Índice

Introdução ........................................................................................................... 2

Objetivos .......................................................................................................... 2

Conteúdos programáticos ................................................................................... 2

Carga horária .................................................................................................... 2

1.Quando e como encomendar ............................................................................... 3

2.Stock mínimo de segurança ................................................................................. 9

3.Receção de mercadorias e sua conferência .......................................................... 28

4.Controlo de entradas e saídas ............................................................................ 37

Bibliografia .......................................................................................................... 46

1
Introdução

Objetivos

 Enunciar todos os aspetos envolvidos na receção, aprovisionamento e

acondicionamento dos diferentes tipos de produtos

Conteúdos programáticos

 Quando e como encomendar

 Stock mínimo de segurança
 Receção de mercadorias e sua conferência
 Controlo de entradas e saídas

Carga horária

 50 horas

2
1.Quando e como encomendar

3
O serviço de compras inclui o conjunto de atividades desenvolvidas para dotar as
organizações com o conjunto dos materiais e serviços necessários à realização das suas
atividades, nas quantidades, qualidade e prazos necessários e suficientes, ao melhor preço
e tendo em conta as disponibilidades financeiras da empresa.

A compra é uma das bases económicas da atividade de qualquer empresa. Assim deve-se
realizar a mesma em condições de exequível sucesso do processo.

Caso contrário, a empresa sofrerá as consequências, pois por muito aperfeiçoados que
sejam todos os serviços da empresa, nunca deixarão de ser prejudicados por um
aprovisionamento realizado em condições deficitárias.

Assim, compra, é a função que consiste em abastecer a empresa e colocar à sua

disposição, nas melhores condições de preço, de qualidade, de quantidade, de pagamento
e de prazo de entrega, todas as mercadorias e produtos necessários à sua atividade. Logo
comprar será escolher fornecedores e escolher produtos.

A compra é uma tarefa de grande responsabilidade, pois não só envolve elevadas

despesas, como também é o ponto a partir do qual é definido o custo e a qualidade do
produto final.

Mas qual será a função exata do serviço de compras?

Para responder a esta interrogação, deveremos efetuar uma série de perguntas, cujas
respostas também fazem parte integrante da política de compras.

Comprar o quê?

Comprar tudo o que os serviços necessitam, nas quantidades e qualidades ótimas, não
apenas as matérias-primas para utilização direta, mas também os produtos acabados, entre
outros.

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Porquê?

Para alimentar as atividades produtoras da empresa, isto é, comprar produtos, que não
podem ser produzidos inteiramente na empresa e que são matérias-primas que vão ser
utilizadas e transformadas.

Quando comprar?

A identificação da necessidade de compra deve ser feita com base em históricos de

consumo médio.

Dessa forma, quando o volume em stock atingir determinado nível, o processo de compra
será efetuado, evitando-se situações de urgência e o risco de não encontrar o produto em
tempo útil.

A quem comprar?

O critério de escolha do fornecedor é um aspeto fundamental em todo o processo de

compra.

Assim, é fundamental a existência de mais do que um fornecedor para cada tipo de

produto, principalmente para aqueles de elevado custo, sendo conveniente que a sua
compra seja efetuada alternadamente.

Desta forma cria-se uma concorrência saudável entre fornecedores, altamente benéfica
para a empresa compradora.

A escolha dos potenciais fornecedores deve naturalmente recair sobre aqueles que
apresentem o melhor equilíbrio entre os fatores qualidade, preço, condições de pagamento,
prazos de entrega, bem como uma garantia de seriedade e solidez, que se torna
fundamental em todo o processo.

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Também é importante analisar a variedade de produtos que um determinado fornecedor
coloca à disposição. A escolha de um fornecedor para o fornecimento de um conjunto
alargado de produtos resulta naturalmente em ganhos de tempo e de dinheiro.

Nesta perspetiva, o fornecedor ideal a escolher deverá ser aquele que apresentar o melhor
produto, ao mais baixo preço, concedendo o mais alargado prazo de pagamento e
assegurando a entrega do produto o mais rapidamente possível.

Como encontrar rapidamente fornecedores?

Para facilitar a pesquisa, deve ser criado um ficheiro de fornecedores e/ou um ficheiro por
produtos.

Esses ficheiros devem ser baseados em documentos externos à empresa (tabela de preços,
catálogos, etc.) e em documentos internos (fichas de produtos, especificações, etc.).

Como serão os prazos de pagamento?

A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente com o facto da

mercadoria ser paga ao fornecedor após a sua utilização (vantagem de natureza
financeira).

Isto significa que parte do capital gerado com a venda do produto é posteriormente
utilizado no pagamento desse mesmo produto ao fornecedor, nunca existindo investimento
em mercadoria por parte da empresa compradora.

Por outro lado, a modalidade de pagamento imediato (pronto pagamento) apresenta

benefícios para a empresa quando, neste caso, o fornecedor apresentar condições mais
favoráveis, comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo (reduções de
preço, oferta de produto, etc.)

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Em qualquer dos casos, a direção financeira da empresa deve definir claramente quais os
prazos de pagamento a aplicar para os diferentes fornecedores.

Em grande parte dos casos o prazo de pagamento é negociado individualmente com cada
fornecedor, uma vez que o interesse de ambas as partes é oposto.

Geralmente, os prazos de pagamento considerados “normais” situam-se entre os 30 e os

60 dias, pese embora nos tempos que correm, devido à má situação financeira das
empresas os prazos de pagamento se estarem a alongar muito perigosamente.

O departamento de compras compra materiais em quantidades autorizadas por requisições

que recebe dos restantes departamentos da empresa.

Um grande departamento de compras tipo é apoiado por um gestor de compras, gestores

adjuntos para compras, acompanhamento, envio, administração de compras,
processamento de dados e investigação de compras, agentes de compras para matérias-
primas, equipamento importante e manutenção, reparação e operação dos fornecedores.

Podemos enumerar quatro atividades essenciais das compras:

1. Selecionar fornecedores negociando as condições de aquisição mais vantajosas
com eles e emissão das ordens de compra necessárias.
2. Acelerar as entregas dos fornecedores, quando necessário, para assegurar a
entrega a tempo de cumprir prazos e negociar quaisquer alterações nos prazos de
compras ditados pelas circunstâncias.
3. Atuar como ligações entre fornecedores e outros departamentos da empresa,
incluindo engenharia, controlo de qualidade, produção, controlo de produção e
financeiro, em todos os problemas que envolvem materiais adquiridos.
4. Procurar novos produtos, materiais e fornecedores que possam contribuir para os
objetivos do lucro da empresa, atuar com os “olhos e ouvidos” da empresa para o
mundo exterior e relatar alterações nas condições de mercado e outros fatores que
possam afeitar as operações da empresa.

7
Normalmente as empresas requerem materiais e produtos diferentes, exceto em casos
muito isolados do tipo mono produto.

Em termos genéricos pode dizer-se que, segundo este tipo de classificação, a empresa faz
80% das suas vendas entre materiais/produtos centrais e estratégicos.
Os materiais/produtos rotineiros requerem, normalmente, um envolvimento do capital
humano da empresa muito superior, proporcionalmente, aos restantes, uma vez que as
necessidades de abastecimento são a períodos frequentes e irregulares, muito embora
representem menos de 20% do volume de vendas.
Os materiais/produtos vulneráveis são assim chamados pelo facto de se verificar, de
alguma forma, uma preponderância do fornecedor, ou uma posição dominante, em relação
ao cliente.
Para além destes aspetos, podemos ainda ensaiar, para as várias estratégias subjacentes
os vários tipos de materiais/produtos classificados desta forma, os objetivos que lhes
presidem, a sua aplicabilidade e o seu nível decisional.
Os materiais/produtos estratégicos requerem, normalmente, como foi referido, estratégias
que envolvem partnerships e colaborações a médio/longo prazo.
Os materiais/produtos centrais requerem uma “competitividade controlada”, isto é, uma
aproximação estratégica que permita controlar, em cada momento, os melhores
fornecedores, com níveis de qualidade aceitáveis e semelhantes, por forma a retirar
vantagens temporárias de preço, conseguindo assegurar os benefícios provenientes de
contratos de curto prazo.
A estratégia de abastecimento assegurado está ligada aos materiais/produtos vulneráveis,
pelo facto de se verificar uma posição dominante do fornecedor face ao cliente.
Por ultimo, os materiais/produtos rotineiros requerem uma aproximação do tipo
“contratação de todo um sistema”, isto é, de formas simplificadas e rápidas de
abastecimento para que se possa reduzir a complexidade e os obstáculos do pipeline
logístico.

8
2.Stock mínimo de segurança

9
Domínios da Gestão de Stocks

O Sistema de Gestão de Stocks tem como objetivo primordial gerir três domínios
importantes:

 Gestão Administrativa de Stocks – identifica-se na prática com a Gestão de

Aprovisionamento, e centra-se na requisição externa. Gere todo o processo de
contratação e requisição de bens e serviços.
 Gestão de Materiais – preocupa-se essencialmente com as entradas, saídas, e
disposição dos materiais no armazém.
 Gestão Económica de Stocks.

Relação da Gestão de Stocks

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Para uniformizar e simplificar a descrição do sistema de informação de gestão de stocks,
citamos as entidades intervenientes num processo de aquisição de um bem, de um modo
único e genérico, se bem que na realidade os nomes possam variar consoante a
nomenclatura usada em cada organismo.

 Serviço – Entidade pertencente a um Organismo e que consome bens.

 Fornecedor – Entidade designada para fornecer, ou já fornecedora, de um bem.
 Firma – Entidade passível de consulta para fornecimento e que pode vir a ser
Fornecedor.
 Economato – Serviço que gere o material em armazém e a sua entrega aos outros
Serviços de um Organismo.
 Compras – Serviço que efetua e gere o processo de aquisição de um bem.
 Armazém – Serviço ou espaço onde são depositados, de um modo provisório, os
bens adquiridos pelo Organismo.

Com estes intervenientes definidos, as várias fases que integram o fornecimento, de um

bem a um Serviço, podem descrever-se do seguinte modo:

1. Quando um serviço necessita de um bem pede-o à secção de Economato

através de uma Requisição interna.

2. O Economato verifica a existência do bem em armazém.

3. Se houver no Armazém o bem pretendido este é entregue ao Serviço

acompanhado de uma Guia de entrega.

4. Se não houver no Armazém, dá-se início a um processo de aquisição através de

um pedido à secção de Compras.

5. A secção de Compras efetua o processo de consulta ao mercado e é tomada

uma decisão de aquisição de um bem a uma dada Firma, a qual é formalizada
por uma Requisição oficial ou Nota de encomenda.

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 6. O Fornecedor, após a receção da Requisição oficial ou Nota de encomenda,
entrega o bem ao Organismo. A entrega, dependendo do tipo de bem, pode ser
no Armazém ou no Serviço. No entanto, quem acusa a receção do bem é o
Economato através da receção da Guia de remessa/Fatura do Fornecedor.

7. Após entendimento de boa receção do bem, este é passível de pagamento.

Neste fluxo processual, a aplicação de Gestão de Stocks, permite:

• A consulta, pelo armazém, dos artigos requisitados e ainda não integralmente

fornecidos;
• A agregação dos artigos não fornecidos por serviço e, após consulta automática
do material existente em armazém, a emissão das Guias de Entrega;
• A consulta de saídas de materiais do armazém, por serviço, por direção /
departamento, por artigo, ou entre datas;
• A satisfação parcial dos pedidos dos serviços, não se perdendo a noção dos
pedidos não satisfeitos;
• A entrada, em armazém, de artigos referentes a uma Requisição Oficial;
• A consulta de entradas de artigos em armazém, por artigo, por data, por
fornecedor;
• O registo de notas de devolução interna e a sua consulta, por data, por serviço ou
por artigo;
• A atualização imediata de existências, quando da entrada ou da saída de materiais
do armazém;
• A atualização imediata do valor das existências e do custo médio unitário dos bens
em armazém;
• A valorização de todos os artigos fornecidos aos serviços;
• A consulta dos pedidos do armazém, dirigidos à secção de compras, com respetiva
situação, data de requisição ao fornecedor e tempo necessário para entrega, por
artigo;

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 • A consulta de requisições, por diferentes formas: de um artigo, entre datas,
requisições não satisfeitas ou requisições dirigidas a um fornecedor;
• A verificação da evolução da "conta corrente" de um artigo, apresentando
sequencialmente os diversos movimentos de entrada e saída;
• A definição de existências iniciais ou resultado de uma inventariação intermitente;
• A lista de existências reportadas, para confronto com o inventário físico dos
materiais;
• A consulta de artigos com existências abaixo do ponto de encomenda (PE),
distinguindo os artigos que já foram objeto de encomenda daqueles que ainda o
não foram;
• O cálculo das compras a efetuar (quantidade), com base no comportamento
observado do consumo durante um período anterior;
• A gestão de um classificador de artigos, por grupo e subgrupo, permitindo-se
ainda a consulta por código do artigo ou por ordem alfabética;
• A localização física em armazém de cada artigo;
• A definição de artigos indispensáveis, para os quais não pode existir rutura de
stocks.

Numa empresa industrial podemos encontrar, basicamente, quatro tipos de stocks:

 Stocks para fabricação

o Matérias-primas
o Matérias subsidiárias
o Embalagem e materiais de embalagem
 Stocks conservação
 Stocks em curso de fabrico
 Stocks de produtos acabados.

Os efeitos mais importantes que resultam da existência de stock são:

 Os custos ligados à sua existência
 As ineficiências que não são evidenciadas devido à sua existência.

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Os stocks suportam, para além do custo de rutura, duas espécies de custo: custo de
passagem encomendas para a constituição e reabastecimento e que vai somar-se ao preço
de compra artigos e custo de posse inerente à sua existência e que vai agravar os preços
de saída de armazém.

Custo de Passagem

O custo de passagem, que corresponde a 1% - 2% do montante total das encomendas,

compreende todos os gastos devidos ao procedimento de compra, como remunerações e
encargos com os agentes do aprovisionamento, estudos de mercado, despesas com
negociações, redação das encomendas, controlo dos prazos, relance aos fornecedores,
controlo das entregas e conferência das faturas.

Custo de Posse

O custo de posse do stock compreende duas categorias de despesas: o interesse financeiro

dos capitais imobilizados que se situa entre 10 e 15% e os gastos de armazenagem que
podem atingir 5 a 10% do valor imobilizado.

Os gastos de armazenagem são constituídos pelo custo de funcionamento dos armazéns

(remunerações e encargos, iluminação e força motriz, manutenção dos locais e dos
equipamentos), a amortização ou aluguer dos locais, a amortização dos equipamentos,
seguros, perdas por deterioração e roubo, custo de obsolescência.

Custo de Rutura

A rutura pode verificar-se nas duas atividades de produção:

 Fabricação: falta de materiais para dar continuidade ao processo produtivo

 Manutenção: falta de uma peça que origina paragem de fabrico e cuja produção
não pode ser recuperada.

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No primeiro caso (fabricação) podemos considerar duas espécies de rutura:

 Rutura potencial: detetada antes do lançamento em fabricação, origina custos de

urgência e custos comerciais.
 Rutura real: detetada só após o lançamento em fabricação, obriga a outra natureza
de custos, seja o custo de posse de stock de produtos em curso, o custo associado
ao não cumprimento de prazos (perda da venda do produto/custo de
oportunidade).

Por outro lado, o custo da rutura em manutenção é devido à falta de uma peça de
substituição o que dá origem a um conjunto de consequências financeiras que depende da
peça e da máquina, da taxa de utilização da máquina e das possibilidades de reparação.

O custo de rutura tem em conta o tempo suplementar t entre o tempo de reparação t1 com
a peça existindo no stock e o tempo t2 para arrancar a instalação quando a peça não existe
no stock.

Durante este tempo ( t2 – t1 ), o custo da rutura integra, para além do custo de posse dos
produtos em curso de fabrico e do suplemento de desperdícios, a perda de produção
rendível expressa em margem bruta

Custo de Rutura = Ph (t2 – t1) (PV – Cv)

Ph – Produção horária; PV – Preço de venda; Cv – Custos Variáveis

Em conclusão, para obter uma boa gestão de stocks é preciso minimizar os três fatores de
custo: custo de passagem das encomendas, custo dá posse do stock e custo de rutura.

Indicadores usados na gestão de stocks

Para que o procedimento de gestão de stocks seja extremamente criterioso, são

executados alguns cálculos, sempre norteados pelos históricos de consumo.

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Definem-se então alguns conceitos para a elaboração do raciocínio:

Stock mínimo
É o volume de produtos necessários para que a produção continue suprida em caso de falta
ou atrasos na entrega, aumento excessivo e inesperado do consumo, ou qualquer outro
imprevisto que impeça o reabastecimento normal.

É considerado como stock de segurança. O seu volume deve estar de acordo com o menor
prazo possível para a obtenção de uma quantidade de emergência do produto, até que seja
restabelecido o ciclo normal, ou seja, o tempo para a reposição de emergência em relação
ao consumo médio.

Em grandes centros ou em áreas próximas, esse prazo tende a ser muito curto. Conforme
nos afastamos de centros de abastecedores, no entanto, esse prazo aumenta
gradualmente, sendo ainda pior em áreas de difícil acesso.

Assim teremos a seguinte fórmula:

Stock Mínimo = Prazo de Reposição de Emergência x Consumo Médio

Para estabelecer o stock mínimo deverá ser levada em consideração a possibilidade e

disponibilidade de tempo de compra. O ponto de encomenda é o momento exato em que
deve ser dada a ordem de compra.

Exemplo:

O consumo médio diário de determinada unidade hoteleira é de 300 sabonetes, e a entrega

por parte do fornecedor é de 10 dias. A margem de segurança é de 5%. Que stock mínimo
devo manter.

cmd= 300; ta= 10 dias; ms=5%

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 sm=300x10+5%= 3000x1,05=3150 sabonetes

Consumo de aquisição
É o montante consumido desde que é efetuada o pedido junto ao fornecedor até a chegada
do produto ao stock. É dado pelo produto do prazo de entrega do fornecedor pelo consumo
médio.

Assim teremos a seguinte fórmula:

Consumo de Aquisição = Prazo de entrega x Consumo Médio

Ponto de Pedido

É o momento em que deve ser elaborado um pedido de compra, em que o volume de stock
atinge o nível de reabastecimento, para que não haja falta de produto, considerando
aspetos como prazo de entrega, stock mínimo e consumo médio.

O seu volume é calculado pela soma dos valores de stock mínimo e de consumo de
aquisição.

Assim teremos a seguinte fórmula:

Ponto de Pedido = Stock Mínimo + Consumo de Aquisição

Stock Máximo

É o maior volume de stock permitido ou possível, dentro das necessidades, dado pela
frequência de pedidos e pelo consumo médio.

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Quanto maior a frequência de pedidos, menor será o stock máximo, pois não são
necessárias grandes quantidades armazenadas.

O seu cálculo é efetuado pela soma do consumo médio com o stock mínimo.

Assim teremos a seguinte fórmula:

Stock Máximo = Consumo Médio + Stock Mínimo~

Como exemplo, temos um consumo médio de arroz de 10 quilos por dia.

Os pedidos são efetuados a cada 15 dias, pois o volume mínimo de entrega é de 120
quilos. O fornecedor que entrega em menor prazo demora 1 dia, e o prazo normal de
entrega é de 4 dias. Assim, teremos os seguintes valores:

Stock Mínimo = Prazo de Reposição de Emergência x Consumo Médio

Stock Mínimo = 1 dia x 10 quilos por dia
Stock Mínimo = 10 quilos

Consumo de Aquisição = Prazo de entrega x Consumo Médio

Consumo de Aquisição = 4 dias x 10 quilos
Consumo de Aquisição = 40 quilos

Ponto de Pedido = Stock Mínimo + Consumo de Aquisição

Ponto de Pedido = 10 quilos + 40 quilos
Ponto de Pedido = 50 quilos

Stock Máximo = Consumo Médio + Stock Mínimo

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Considerando o consumo médio de 10 quilos por dia, esse consumo deverá ser calculado
por quinzena, pois essa é a frequência do pedido. Dessa forma, o stock máximo deverá
ser:

Stock Máximo = (10 quilos x 15 dias) + 10 quilos

Stock Máximo = 150 quilos + 10 quilos
Stock Máximo = 160 quilos

Caso prático

Um restaurante de luxo tem um consumo médio mensal de 1.000 tomates, com um tempo
médio de aprovisionamento de um mês e meio.

O fornecedor que consegue um mais rápido fornecimento em caso de emergência demora

3 dias para fornecimento.

Stock Mínimo = Prazo de Reposição de Emergência x Consumo Médio

Stock Mínimo = 3 dias x (1000 tomates / 30 dias)
Stock Mínimo = 3 dias x 33,33
Stock Mínimo = 100 tomates

Consumo de Aquisição = Prazo de entrega x Consumo Médio

Consumo de Aquisição = 1,5 x 1000
Consumo de Aquisição = 1500 tomates

Ponto de Pedido = Stock Mínimo + Consumo de Aquisição

Ponto de Pedido = 100 + 1500
Ponto de Pedido = 1600 tomates

Stock Máximo = Consumo Médio + Stock Mínimo

Stock Máximo = 1500 + 100
Stock Máximo = 1600 tomates

19
Modelos de gestão de stocks

Nos modelos determinísticos de gestão de stocks, a procura e o tipo de fornecimento

considerados são constantes e previamente conhecidos, existindo quatro modelos
determinísticos possíveis que diferem relativamente a tipos de reposição e admissibilidade
de rotura de stocks:
 Reposição Instantânea e Rotura Não Permitida com procura e fornecimento
determinísticos;
 Reposição Instantânea e Rotura Permitida com procura e fornecimento
determinísticos;
 Reposição Não Instantânea e Rotura Não Permitida com procura
determinística e constante e fornecimento constante nos períodos de fornecimento;
 Reposição Não Instantânea e Rotura Permitida com procura determinística e
fornecimento constante nos períodos de fornecimento.

Reposição Instantânea e Rotura Não Permitida

Este modelo é implementado quando a reposição dos produtos é instantânea e a
quantidade de produto em stock não admite roturas, ou seja, a rotura de stocks no negócio
em causa tem um impacto demasiado relevante.

Consiste em encomendar uma quantidade fixa, chamada quantidade económica, que é

satisfeita de uma só vez e de forma imediata. Esta situação encontra-se ilustrada na figura
seguinte:

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As características deste tipo de modelo são as seguintes:
 A procura do produto é constante e uniforme ao longo do período;
 O prazo de aprovisionamento (tempo desde a encomenda à receção) é constante;
 O preço por unidade do produto é constante;
 O custo de posse de stocks é baseado no stock médio;
 Os custos de encomenda ou preparação são constantes;
 Toda a procura do produto será satisfeita (não são permitidas encomendas
pendentes)

No desenvolvimento deste modelo é necessário encontrar a quantidade de encomenda, Q,

para qual o custo total é mínimo. Para isso é apropriado considerar a derivada do custo
total em relação a Q e igualar a zero.

Em relação à figura, podemos observar que:

 A curva do custo das encomendas é uma função não linear, decrescente com a
quantidade a encomendar;
 A curva dos custos de posse é linear com Q;
 A curva dos custos totais é uma função convexa, com um mínimo em Q*.

Destes resultados podemos retirar algumas conclusões que permitem uma melhor
compreensão das decisões que possam ser tomadas.

21
O valor de Q* é proporcional ao valor da procura d, tal como esperado enquanto que, de
forma contrária, quanto maior for o custo de armazenagem, C2, menor é o valor de Q*,
ou seja, quanto menor for esse custo maior é a quantidade a encomendar e vice-versa.

De notar ainda que para o cálculo de Q* não é contabilizado o custo unitário de aquisição,
C1, e deste modo ao assumir-se que não é possível existir roturas existe o compromisso de
se ter sempre disponível o artigo em causa, ou seja, o custo unitário de aquisição, para
este modelo, é irrelevante.

Reposição Instantânea e Rotura Permitida

Quando as empresas enfrentam situações de falta de matérias-primas para satisfazer a
tempo os pedidos da produção ou do cliente, transferem-se para o ciclo de produção
seguinte as quantidades que não puderem ser fabricadas até à data devida.

Também nas situações de excesso de procura, as empresas não têm capacidade produtiva
para satisfazer todos os seus compromissos nas datas exigidas pelos seus clientes, o que
obriga à produção tardia das encomendas que não puderem ser satisfeitas. Nesta situação,
a empresa tenta não perder o cliente, mas atrasar para o ciclo seguinte a satisfação do seu
pedido.

Assim, nestas condições as empresas têm que suportar os custos com a efetivação das
encomendas, os encargos resultantes da entrega tardia ao cliente das unidades não
satisfeitas, o pagamento de horas extraordinárias e o envio das encomendas em condições
especiais de entrega.

Na figura seguinte está representado este modelo, onde podemos observar que a
quantidade Q é encomendada quando o stock atinge o ponto de reposição e que as
quantidades satisfeitas tardiamente representam-se por T, sendo que M representa as
quantidades máximas de existências em armazém (M = Q – T).

22
Por Q continua-se a designar a quantidade encomendada, tendo uma nova grandeza, S,
que diz respeito ao stock em falta ou procura não satisfeita.

Durante o período T1, em que a procura é satisfeita, os produtos são consumidos ou

vendidos a uma taxa constante até que o seu stock entra em rotura (número de existências
menor que zero).

A partir deste momento e ao longo de um período T2, designado por período de penúria,
não é possível satisfazer a procura até que é rececionada uma nova encomenda de
quantidade Q que eleva os níveis de stock do produto até a um valor Q-S.

De notar apenas que, no caso deste modelo, Q é fornecida de forma instantânea a

intervalos de tempo fixos T=T1+T2, também designados por ciclos de
reaprovisionamento.

Pode-se então tirar algumas conclusões relativas a este modelo e até compará-lo com o
modelo anterior.

23
O custo por unidade em falta, C3, mostra ter muita importância no que diz respeito a este
modelo. Aumentos de C3 levam à diminuição em simultâneo de Q* e S*, que se vão
aproximando de Q* do modelo anterior e de zero, respetivamente.

No caso de se estar perante valores muito baixos de C3, ou seja, quando as situações de
rotura são pouco penalizadas, os valores de Q* e S* aumentam significativamente, sendo
assim possível efetuar maiores encomendas com maiores intervalos de tempo entre
encomendas.

Reposição Não Instantânea e Rotura Não Permitida

Enquanto que nos casos apresentados anteriormente, a reposição do stock era instantânea,
neste caso considera-se que existe um período de reposição de stock, T1, tendo assim uma
taxa de reposição de stock, p, atingindo no final da reposição do stock um nível máximo de
stock, M, como se pode observar na figura seguinte.

Q é também fornecida a intervalos de tempo fixos, T=T1+T2.

Ao longo do período T1 ocorre tanto procura como reposição, logo o stock aumenta à taxa
(p-d).

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Durante o período, T2, em que só existe satisfação da procura, o stock diminui à taxa de
procura d.

M é sempre menor do que Q e quanto maior for p relativamente a d, mais próximos serão
os valores de Q e M.

À medida que se aumenta a taxa de reposição do stock, p, ou de outra forma, quanto mais
a reposição se aproxima de ser instantânea, o valor de Q* deste modelo reduz de igual
modo aproximando-se do valor de Q* verificado no primeiro modelo analisado.

Relativamente ao custo total mínimo deste modelo, este aumenta aproximando-se do custo
total mínimo verificado no primeiro modelo.

Reposição Não Instantânea e Rotura Permitida

Tal como em todos os casos analisados até agora também este modelo está sujeito a uma
procura constante e determinística e tal como no caso anterior a reposição não é
instantânea.

Deste modo, está sujeito a uma taxa de reposição, p, e a uma taxa de procura, d. Este
facto pode ser observado na figura seguinte assim como o facto de, no caso deste modelo,
se ter quatro períodos de análise diferentes.

Deste modo é importante fazer algumas observações relativas a esses mesmos períodos e
respetivas características da curva de evolução dos stocks.

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No período T1, o stock varia de forma crescente e constante de acordo com uma taxa de
variação igual a (p-d) sendo p maior que d. Verificam-se reposição de stock e consumos
satisfeitos.

No período T2, o stock varia de forma decrescente e constante de acordo com uma taxa de
variação igual a d. Não existe qualquer reposição de stock e o consumo é sempre
satisfeito.

No período T3, o stock varia da mesma forma que no período anterior. Não se verificam
reposições de stock. De notar que o stock negativo corresponde a procura não satisfeita
nesse período sendo estas unidades encomendadas consumidas no período T4.

No período T4, o stock varia de forma crescente e constante de acordo com uma taxa de
variação igual (p-d) em que é satisfeita a procura verificada no período T3.

É possível concluir que a quantidade económica praticada neste modelo é sempre superior
à quantidade económica obtida no primeiro modelo analisado.

Comparando com o segundo modelo analisado conclui-se que os resultados são

coincidentes no caso de se aumentar muito p, ou seja, caso a reposição se aproxime do
instantâneo.

26
Aumentando apenas C3 implica uma coincidência de resultados com o terceiro modelo
analisado anteriormente.

Relativamente à dimensão da encomenda e ao custo total por unidade de tempo é possível

concluir que à medida que C3 e p aumentam verifica-se a diminuição da quantidade
encomendada e o aumento no custo total por unidade de tempo

27
3.Receção de mercadorias e sua conferência

28
O processo de armazenagem

A armazenagem é definida simplesmente como o ato de manter os materiais armazenados

até que sejam faturados.

Esta definição pode ser prolongada, quando se consideram as funções ou atividades

básicas da armazenagem, sendo, que consistem em receber materiais de um fornecedor,
mantê-las em stock até que seja solicitado por um cliente, retirá–las do stock e quando
solicitadas, expedi-las até destino final.

O processo de armazenagem em qualquer empresa deve seguir algumas normas internas

referentes ao tipo de Layouts, padronização, sistema de informação e fluxo de
movimentação das mercadorias dentro do armazém.

O armazenamento compreende a manutenção de produtos e ingredientes num ambiente

que proteja a sua integridade e qualidade.

Muitas destas empresas possuem equipamentos e sistemas tecnológicos que têm como
objetivo principal otimizar seus processos de armazenagem, como também de entregas nos
pontos de venda com mais agilidade, o que interessa para o consumidor.

Os equipamentos de movimentação são muitos importantes para o bom desempenho das

práticas de armazenagens, existe vários tipos de equipamentos com tecnologias avançadas
que proporcionam rapidez e segurança, pois, é na escolha dos equipamentos que
determina a melhor maneira, a forma, as técnicas e condições de armazenamento dentro
de qualquer empresa, independente do ramo de atividade.

Para qualquer método utilizado para armazenagem de um determinado produto, precisa

ser observado com atenção qual o tipo de mercadoria, a espera, o stock, o fluxo, o espaço
físico, o pessoal disponível, para que a evolução do processo seja colocada em prática com
sucesso.

29
As boas práticas de armazenagem têm por objetivo garantir a integridade e a qualidade
dos produtos armazenados de forma a impedir a perda do valor e deterioração.

Para se ter uma adequada armazenagem é preciso observar os seguintes fatores:

 O material: que é considerado o principal fator da armazenagem.

 A espera: a causa da armazenagem consome tempo e é aplicável em diversos
aspectos do material.
 O stock: a quantidade e a localização física do material.
 O fluxo: uma combinação de rotas, frequência e informações.
 A paletização: combinação dos meios de proteção e serviços à movimentação.
 O espaço físico: condição para o stock, movimentação, distribuição e
 realização de serviços complementares.
 Equipamentos de movimentação: escolha dos melhores equipamentos.

Do dimensionamento da área de armazenagem depende:

 Natureza do produto a ser mantido em stock (características físicas)

 Estrutura de verticalização de stock utilizada
 Equipamento de movimentação
 Sazonalidade da venda
 Política de gestão de stocks adotada pela empresa
 Fluxos de mercadorias

Métodos de gestão do armazém

Gestão mono-armazém / mono-localização

Neste tipo de organização todos os produtos são armazenados e geridos num único lugar.
Este tipo de organização tem a vantagem de simplificar a gestão do stock mas implica
necessariamente numerosas movimentações de onde resultam atrasos e custos.

30
Gestão multi-armazém / multi-localização
Com o objetivo de minimizar as movimentações é, por vezes, preferível repartir os stocks
por vários locais de armazenagem. Cada armazém agrupa os produtos por tipo (produtos
acabados, matérias-primas) ou em função de proximidade geográfica.

Gestão de entradas e saídas

Receção

Consiste na entrada de um produto em armazém. Para este tipo de transação deve-se

verificar a conformidade dos produtos recebidos bem como a sua qualidade.

Entrega

Os artigos solicitados são retirados do stock sob a forma de nota de encomenda de um

cliente (produtos acabados) ou uma ficha de saída (produtos fabricados).

Inventários

Para verificar a qualidade do estado dos stocks (diferença entre stock real e registo
informático do stock), é necessário efetuar inventários e eventualmente atualizar a registo
informático.

Um inventário consiste numa operação de contagem física dos artigos nas prateleiras do
armazém.

Diferentes tipos de inventário:

1. Inventário permanente

Consiste em manter permanentemente atualizadas as quantidades de cada artigo em stock

através das transações.

31
 2. Inventário intermitente

É realizado no final do ano contabilístico. Efetua-se para todos os artigos da empresa o que
implica uma apreciável carga de trabalho que pode perturbar a sua atividade.

3. Inventário rotativo

Consiste em examinar o stock por grupo de artigos e verificar a sua exatidão em termos de
quantidades e localização desses artigos.

Definem-se geralmente frequências de realização do inventário rotativo diferentes de

acordo com a importância do artigo (trimestral para os artigos da classe "A" e semestral
para os artigos da classe "B", por exemplo).

Procedimento

Os seguintes princípios servem como guia da atividade da receção por forma a dar-lhe uma
maior dinâmica.

Estes pretendem simplificar o fluxo de material através da atividade de receção e garantir

que os requisitos são cumpridos através do mínimo de trabalho. Os princípios da receção
são:

1.Não receber

 Para alguns materiais, a melhor receção acontece quando a mercadoria não chega
a ser recebida.
 Ao fazer com que o vendedor faça o envio direto dos materiais para o cliente,
poupa tempo e trabalho laboral associados à receção.
 Um exemplo são encomendas grandes e volumosas que ocupem muito espaço no
armazém.

32
2.Pré-receção

 Quando se está no cais de receção, a atividade que ocupa mais tempo e mais
espaço dá-se na receção das mercadorias, pois existe a necessidade de manter o
material para identificação do produto, designação do local de armazenagem, entre
outros.
 Em alguns casos a informação sobre os materiais que estão a chegar pode ser
enviada diretamente do vendedor, na altura da expedição, esta pode estar
guardada num smart card que vem com a encomenda ou então através de
mecanismos de rádio frequência colocados ao longo do percurso.

3.Cross-docking

 Visto que o objetivo da ressecção é preparar o material mais rapidamente para ser
expedido, a maneira mais rápida e produtiva será através do cross-docking.
 A atividade mais simples de cross-docking é a ordenação de uma carga de
mercadorias na sua totalidade e carregamento desta para uma ou mais
transportadoras que estejam a partir. Às vezes a carga já vem ordenada, assim
sendo o trabalho no armazém será menor.
 Por vezes as cargas de mais do que uma transportadora que chegam ao armazém
devem ser juntadas para completar a capacidade de cargas que vão partir.
 Noutros casos, o cross-docking envolve a adição de mercadorias numa
transportadora que chega ao armazém com mercadorias que já se encontram no
armazém.

4.Arrumar diretamente para locais de maior movimento ou de reserva

 Quando o material não pode ser cross-docked pode-se poupar alguma

movimentação de material, eliminando a paragem para receção e colocando o
material diretamente em locais de picking ou de reserva, reabastecendo deste modo
os locais.

33
  Isto pode ser feito se não houver grandes restrições na rotação do produto, caso
contrário os produtos devem ser colocados nas áreas de armazenagem.
 Em sistemas de armazenagem direta, as atividades de preparação das mercadorias
(ordenação) e de inspeção destas mesmas são eliminadas.
 Os veículos que executam atividades de descarga de mercadorias e armazenagem
de produtos facilitam a atividade de colocação direta de produtos.
 As operações com elevados processos logísticos incluem nesses processos o uso da
armazenagem direta de produtos muito automatizada.
 Juntamente com a pré-receção, a pré-ordenação dos fornecedores irá ajudar a
eliminar a necessidade da área de preparação da receção de mercadorias.

5.Ordenação em locais de armazenagem

 Se o material tiver de ser ordenado para armazenagem pode-se proporcionar locais

de armazenagem para receber o material, minimizando assim o espaço necessário
para a ordenação.
 Muitas vezes os locais de armazenagem poderão estar bloqueados até que haja
receção confirmada da mercadoria, designando-se por locais de armazenagem ao
vivo.
 Uma boa opção será o aproveitamento da área por cima das portas do cais para o
funcionamento de locais de armazenagem.

6.Cumprir todos os passos para a abertura e descompactação das cargas e

movimentação destas eficientemente aquando a receção

 O maior tempo disponível para preparar um produto para ser expedido irá
acontecer durante a receção, pois assim que a encomenda do produto seja recebida
não existe muito mais tempo disponível para essa preparação antes de este ser
expedido.
 O processamento das mercadorias deve ser sempre realizado com antecedência
caso seja possível. Estas atividades incluem:
o Pré-embalagem nas quantidades com maior procura.

34
 o Marcação correta e colocação de etiquetas;
o Medição do volume e peso de mercadorias para o planeamento de
armazenagem e transporte.

7.Divisão correta dos materiais recebidos para serem armazenados

apropriadamente

 Tanto o picking por zona como por sequência são processos eficientes para otimizar
a produtividade da satisfação de pedidos, os materiais recebidos podem ser
separados por forma a serem retirados do armazém por zona ou por sequenciação.
 Um bom exemplo é o uso de veículos automatizados que armazenam as
mercadorias recebidas nos locais corretos.

8.Realização de armazenagens e retiradas de produtos do armazém sempre que

seja possível

 Ao realizar em conjunto as duas atividades, vai-se poder reduzir o número de

viagens que os veículos industriais fazem vazios, esta técnica é especialmente
usada para paletes.
 Um veículo que pode realizar esta técnica será a empilhadora de contrapeso que
executa descargas, armazenagens e carregamentos.

9.Planear a utilização dos recursos na receção

 Este planeamento vai ter em conta as horas de maior atividade, executando a

receção de mercadorias a horas diferentes e fazendo as inspeções das mercadorias
em períodos de menor atividade do armazém.
 Através da comunicação com os fornecedores as empresas melhoram o acesso a
informações sobre o momento em que são expedidas as mercadorias.
 Podendo assim utilizar esses dados para coordenar o momento de receção e para
informar os seus próprios clientes sobre a expedição dos produtos requisitados.

35
10.Minimizar ou eliminar os percursos a pé, movimentando os materiais através
das estações de trabalho em vez dos trabalhadores

 Um método eficaz para aumentar a produtividade da separação e preparação de

pedidos, principalmente quando se tem de realizar diversos processos nas
mercadorias retiradas, tais como: embalar, contar e etiquetar, será a colocação das
existências no local de satisfação de pedidos.
 Que deverá estar equipado com a devida assistência e informação necessárias para
realizar os processos mencionados.
 O método referido deverá ser também utilizado na atividade de receção pois implica
a movimentação de cargas e em certos casos um manuseamento específico.
 Diversos princípios que são aplicados na atividade de receção poderão ser utilizados
na atividade de expedição embora estes sejam sempre no sentido inverso, entre os
quais temos: carregamentos diretos (inverso do descarregamento direto),
preparação prévia da receção de produtos (pré-receção) e ordenação de produtos
nos locais apropriados.
 Existem ainda alguns princípios que são tidos como de boa prática, que são:
agrupamento e fixação segura de cargas, carregamento automatizado e a gestão de
cais.
 Deste modo os princípios mencionados atuam como um guia da operação de
expedição que lhe proporcionará uma maior dinâmica, pois pretende-se simplificar o
fluxo de material para a expedição e assim assegurar de que satisfazendo as
condições impostas se realiza o mínimo de trabalho.

36
4.Controlo de entradas e saídas

37
Controlo de qualidade

A relação que se estabelece entre uma empresa e os seus fornecedores deve ser baseada
num espírito de cooperação e empenho de ambos na qualidade do produto ou serviço final,
pois o quanto mais uma empresa vender e quanto melhor for a sua imagem, maior é o
consumo e mais trabalho e receitas haverá para os seus fornecedores.

A empresa deve encarar os seus fornecedores como sendo uma parte fundamental do seu
desenvolvimento.

Uma relação forte entre a empresa e os fornecedores pode levar a aumentar o nível de
qualidade dos fornecedores para poder cumprir o grau de exigência que a empresa lhes
solicita, bem como uma diminuição dos prazos de entrega.

A boa relação empresa/fornecedor é ainda um dos passos fundamentais para a

implementação da filosofia de produção baseada no conceito “Just in Time”(JIT), que tem
associada uma redução dos custos de produção e manutenção e do nível dos stocks.

O JIT é uma filosofia organizacional que representa uma estratégia de produção que
pretende que tudo (produção, transporte, encomendas) ocorra no tempo certo.

Os principais objetivos desta filosofia são a inexistência de defeitos, de excesso de artigos e

de avarias; um tempo de instalação nulo; a ausência de manipulação e tempo de
aprovisionamento.

No entanto, e apesar de uma boa relação empresa/fornecedor, é sempre necessário uma

verificação da qualidade do aprovisionamento ou serviço prestado pelo fornecedor.

O controlo dos produtos pode ser efetuado por 2 formas:

Controlo Quantitativo

38
Este tipo de controlo tem em conta se a quantidade encomendada é igual à quantidade
fornecida; se a quantidade inscrita na guia de transporte ou fatura é igual à quantidade
fornecida; se o valor da fatura é igual ao preço contratado; e se existe algum desconto.

A verificação pode efetuar-se conforme o produto que se trata, por "contagem" (unidades),
por "pesagem" (peso), por "medição" (volume ou capacidade).

Caso exista alguma discrepância, não é obrigatoriamente necessário devolver a mercadoria,

mas sim ter em atenção que na próxima encomenda o erro seja corrigido.

Controlo Qualitativo

Tem essencialmente a ver com a qualidade da mercadoria recebida, devendo-se verificar se

as embalagens estão bem fechadas, se não há derrame do produto, se as embalagens não
estão amarrotadas ou dobradas. Neste controlo deverá ainda se verificar a data de
validade.

Uma vez que o controlo qualitativo é efetuado posteriormente à receção do produto, deve
existir uma base de confiança entre o fornecedor e o comprador.

A gestão física de stocks

A gestão física de stocks preocupa-se, por um lado, com a organização do espaço físico
ocupado em armazém e por outro com a conservação e movimentações necessárias desde
a receção dos materiais, até à sua entrega aos utilizadores internos ou clientes externos.

Compreende a definição:

• Do layout de implantação dos armazéns;

• Do plano de arrumação dos materiais;
• Dos meios de movimentação associados;

39
 • Do plano de conservação dos materiais.

A gestão administrativa dos stocks

O conhecimento das existências, em quantidade e em valor, responde a várias

necessidades da empresa, servindo para alimentar a contabilidade, gerir a tesouraria e
gerir os reaprovisionamentos.

É indispensável o conhecimento do preço unitário dos artigos para os poder integrar no

cálculo dos preços de custo dos produtos finais ou em curso. É portanto necessário que os
stocks e os seus movimentos sejam corretamente valorizados.

Em termos de gestão dos stocks, o inventário permanente permite informar as quantidades

e os preços unitários, bem como o valor dos consumos anuais, parâmetros de base para
definir o período económico de encomenda.

Por outro lado, os preços unitários informados servem de referência aos compradores
permitindo determinar os preços de faturação dos artigos cedidos a outros serviços da
empresa ou vendidos ao exterior.

Em resumo, o conhecimento global do stock só se obtém quando se fala em unidades

monetárias e não apenas em quantidades – donde a necessidade de dispor de dados
quantificados e valorizados sobre stocks: os consumos, as entradas e os stocks detidos.

Os movimentos do stock devem estar concebidos de forma a assegurar o inventário

contabilístico permanente, apoiado no registo validado das entradas e saídas de modo a
permitir conhecer no curso do exercício, as existências em quantidade e em valor.

A Gestão Administrativa dos Stocks controla os fluxos de informação e fiabiliza os dados

recolhidos, ao mais baixo custo, através:

• Da gestão eficiente do processo de receção;

40
 • Do registo correto e funcional das movimentações;
• Do controlo do inventário permanente;
• Da gestão eficiente do processo do reaprovisionamento;
• Do controlo contabilístico dos stocks.

Tipos de movimentos mais correntemente utilizados

Os materiais dentro da empresa estão sujeitos aos mais diversos tipos de movimentos.

Destes, os mais utilizados são os seguintes:

 Entradas de compras – produtos provenientes de fornecedores que provocam o

aumento das existências.
 Saídas para utilização interna – produtos requisitados para uso na própria
empresa e que originam a redução das existências.
 Expedição – movimento de saída para o exterior que conduz à redução das
existências.
 Transferências – movimentos entre armazéns ou entre locais de armazenagem,
que não conduzem ao aumento em termos globais do inventário.
 Devoluções de fabricação – ou mais genericamente devoluções de utilização,
compreende movimento de entrada em stock proveniente de saídas de stock não
utilizadas.
 Devoluções a fornecedores – movimento de saída resultante da não aceitação
de materiais provenientes de compras, mas cuja não conformidade só foi detetada
após o movimento de entrada da Compra.

Convém, no entanto realçar que todos estes movimentos devem ser reduzidos ao mínimo
estritamente indispensável.

Critérios valorimétricos

41
A valorização de qualquer elemento do Ativo do Balanço de uma empresa tem reflexos
naturais ao nível dos seus Resultados pelo que os critérios de valorização dos stocks têm
de ser ponderados com toda a prudência.

Os critérios de valorização correntemente utilizados são os seguintes:

1 – Custo médio ponderado

 A utilização deste critério faz distribuir por todos os artigos em stock com o mesmo
código, as alterações de custo resultantes de novas entradas.
 Obtendo-se assim uma Valorização ao mesmo custo de todos os artigos desse
código.
 É um critério correntemente utilizado e bem aceite pelo Fisco.

2 – Custo standard

 É fixado um valor standard para cada artigo de stock.

 Todos os movimentos se processam com base no valor estabelecido para o período
de referência (normalmente 1 ano).
 Os desvios, entre os valores reais e o standard fixado, vão a contas de desvios e
são regularizados no final do exercício.
 É um método também muito utilizado e bem aceite pelo Fisco.

3-LIFO – Last in First Out

 Este critério assume que o último lote que entrou será o primeiro a sair.
 Os artigos iguais são valorizados de acordo com o lote que esteve na origem da sua
entrada.
 As saídas são valorizadas em função do lote movimentado na ordem inversa da sua
entrada (último a entrar - primeiro a sair).

42
  Este critério conduz a uma tendência de inflacionamento do custo dos produtos
produzidos, uma vez que se utilizam sempre os lotes mais recentes existentes em
stock.
 Em contrapartida as existências são tendencialmente subavaliadas, uma vez que se
mantém os lotes mais antigos que integram o stock.

4 – FIFO – First in First Out

 É exatamente o inverso do anterior, provocando efeitos contrários aos apontados.

 As existências têm tendência a ser sobreavaliadas e as imputações aos produtos
conduzem tendencialmente à sua subvalorização.

5 – NIFO – Next in First Out

 Segue a mesma lógica do LIFO, considerando que as saídas se efetuam ao valor de

mercado.
 Este critério afeta sobretudo a valorização dos produtos onde são imputados os
artigos movimentados.

43
Gestão económica dos stocks

O problema da gestão económica dos stocks não se centra na aplicação de métodos de

gestão, mas na seleção do melhor método para cada artigo, conforme a sua identidade, as
suas características de consumo, de preço e de prazo, e os custos associados à
armazenagem, reabastecimento e rutura.

Trata-se de garantir o abastecimento dos utilizadores ao menor custo total através da:
a) Minimização dos custos de posse e de passagem;
b) Redução dos obsoletos;
c) Redução das ruturas.

44
Para o efeito é preciso saber calcular com exatidão o stock médio em quantidade e em
valor e avaliar os resultados obtidos com os métodos aplicados.

Para medir a eficiência da utilização de um stock recorre-se a indicadores que traduzem a

relação entre o consumo e o stock médio detido.

Um desses indicadores é a taxa de rotação do stock.

Traduz o número de vezes que o stock se renova. Quanto mais elevada for esta taxa tanto
melhor é a gestão adotada.

Este indicador pode apresentar valores que se situam num intervalo muito largo que pode
ir de valores inferiores à unidade até 100, dependendo do tipo de artigos e da indústria de
referência. Todavia considera-se positivo, um rácio superior a 5 para uma indústria
tradicional.

Exemplo:
Se o consumo anual de um artigo for de 60 000 € e se o stock médio no período foi de 15
000 €, a taxa de rotação será igual a 4, o que significa que o stock se renova quatro vezes
por ano ou de 3 em 3 meses.

O stock médio deverá ser calculado somando o stock no final de cada mês ao longo do ano
e no final dividir por 12.

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Bibliografia

AA VV. A empresa: noções de gestão. Guia do formando, ISQ/ IEFP, 1998

Teixeira, Sebastião, Gestão das organizações, Ed. Mcgraw-Hill, 2005

Reis, Lopes dos, Manual da gestão de stocks, Ed. Presença, 2008

Morgado, S., Aprovisionamento e gestão de Stocks, Tecnoforma/ IEFP, 2002

Veludo, M., Aprovisionamento e gestão de Stocks – Guia do formando, ISG/ IEFP, 2004

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