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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Unidade III
5 MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM VISTAS A UM
MELHOR DESEMPENHO

5.1 Por que aperfeioar os processos?

Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opes de compra em razo da
transformao do mundo num grande shopping, a busca pela competitividade um imperativo. Todas
as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas, devem procurar maior ecincia, eccia e exibilidade,
investindo seus recursos (nanceiros e humanos) na melhoria da organizao (seus processos).

Esse aperfeioamento (racionalizao) dos processos tem como m a satisfao e a delizao


dos clientes atuais e a atrao de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos
concorrentes.

A meta uma s: garantir a sustentabilidade do negcio.

Os objetivos do aperfeioamento dos processos so:

eliminao da duplicidade: remover as atividades iguais que so executadas em diferentes


partes do processo;

eliminao da burocracia: suprimir tarefas administrativas, uxo de aprovaes e documentos


desnecessrios;

simplicao: reduzir a complexidade dos processos;

avaliao do valor agregado: avaliar todas as atividades do processo organizacional para


determinar sua importncia no atendimento s solicitaes dos clientes;

tornando o processo prova de erros: reduzir a possibilidade de erros na execuo dos


processos;

reduo do tempo de ciclo do processo: determinar formas de reduzir os tempos de ciclo para
atender ou superar as expectativas dos clientes e diminuir os custos dos processos;

linguagem simples: utilizar uma linguagem simples, clara e objetiva de forma que todos possam
entender facilmente os processos denidos e os documentos especicados;

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modernizao: fazer uso de equipamentos e do ambiente de trabalho disponveis para otimizar


o desempenho geral;

parcerias com os fornecedores: a sada de um processo depende diretamente da qualidade


das entradas. A execuo e os resultados de qualquer processo melhoram quando as entradas
melhoram;

padronizao: denio de uma maneira nica de execuo das tarefas operacionais;

automao e/ou mecanizao: utilizar esses meios na execuo de tarefas insalubres, rotineiras
e repetitivas para que os colaboradores atuem na execuo de tarefas mais nobres;

aperfeioamento do quadro geral: essa tcnica usada quando a forma de melhorias


incrementais no d o resultado desejado. uma maneira de a organizao buscar solues
criativas para mudar drasticamente o processo.

Os indicadores tm papel fundamental no processo de melhoria, pois, ao medir os processos e


os resultados da organizao, pode-se identicar tendncias e atuar preventivamente nos processos
organizacionais, promovendo as melhorias necessrias.

5.2 Abordagens de melhoria de processos

Dependendo das condies da organizao, pode-se optar por um processo de melhoria contnua, no
qual a melhoria incremental, ou opta-se pela melhoria radical, que mais relacionada a um processo de
mudana geral da operao da organizao. Esse segundo tipo chamado tambm de reengenharia.

Quando a empresa encontra-se minimamente organizada, a opo pela melhoria contnua. Quando
no existe essa mnima organizao ou quando os prprios processos e seus executores so questinados,
a opo pela reengenharia.

Em determinado momento, quando os princpios de foco nos processos foram esquecidos, a


reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de pessoal para reduo de custos.
Atualmente, uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma organizao (processos e
pessoas) quando o controle j foi perdido e as pessoas no tm direcionamento.

A melhoria contnua permite que a cultura organizacional e sua estrutura sejam mantidas, pois nelas
se tem a identicao de tarefas (partes de processos) que precisam ser otimizadas.

5.3 Projeto de melhoria de processos

5.3.1 Por que necessrio um projeto de melhoria?

Para o aperfeioamento dos processos organizacionais, necessrio:

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vericar a interdependncia entre os processos;


conhecer e avaliar o negcio;
conhecer detalhadamente os processos, subprocessos, atividades e tarefas da organizao;
denir por quais processos deve se iniciar o aperfeioamento;
identicar os problemas e suas causas;
propor alternativas de soluo, considerando:

impactos nos indicadores de desempenho;


tecnologia a ser utilizada;
custo operacional;
investimentos e retorno;
prazo para implantao.

contar com colaboradores qualicados;


avaliar os tempos envolvidos;
sempre que possvel e/ou necessrio, adquirir recursos de hardware e software;
administrar os conitos e as resistncias dos colaboradores envolvidos nos processos a serem
otimizados;
disposio para investir todos os recursos disponveis.

O processo de melhoria no pode ser conduzido com base no mtodo de tentativa e erro, pois
desperdcios de tempo e dinheiro no so permitidos na conduo dos negcios. Da a necessidade de
que a racionalizao dos processos seja implementada de forma planejada.

H algumas situaes que indicam prioridade de melhoria de determinados processos em relao a


outros. So eles:

mudana da estratgia;
reclamaes de clientes;
problemas internos (desperdcios, demora, retrabalho etc.);
anlise crtica;
monitorao de indicadores;
avaliao de satisfao e de insatisfao dos clientes;
processos sendo melhor executados por outras organizaes ou por outras pessoas da prpria
organizao.
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5.4 Uma abordagem intuitiva

Problema Anlise Causa(s) Plano de ao

Figura 09 Processo de otimizao intuitiva

Objetivo: o que se quer melhorar, reduzir, aumentar e simplicar (dependendo das medies
realizadas).

Escopo: identica e dene:

onde ocorre o processo (local, rea, segmento e delimitaes);


os envolvidos (funes ou outros processos);
os recursos disponveis;
os limites do processo em questo (incio e m);
o momento em que o processo ocorre.

Entender o processo:

tarefas que compem o processo, preferencialmente atravs de um uxograma.

Aperfeioar:

propor um novo processo;


identicar os aperfeioamentos;
identicar as otimizaes quanto ecincia, eccia e exibilidade.

Medir:

realizar novas medies de ecincia, eccia e exibilidade para vericar se realmente houve
melhoras.

Padronizar:

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ocializar o novo processo;


comunicar e qualicar todos os colaboradores envolvidos com o novo processo.

Considerando o processo de compra

a) Objetivo: reduzir o tempo de compra.

b) Escopo:

Local: departamento de compras da organizao.

Envolvidos: solicitante, comprador, gerente e almoxarife.

Recursos disponveis: computador, sistema de comunicao eletrnico.

Perodo: dirio.

Limites de processo: incio: recebimento da solicitao de compra.


m: recebimento do solicitado pelo almoxarife.

c) Entendendo o processo:

Incio A
C
Faz trs
Recebe Solicitao SC correta? cotaes
de compra
Comprador SC S Comprador
N
Devolve ao B
Analisa solicitante
Comprador Comprador
D
A Fim

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Registra as
trs cotaes Formulrio
Comprador de cotaes

Solicita
aprovao ao Pedido de
gerente (1h) compra
Comprador PC

Compra Envia ao
aprovada? Emite fornecedor
(72h)
Comprador Comprador
N
C
Mercadoria
entregue?

Recebe a
D mercadoria
Almoxarife

Figura 10 Fluxograma da situao inicial

d) Aperfeioar:

Criar um sistema de aladas no qual o comprador passa a ter autonomia de deciso para compras
de at R$ 1.000,00, a aprovao do gerente s passa a ser necessria para compras acima desse valor.
Assim, aumenta-se a ecincia do processo pela eliminao da necessidade de aprovaes pelo gerente
de todas as compras e, tambm, pelo fato de que 70% das compras so de valores inferiores a R$
1.000,00.

e) Medir:

Para as compras inferiores a R$ 1.000,00, o tempo foi reduzido em 73h e, para as compras de valores
superiores, o tempo tambm foi reduzido em 24h devido maior disponibilidade do gerente.

f) Padronizar:

O sistema de aladas deve ser implantado e todos os compradores devem ser informados da nova
sistemtica.

Escolha alguns processos que voc identica como potencialmente problemticos e procure aplicar
o que voc aprendeu.

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5.5 Principais metodologias de melhoria de processos

Durante a concluso da escolha dos processos organizacionais a serem aperfeioados, Harrington


(1993) solicita especial ateno aos 4Rs:

recursos: exige uma quantidade limitada de recursos disponveis e os processos atuais


devem continuar a operar enquanto so aperfeioados. Frequentemente, isso significa que
um novo processo vai operar em paralelo ao antigo, para verificao do novo. No procure
criar sobrecargas inadministrveis;

retornos: avalie com cuidado o retorno potencial para a organizao. Verique se o processo
reduzir custos, se tornar a organizao mais competitiva e se criar uma vantagem comercial;

riscos: normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanas, maior ser o risco de fracasso.
Mudanas profundas so sempre acompanhadas de grandes resistncias. Atividades inovadoras
so aquelas que geram um maior retorno, mas tambm so as mais propensas ao fracasso;

recompensas: quais so as recompensas para os empregados e para os membros da equipe que


trabalharo no aperfeioamento do processo? Em quanto vai melhorar a qualidade de vida deles?
Essa atribuio cria novos desaos e possibilidades de desenvolvimento?

Toda metodologia de aperfeioamento de processos tem como ponto de partida o ciclo PDCA.

O ciclo PDCA uma ferramenta que se presta para qualquer atividade organizacional, pois determina
que todo processo deve ser planejado (plan), executado (do), ter seus resultados vericados (check) e, se
necessrio, deve ser ajustado (action). Para isso, deve-se novamente planejar, executar, medir e corrigir
e repetir essa sequncia innitamente.

Action Plan

Check Do

Figura 11 Mtodo de aperfeioamento de processos organizacionais de James Harrington (PDCA)

5.5.1 Aperfeioamento de processos empresariais (APE)

O APE (aperfeioamento de processos empresariais em nossa disciplina, adotamos o termo


organizacionais em lugar de empresariais) no vai acontecer por si s. Ele tem de ser movido pela
alta administrao. Uma equipe executiva de aperfeioamento (EEA) deve estar profundamente
envolvida, e estabelecer as prioridades para os processos organizacionais, designando os donos
dos processos e avaliando o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo

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tempo, frequentemente nomeia-se um defensor do APE, algum que realmente entenda do


assunto e que seja capaz de vender o conceito por toda a organizao.

O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar a empresa a fazer importantes avanos na
maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se concentra na eliminao do desperdcio e da
burocracia e fornece uma sistemtica que contribui para tornar suas operaes mais simples e corretas.
Ao mesmo tempo, assegura que os clientes internos e externos da organizao passem a receber
produtos ou servios de qualidade excepcional.

O principal objetivo consiste em assegurar que a organizao disponha de processos organizacionais que:

eliminem erros;
minimizem atrasos;
maximizem o uso de recursos;
promovam o entendimento;
sejam fceis de usar;
sejam amistosos para com os clientes;
sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes;
forneam organizao uma vantagem competitiva;
reduzam o pessoal necessrio.

As cinco fases do APE

1. Organizar: monta-se a equipe de melhoria com pessoal envolvido direta e indiretamente com o
processo a ser melhorado e denem-se os objetivos, os limites e o escopo.

2. Entender: analisar o processo atravs de ferramentas de apoio para identicao das tarefas,
medies de ecincia, eccia e exibilidade e identicao das causas dos problemas. Nesse
momento, as ferramentas mais utilizadas sero o uxograma e a folha de vericao, nos quais
sero apresentados os resultados das medies.

3. Aperfeioar: propor e implantar as melhorias (eccia, ecincia e adaptabilidade) conforme os


objetivos denidos e desdobrados pela estratgia da organizao.

4. Medir e controlar: vericar se os aperfeioamentos atingiram as metas denidas por meio de


indicadores do processo (eccia, ecincia e adaptabilidade). Comparar os resultados a partir do
aperfeioamento com aqueles anteriores ao aperfeioamento.

5. Aperfeioar continuamente: homologar o processo aperfeioado, audit-lo periodicamente e


realizar uma avaliao comparativa (benchmarking) com outros processos.
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Para aperfeioar os processos organizacionais, precisamos:

ter o apoio e o comprometimento da alta administrao;


ter objetivos de longo prazo;
usar uma metodologia de forma sistmica;
designar os responsveis (donos) pelos processos;
desenvolver sistemas de controle e de retorno (feedback);
ter foco no processo.

O APE constitui uma sistemtica para administrar a organizao que voltada para a preveno.
Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provoca uma mudana cultural de longo prazo.
Para fazer isso, preciso, antes de tudo, alterar os processos que permitem que ocorram erros.

Observao

Repare que os passos 1 e 2 equivalem ao planejamento (plan) do PDCA;


o passo 3 execuo (do); o passo 4 vericao (check) e o passo 5 ao
ajuste (action).

A seguir, verique o mtodo das oito etapas:

1. Formar a 2. Selecionar o 3. Elaborar


equipe de processo o uxo do
melhoria crtico processo

6. Implantar o 5. Propor um 4. Analisar


novo processo novo processo as causas da
otimizado criticidade

7. Monitorar o 8. Melhoria
novo processo contnua

Figura 12 Mtodo das oito etapas

Etapa 1 Formar a equipe de aperfeioamento

sensibilizao da direo: a direo deve estar consciente da importncia de se denir uma


sistemtica de melhoria dos processos organizacionais e estar preparada para apoiar e dar respaldo
para que as mudanas ocorram, disponibilizando os recursos necessrios para isso;

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conscientizao dos colaboradores: os colaboradores devem estar cientes de que essa sistemtica
no tem por objetivo a reduo do quadro de pessoal, mas sim a melhoria dos processos, o que
possibilitar a todos trabalhar de forma correta e com menos diculdades;
denio do representante da direo: a pessoa selecionada ser o elo entre a diretoria e
os grupos de melhoria e dever ter autoridade para decidir de acordo com limites previamente
acordados. Normalmente, indicado algum da prpria direo;
denio dos facilitadores: estes sero os responsveis pela comunicao dos conceitos
aprendidos e das melhorias implantadas;
denio da equipe de aperfeioamento: devem fazer parte dessa equipe representantes dos
diversos processos inter-relacionados ou no.

Etapa 2 Identicar os processos do negcio

Como os diversos processos organizacionais esto interligados:

setor ao qual a organizao pertence (comrcio, agrcola, bancrio, metalrgico etc.);


atribuies de cada processo/atividade/tarefa (por que, quem, o qu, como, quando, onde);
os processos do negcio: processos-chave e de apoio;
quais os indicadores de desempenho utilizados com relao ecincia, eccia e
exibilidade;
a existncia de um sistema de informao;
quais as prioridades de aperfeioamento denidas pela equipe de aperfeioamento.

Etapa 3 Elaborar o uxograma detalhado do processo

Obter informaes acerca do funcionamento do processo a ser aperfeioado (mapeamento do


processo):

atividades e tarefas desenvolvidas;


clientes e fornecedores envolvidos no processo;
registros utilizados;
indicadores de ecincia (tempos de execuo, quantidade de pessoas, desperdcio, retrabalhos
etc); de eccia (produtividade, lucratividade, satisfao etc.) e de exibilidade (recusa a novos
produtos e servios).

Uma ferramenta valiosa para o mapeamento do processo o uxograma. Um dos tipos que melhor
representa as tarefas e permite a identicao de pontos a serem melhorados o uxograma funcional
padro Ansi, visto anteriormente.
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Etapa 4 Analisar o processo atual

Essa etapa busca identicar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo.
Deve-se analisar:

os processos:

que tarefas agregam valor, pois so elas que podem/devem ser aperfeioadas;
que tarefas agregam valor ao produto que percebido pelo cliente ou que existem para atender
a solicitaes de clientes especcos que esto dispostos a pagar mais por elas ou atender a
exigncias legais;
que tarefas no agregam valor (elas so candidatas eliminao);
a inexistncia de regras associadas ao processo (ou a existncia de regras mal formuladas ou no
comunicadas adequadamente);
se existem falhas de projeto (de produto ou de processo);

Exemplos de tarefas que agregam valor:

cadastramento de pedidos dos clientes;


atendimento ao cliente;
compra de matria-prima;
denio da programao da produo;
fabricao;
entrega do produto ao cliente;
cadastramento dos pagamentos dos clientes;
desenvolvimento de um produto ou servio;
preparao e fornecimento de informaes para os rgos de scalizao.

Exemplos de tarefas que no agregam valor:

conferncia de um servio j executado;


estocagem de materiais;
retrabalhos;
devolues;
guarda (arquivamento) de documentos;
movimentao de materiais e documentos internamente.

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Os exemplos citados dependem da atividade da organizao para serem considerados como tarefas
que agregam ou no valor. Por exemplo, um cartrio ter, entre suas tarefas que agregam valor, o
armazenamento de materiais.

o sistema de informaes e as medies de desempenho:

As informaes representam a base para a administrao dos processos e do negcio.

Principais aspectos a serem analisados:



grau de importncia (servir ou no para a tomada de deciso?);
senso de oportunidade (disponvel na hora certa e no lugar certo);
grau de conabilidade (a origem ou a base das informaes convel);
necessidade de redundncia (necessidade ou no de informaes em duplicidade);
grau de detalhe (muito sintticas ou muito analticas);
grau de utilidade (para que/para quem serve);
denio dos meios de obteno, processamento e distribuio das informaes (manual ou uso
de tecnologia da informao).

as pessoas envolvidas (colaboradores):

Os problemas nos processos tambm podem ter sua origem na insatisfao dos colaboradores e ser
causados por:

muita responsabilidade com pouca ou nenhuma autoridade (autonomia) para tomada de deciso;
poltica de reforo ao menor esforo pela inexistncia de incentivos (reconhecimento) quanto
criatividade, aprendizagem, inovao e trabalho em equipe;
falhas tanto na comunicao interna quanto na externa;
trabalhos repetitivos e rotineiros que no podem ser questionados;
salrios e benefcios menores que os praticados pelo mercado ou pela concorrncia.

mquinas e equipamentos utilizados:

estrutura de manuteno inadequada ou adequada ao negcio;


poltica de manuteno que privilegia o tipo de manuteno: corretiva, preventiva ou preditiva;
atualizao ou desatualizao tecnolgica;
em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.

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matria-prima utilizada:

adequao ou no das especicaes;
existncia ou no de uma sistemtica de desenvolvimento de novos fornecedores e materiais
substitutos.

ambiente fsico:

distribuio fsica de mquinas e equipamentos que privilegiam ou no os processos (layout);


condies ambientais nos locais de trabalho: calor, poeira, umidade, rudo

Na etapa de anlise, tudo pode e deve ser questionado, pois ela envolve uma abordagem crtica
extensa e profunda. Nela, as causas reais das falhas devem ser identicadas, pois agir sobre seus efeitos
no resolver o problema, j que atacar as consequncias no elimina as causas. As observaes no
processo de anlise devem ser compartilhadas com todos, para que haja mais contribuies para a
soluo da questo. Se, aps a anlise, for constatada a repetio dos mesmos problemas, provavelmente
as causas no foram identicadas e, consequentemente, no foram eliminadas ou menos minimizadas.

Etapa 5 Elaborar o novo processo

Elaborao e proposio de um novo processo que promova a melhoria signicativa dos indicadores
do desempenho do negcio.

Essa etapa envolve:

desenvolvimento de alternativas de aes para solucionar os problemas do processo:

quando da implantao, deve ser avaliada mais de uma alternativa;


para o desenvolvimento das alternativas podem ser usadas, entre outras ferramentas:

- o brainstorming (tempestade de ideias), no qual todos os participantes de uma reunio


convocada para tratar dos problemas que esto ocorrendo na organizao , tm a liberdade
de expressar sem nenhuma restrio suas ideias sobre as possveis causas dos contratempos e
tambm de emitir sugestes de solues;

- o benchmarking, com qual se busca em outros processos internos, seja da prpria organizao
ou de outras, as melhores formas de execuo do processo em questo;

- o diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito), no qual para cada situao, so


identicadas possveis causas, aglutinadas em famlias de causas: mtodo, mquinas, matria-
prima, mo de obra, meio ambiente, material, entre outras;

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- carta de tendncias, na qual, por meio de coletas de dados e de apresentao grca, pode-se
perceber se determinado problema tende ou no a se agravar;

- histograma, ferramenta estatstica de anlise e representao de dados quantitativos


agrupados em classes de frequncia. utilizado para representar graficamente uma
grande quantidade de dados numricos que podem ser interpretados de forma mais fcil
e simples do que se estivessem apresentados em uma grande tabela ou relatrio.

o uso intensivo da informatizao deve ser explorado ao mximo, levando em considerao a


disponibilidade de recursos.

avaliar cada alternativa em funo:

dos resultados obtidos em comparao com as metas denidas;


da relao custo versus benefcio;
todo tempo para a implantao;
do crescimento ou da reduo do quadro de pessoal;
da qualicao (competncia) das pessoas envolvidas;
das caractersticas culturais da organizao;
das condies e caractersticas dos recursos tecnolgicos disponveis;
da relao com os fornecedores e clientes.
dos compromissos de responsabilidade social.

decidir pela melhor alternativa.

deve-se, por m, apresentar as alternativas e as avaliaes sobre os impactos de cada deciso ao


comit diretor do processo de melhoria, defendendo aquela que consenso no grupo de melhoria.

Etapa 6 Implantar o novo processo

Nessa etapa, o novo processo deve ser colocado em operao, o que envolve:

denir como a alternativa escolhida ser implantada;


denir o processo de comunicao para preparar a organizao para as mudanas (endomarketing);
qualicar os colaboradores atravs de treinamentos;
elaborar os manuais de diretrizes, as normas e os procedimentos para dar suporte s alteraes
denidas;
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buscar a aquisio de recursos de hardware e software necessrios para o bom desempenho do


processo otimizado;
adaptao das instalaes, mquinas e equipamentos para a adequada execuo do processo,
quando necessrio;
testar o novo processo, medi-lo e efetuar os ajustes necessrios;
implantao denitiva do novo processo (denir data para desativar o processo em andamento e
implantar o novo).

Etapa 7 Monitorar o processo

Envolve o acompanhamento permanente do desempenho do processo, avaliando os resultados dos


indicadores denidos e sua relao com as metas estabelecidas.

Etapa 8 Melhoria contnua

Conforme o caso, podero ocorrer:

ajustes na operao do processo (ajustes de relatrios, correo de sequncia, ajustes dos


equipamentos e capacitao dos operadores);
melhorias especcas no desempenho do processo (troca do responsvel pela anlise e troca de
equipamentos);
desenvolvimento de um novo processo ou de parte dele.

Observao

Neste caso, observe que, conforme o PDCA, as etapas de 1 a 5


contemplam a atividade de planejamento (plan); a etapa 6, a atividade
de execuo (do); a etapa 7, a atividade de medio (check); e a etapa 8, a
atividade de melhoria contnua (action).

5.6 Metodologias de apoio melhoria de processos

5.6.1 Mtodo de anlise e soluo de problemas (Masp)

A adoo de uma metodologia para soluo de problemas tem grande importncia para uma
organizao, pois permite que as decises tomadas sejam baseadas em fatos e no no feeling pessoal.
Essa metodologia muito utilizada para a proposio de aes corretivas, o que implica na identicao
das causas do problema e na denio de aes que eliminem essas causas, no permitindo que ele se
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Unidade III

repita. Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de maneira a eliminar seus
fatores causadores.

Um problema resolvido seguindo os passos que compem a metodologia:

identificao do problema: definio do problema que considerado prioritrio no


momento;

observao: investigao das caractersticas especficas do problema a partir de diferentes


pontos de vista. V at o local onde ocorre o problema e levante as informaes necessrias
para obter um entendimento completo de suas caractersticas;

anlise: descubra quais so as causas primrias (principais);

ao: elaborao e implantao de um plano de bloqueio das causas principais identificadas


no passo 3. Nessa etapa, pode-se usar o 5W2H para definir o plano de ao, ou seja: o qu
(what), quando (when), quem (who), onde (where), por que (why) ser feito, como (how)
ser feito e quanto custar faz-lo (how much). Defina as metas e controles. Aqui, muito
importante que exista o comprometimento de todo o pessoal com as aes propostas;

verificao: monitore o processo at ter certeza de que o problema no mais se repetir.


Em caso de repetio, deve-se retornar ao passo 2;

padronizao: apresentao a todos na organizao do que foi feito e dos resultados aps
a eliminao do problema. Se necessrio, preparar documentao necessria;

concluso: procura do aprimoramento da prpria metodologia e ter a certeza de que sempre


existe algo a ser aprimorado ou de que novos problemas devem ser denidos e atacados.

Lembrete

O 5W2H, uma espcie de checklist de atividades que precisam ser


desenvolvidas para identicar problemas e que funciona como um
mapeamento dessas atividades, representado em forma de tabela.

Observao

Veja, a seguir, a comparao feita entre o PDCA e os passos do 5W2H:


plan passos de 1 a 3 do 5W2H; do passo 4; check passo 5; e action
passos 6 e 7.

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

5.6.2 BPM Business Process Management (gesto de processos de negcios)

A grande variao existente no gerenciamento dos diversos tipos de processos levou o terico
Schurter (2006) a afirmar que o modelo mais apropriado e adequado de ciclo de BPM seria o
de uma estrutura de trabalho com flexibilidade suficiente para no causar entraves gerados por
mtodos rgidos.

Segundo Roquemar Baldam (2009), a partir da avaliao de diversos modelos ou ciclos de BPM
disponveis, pode-se propor um modelo de ciclo de BPM com as seguintes etapas:

planejar o BPM:

entender os ambientes externo e interno e a estratgia organizacional;


estabelecimento da estratgia, objetivos e abordagem para promover mudanas;
coordenar a atualizao do manual de processos, denindo as ferramentas de apoio ao BPM e
as tcnicas de melhoria;
preparar a viso global de processos;
selecionar e denir as prioridades dos processos a serem trabalhados (por meio dos resultados
dos indicadores, das falhas, das reclamaes, dos pontos fracos, das oportunidades de novos
produtos ou servios e dos custos e prazos envolvidos);
denir diretrizes para a otimizao;
formar as equipes de trabalho;
obter o comprometimento da alta administrao.

modelar e otimizar processos:

compreenso dos processos atuais e seu modo de atuao;


documentar o processo;
buscar dados de integrao entre os processos (interao);
comparar com prticas que sejam melhores (benchmarking);
denio das solues para os problemas atuais;
modelar os processos na situao futura (simular, denir as mudanas e adotar as melhores
prticas ou modelos de referncia);
gerar especicaes para a implantao, execuo e controle do novo processo;
realimentar o planejamento do BPM.

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implantar os processos

acompanhar a implantao;
promover ajustes de equipamentos e softwares;
coordenar os testes de funcionamento;
implantar planos de transferncia de tecnologia (treinamento);
transferir o controle para os executores dos processos;
estabelecer controles para os processos.

controlar e analisar processos

registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;


fornecer dados de realimentao ao planejamento e modelagem e otimizao de processos;
realizar benchmarking com referenciais internos e externos;
realizar anlise de maturidade da organizao;
realizar auditorias do processo em uso.

Observao

Conforme comparao feita entre o PDCA e o ciclo de BPM:

plan etapas 1 e 2 do BPM; do etapa 3; check e action etapa 4.

Para que uma reunio seja ecaz, isto , para que os propsitos de sua convocao sejam alcanados,
certos critrios precisam ser atendidos. Veja, a seguir, algumas dicas a esse respeito:

selecionar assuntos sobre os quais o grupo tenha poder decisrio;


utilizar a metodologia de anlise e soluo de problemas;
usar as ferramentas estatsticas e organizacionais para anlise e soluo de problemas;
toda reunio deve ter uma pauta. Essa pauta deve ser distribuda com antecedncia para todos os
participantes;
concentrar-se na pauta e nos objetivos da reunio;
registrar todas as decises e problemas discutidos na reunio em ata;

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comear toda reunio enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo grupo;
dar a todos a oportunidade de participar;
falar um de cada vez e evitar conversas paralelas e expresses ou gestos destrutivos;
encerrar a reunio fazendo um resumo do que foi alcanado e fazer com que o resumo retome os
objetivos; esclarecer as aes, as tarefas designadas e as expectativas; dar prazos de nalizao;
comear e terminar a reunio pontualmente na hora marcada.

6 NORMALIZAO DE PROCESSOS

A busca da qualidade acompanha a evoluo do homem na procura contnua por melhores condies
de vida, de trabalho e dos produtos e servios que consome. A observao desse comportamento natural
no homem deve servir de lembrete para as organizaes aprimorarem seus processos e produtos com o
intuito de satisfazer seus clientes.

Qualidade pode ser traduzida como uma srie de aes que leva as organizaes a uma congurao
de trabalho em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas necessidades e atendendo
(ou mesmo excedendo) suas expectativas.

Observao

No meio organizacional, o conceito de qualidade mudou com o decorrer


dos anos. No incio, signicava correo de erros ou defeitos, depois, evoluiu
at o estgio em que as causas dos defeitos foram identicadas para
que estes pudessem ser corrigidos, como ocorre nos processos. A palavra
qualidade hoje indica sua agregao ao processo desde o incio.

Quanto normalizao, ela passa a ser uma forma de obteno da melhoria da qualidade, pois, ao
se padronizar o como se faz e o que se faz, trabalha-se para que os processos e os produtos sejam
continuamente aprimorados.

Encontra-se no site da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas uma das melhores denies
sobre normalizao: normalizao a atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou
potenciais, prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo
de ordem em um dado contexto.

Veja, a seguir, os principais objetivos da normalizao apresentados no mesmo site:

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Unidade III

Quadro 04 Objetivos da normalizao

Economia Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e


procedimentos (simplicao).
Proporcionar meios mais ecientes na troca de informao entre o
Comunicao fabricante e o cliente, melhorando a conabilidade das relaes comerciais
e de servios.
Segurana Proteger a vida humana e a sade.
Proteo do consumidor Prover a sociedade de meios ecazes para aferir a qualidade dos produtos.
Eliminao de barreiras Evitar a existncia de regulamentos conitantes sobre produtos e servios
tcnicas e comerciais em diferentes pases, facilitando assim o intercmbio comercial.

A normalizao gera benefcios qualitativos e quantitativos para uma organizao. Veja quais
so eles:

os benefcios qualitativos da normalizao permitem que as organizaes:

utilizem adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mo de obra);


padronizem a produo;
promovam a qualicao da mo de obra, melhorando seu nvel tcnico e pessoal;
registrem o conhecimento acumulado;
facilitem a contratao ou venda de tecnologia.

os benefcios quantitativos permitem que as organizaes:

reduzam o consumo e o desperdcio de materiais;


padronizem componentes, mquinas e equipamentos;
incrementem a produtividade;
aprimorem a qualidade;
controlem os processos.

6.1 Classicao das normas

As normas podem ser classicadas de diversas maneiras, dependendo do enfoque que se deseja dar.
Duas das principais classicaes sob as quais se encontram as normas correspondem ao tipo e ao nvel.

Tipos de normas

de procedimento;

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

de classicao;
de terminologia;
de especicao;
de simbologia;
de padronizao;
de ensaio.

Nveis de normas

A normalizao possui quatro nveis: o internacional, o regional, o nacional e o organizacional ou


empresarial.

Existem diversos organismos normativos internacionais que geram normas tcnicas de abrangncia
internacional. Essas normas so apresentadas nessas entidades, analisadas, aprovadas por consenso
e referendadas pelos seus componentes. Da mesma forma, h organismos normativos nacionais em
praticamente todos os pases e eles atuam de maneira semelhante aos internacionais com relao
criao, anlise e aprovao de normas.

Exemplos de nveis de normas:

internacional: normas destinadas ao uso comum de diversas naes, como ISO (International
Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission);

regional: normas destinadas ao uso de um limitado nmero de naes em uma determinada


regio, segundo interesses regionais. Por exemplo, CEN (Comit Europeu de Normalizao) e AMN
(Associao Mercosul de Normalizao);

nacional: normas destinadas ao uso em um pas, elaboradas e aprovadas por uma organizao
nacional reconhecida no respectivo pas, como ABNT (Brasil); Ansi (Estados Unidos); DIN (Alemanha);
JISC (Japo) e BSI (Reino Unido);

organizacional ou empresarial: normas destinadas para uso interno das organizaes.

A ISO, uma norma internacional

A ISO o organismo internacional mais conhecido no Brasil. Essa entidade elabora uma srie de normas
internacionais de produtos e de sistemas de gesto entre elas, a norma de Sistema de Gesto da Qualidade,
que est presente em 161 pases que so aplicadas em praticamente todos os pases do mundo.

Instituio no governamental fundada em 1947, a ISO possui sua sede em Genebra (Sua).
Como vimos anteriormente, seu nome no uma sigla quer dizer International Organization for

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Unidade III

Standardization (Organizao Internacional de Padronizao) e se originou do grego isos, que


significa igual.

O objetivo da ISO promover no mundo o desenvolvimento de normas que representem o consenso


dos diferentes pases por meio da cooperao no mbito intelectual, cientco, tecnolgico e de atividade
econmica, com vistas a facilitar o intercmbio internacional de produtos e servios.

As normas ISO so denidas pelos Comits Tcnicos (TCs). Esses comits realizam reunies
peridicas, normalmente anuais, em diversos pases, com o intuito de alinhar os objetivos e denir os
padres das normas. Os comits tcnicos da ISO tm ligaes formais com cerca de 580 organizaes
internacionais.

O TC 1 (primeiro comit tcnico) foi criado em 1947 para padronizar parafusos utilizados pela
indstria automobilstica. Depois dele, vieram outros, como, por exemplo, o TC 176 (comit responsvel
pelo desenvolvimento das normas da famlia ISO 9000 e de normas genricas no campo da gesto e da
garantia de qualidade).

A ISO cou popularizada pela srie 9000, que trata de sistemas para gesto da qualidade nas
organizaes. As normas da srie ISO 9000 so, portanto, documentos normativos internacionais
relacionados gesto de qualidade e de uso voluntrio pelas organizaes.

ABNT, rgo normalizador nacional

Todos os pases possuem um representante dos organismos internacionais de normalizao. No


Brasil, a representante desses rgos, como a ISO, a IEC e a Copant, a ABNT Associao Brasileira de
Normas Tcnicas.

Fundada em 1940, antes da ISO, a ABNT o rgo responsvel pela normalizao tcnica no Brasil,
atividade que fornece a base necessria para o desenvolvimento tecnolgico brasileiro. uma entidade
privada, sem ns lucrativos e reconhecida pelo governo brasileiro como o nico Foro Nacional de
Normalizao.

A ABNT tambm possui diversos comits tcnicos para as diferentes reas em que atua. Por exemplo,
o comit tcnico ABNT/CB-25 responsvel pela normalizao na rea de gesto da qualidade, que
compreende o sistema da qualidade, a garantia da qualidade e as tecnologias de suporte.

Saiba mais

Para saber mais sobre a ABNT e o trabalho que esse rgo


realiza, acesse o site da entidade: <http://www.abnt.org.br/default.
asp?resolucao=1024X768>. Acesso em: 02 jun. 2011.

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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Resumo

O aperfeioamento e a racionalizao dos processos devem ser sempre


almejados e trabalhados a m de que a ecincia, a eccia e a exibilidade
sejam atingidas. Como foi possvel vericar nesta unidade, os principais
mtodos de aperfeioamento dos processos so o intuitivo, o PDCA (plan, do,
check e action), o APE e o mtodo das oito etapas. Alm disso, ainda temos
o Masp e o BPM como ferramentas de apoio melhoria dos processos.

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