UNIDADE 2

Processos, ferramentas
e métodos
2 Fundamentos

UNIDADE 02
INTRODUÇÃO

Caro (a) aluno (a),

Muito se fala sobre as mudanças ocorridas na forma de se gerir
uma indústria ou uma organização. Nesta capitulo abordaremos
algumas técnicas de gestão e falaremos sobre algumas normas.

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Conteúdo desta unidade

Entramos aqui um pouco na parte técnica da qualidade apre-
sentando alguns processos, sistemas de gerenciamento e discu-
tiremos algumas normas como a ISO 14000, SGSST e as ISO
26000 e a SA8000. Falemos também sobre algumas ferramentas
como o ciclo PDCA, MASF, FMEA, FTA e CEP.
Bom proveito.

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2.1 Processos
2.1.1 Sistema de Gerenciamento da Qualidade
Alguém já teve oportunidade de caminhar por uma em-
presa e constatar diversos problemas, inclusive de qualidade, e
depois descobrir que ela era uma empresa certificada? Philip B
Crosby (1997) demonstrou muito bem que estava perfeitamente
a par do problema quando afirma que a ISO não é uma filo-
sofia operacional, é apenas um sistema passivo e não dirige a
organização a fazer a coisa certa desde a primeira vez e procura
salientar este fato no relato a seguir:

“Recentemente dei um seminário na índia para lí-

deres da indústria, do governo e educadores. O assunto foi ‘A re-
alidade do gerenciamento da qualidade’ Durante o intervalo dois
empresários vieram até mim e disseram que o seminário já tinha
passado da metade e eu ainda não tinha mencionado a ISSO
9000. Perguntaram quando eu faria isso. “Provavelmente só se
o assunto for levantado na sessão de perguntas, ” respondi. “Na
verdade, não tem nada a ver com gerenciamento da qualidade. ”

Um homem abriu a pasta (...) e mostrou-me. “Es-

tamos certificados”, disse. “Este é o resultado da última
auditoria. Comprova que estávamos conformes em tudo, a
não ser em alguns procedimentos que já estamos corrigin-
do. Aprimoramos muito. Em nossa penúltima auditoria
tivemos muitas não-conformidades, mas as reduzimos em
80% dessa vez. Não vejo como você pode discordar disso. ”
Disse a ele que não era contra, mas via pouco valor. “Você
tem feito isso a vários anos. Será que as reclamações de seus

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

clientes diminuíram? Quantas eram quando você começou

e quantas são agora? ” Um olhou para o outro. “Não
mantemos registros disso. Estamos trabalhando no sistema,
não com detalhes”

E o custo de sua não-conformidades? Está dimi-

nuindo? ” Novamente eles se olharam e responderam que
não mantinham registro. “Então como estão os negócios?
Estão melhorando? Seus lucros têm aumentado desde que
vocês começaram a trabalhar duro no sistema? ” “Está a
mesma coisa. Achamos que as coisas melhorarão quando
os europeus perceberem que estamos certificados. ” Disse a
eles que tinha tido a mesma conversa n Chile e Paraguai
algumas semanas antes. Também estavam esperando que
os mágicos de Oz fizessem o trabalho por eles. Olharam
para mim e esperançosos. “Quem é esse Mágico? ” (Cros-
by, 1997).

Fica muito claro no texto acima que os gestores estavam

se comportando como adolescentes que vão à escola em bus-
ca de um certificado, mas que na verdade não têm a menor
ideia do que estão a fazer por lá. Com um pouco de perspi-
cácia, um bom observador perceberá que isso não só ocorre
em países como o Chile ou o Paraguai, para citar nações mais
próximas, tem muita empresa aqui mesmo sofrendo do mes-
mo mal.
Qualidade total é uma nova mentalidade em se administrar
e representa uma tremenda quebra de paradigmas. A implemen-
tação de processos ou normas de qualidade sem uma mudança
de conceitos e crenças pode levar do nada a lugar nenhum. Tão
simples quanto isso.

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2 Fundamentos

Gerenciar tem o significado de dirigir ou a administrar.

Gerenciar a qualidade total dá a entender que se dever dirigir ou
administra-la até seu ponto mais elevado e Crosby nos deu algu-
mas dicas bem interessantes de quais são os de maior relevân-
cia. Ele pergunta: “as reclamações de seus clientes diminuíram? Quantas
eram e quantas são agora?” Então com certeza esse é um ponto de
extrema importância que deve ser administrado. Ele também
pergunta: “E o custo de sua não-conformidades? Está diminuindo?” Ou-
tro ponto crítico. “Então como estão os negócios? Estão melhorando?
Seus lucros têm aumentado desde que vocês começaram a trabalhar duro no
sistema?” Então qualidade tem a ver com a melhoria dos negó-
cios e aumento da lucratividade que têm que ser monitoradas.
Estar certificado ou não, não é uma informação relevante, os
procedimentos são ferramentas para levar a organização a um
destino. Caso contrário, é só mais um documento que pode ser
fixado na parede.

2.1.2 Sistemas de Gestão

Os sistemas de gestão pela qualidade são 3:

1) Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ;

2) Sistema de Gestão Ambiental – SGA;
3) Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho
– SGSST.

Estas normas são de nível internacional. Cada uma delas

com grande impacto na gestão de uma empresa e de magnitude
amplificada quando estão devidamente integradas. Estas nor-
teiam mercados globalizados auxiliando nos processos tanto de
planejamento quanto no administrativo. (PUC - Rio)

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

2.1.2.1 Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ

Em um passado recente a qualidade era o diferencial de
apenas algumas organizações, no presente é uma questão de so-
brevivência que deve estar em absoluta sincronia entre o planeja-
mento estratégico e os diversos níveis da cadeia de suprimentos.
O conceito de qualidade deve ser aplicado às necessidades
dos clientes e incorporado à visão e à diretiva da corporação, de
forma independente ao tipo ou tamanho do negócio. Isso induz
as organizações a grandes mudanças operacionais tornando-as
capazes de atender de uma forma mais eficiente o mercado con-
sumidor impelindo-as a definir a aplicabilidade nos processos
e quais seriam as oportunidades de melhora provinda dessas
falhas.
Como resultado do desenvolvimento da filosofia do Total
Quality Management – TQM, com início na década de 1980, surgiu
o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ com o objetivo de
auxiliar e promover substanciais mudanças no ambiente corpo-
rativo e melhorar seus resultados.

A ISO 9000 define:

Qualidade: “grau no qual um conjunto de características
inerentes atende requisitos”.
Gestão da qualidade: “atividades coordenadas para orien-
tar e controlar uma organização em relação à qualidade”.
8 princípios da gestão da qualidade: Liderança, envolvi-
mento de pessoas, abordagem de processo, melhoria contínua,
abordagem sistemática para a gestão, abordagem factual para
a tomada de decisão e benefícios mútuos (relacionamento com
fornecedores). (PUC - Rio)

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2.1.2.2 Sistema de Gestão Ambiental - SGA

As primeiras normas da ISO 14.000 surgiram em mea-
dos da década de 1990 e buscavam a perfeita integração entre
os critérios de desempenho empresarial e os princípios de
sustentabilidade com procedimentos de monitoração, con-
servação e controle.
O desenvolvimento dos meios de comunicação vem in-
formando cada vez mais a população que está desenvolvendo
uma consciência ambiental cada vez mais apurada e exigente,
escolhendo seus fornecedores em função de critérios como
responsabilidade social e utilização ambiental. Esse tipo de
comportamento tem compelido as empresas a uma aborda-
gem sistematizada e a concentrar energias no crescimento
sustentado da economia. As corporações são os principais
agentes que integram a sociedade aos ecossistemas, sendo
eles próprios os principais clientes dos recursos naturais.
(PUC - Rio)
Sistema de Gestão Ambiental – SGA tem ganhado
notoriedade, pois o desempenho ambiental, dada a gradu-
al importância assumida, tem destacado os adeptos dessa
política na cadeia de suprimentos, porque agregam valor
ao produto final.
“O que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao am-
biente causados pelas suas atividades” (versão 2000). A ISO 14.000
foi criada a partir dessa ideia pela Comissão Técnica 207 da ISO
(TC 207) a partir da crescente demanda global. Esta precisava
desenvolver a confiança na estrutura do sistema e assim foi cria-
do dois grandes grupos:

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

• Organizações empresariais: Tem por objetivo faci-

litar o comércio internacional no sentido de diminuir os
seus riscos de modo a ser verificável, intimamente ligada
a qualidade e de forma bem sedimentada.
• Produtos e serviços: Tem o desafio de equalizar, em
uma mesma base, uma grande diversidade de serviços e
produtos de modo a poder avalia-la. (PUC - Rio)

2.1.2.3 Sistema de Gestão da Segurança e Saúde

no Trabalho – SGSST.
Alguns grupos de pessoas se reuniram na Inglaterra com o
objetivo de preservar, na totalidade, a saúde mental e física dos
trabalhadores. Organismos certificadores consagrados interna-
cionalmente, entidades de normalização de âmbito mundial e
especialistas em publicação de normas compuseram o time que
criou a OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment
Series) publicada em 1999 pela BSI (British Standards Institution).
As normas que regulam o Sistema de Gestão da Segurança e
Saúde do Trabalhador – SGSST deveriam ser de aceitação inter-
nacional e deveria suportar os demais sistemas.
O sistema deve agir de forma preventiva (identificar, medir
e controlar as condições existentes) minimizando acidentes e
doenças provenientes de atividades profissionais. Com isso, ob-
jetiva-se melhorar as condições de trabalho, dar continuidade,
sustentabilidade e com a diminuição das faltas dos funcionários,
acidentes de trabalho, prejuízos, indenizações e seguros, reduzir
custos. A ISO 18000 foi desenvolvida para o auxílio das empre-
sas interessadas na adequação de políticas e metas de saúde e de
segurança. (PUC - Rio)

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2.1.2.4 Responsabilidade social (ISO 26000 e

SA8000)

ISO 26000 (NETO, 2015)

O Sistema ISO trabalha de forma integrada, assim sendo, a
ISO 26000, que é voltada para a responsabilidade social corpo-
rativa, está perfeitamente adequada ao sistema integrado de ges-
tão (SIG) cada vez mais difundido nas empresas hoje. É aplicada
a organizações de todos os portes e não carece de certificação e
tem aplicabilidade no mais amplo espectro setorial indo desde o
setor governamental, ONGs e empresas privadas. São empresas
conscientes que buscam o seguinte comportamento ético:

• Contribuir para o desenvolvimento sustentável, inclu-

sive a saúde e o bem estar da sociedade.
• Levar em consideração as expectativas das partes in-
teressadas.
• Estar em conformidade com a legislação aplicável.
• Ser consistente com as normas internacionais de com-
portamento.
• Estar integrada em toda a organização e seja praticada
em suas relações. (NETO, 2015)

SA8000 (NETO, 2015)

SA8000 é da Social Accountability International (SAI), organiza-
ção transnacional, não governamental e voluntária que tem por
objetivo estabelecer condições de trabalho, para a empresa que o
adota, em toda a sua cadeia produtiva. As SAI emite um certifica-
do com 3 anos de validade após as verificações de conformidade.

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

2.2 Ferramentas e métodos

Ciclo PDCA e MASF

Ciclo PDCA de Walter A. Shewhart

Figura 2 - Ciclo PDCA - Fonte: adaptado Biblioteca SEBRAE1

O SEBRAE2 explica-se que:

Planejar inicia-se pela análise do processo com as seguin-
tes etapas:

• Levantamento:

• de fatos;
• de dados;

1 http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/
bds.nsf/49B285DDC24D11EF83257625007892D4/$File/NT00041F72.pdf 09/02/2017 14:41
2 http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/
bds.nsf/49B285DDC24D11EF83257625007892D4/$File/NT00041F72.pdf 09/02/2017 14:41

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• Elaboração:

• do fluxo do processo;
• de uma análise de causa e efeito;
• Itens de controle:

• Identificação;
• Colocação dos dados;
• Análise dos dados;
• Estabelecimento dos objetivos.

Fazer e executar são executados os procedimentos. Pessoas

cometentes são necessárias para se garantir o sucesso.
Verificar ou checar se os procedimentos estão condizentes
com a realidade e se estão sendo aplicados de forma assertiva.
A verificação é interativa e realizada por meio da observação ou
através de índices da qualidade ou produtividade. As auditorias
podem ajudar muito nessa etapa.
Agir em caso do aparecimento de anormalidades de
forma corretiva objetivando as suas causas e garantindo que
seja executado de acordo com o que foi planejado. É impe-
rativos que as contramedidas sejam colocadas em vigor ra-
pidamente para evitar que se repitam. Ações como a criação
ou correção de normas e procedimentos é extremamente
recomendável.
É indiscutível que Deming tem o seu devido lugar reser-
vado na história. Seu conceito era focado praticamente no lado
técnico, mas abriu caminho para novas ideias. Tanto isso é ver-
dade que seus princípios são válidos até hoje.

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Figura 3 - Processo de melhoria contínua segundo Shiba et. al. (1993) fonte:
(Carpinetti, 03/2012)

Segundo Carpinetti (2012) també foi tratado por Shiba et

al. (1993) conforme a Figura 3.
O MASF (Método de Análise e Solução de Problemas) ou
QC story pode ser considerado como uma visão aprimorada do
PDCA e inclui as seguintes fazes:
1) Identificação do problema: nessa fase, procura-
se identificar os problemas mais críticos e, portanto,
mais prioritários;
2) Observação: objetiva a caracterização completa do
problema para aumentar a chance de se identificarem
as causas do problema;
3) Analise: nessa fase, busca-se levantar as causas raízes
ou fundamentais do problema em questão;
4) Plano de ação: depois de identificadas as supostas cau-
sas fundamentais, o objetivo desta fase é elaborar e de-
talhar um plano de ação para a eliminação ou minimi-
zação dos efeitos indesejáveis das causas fundamentais.
Ou seja, objetiva-se bloquear as causas fundamentais;
5) Ação: consiste na implementação do plano de ação;

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6) Verificação: consiste na avaliação de resultados para ve-

rificação se a ação foi eficaz na eliminação ou minimiza-
ção do problema. Caso o resultado não tenha sido satisfa-
tório, o processo é reiniciado pela observação e análise do
problema. Caso contrário, segue-se para a próxima etapa;
7) Padronização: visa introduzir as ações implementa-
das na rotina de operação do processo ou atividade,
de forma a prevenir o reapareci- mento do problema;
8) Conclusão: o processo é finalizado com o registro
de todas as ações empreendidas e resultados obtidos,
para posterior recuperação de informações e histórico.
(Carpinetti, 03/2012)

Figura 4 - Etapas do MASF - Fonte: (Carpinetti, 03/2012)

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

O processo de melhoria contínua não pode ter como base o

achismo ou qualquer teorização fundamentada no ‘eu acho que’.
Precisa-se de informações completas, fatos e dados observados e
direcionados pelo raciocínio lógico ou sequenciados logicamen-
te. Um processo sistemático que facilite a tomada de decisão ao
qual chamamos abordagem científica. Essa abordagem facilita
enormemente as fazes para se priorizar os problemas, observar
e analisar as causas raízes e avaliar resultados. A eliminação do
‘eu acho que’ motivou a criação de vários novos conceitos com
a devida base científica.

2.2.2 FMEA e FTA

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ou, em português,
Análise do Tipo e Efeito de Falha:

Definição: Análise FMEA (Failure

Mode and Effect Analysis) é uma metodologia que
objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da
análise das possíveis falhas (determinação da cau-
sa, efeito e risco de cada tipo de falha) e implan-
tação de ações para aumentar a confiabilidade.
(Toledo & Amaral).

A confiabilidade é uma dimensão da qualidade que no

mínimo pode causar um desconforto para o cliente e no má-
ximo, como em aplicações especificas, por exemplo, na enge-
nharia de segurança e indústria de alimentos, ter o potencial
de graves riscos. O FMEA foi desenvolvido para evitar falhas
de produto ou de processo aumentando a sua confiabilidade

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através da análise de falhas potenciais e propostas de ações de

melhoria. Com relação ao produto o objetivo é evitar falhas
decorrentes de projeto, agora, quando se fala em processo, evi-
ta-se as falhas tendo como base as não conformidades.
O procedimento pode ser aplicado a novos produtos ou
processos que:

• Ainda não estão em operação;

• A aqueles que já estão operacionais, porém:
• Produziram; ou
• Não produziram falhas. (Toledo & Amaral)

Toledo & Amaral ainda dizem que há mais uma forma de

se aplicar a FMEA que é para procedimentos administrativos,
porém é menos conhecida. O objetivo é aumentar a qualidade e
diminuir riscos e erros.
FTA (Fault Tree Analysis) ou árvore de falha:

A árvore de falhas é considerada como

um método de análise de produtos e processos que
permite uma avaliação sistemática e padronizada de
possíveis falhas, estabelecendo suas consequências e
orientando a adoção de medidas preventivas ou cor-
retivas. (HELMAN, ANDERY, 1995).

Ferramenta que investiga problemas de projetos e proces-

sos fundamentalmente aplicada na área de produção. Um evento
de topo é a falha principal que se distende em outras falhas que

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são considerados eventos básicos que causa a falha no sistema.

(Batista, Gomes, & Baltazar, 2012)
Alguns recursos são utilizados para o seu desdobramento:

• Operadores lógicos e símbolos: Exemplos são o “OU”

e o “E” que definirão se é um processo de união ou in-
terseção e ajudarão nos cálculos probabilísticos;
• Característica do evento: Eventos dependentes, inde-
pendentes, mutuamente independentes ou mutuamente
excludentes definem a equação que deverá ser utilizada;
• Símbolos: Casas, diamantes, círculos e retângulos são
utilizados. Os retângulos (eventos com potencial de des-
dobramento) e círculos (ausência de potencialidade de
desdobramento) são os mais utilizados;
• Cálculos probabilísticos: Definem a criticidade de
eventos básicos. “Matematicamente, a criticidade cor-
responde ao produto da probabilidade de ocorrência da
causa básica pela probabilidade condicional de ocorrên-
cia do evento de topo, dado que a causa básica tenha
ocorrido”. (F. & RIBEIRO, 2009)

2.2.3 CEP - Controle Estatístico do Processo

O CEP tem por objetivo melhorar a qualidade (produtos e
serviços) e reduzir o custo da não qualidade. Esse feito é conse-
guido através da diminuição do refugo e do retrabalho aumen-
tando assim a capacidade dos processos.
Vale a pena ressaltar a importância da detecção dos defeitos

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com a maior antecedência possível para se evitar o acréscimo de

matéria prima e mão de obra em um produto fora das especifi-
cações. Este tipo de controle possibilita o acompanhamento das
características de interesse, assegurando que estão dentro dos
limites preestabelecidos ou advertindo que ações de melhoria
são necessárias. Desta feita, oferece uma radiográfica qualificada
que identifica a variabilidade e possibilita o controle ao longo do
tempo, fazendo uso de coleta continuada e analisando as pos-
síveis causas e bloqueando-as quando necessário, diminuindo a
instabilidade do sistema.
O que se busca é um processo estável, cuja evolução possa
ser acompanhada, previsível e tenha capacidades definidas. O
acompanhamento é feito pelo próprio operador maximizando o
seu comprometimento e permitindo a supervisão tratar de ou-
tras tarefas vinculadas a melhoria continuada.
O sistema de amostragem ao longo de todo o processo pro-
cura detectar fatores estranhos ao mesmo com o potencial de
prejudica-lo em sua qualidade e atuar sobre estes de forma a
elimina-los. (Ribeiro & ten Caten, 2012)
Todo produto possui um número determinado de elemen-
tos que quando atuam em conjunto produzem os resultados
esperados. Estes são chamados de características da qualidade
ou, se quiser, indicadores de desempenho. São eles (MONT-
GOMERY, 1985): Durabilidade, utilidade, manutenção, con-
fiabilidade, gosto, cor aparência, viscosidade, peso voltagem e
comprimento.

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Exercícios
Questão 1
Quais são os sistemas de gestão da qualidade?

Questão 2
O que é o FMEA

Questão 3
O que a ISO 26000?

Questão 4
O que a ISO SA8000?

Questão 5
Como a ISO 9000 define:
Qualidade?

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