Prof.

Eliete Nunes Taborda

Gesto de Compras
1. Introduo
A Gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel verdadeiramente estratgico nos
negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais
para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesa e no um
centro de lucros.
O valor total gasto nas compras de insumos para produo, seja do produto ou do servio final, varia de 50 a 80 %
do total das receitas brutas. No setor industrial, esse nmero alcana a casa dos 57%. fcil perceber que mesmo
pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo tm grande repercusso no lucro. Por isso, e por
outros fatores como a reestruturao pela qual passaram as empresas nos ltimos anos, evoluo da tecnologia e
novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia das pessoas que trabalham nesta
rea estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais.
2. A Funo Compras
O posicionamento atual da funo compras ou aquisio bem diferente do modo tradicional como era tratada
antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente burocrtico. Depois, j na dcada de
1970, devido principalmente crise do petrleo, a oferta de vrias matrias-primas comeou a diminuir enquanto seus
preos aumentavam vertiginosamente. Nesse cenrio, saber o que, quanto, quando e como comprar comea a
assumir condies de sobrevivncia, e assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da
organizao.
Hoje a funo compras vista como parte do processo de logstica das empresas, ou seja, como parte integrante
da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominao gerenciamento
da cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em
vez do tradicional compras, voltado para as transaes em si, e no para o todo.
rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque da empresa, pois embora altos nveis de
estoque possam significar poucos problemas com a produo, acarretam um custo exagerado para sua manuteno.
Esses altos custos para mant-los so resultantes de despesas com o espao ocupado, custo de capital, pessoal de
almoxarifado e controles.
Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde
qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando a produo. A empresa poder enfrentar, por
exemplo, reclamaes de clientes, altos nveis de estoque intermedirios gerados por interrupes no processo
produtivo.
O departamento de compras tambm pode assumir vrios outros papis. Um deles est relacionado com a
negociao de preos com os fornecedores. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e, portanto, a
competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com
vrios aspectos da economia, como nvel de preos, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre
setores.
3. Objetivos da funo de compras
Essa funo responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. Pelo seguimento junto ao
fornecedor, e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos podem criar srias perturbaes para os
departamentos de produo e vendas, mas a funo compras pode reduzir o nmero de problemas para ambas as
reas, alm de adicionar lucros.
Os objetivos da funo compras podem ser subdivididos em quatro categorias:

Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias.

Obter mercadorias e servios ao menor custo.
Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor.
Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.

Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funes bsicas:

Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar).
Selecionar o fornecedor (fonte certa)
Negociar os termos e condies de compra.
Emitir e administrar pedidos de compra.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o
melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente
dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (Eletronic Data Interchange), a
Internet e cartes de crdito.
4. Ciclo de compras
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1. Receber e analisar as requisies de compra: As requisies de compras tm incio com o departamento ou
a pessoa que ser o usurio final. No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um
pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. No
mnimo, as requisies de compra contm as seguintes informaes:

Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser debitado o custo;

Especificao do material;
Quantidade e unidade de medida;
Data e local de entrega exigidos;
Qualquer outra informao complementar necessria.

2. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores so importantes responsabilidades do

departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se
manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item no foi comprado antes ou se no houver um
fornecedor aceitvel em arquivo, deve-se fazer uma
pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poder ser
encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista telefnica.
3. Solicitao de cotaes: Para itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao. Tratase de um requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir que
cotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No se trata de um pedido de venda. Depois que os
fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, as cotaes so analisadas quanto a preo,
obedincias s especificaes, termos e condies de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas
especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha provavelmente feita com base no preo, entrega e
termos de venda.
4. Determinar o preo certo: Essa uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada
seleo dos fornecedores. O departamento de compras tambm responsvel por negociar o preo, e tentar
obter o melhor preo junto ao fornecedor.
5. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor,
ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condies especificados
no contrato de compra. O pedido de compor preparado com base na requisio de compra ou nas cotaes, e
tambm em qualquer outra informao adicional necessria. Envia-se uma cpia ao fornecedor; o departamento
de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o
departamento requisitante e o departamento de recepo.

6. Seguimento e entrega: O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento
de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dvidas quanto ao
cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas
corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao
fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramao da produo.
7. Recepo e aceitao das mercadorias: Quando as mercadorias so recebidas, o departamento de
recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram
danificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra, o departamento de recepo aceita as
mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variao. Se for necessria outra inspeo, por exemplo,
do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para
inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o
departamento de compras e reter as mercadorias para outras providncias. Desde que as mercadorias estejam
em ordem e no exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque.
Ma cpia do recibo ento enviada para o departamento de compras, observando qualquer variao ou
discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo
fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se no estiver completo, o pedido de
compra mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias tambm foram inspecionadas pelo
departamento de controle de qualidade, os responsveis por esse setor tambm avisaro ao departamento de
compras sobre a aceitao ou no das mercadorias.
8. Aprovao da fatura do fornecedor para pagamento: Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs
informaes que devem concordar: o pedido de compra, o relatrio de recebimento e a fatura. Os itens e as
quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preos e suas extenses devem ser os mesmos
no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser
comparados com a fatura. funo do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer
diferenas. Uma vez aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar.
5. Seleo de fornecedores
O objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e
preo. Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor
certo. Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a
capacidade de produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio com eficincia suficiente para ter
lucros e ainda assim vender um produto a preos competitivos.
5.1 Fontes
H trs tipos de fontes: nica, mltipla e simples.
a) Fonte nica: implica que apenas um fornecedor est disponvel devido a patentes, especificaes tcnicas,
matria-prima, localizao, e assim por diante.
b) Fonte mltipla: a utilizao de mais de um fornecedor para um item. As vantagens potenciais da fonte
mltipla so as seguintes: a competio vai gerar preos mais baixos e melhores servios e haver uma
continuidade no fornecimento. Na prtica, existe uma tendncia de relao competitiva entre fornecedor e
cliente.
c) Fonte simples: uma deciso planejada pela organizao no sentido de selecionar um fornecedor para um
item quando existem vrias fontes disponveis. A inteno criar uma parceria de longo prazo.
5.2 Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
a) Habilidade tcnica: O fornecedor tem habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O
fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na
melhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do
fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos
produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro
melhor-lo e reduzir seu custo.

b) Capacidade de produo: A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma
consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as
dependncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O
fornecedor deve ter um bom programa de controle da qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e
bons sistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos so
importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.
c) Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor confivel, reputado e
financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e garantia de
que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio.
d) Servio ps-venda: Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de reposio ou
apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento ps-venda. Isso deve incluir um atendimento
bem-organizado e um estoque adequado de peas sobressalentes.
e) Localizao do fornecedor: Algumas vezes, desejvel que o fornecedor esteja prximo do comprador, ou pelo
menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e
significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
f)

Preos: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa necessariamente o
menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessrias na
quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer outros servios necessrios.

No ambiente de negcios moderno, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para ambos.
Idealmente, a relao ser baseada numa dependncia mtua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negcios
futuros, e o comprador ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio tcnico e ambiente de produto.
A comunicao entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o
problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na soluo de problemas que beneficiar ambas. Assim, a seleo
do fornecedor e a relao com ele estabelecida so de fundamental importncia.
6. Formas de Comprar
O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as
compras so efetuadas.
Os avanos em Tecnologia de Informao (TI) tm possibilitado uma verdadeira revoluo na forma como as
empresas tm efetuado seus negcios. Os meios de comunicao, particularmente, tm fornecido velocidade e
preciso cada vez maiores para o fluxo de informaes entre parceiros comerciais. Em um contexto de comrcio sem
fronteiras, muitas empresas comearam a perceber as implicaes de estarem ou no preparadas para se ajustarem
tendncia j internacionalizada de intercmbio de dados.
6.1. E-Commerce

O e-commerce, que em portugus significa comrcio eletrnico, uma modalidade de comrcio que realiza suas
transaes financeiras por meio de dispositivos e plataformas eletrnicas, como computadores e celulares. Um exemplo
deste tipo de comrcio comprar ou vender produtos em lojas virtuais.[optinlocker]
No incio, o e-commerce era utilizado basicamente para vender bens tangveis com valores modestos, como: livros e
CDs. Hoje, ele utilizado para comercializar desde produtos que custam milhes, como: iates, carros de luxo e manses,
at produtos que h pouco tempo eram inimaginveis pela sua incompatibilidade com este tipo de comrcio, como roupas,
perfumes e alimentos

6.2 Internet
Torna-se cada vez mais difundida entre ns a utilizao do e-mail como um veculo de transao comercial ou o ecommerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e
quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida.
Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, onde podemos consultar e comprar livros, via Internet, sem
sair de nossas casas. O supermercado virtual Po de Acar j responsvel por 20 % das vendas da rede. Na
Antarctica, um tero de todas as consultas recebidas so encaminhadas pelo site.
A Internet como veculo de comrcio ganha cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens
em relao ao EDI, entre aos quais:

investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN;
atinge praticamente a todos na cadeia de suprimento;
pode ser operada praticamente em tempo real;
maior flexibilidade nos tipos de transaes.

6.3 Cartes de Crdito

Est se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias-primas e materiais
auxiliares, por meio de carto de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou carto empresarial. Os bancos
e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas especficos, tm incentivado as empresas a efetuar
suas compras por meio de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de
benefcios, como acesso movimentao do carto on-line, relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e
parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do
nmero de transaes e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqentemente, reduo de custos.
7. Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais
A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por
um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha dependncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se
decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve
decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.
Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est
mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante
aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais
fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante financia as instalaes de um
futuro fornecedor, pis no interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos materiais necessrios
internamente pode ser uma boa opo.
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos bens
materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que
vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.
7.1 Verticalizao
A verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos
tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo
que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus
insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a
borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlndia
no Amazonas, at hoje citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalizao so a independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade na
alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro
que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e
mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a
ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.
A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior investimento em instalaes e
equipamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor
flexibilidade para alteraes nos processos produtivos,

seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado
quando se produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda baixa e
comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura.
Vantagens e Desvantagens da Verticalizao
Vantagens
Desvantagens
Independncia de terceiros
Maior investimento
Maiores lucros
Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia
Aumento da estrutura da empresa
Domnio sobre tecnologia prpria
7.2 Horizontalizao
A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o
produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em
dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os
processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e
responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no necessita novos investimentos
em instalaes industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado
a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada determinado
ms; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea).A
estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de
auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassada.
Vantagens e Desvantagens da Horizontalizao
Vantagens
Desvantagens
Reduo de custos
Menor controle tecnolgico
Maior flexibilidade e eficincia
Maior exposio
Foco no negcio principal da empresa Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporao de novas tecnologias
7.3 Comprar versus Fabricar
A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios faz muito tempo.
Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre terceirizao ou no da prestao de servios que no
so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. J h vrias empresas que prestam
servios de compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica.
A deciso para saber se compramos ou fabricamos componentes incluem consideraes tanto econmicas como
no-econmicas. Economicamente, um item um candidato para a produo interna se a firma tiver capacidade
suficiente e se o valor do componente for bastante alto para cobrir todos os custos variveis de produo, alm de
dar alguma contribuio para os custos fixos. Os baixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase no
altera os custos fixos.
$
Custo total de comprar
Custo total de fabricar
PE (ponto de equilbrio entre comprar e fabricar)
Q

Volume

7.4 Locao ou Arrendamento Mercantil

Outro problema com que se depara o setor de compras se deve comprar ou alugar um bem patrimonial, como
um veculo, avio, edifcio ou equipamento.
Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra necessria a intervenincia de uma
empresa de leasing, que geralmente ligada a um Banco. Nesse caso, o cliente (arrendatrio) escolhe um bem, a
empresa de leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao cliente. Dependendo da
forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo contratual, poder exercer o direito de compra do bem em
pauta. De um modo geral so arrendveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, mveis ou imveis.
Esta estratgia traz vantagens, como:
a) mais fcil de obter o leasing do que um emprstimo para comprar um bem, pois esse ser de
propriedade do arrendador e, conseqentemente, mais fcil de recuperar, no caso de inadimplncia do
arrendatrio;
b) no exige grande desembolso inicial de capital;
c) o risco de obsolescncia do bem do arrendador; e
d) os pagamentos efetuados a ttulo de aluguel so dedutveis como despesa do exerccio, com reflexos
no lucro tributvel.
O leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatrio:
a) no poder depreciar o bem e, conseqentemente, aproveitar os benefcios tributrios;
b) ter de devolver o equipamento aps o trmino do contrato, e se o arrendador decidir no renov-lo
poder deixar o trmino do contrato em difcil situao;
c) ter de submeter aprovao prvia do arrendador qualquer alterao ou melhoria necessria no bem;
e
d) no poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao trmino do contrato.
Um caso importante do arrendamento o chamado leaseback ou arrendamento de venda e retorno. o
caso em que uma empresa vende o seu bem para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta.
uma forma de a empresa levantar capital de giro.
7.5 tica em Compras
O problema da conduta tica comum em todas as profisses, entretanto, em algumas delas, como a dos
mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais relevante. A abordagem mais profunda do
assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho, que est fora do
escopo do nosso trabalho.
Abordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido atravs do
estabelecimento de regras de conduto devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os
envolvidos, procurando fixa limites claros entre o legal e o moral.
Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo
com que muitas empresas estabeleam um cdigo de conduta tica para todos os seus colaboradores.
No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos,
relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu
rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada,
prevalecendo a interesses outros, extremamente difcil. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer os limites
de uma forma mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa
forma podero reclamar quando se sentirem prejudicados.
Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras. No
correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra quando vende. Os critrios devem ser
compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. comum empresas inclurem nos documentos que
o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deva ser seguido, sob pena de
demisso por justa causa.
O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao pessoal da rea tcnica que
normalmente especifica o bem a ser comprado. normal encontrarmos especificaes to detalhadas, e muitas

vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma nica empresa. isto eticamente correto? Mais
uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fazer? Cabe gerncia e alta direo da
empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a sua
justificativa.
E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites que normalmente so
distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea tcnica? Como abordar esse
assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um
cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h dvida de que aquele que d presentes tem a expectativa
de, de uma forma ou de outra, ser lembrado. Quando o presente tem um maior valor, maior ser a obrigao de
retribuio.

Conduta tica
Uma empresa do sul do Brasil, de mdio porte, adotava o seguinte
critrio: Todos os presentes recebidos pelo pessoal de compras,
independente do valor, eram listados e catalogados. Na confraternizao de
fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes e brindes eram
sorteados entre os participantes da confraternizao.
Deve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com
poltica prpria, oferece uma comisso. Devem tais empresas ser excludas entre as licitantes? Tais comisses
devem ser incorporadas como forma de desconto nos preos propostos? E os outros fornecedores, como ficam?
Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados no cdigo de tica.
Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno premeditada a essncia do
suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a
alada judicial. No raro lermos nos jornais situaes em que empresas demitem, de uma s vez, at mesmo todos
os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, j foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira
ter demitido oito funcionrios da rea de compras alguns com cargos de gerncia -, acusados de estar recebendo
propinas e presentes de fornecedores, alm de suspeitas de superfaturamentos ou desvio de dinheiro.
No setor pblico, todo processo de licitao claramente definido atravs de legislao especfica (Lei 8.666/93),
cujo fim precpuo resguardar os interesses do Estado.
Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de
julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor que ainda est elaborando a proposta a
sua. Esse comportamento atico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar
propostas a clientes no confiveis. Estabelece-se assim uma relao de desconfiana que prejudica a todos, isto ,
todos perdem.
A fim de evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A empresa deve estabelecer
polticas claras sobre as informaes que devem ser manuseadas.
Referncias Bibliogrficas

Arnold, J. R. Tony, 1999, Administrao de Materiais: Uma Introduo, 1 ed, Atlas.

Martins, Petrnio Garcia, 2003, Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais, 1 ed .,

Saraiva.