Governança

 Avaliar a aderência às leis e regulamentos que regulam o processo de aquisições

(importação principalmente);
.
 Observar os normativos vigentes, políticas de suprimentos e procedimentos internos (em
especial regras de BID, cotação, licitação, etc.);
.
 Analisar o Código de Conduta da companhia (itens relacionados a Contratações);
.
 Verifique a realização de treinamentos mandatórios (o time de compras, em geral, é
considerado “risk staff”, por lidar com entidades externas e negociar valores financeiros
assim sendo os treinamentos de compliance são extremamente importantes neste processo,
em especial aqueles exigidos pela Lei Anticorrupção brasileira, anti-bribery, anti-money
laundering – verifique as práticas mais importantes do mundo nesse quesito – FCPA e UK
Bribery Act);
.
 Incluir no programa de trabalho os Planos de Mitigação da (i) matriz de riscos, (ii) controles
chaves de processos e (iii) Controles SOX (tudo que for relacionado a contratações,
verifique se está implantado e rodando);
.
 Atentar para aprovações de compras de acordo com autoridades e delegações designadas
pela companhia e também avalie a assinatura do contrato com o fornecedor versus as
procurações vigentes na companhia (já peguei erros aqui – assinatura sem procuração
vigente).

Processos e Controles
 Analise a estratégia e planejamento das compras para determinado período (geralmente para
um exercício). Vale lembrar que nem sempre as compras têm como principal drive o preço,
pode ser qualidade ou prazo (inclua isso na análise);
.
 Gestão do cadastro de fornecedores e prestadores (cadastros duplicados, CNPJs duplicados,
empresas que atualizaram razão social e possuem 2 cadastros – tudo isso pode ser uma
forma do fornecedor driblar os controles de homologação da empresa);
.
 Controles de homologação (veja a existência de bloqueios de fornecedores e os motivos do
bloqueio, quem pode bloquear, como são as regras de homologação e bloqueio, etc.);
.
 Gestão de fornecedores estratégicos (KYC- Know Your Costumer): due
diligence (especialmente para serviços e para grandes compras), análise de saúde
econômico-financeira (veja se o fornecedor consegue fornecer o escopo contratado com
margem de segurança), background check (antecedentes do fornecedor), avalie o grau de
parentesco com profissionais da companhia (na minha visão, isso é inadmissível, porta
aberta pra fraude), etc.;
.
 Avaliação do fluxo de cotação, seleção e escolha de propostas comerciais (formalização de
declínios, qualificações técnicas e comerciais – cheque se todas as propostas possuem
retorno do fornecedor, mesmo que seja um declínio, verifique quem qualificou ou
desqualificou as propostas técnicas, avalie a qualidade da inserção das informações das
 propostas no quadro comparativo comercial – se estão comparando “banana com banana”,
se preços e prazos estão conforme a proposta, etc.);
.
 Testar o processo de apuração de savings de suprimentos e rastreabilidade das informações
que embasam (principalmente se na sua empresa os compradores ganharem bônus
por saving), cheque a versão do business case da aquisição (proposta OBZ ou
RFI/RFP) versus a cotação para compra (proposta de fornecimento), para ver se o preço não
foi inflado no momento de planejamento a fim de dar saving ou ter margem de manobra na
hora da compra);
.
 Análise da gestão dos processos de compras (especialmente emergenciais, opções técnicas e
fornecedores exclusivos – não podem ser regra, nem altos índices). Se tudo for emergencial
ou tiver fornecedor exclusivo, pode ser forte indicio que não estão seguindo o procedimento
de compras (estão by-passando o processo). Uma boa saída é sempre questionar compras
emergenciais em contraposição com o planejamento da aquisição (ou seja, se eu planejei a
compra, porque estou fazendo uma compra emergencial, então não planejei bem, certo?
Então é pau no planejamento da compra). Outro contraponto se dá ao fato de ter muitos
fornecedores exclusivos (são exclusivos porque? Só eles prestam este tipo de fornecimento?
Salvo para situações de “estado da arte” onde somente aquele fornecedor é detentor de tal
capacidade ou conhecimento, não há motivos para contratação de fornecedor exclusivo – a
não ser que sua empresa esteja comprando um quadro do Van Gogh, aí o fornecedor tem
que ser o Van Gogh, caso contrário existe sempre outros players para consultar e para sua
empresa não virar “refém” de nenhum fornecedor);
.
 Processo de avaliação de fornecedores/prestadores (Processo de IQF/IDF) e ações de
remediação (veja se existe uma retroalimentação do processo de compras, incluindo
avaliações de fornecedores com ratings de fornecimento, inclusão de históricos de RNCs
etc. – para vocês não contratarem novamente fornecedores com baixa performance, somente
por ter preços bons – não comprem problemas e sim soluções);
.
 Gestão do controle de arquivamento de documentação dos processos de compras (é
necessário que esteja disponível e rastreável – inclusive os envios de carta convite,
declínios, propostas, alinhamentos técnicos, propostas, contratos, etc.);
.
 Gestão das contratações com adiantamentos financeiros (esse é um tema sensível em
finanças, como gerenciar adiantamento a fornecedores e segurar por meses uma saída de
caixa até a emissão da NF do fornecedor – chequem se alguém faz esse controle de
pagamentos – já peguei pagamento em duplicidade por conta da ausência de um controle de
adiantamento);
.
 Controle das garantias vinculadas (isso é bem básico, avaliem as vigências das garantias
fiduciárias, seguros e etc.).

Sistemas de gestão e suporte

 Controles de acessos, segregação de funções (SoD) e parametrizações das alçadas de
aprovação sistêmicas para aquisições (veja se refletem a hierarquia desejada e aprovada pela
companhia – quem aprova o que e até que valor?);
.
  Sistemas de gestão e suporte de arquivamento dos processos e registro das transações
(avaliar os acessos as pastas de arquivamento para não serem alterados após arquivamento
definitivo – pode-se produzir provas que tornem o processo idôneo);
..
 Interface com outras áreas, processos e stakeholders. Vale a pena verificar se como a área de
compras está interfaceando informações – nivelamento de informações de propostas com
fornecedores, inclusão de avaliador técnico nas negociações técnicas de escopo, abertura de
propostas por um grupo colegiado (para propostas de alto valor), prazo para recebimento de
propostas (deve ser rígido com relação a isso, pois a proposta recebida após o prazo pode
conter vazamento de informações das propostas anteriores e favorecer o fornecedor
“atrasadinho” – aliás, se sempre o último fornecedor estiver ganhando as concorrências,
desconfie e aumente seu ceticismo).

a) Compras

A função de compras é definida como obtenção dos recursos necessários pelo melhor preço, na melhor
quantidade, no tempo certo e no lugar certo, observando-se as exigências de qualidade.

Todas as compras da empresa, exceto as de pequenos itens pagos pelo fundo de caixa, devem ser
efetuadas com a emissão de uma ordem de compras formal. Cada ordem de compra deve ser suportada
por uma requisição de material devidamente aprovada por pessoas autorizadas. Exceções e esta regra
devem ser expressamente aprovadas por escrito pela Diretoria.

A autoridade de assinar uma ordem de compra deve estar formalizada e obedecer a limites de valor,
conforme os níveis hierárquicos, e de acordo com as determinações da Diretoria.

Uma ordem de compra não deve nunca ser emitida após o fato ter-se consumado, ou seja, após a compra
já ter sido efetuada.

No mínimo três cotações de diferentes fornecedores devem ser obedecidas, para compras em que os
valores e quantidades envolvidas sejam substanciais.

A coleta de novas cotações de preços de itens de compra contínua deve ser efetuada de acordo com a
periodicidade estabelecida pela Diretoria da área.
Os processos de seleção de cotações devem ser documentados e arquivados de maneira adequada para
eventual revisão posterior pela administração e auditoria interna.

Decisões de escolher outro fornecedor que não o mais competitivo devem ser suportadas e aprovadas
devidamente.

Os contatos com os fornecedores de materiais, tanto diretos como indiretos, devem ser feitos pelo pessoal
de compras, e nunca diretamente pelos departamentos usuários.

Adequado controle seqüencial deve ser exercido no arquivamento de Requisições e Ordem de Compra.
Tais formulários devem ser pré-numerados e um controle apropriado exercido sobre os estoques em
branco.

Deve existir um sistema adequado que registre os recebimentos parciais nas ordens de compra em aberto,
dando baixa e trazendo o saldo atualizado.

Ajustes de preço solicitados pelos fornecedores devem ser previamente analisados e aprovados pelos
níveis competentes. Relatórios mensais devem ser extraídos do sistema mostrando as alterações de preço
do período.

A gerência de compras deverá certificar-se de que foram processados somente ajustes de preço devidos e
previamente aprovados. Estes relatórios devem trazer evidência de revisão (visto do gerente), e devem
ser arquivados.

As diferenças entre as condições efetivamente negociadas com os fornecedores e as condições reais das
compras devem ser devidamente analisadas pelos níveis apropriados, e ação corretiva cabível deve ser
tomada.

A gerência de compras deverá analisar as diferenças de preço, quantidade e condições de pagamento

ocorridas no recebimento de mercadorias, mediante relatórios, obtidos do sistema. Tal análise deverá ser
evidenciada pelo visto do gerente.

Antes de pagas, as contas de fretes sobre compras devem ser analisadas adequadamente pelo
departamento, a fim de verificar sua exatidão em confronto com as condições contratadas.
A inclusão ou exclusão de um fornecedor no arquivo de fornecedores autorizados deve efetuar-se por meio
de um processo formal devidamente aprovado pela Gerência de Compras.

Dentro das possibilidades, deve existir um rodízio dos compradores em suas várias áreas de compras, no
departamento.

Toda alteração de dados das ordens de compra deve ser formalmente aprovada pelos níveis hierárquicos
adequados, antes de efetivada.

A função de desenvolvimento de novos fornecedores deve questionar continuamente a possibilidade de

fornecedores alternativos.

Não devem ser permitidas compras de itens pessoais, para uso dos funcionários, pelos canais de compras
da empresa.

As vantagens ou não de centralizar a compra de certas matérias-primas para abastecimento das várias
fábricas devem ser avaliadas formalmente.

Fornecedores exclusivos só devem existir em conseqüência das exigências de qualidade, e devem estar
suportados por estudo formal do Departamento de Engenharia de Produtos, e aprovado pelo nível
gerencial.

Devoluções de materiais, ou quaisquer alterações que implicam deduções de valores a favor da empresa
devem ser devidamente informadas ao Departamento de Contas a Pagar

Deve ser evitada a formação de estoques de materiais a serem devolvidos aos fornecedores, nas
dependências das empresas de transportes.

A compra de serviços deve ser suportada por coleta e análise de preços de vários fornecedores, sempre
que aplicável. Quando não houver cotação de preços, a escolha de determinado fornecedor deve ser
aprovada pelo nível gerencial.
Os contratos de serviço devem ser analisados e aprovados previamente pelo Departamento Jurídico antes
de efetivados.

A função de compras indiretas deve ser suportada por uma relação das pessoas autorizadas a requisitar
materiais.

b) Recebimento de Mercadorias

As funções de recebimento de mercadorias devem fazer parte da organização responsável pelo controle da
produção e materiais, e deverão estar separadas das funções de compras e contas a pagar.

O pessoal do recebimento deve proceder à análise dos materiais e documentos, a fim de determinar se as
condições deles estão de acordo com as ordens de compra

Ação corretiva adequada à função de compras e ao fornecedor deve ser tomada sobre divergências
acusadas no recebimento, em tempo hábil.

As inspeções de qualidade devem ser adequadas e criteriosas suficientemente para proteger os interesses
na empresa.

Os procedimentos sobre a manutenção do material, rejeitado na empresa, devem ser adequados a fim de
preservar os direitos de ressarcimento pelo fornecedor.

Quaisquer variações nos materiais recebidos devem ser evidenciadas.

Parâmetros de aceitação de variações mínimas ( para cima e para baixo) devem ser definidos pelos níveis
gerenciais.

Cópias das Ordens de Compra emitidas pelo sistema devem ser enviadas ao Departamento de Contas a
Pagar, e checagens devem ser efetuadas antes do seu pagamento, ou pro via de sistema, quando
aplicável.
O recebimento de todo e qualquer material deve ser centralizado, salvo exceções aprovadas pela Direção.

Todo recebimento de material deve ter seu registro efetuado quando da passagem pela portaria.

A área física da função de recebimento deve estar devidamente segregada das outras áreas.

Um controlo apropriado das operações de compra de uma entidade requer obrigatoriamente um conjunto de fases, que
se explicitam na tabela 1.
Tabela 2 - Riscos Associados às Fases do Processo de Compras
Exemplo de auditoria de compras (relatório)

Tabela 3 - Riscos Associados ao Processo de Compras da RobotSol

Tabela 4 - Sugestões de Ações de Melhoria
Empresa robotsol

Em primeiro lugar é necessário referir que, ao contrário do que acontece na maior parte das empresas, na RobotSol,
devido à complexidade do trabalho efetuado/desenvolvido, quem é responsável pela escolha do fornecedor, bem como
por solicitar as cotações/orçamentos e negociar todos os aspetos inerentes ao processo, não é o DC, mas sim todos os
colaboradores que estão envolvidos no projeto em curso, mais especificamente os que fazem parte do DM, DAR, DMT.
Assim sendo, o processo de compras na RobotSol encontra-se dividido em 5 fases:  Requisição de Bens e Serviços
Atentando à diversidade presente no mercado solicita-se sempre três cotações/orçamentos a fornecedores distintos, para
o material que pretendem adquirir. Estes pedidos são solicitados pelos colaboradores envolvidos em cada projeto. Nesta
fase a comunicação é um ponto determinante e é com base nas cotações/orçamentos/propostas rececionadas, que
subsiste a necessidade de atentar na relação qualidade – preço, custos associados à sua execução (possíveis
deslocações/portes), bem como tempo de entrega e condições de pagamento. Após decisão do fornecedor com quem
pretendem trabalhar, é efetuada uma escolha cuidada do 59 C.f. Apêndice 1 – Questionário de Levantamento da
Situação de CI à Área de Compras da RobotSol. 65 material. De seguida deve ser efetuado um pedido de requisição
interna que obedeça aos seguintes critérios: possuir n.º projeto; nome fornecedor; referências, quantidades, preços
acordados, data prevista para receção do material, condições pagamento acordadas, proposta/orçamento/email (perceber
se os portes/deslocações estão incluídos ou não nas propostas apresentadas).  Adjudicação da Encomenda Nesta fase
procede-se ao registo da encomenda, no PHC60 , onde é emitida uma nota de encomenda interna com a respetiva
referência. Seguidamente, esta é enviada para o fornecedor através de email, ou fax, ou presencialmente (sendo que
email é o processo mais recorrente), a confirmar a encomenda. No momento, do envio da nota de encomenda formal
por email, o responsável pelo DC irá colocar em conhecimento o funcionário que requisitou o material para este ter
noção dos detalhes associados à encomenda, bem como da evolução financeira do seu projeto.  Receção e
Armazenamento do Material O material é rececionado pela pessoa responsável pelo armazém e no momento da entrega
do material na RobotSol, essa pessoa procede à conferência do material descrito, na íntegra, na guia de
transporte/remessa ou fatura enviada pelo fornecedor.  Receção/Introdução da Fatura Após conferência do material, os
documentos (guia de transporte/remessa ou fatura) são entregues ao DC, com a respetiva assinatura do responsável pelo
armazém e caso o material não esteja em conformidade esse mesmo alerta é transmitido ao DC, para que se possa agir
em conformidade e verificar a situação junto do fornecedor. Se o material estiver em conformidade, o DC vai verificar
se toda a documentação também se encontra conforme as condições acordadas, ou seja, o DC vai averiguar se o
material patente na guia de transporte/remessa ou fatura (quando o material é rececionado com a mesma) do fornecedor,
efetivamente corresponde ao material encomendado na nossa nota de encomenda formal e se obedece a todos os
requisitos descritos. Em caso afirmativo, aguarda-se a fatura do fornecedor (quando a mesma não foi entregue com o
material). Em caso negativo, averiguase a situação junto do fornecedor e faz-se uma reclamação, se for caso disso. 60
Programa de Contabilidade e Gestão. 66 Aquando da receção da fatura do fornecedor, a mesma será colocada junto de
todo o processo (orçamento/pedido de encomenda/nota de encomenda/guia de transporte ou remessa) e o documento
será confirmado com a nota de encomenda formal gerada internamente. Desta forma, o projeto a que se refere, as
referências, quantidades, os preços, as condições de pagamento, e os descontos e portes (caso se apliquem), presentes na
proposta inicial do fornecedor e por conseguinte na nota de encomenda gerada através do PHC, terão de corresponder
meticulosamente. Se a fatura estiver correta, é introduzida de imediato no PHC. Se estiver errada, é necessário perceber
o que se passou junto do fornecedor, e pedir a anulação e emissão de uma nova fatura. Após introdução das faturas no
PHC, estas são facultadas aos respetivos colaboradores responsáveis pela requisição para que estes as possam assinar,
pois é uma forma de concordarem com as condições implícitas nas mesmas. Caso esteja tudo em conformidade e
concordem com as mesmas, prossegue-se para a fase de preparação do pagamento. Se por algum motivo não
concordarem com as condições descritas na fatura, esta situação terá de ser verificada junto da pessoa responsável pelo
pedido de requisição, bem como do respetivo fornecedor, para perceber afinal quais as condições acordadas e em que
molde.  Preparação do Pagamento Após se proceder ao registo da fatura, prepara-se o pagamento. O DF é responsável
por organizar e introduzir todos os pagamentos no banco. Este verifica as faturas, bem como os prazos de vencimento e
organiza os pagamentos, de forma a que estes sejam efetuados semanalmente, de acordo com as respetivas datas de
vencimento. Após colocação de todos os pagamentos no banco, as faturas correspondentes aos mesmos são entregues à
Gerência, juntamente com um ficheiro em excel (onde consta todas as faturas descriminadas). A Gerência assina as
faturas, verifica uma a uma e aprova os pagamentos. Após aprovação dos pagamentos são emitidos os respetivos
comprovativos de pagamento, através do registo no PHC. De seguida será efetuada uma descrição gráfica da mesma
informação descrita anteriormente, mas em formato de fluxograma (figura 10), para uma melhor perceção/ visualização.
Isto permitir-nos-á perceber o funcionamento real processo de compras na RobotSol

Questionário de Levantamento da Situação de CI à Área de Compras da

Processo de Compras (Bens e Serviços)
Este processo em especial, carrega algumas particularidades e algumas dicas são bastante úteis. É
preciso dividir as aquisições em 2 grupos distintos: “Bens e Serviços”, porque as naturezas das
aquisições são bem distintas e a tangibilidade de comprovação de evento (medição, entrega, etc.) é
bem diversificada.

Claro que você vai montar uma amostra para testes das aquisições do último ano (avalie se 12
meses são suficientes para cobrir a estratégia que você quer e monte um Pareto que cubra cerca de
80% em valor – se possível – lembre-se que não conseguiremos cobrir 100% e nem devemos, temos
que assegurar que cobriremos ao menos os casos mais relevantes) em sua amostra deverão cair os
itens estratégicos (aqueles que estão sob os olhares das alta administração), itens críticos (aqueles
que tem difícil fornecimento – itens importados, com lead-time de entrega alto e risco de
desabastecimento), e os itens mais caros (de maior desembolso financeiro), e ai você separa
aquisições de “Bens” e “Serviços” para realizar diferentes testes.

(i) Nas aquisições de “Bens” é possível assegurar a entrega do produto objeto da aquisição, por
exemplo: uma máquina ou equipamento comprado, basta certificar que o ativo está lá na empresa,
se foi “ativado” e capitalizado como ativo fixo e, se possível, visite o equipamento para dar
materialidade e ampliar seu conhecimento sobre a aquisição – acreditem, já vi itens que imaginei
ser do tamanho de um contêiner, com preço de um contêiner e quando fui ver era menor que uma
caixa de sapato, mas imagina um sapato bem caro…rs.

(ii) Entretanto, quando vamos testar as aquisições de “Serviços”, algumas vezes você não
consegue “enxergar” o entregável, pois o objeto da contratação pode ser uma palestra, um
treinamento, um evento, uma consultoria, etc., atendendo a um grupo específico da empresa, por
tempo determinado (as vezes espaço curto de tempo) e com baixo índice de formalização. É neste
tipo de aquisição que quero focar algumas dicas, antes de falarmos do escopo mais abrangente.
Especialmente neste tipo de auditoria, é importante focar no controle de medições de eventos de
prestação de serviços, buscando encontrar evidências de comprovações das prestações de serviço.
Inclua na sua amostra, de forma dirigida a itens como: consultorias, assessorias, treinamentos,
trabalhos relacionados a gestão estratégica, etc.

– Como comprovar o evento: Claramente qualquer um desses serviços prestados precisam deixar
um “rastro” de fornecimento, algum entregável pelo qual se pagou um valor financeiro, certo?
Então busque isso, se foi uma consultoria ou assessoria, deve ter gerado os seguintes entregáveis: (i)
cronograma (ii) agenda de reuniões, (iii) relatórios de analises, dentre outros. Se foi contratado um
treinamento ou evento, deve ter gerado: (i) agenda de palestras, (ii) lista de presenças, (iii) book de
fotos, dentre outros. Mas, não se surpreenda se não tiver nada disso formalizando, pode acontecer
de terem esquecido…. Então, uma dica é fazer o seguinte: encontre o nome do consultor ou
palestrante e verifique na portaria da sua empresa se foi feito crachá para a entrada dele, veja os dias
que ele esteve lá na sua empresa, ou então, cheque quem foi o contato dele na companhia e veja se
existe uma agenda de reunião daquela pessoa com o contato, algo do tipo. Mas entenda que se este
for o cenário do nível de formalização na sua empresa, ai você já começa a ter problemas (acredite,
existem indícios deste serviço não ter sido prestado e aqueles milhões pagos, que você identificou
na sua amostra, foram com outro objetivo, e ai você está ferrado, pois vai ter que fazer algo com a
informação que acabou de obter – hahahahahaha). Acredite, isso não é bom pra você.

Mas fora a brincadeira (diga-se de passagem, uma brincadeira séria) auditar Compras é realmente
sensível e é preciso entender bem o cenário e como reportar os “findings” (achados). Mas isso fica
para um outro post, pois aqui o objetivo é compartilhar escopo e dicas…rs. Então vamos lá: