total das compras efetuadas pela organização).

Avaliação e análise da necessidade
Na análise do pedido de compra, deve ser formada
uma ideia sobre os aspetos técnico-económicos
da(s) necessidade(s).
O pedido da compra deve ser revisto, completado
ou corrigido, pois vai desencadear a emissão das
consultas que não devem ter erros e omissões.

c) Fase - Identificação de potenciais fornecedores
Critérios de análise e avaliação

A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam diretamente
a qualidade do produto final.
O Processo de Qualificação compreende um conjunto de análises e conclusões,
de diferente âmbito que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora.
Ainda antes da 1ª encomenda
O fornecedor deve ser avaliado por 3 departamentos da empresa:

• Engenharia ( estudo e classificação do produto),
• Compras (definição das condições contratuais);
• Qualidade (análise e aprovação das condições de qualidade, para que sejam enviados os produtos com
a qualidade desejada.)

Um parâmetro importante a considerar numa encomenda, é o nível de serviço logístico prestado pelo
Pré-qualificação, o que é?
É uma seleção de fornecedores, por famílias de materiais e serviços a
aprovisionar.
Por quem é feita?
Pela empresa com base numa avaliação objetiva e na negociação de
contratos abertos de fornecimento, a prazos renováveis.
O fornecedor tem interesse no contrato aberto.
Porquê?
Assegura vendas regulares, durante um certo período (um ano ou mais),
de um conjunto de materiais e/ou serviços.
O cliente tem interesse no contrato aberto.
Porquê?
Negociando com base em maiores quantidades deverá obter do
fornecedor melhores condições comerciais.

Motivos mais importantes que levam à seleção
de fornecedores estrangeiros
Pouca influência:
- Preço e qualidade.
- Fiabilidade na entrega,
- O bom lead time .
Grande influência:
- Variáveis como o tipo de produto e
- Disponibilidade do mesmo no mercado
doméstico.

Classificar e selecionar
fornecedores
Parâmetros de avaliação
É a verificação real da prestação efetuada pelo fornecedor.
Avaliam-se os fornecedores quanto ao nível da qualidade, entregas
e quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os
colaboradores.

Qual o objetivo da avaliação de
fornecedores?
A melhoria do seu desempenho de forma continuada.
As empresas e os seus fornecedores devem identificar
oportunidades de melhoria com impacto nos custos, qualidade e
comprometimento.

Tipos de indicadores usados nos
sistemas de avaliação
Quantitativos, sendo os mais tradicionais:
- qualidade,
- tempo de entrega e,
- custos.
Qualitativos - focalizados para as causas dos problemas,
ou seja, as práticas utilizadas, fatores culturais e aspetos
de liderança.

Parâmetros de avaliação dos
fornecedores
• Certificação do fornecedor e do produto fornecido; • Percentagem de atrasos nas entregas;
• Competência técnica; • Evolução dos preços relativamente à média
• Criatividade; do mercado.
• Flexibilidade à mudança; • Condições de pagamento;
• Aceitação de quantidades variáveis de encomenda; • Proximidade geográfica.
• Disponibilidade para participar em projetos;
• Competência técnico-comercial e disponibilidade
dos vendedores;
• Assistência pré e pós-venda;
• Percentagem de rejeições;

Grelha de
Grelha que serve de apoio ao processo de
avaliação
seleção de fornecedores:
• Os valores das células em branco
(critérios de seleção) devem ser
preenchidas com graus de 1(o pior) a 5 (o
melhor);
• Os valores das células (ponderação)
devem ser preenchidos com peso
atribuído ao critério (definido pelo
selecionador);
• Os valores das células de subtotal, são o
produto do critério pelo respetivo peso.

Parâmetros obrigatórios e de exclusão
1) Avaliação de desempenho – Apresenta duas componentes de avaliação:
a) Avaliação corrente da execução do contrato - aplicada só no caso de incumprimento

das condições acordadas com o fornecedor, caso em que se inicia o procedimento de
Gestão de Problemas. Esta avaliação é efetuada em simultâneo com a execução do
contrato.
b) Avaliação global a realizar anualmente, em relação aos contratos que tiveram o seu
fim nesse ano. Engloba a apreciação de incumprimentos das condições contratuais
através das fichas de gestão de problemas ou será unicamente efetuada a avaliação global
com a atribuição dos valores dos critérios de avaliação adotados e constantes da ficha.
2) Gestão de problemas - Visa a resolução de eventuais problemas/conflitos e permite
avaliar o fornecedor na forma como gere os problemas.
PÁG 41 MANUAL

Trabalho individual.
Temas possíveis:
1 - O processo de compra e sua sequência de atividades.
2 – Classificação e seleção de fornecedores.
3 - Parâmetros de avaliação dos fornecedores.

Estabelecer a relação
Objeto e âmbito da relação
Com os fornecedores pré-qualificados, normalmente, estabelecem-se contratos abertos.
Esse contrato não deve ser de exclusividade, isto é, a empresa deve manter a liberdade de escolha
do fornecedor, embora dê prioridade ao pré-qualificado, que deve oferecer as melhores condições.
A pré-qualificação dos fornecedores conduz a uma cooperação confiável e de longo prazo entre
empresas.
Se um fornecedor pré-qualificado não cumprir as condições acordadas, é, naturalmente,
substituído antes de terminar o prazo do contrato.
Termos do acordo (contrato)
Em que consiste este acordo?

O acordo de fornecimento constitui um compromisso
legalmente vinculativo, que abrange:
- Termos e condições de fornecimento,
-Obrigações e relações existentes entre o comprador e
fornecedor,
- Divisão de responsabilidades entre ambos.

A forma do contrato
Pode assumir a forma verbal ou escrita. Mas, pode ser difícil provar as cláusulas de um acordo
verbal, em caso de incumprimento.
Para que o acordo possa vigorar, é necessário que as obrigações do fornecedor possam ser
realizadas e sejam lícitas.
Este processo compreende cinco etapas principais:
 - Intenção,
 - Negociação,
 - Aceitação inicial,
- Acordo sobre os termos,
- Assinatura.

Elementos constantes do contrato
Um contrato convencional conterá:

 - Os nomes dos contratantes, seus dados e nomes comerciais;
- Detalhes do serviço ou produto que está a ser oferecido (por exemplo,
equipamentos, entretenimento, consulta a um especialista);
 - Os termos da troca para tal serviço ou produto;
- A assinatura de ambas as , indicando o entendimento dos termos da troca
e a anuência às condições do contrato.

Forma de resolução de problemas e
conflitos. A quem compete?
Compete exclusivamente à área das Compras, apoiada pelo(s) órgão(s)
detetor(es) da(s) não conformidade(s), manifestar formalmente ao fornecedor,
através dos Serviços Comerciais ou da Assistência a Clientes, as reclamações,
com o objetivo de conseguir a resolução dos problemas.

Sistema de avaliação de resultados
Como avaliar a relação comprador/fornecedor?

Através de auditorias, que permitem validar:
- As reais capacidades do fornecedor,
- Possibilitam uma análise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor.
Os resultados da qualificação de fornecedores devem ser comunicados, dentro da própria empresa,
bem como junto dos fornecedores
Formas de terminar o acordo
O contrato pode ser rescindido se:
- Os fornecimentos não estiverem de acordo com as especificações das condições de
Compra, da ordem de compra, condições da Encomenda, Contrato e/ou restantes
documentos contratuais;
- A mercadoria entregue não estiver de acordo com as especificações da empresa;
- Os prazos de entrega não forem cumpridos sem motivo justificado e aceite pela empresa;
- Surgirem dúvidas quanto aos direitos do Fornecedor sobre materiais,
equipamentos/serviços fornecidos, patentes, marcas, modelos e desenhos;
- Falência ou insolvência do Fornecedor;
- Violação de cláusulas e condições da Ordem de Compra ou Condições Gerais de Compra.


.Parcerias estratégicas
1.Tipos de parcerias.
2.Razões (drivers) da parceria.
3.Facilitadores (drivers) da parceria.
4.Actividades da parceria.
5.Resultados esperados.

1.Tipos de parcerias
Coordenação de algumas atividades, com uma visão de curto prazo

A Colaboração e Integração da Cadeia Logística, é necessária para a criação e
manutenção de negócios.
A integração logística tem de ser vista como um canal (cadeia).
Neste sentido, podemos caracterizar a integração em 3 tipos:
1 - Integração das atividades de comunicação ou “interação”;
2 - Integração das atividades colaborativas entre departamentos e,
3- Integração como um conjunto dos dois primeiros.

“Dois lados de uma moeda”
A) É importante a interação entre departamentos no
que diz respeito a:
- Reuniões e fluxo de informação,
- Trabalho em equipa,
- Recursos partilhados e objetivos comuns.
A comunicação é considerada como uma força de
trabalho muito importante.
B) Terá que ser bem analisado e quantificado para
que a elaboração de documentos, partilha de
informação, e o tempo gasto em reuniões não seja
excessivo, e penalizante em termos de produtividade.

Coordenação de várias atividades, com uma visão de longo prazo
Considera-se que os departamentos trabalham coletivamente sob objetivos comuns e que
partilham valores e compromissos para atingir objetivos.
Esta visão distancia-se da de “interação” apresentada anteriormente, aproximando-se da
filosofia de “relationship marketing”.
É dada ênfase a uma estrutura informal de gestão de relacionamentos, minimizando as
questões entre os departamentos.
Desvantagens: possível falta de participação dos colaboradores, que podem não
compreender ou acompanhar, aumentando a frustração interna.

.Integração de várias atividades de ambas as empresas, com um elevado nível de integração.
Visão de coordenação a muito longo prazo
A terceira filosofia engloba as anteriores: integração como um conjunto de atividades de
comunicação e envolvimento, criando um processo multidimensional.
Na realidade, situações logísticas diferentes obrigam a diferentes graus de interação e colaboração
para atingir uma performance bem-sucedida.
Vantagens:
- Melhoria da performance ao nível de serviço e gestão dos inventários/previsões,
- Aumento da satisfação dos clientes e dos colaboradores.
- Melhora a performance do departamento de logística e da empresa em geral.++++++++

Visão de coordenação a muito longo prazo
Baseado nas duas dimensões referentes à colaboração e interação, é possível observar:
(1) Interação Elevada /Baixa Colaboração
Partilha frequente de documentos, embora o trabalho em colaboração seja baixo.
Ex: os departamentos estão fisicamente separados; as empresas podem estar ligadas por sistemas de
EDI (Electronic Data Interchange);
(2) Interação Elevada/Colaboração Elevada
Corresponde a situações de gestão mais complexas; maior interação implica maior burocracia, maior
relacionamento, cultura empresarial mais “aberta”; situações em que existem encomendas complexas,
produtos adaptados à exigência dos clientes;
(3) Baixa Interação/Baixa Colaboração
Independência do departamento logístico em relação à empresa (exemplo, 3PL (Third-Party
Logistics);
(4) Baixa Interação/Colaboração Elevada
Ex: empresas cujo mercado está em constante mutação, como o lançamento de novos produtos, que
obriga a um trabalho de equipa entre departamentos de marketing, distribuição e produção; caso de
empresas sujeitas a elevadas pressões ou cujo trabalho é essencialmente virtual. PÁG 49 MANUAL
INFORMAMUAIS
• a)Diminuição de • b)Melhoria do serviço • c) Marketing
custos • As funções da distribuição • É necessário
• Ao criar ambientes podem ser divididas em dois reconhecer a
colaborativos, todos os tipos: distribuição física e necessidade de
agentes ganham: serviços. integração das
• As empresas passam a • Distribuição física - funções de
ter condições de vender atividades de promoção do marketing e
mais, produto e suporte do risco logística,
• Aumentam receitas, financeiro durante o processo
• Porquê?
• Melhoram processos e de distribuição.
• Serviços - atividades como, • Porque o
• Reduzir custos.
constituição de uma oferta armazenamento e a
comercial, recolha e distribuição são
transmissão de informações, cruciais no sucesso
venda, pós-venda e questões da comercialização
financeiras (financiamento e dos produtos.
risco comercial).

Para atingir os níveis de satisfação desejados e a redução de custos, é
imprescindível:
- Criar maior eficiência e eficácia ao longo da Cadeia Logística,
aproximando as duas funções mencionadas.
Como consegui-lo?
- Através da integração dos processos internos e do fluxo de informação,
- Criação de sistemas logísticos, técnicas e programas de excelência.

Para o marketing, o papel da distribuição, em conjunto com os restantes
elementos do marketing mix, é levar o produto para o mercado-alvo.

d) Rendibilidade
Atualmente as operações logísticas estão integradas nas empresas através das tecnologias de
informação e comunicação com o intuito de desenvolverem novas estratégias e planos operacionais.
Quais os objetivos?
-Beneficiar o cliente com produtos e serviços melhorados,
- Conseguir vantagem competitiva para todos os intervenientes.
À priori, é conseguido:
- Maior aumento de vendas,
- Melhor recetividade dos clientes,
- Redução de custos,
- Redução de stock,
- Aumento da eficiência dos processos e,
- Melhoria no relacionamento cooperativo entre intervenientes.
Pfº Alexandra Roldão 84

3.Facilitadores (drivers) da parceria
a) Compatibilidade empresarial
A colaboração entre as empresas deve ser baseada em alguns princípios.
- Estimular confiança e valores para desenvolver/sustentar as operações e
estratégias coordenadas, não beneficiando apenas uma parte.
- Estipular diretrizes que definam políticas/procedimentos operacionais conjuntos
para lidar com rotina e eventos inesperados.
- Estabelecer papéis de liderança e dividir responsabilidades,
- Criar vínculos financeiros que tornem as empresas dependentes do seu
desempenho mútuo.
- Motivar a partilha de riscos e benefícios entre parceiros.

Filosofias e técnicas de gestão
Num futuro próximo a competição deixará de ser entre empresas e passará
a ser entre cadeias de abastecimento.
Será mais competitiva a que tiver maior capacidade de agregar valor aos
seus produtos e eficiência aos seus processos.+++++++

A filosofia de todos as estratégias acima está baseada na integração e colaboração
entre retalhista, distribuidor e fornecedor que procuram trabalhar juntos para
eliminar custos excedentes na cadeia e melhor servir o consumidor.
Para se alcançar este nível no abastecimento e produção, os parceiros precisam:
- Desenvolver estratégias que suportem esta nova visão da manufatura e da gestão
de materiais,
- Estar preparados tecnologicamente para atender às necessidades de comunicação
rápida, manutenção de grandes bancos de dados e sistemas integrados de gestão.
A partilha de informações, tecnologias e o desenvolvimento de um objetivo
comum são o principal suporte para este novo paradigma.

3.Mutualidade de objetivos
É necessária uma visão e definição de objetivos compartilhados entre clientes e fornecedores
sobre os princípios da colaboração.
Os objetivos da colaboração precisam focalizar a oferta do melhor valor aos clientes finais.
Para se alcançar a colaboração logística, seis objetivos operacionais precisam ser
simultaneamente atingidos:
- Capacidade de resposta
- Redução de variância
- Redução de inventário
- Consolidação de embarques
- Qualidade
- Apoio ao ciclo de vida.
A importância relativa de cada um está diretamente relacionada à estratégia logística de uma
empresa.
4.Atividades da parceria
As relações em parceria evidenciam a cooperação entre firmas, principalmente com
os clientes.
Vantagens:
- Favorecem a cooperação entre fornecedores e clientes ao permitir a monotorização.
- Enriquecimento da base de dados com informações sobre qualidade e preços do
mercado.
- As firmas parceiras contribuem com as suas especializações para aumento da
cooperação e permitem troca de informações técnicas, visando o aumento da
competitividade.

5.Resultados esperados
Os critérios para a escolha das medidas de desempenho são vários, devendo
cada empresa selecionar os critérios que mais lhe convém, tendo em conta:
- Fatores críticos de sucesso,
- Estratégia da empresa,
- Objetivos logísticos,
- Forma de organização da produção,
- Prioridades logísticas (em termos de entregas rápidas e de confiança,
qualidade do serviço ao cliente, flexibilidade, capacidade da empresa,
inovação do serviço e custo) e
- Prioridades competitivas das empresas, em termos de custo,
serviço/qualidade, produtividade e tempo.
• O desempenho logístico é traduzido fundamentalmente pelas seguintes
medidas: custos logísticos, prazos de entrega e nível de serviço.
• Tempo, custo e qualidade são as três medidas de desempenho chave
que devem constar de qualquer sistema de avaliação do desempenho
logístico, porque contribuem para o sucesso ou insucesso das empresas
no mercado e para a sua competitividade.

Sistemas de encomenda
1.Modelos de reposição de mercadorias.
2.Sistemas hierárquicos de reposição de stocks.
3.Sistemas de apoio à tomada de decisão.
4.Avaliação e melhoria do sistema de encomendas.
pág 58 manual informanuais

.1.Modelos de reposição de mercadorias
Existem 4 modelos que diferem relativamente a tipos de reposição e admissibilidade de

rotura de stocks:
a) Reposição Instantânea e Rotura Não Permitida com procura e fornecimento
determinísticos;
b) Reposição Instantânea e Rotura Permitida com procura e fornecimento
determinísticos;
c) Reposição Não Instantânea e Rotura Não Permitida com procura
determinística e constante e fornecimento constante nos períodos de fornecimento;
d) Reposição Não Instantânea e Rotura Permitida com procura determinística e
fornecimento constante nos períodos de fornecimento.

a) Reposição Instantânea e Rotura Não Permitida
Este modelo é implementado quando a reposição dos produtos é instantânea e
a quantidade de produto em stock não admite roturas, ou seja, a rotura de
stocks no negócio em causa tem um impacto demasiado importante.
Consiste em encomendar uma quantidade fixa, chamada quantidade
económica, que é satisfeita de uma só vez e de forma imediata.

Características deste modelo
- A procura do produto é constante e uniforme ao longo do período;
- O prazo de aprovisionamento (tempo desde a encomenda à receção) é
constante;
- O preço por unidade do produto é constante;
- O custo de posse de stocks é baseado no stock médio;
- Os custos de encomenda ou preparação são constantes;
-Toda a procura do produto será satisfeita (não são permitidas
encomendas pendentes)

b) Reposição Instantânea e Rotura Permitida
Quando as empresas enfrentam situações de falta de matérias-primas para satisfazer a tempo os pedidos da
produção ou do cliente, transferem-se para o ciclo de produção seguinte as quantidades que não puderem ser
fabricadas até à data devida.
Também nas situações de excesso de procura, as empresas não têm capacidade produtiva para satisfazer todos
os seus compromissos nas datas exigidas pelos seus clientes, o que obriga à produção tardia das encomendas
que não puderem ser satisfeitas.
Nesta situação, a empresa tenta não perder o cliente, mas atrasar para o ciclo seguinte a satisfação do seu
pedido.
Assim, nestas condições as empresas têm que suportar os custos com a efetivação das encomendas, os
encargos resultantes da entrega tardia ao cliente das unidades não satisfeitas, o pagamento de horas
extraordinárias e o envio das encomendas em condições especiais de entrega.

c) Reposição Não Instantânea e Rotura Não Permitida
Enquanto que nos casos apresentados anteriormente, a reposição do stock era
instantânea, neste caso considera-se que existe um período de reposição de stock.

d) Reposição Não Instantânea e Rotura Permitida
Tal como em todos os casos analisados até agora também este modelo está sujeito a uma
procura constante e determinística e tal como no caso anterior a reposição não é instantânea.
Deste modo, está sujeito a uma taxa de reposição, e a uma taxa de procura.

Descontos de quantidade
Os fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos seus clientes, por
diversas razões:
• Para reduzirem stocks acumulados;
• Para aumentarem o volume de produção (vendas);
• Para se livrarem de stock que se tornará, em breve, obsoleto.

Modelos de nível de encomenda
Em todos os modelos apresentados até agora, admitiu-se que as variáveis são
deterministicamente conhecidas.
No caso geral, a realidade é aleatória, sendo necessário desenvolver modelos que permitam
considerar explicitamente a aleatoriedade das variáveis que afetam o comportamento do
sistema:
 Flutuações (aleatórias) da procura
 Flutuações (aleatórias) do tempo de reposição do stock
Variáveis decisórias:
 Quantidade a encomendar,
 Instante de tempo em que essa encomenda é colocada.

O sistema de gestão de stocks deve adaptar-se automaticamente às flutuações
da procura variando o tempo entre encomendas ou variando a quantidade a
encomendar:
 - Política do “nível de encomenda”, onde a quantidade a encomendar é
fixa, sendo o instante em que a encomenda é colocada determinado pelas
flutuações da procura
 - Política da “revisão cíclica”, pelo contrário, o intervalo de tempo entre
encomendas é fixo e a quantidade a encomendar varia com as flutuações da
procura.

Política do nível de encomenda
Uma encomenda é colocada sempre que o stock desce até

um nível prefixado M (ponto de encomenda)

Política da revisão cíclica
As encomendas são colocada em intervalos fixos de tempo sendo variável
a quantidade a encomendar, calculada por forma a elevar o stock-em-mão
mais a encomenda até um nível máximo M (nível de enchimento).

Vantagens e desvantagens dos Modelos Revisão
Cíclica e Nível de Encomenda.

2.Sistemas hierárquicos de reposição de stocks
.Material requirement planning (MRP)

O M.R.P. – Materials Requirements Planning – baseia-se na procura dependente, isto é,
a procura de matérias primas e componentes gerada pela procura de um artigo de nível
mais elevado que incorpora na sua forma as referidas matérias primas e componentes.

Para que serve?
Este ficheiro é frequentemente designado por ficheiro de estrutura de produto ou árvores de

produto.
Serve fundamentalmente para criar um plano diretor de produção que define o número de artigos
a ser produzidos durante períodos de tempo específicos e respetivas necessidades de stock.

Objetivo principal
Maximizar a eficiência das operações de produção, fazendo chegar os materiais certos,
nas quantidades certas e no momento certo.
Os materiais devem ser acelerados quando a sua carência atrasa o plano de produção ou
retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos.

Benefícios de um sistema M.R.P.
- Permite um eficaz controlo da produção e das vendas,
- Reduzir de stocks,
- Alterações instantâneas no plano diretor de produção e redução dos tempos de inatividade.
Estes sistemas, computorizados avisam antecipadamente quando retardar ou acelerar o

lançamento das ordens de encomenda e de fabrico, alterar datas e quantidades das ordens de
encomenda e permitem a monitorização constante do processo de fabrico. PÁG 72 MANUAL
INFORMANUAIS.

Possíveis temas para trabalho final
1 - A importância da Administração de compras para uma gestão eficaz das

empresas.
2 - A importância da previsão de preços, serviços e mudanças na procura,
para a área das compras numa empresa.
3 - A relação do setor de compras com todos os outros setores da empresa,
influenciando e sendo influenciado nas tomadas de decisões.
4 - Fatores que afetam as decisões de compra organizacional.

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Organização e Gestão Logística – 11ºano

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Desenvolve-se através de uma sequência de atividades, das quais se

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Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do

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Recebidas as respostas às consultas, deve elaborar-se um

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A formalização da encomenda é sempre redigida em documento

É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda,

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Qualquer não-conformidade detetada durante o

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Neste capítulo iremos abordar as seguintes

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