TEORIA E PRÁTICA

DE KANBAN
 Autor

Luiz Cláudio Ribeiro Machado

Reitor da UNIASSELVI

Prof. Hermínio Kloch

Pró-Reitora do EAD

Prof.ª Francieli Stano Torres

Edição Gráfica e Revisão

UNIASSELVI
TEORIA E PRÁTICA
DE KANBAN
1 INTRODUÇÃO
A administração como área do conhecimento é muito rica em sua
formação porque combina uma série de outras disciplinas que contribuem
para o seu aspecto multidisciplinar e a variedade de aplicações em outras
áreas. Não só as disciplinas são diversas, mas também a contribuição de
várias culturas e modos de fazer gestão em diversas partes do mundo.

Dentro das disciplinas que, em geral, são estudadas sobre gestão, a

administração da produção tem tido um destaque principalmente pelos
modelos econômicos de desenvolvimento que favorecem o surgimento das
indústrias.

Nos dias de hoje, a área da produção está sendo mais valorizada do

que há alguns anos. Segundo Barros Filho e Tubino (1998), durante algum
tempo, a produção era considerada um mal necessário e hoje ela está sendo
revalorizada.

A administração da produção é parte de um conjunto de técnicas que

estão associadas à engenharia de produção. Entende-se que a engenharia
de produção por si só também possui uma subárea que é a engenharia
organizacional, que trata de aspectos que estão alinhados e são afins à área
de administração.

A discussão sobre Kanban se inicia na administração da produção e

qualidade e, mais tarde, com a evolução do conceito e práticas de sucesso
com o uso da metodologia, também passou a ser utilizado não só no
ambiente industrial, mas também no desenvolvimento de software dentro do
gerenciamento do processo de produção. A utilização como metodologia
de produção em diversos ambientes tem sido comum em razão do conceito
de qualidade que está embarcado no Kanban.
 FIGURA 1 – QUADRO COM KANBAN FÍSICO

FONTE: <https://industriahoje.com.br/wp-content/uploads/2013/09/kanban_como_funciona_isoflex_cartao.jpg>.
Acesso em: 6 out. 2021.

2 HISTÓRIA DO MÉTODO KANBAN

O Kanban é um dos métodos que surgiu a partir de elementos culturais
e de gestão de um país, o Japão, e foi difundido em todo o mundo, sendo
hoje utilizado em diversos contextos além dos que originalmente foi pensado.
Neste sentido, neste material teremos tanto a história do método, quanto
seus conceitos e suas aplicações.

O Kanban é uma ferramenta que compõe o modelo de gestão Lean

Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção (STP), que foi desenvolvido
na Toyota, após a segunda guerra mundial no Japão. Ao longo dos últimos
anos, ele está sendo difundido em todo o mundo e sendo utilizado em
diversos contextos.

A palavra kanban é de origem japonesa e trata-se da junção do ideograma

kan, que significa visual, e do ideograma ban, que significa cartão. Dessa forma,
esse cartão visual é o significado literal de kanban. Ao entender a origem
da palavra, será mais fácil associar o seu uso como recurso metodológico,
como o controle de fluxo de materiais entre postos de trabalho, e a retirada
de itens entre as etapas do processo produtivo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
 FIGURA 2 – IDEOGRAMA KANBAN

FONTE: Google Translate

O Kanban como método foi desenvolvido de modo experimental na

Toyota, que buscava uma maior eficiência em suas linhas de produção para
aumentar sua produtividade. Esta inovação foi introduzida por seu líder Taiichi
Ohno, que observou a dinâmica de processo de substituição de itens nas
prateleiras dos supermercados, gesto este que o inspirou a aplicar em sua
empresa, de modo a controlar melhor os estoques e racionalizar a utilização
de recursos durante o processo produtivo, assim criando um subsistema (LAGE
JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008) dentro do Sistema Toyota de Produção (STP).

FIGURA 3 – CAIXAS DE LEITE EM SUPERMERCADO JAPONÊS

FONTE: <https://uniasselvi.me/3uTIt0A>. Acesso em: 6 out. 2021.

As prateleiras dos supermercados são sempre abastecidas quando o

repositor percebe que houve consumo, então as mercadorias são colocadas
à disposição dos clientes, sempre de acordo com a necessidade. Nesse
sentido, na fábrica, de modo análogo, só deveria ser feita uma movimentação
na produção quando fosse necessária.

Todo o método kanban está inserido na filosofia JIT (Just in Time), que
em tradução livre seria no tempo certo. Isto porque o Kanban está focado
na fabricação de bens com eliminação de tudo que seja desnecessário à
produção, produzindo uma quantidade justa no tempo necessário, e evitando
excessos ou faltas (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).

Segundo Dennis (2008, p. 90), “é uma ferramenta visual usada para

chegar à produção JIT”. O Kanban é um instrumento essencial para o JIT,
sendo que, na maioria das vezes, é um cartão que segue o produto em
todo o seu percurso produtivo. “O Kanban carrega a informação vertical e
lateralmente dentro da produção” (OHNO, 1997, p. 24). O Kanban é como
se fosse uma autorização para produzir. Essa ferramenta possui uma regra
básica que é: nenhum item defeituoso pode ser enviado ao cliente, seja ele
interno ou externo. Essa ferramenta impede totalmente a superprodução.
Com resultado, não há necessidade de ter estoques.

O Kanban pode ser implantado em diversos setores, mas especificamente

no ambiente produtivo podemos observar sua aplicação em três modos:
Kanban de produção (azul), Kanban de movimentação (vermelho) e Kanban
de aquisição (amarelo). O sistema de cores é algo característico dos sistemas
Kanban e, por tal motivo, tem tido uma ampla forma de aplicações. Contudo,
as cores podem mudar de acordo com o que for definido nos sistemas de
cada empresa, para que possam otimizar seus recursos.

FIGURA 4 – QUADRO DE CONTROLE PARA MATERIAIS COM KANBAN

FONTE: <https://www.viso.com.br/wp-content/uploads/2017/10/KANB-06-600x561.jpg>. Acesso em: 6 out. 2021.

 O kanban de produção circula apenas no ambiente produtivo e sua
cor ajuda neste sentido, pois um cartão que possui a cor de produção e
que está fora do ambiente significa que há problemas sérios no controle de
produção. Estes cartões devem possuir dimensões que permitam a inserção
da quantidade mínima de informações necessárias para uma ordem de
produção, como: a área de trabalho a qual pertence, o código do item, a
descrição do item, capacidade e materiais necessários.

O kanban de movimentação (fluxo interno) é uma etiqueta de retirada

ou recebimento de uma quantidade de itens que deve sair de um local para
outro. Junto com as informações básicas do item, deve também ser incluídas
as informações sobre o processo anterior e o posterior, dentro do fluxo que
ele pertence.

O kanban de aquisição é uma etiqueta para movimentação, mas que

conecta a área de estoque acabado de produtos na empresa com o cliente
externo. De certa forma, o kanban de aquisição possui algumas características
básicas sobre o item como os outros cartões, mas outros campos são
substituídos com outras informações como transporte.

FIGURA 5 – CARTÃO RÍGIDO PARA KANBAN DE AQUISIÇÃO

FONTE: <https://cdn11.bigcommerce.com/s-10c6f/images/stencil/500x659/products/2420/6119/Kanban-
cards__91808.1552317861.png?c=2>. Acesso em: 6 out. 2021.

Entre os elementos que devemos conhecer do Kanban tradicional

estão os contenedores. Estes contenedores ou containers são os recipientes
aos quais os itens devem ser acondicionados. Isto porque muitas peças no
processo de produção precisam de um modo de transporte que possa fazer
a movimentação. Os contenedores podem ser de dimensões totalmente
distintas porque também estão associados à fase de acabamento do produto,
ou seja, as peças para montagem podem ser facilmente transportadas por um
container menor, mas quando viram um produto acabado tendem a precisar
de contenedores maiores.
 Como exemplo, podemos lembrar de como um computador é feito de
peças menores, como a placa-mãe e cabos de força, que podem caber em
caixas, mas quando montados, se precisar da movimentação de muitos, será
preciso um carrinho.

FIGURA 6 – MONTAGEM DE COMPUTADORES

FONTE: <https://www.se.senac.br/wp-content/uploads/2019/08/Hardware.jpg>. Acesso em: 6 out. 2021.

Antes de iniciar nossa discussão sobre controle, é preciso entender o

próprio fluxo de produção, que de modo simplificado pode ser entendido a
partir de três etapas: entradas, processamento e saídas. Nestas três etapas temos
a transformação dos materiais que entram como insumos, são transformados,
ou seja, são processados e, por fim, acabam como um produto.

3 CONTROLE DOS FLUXOS DE PRODUÇÃO

Um dos aspectos de suma importância para o entendimento sobre a
história do Kanban são estas noções dos fluxos de produção. Há muito tempo
na história da indústria havia um tipo mais comum de fluxo de produção,
chamado de produção empurrada. Este tipo de produção tem um sentido
único que vai do produtor ao consumidor, ou seja, a indústria faz um produto
e este produto é vendido e entregue ao cliente; então o produto é empurrado
(ofertado) ao cliente. Nesse tipo de produção, a indústria calcula a demanda
de consumo, fabrica de acordo com este cálculo e estima o que o cliente
necessariamente comprará.

Por outro lado, em uma produção puxada, o cliente ou conjunto de

clientes demanda a quantidade de produto que dever ser produzida e a
indústria se encarrega de atender; então o cliente puxa (demanda) a indústria.
Nesse sentido, quando se trabalha em um fluxo de produção puxada, os
estoques são os mínimos possíveis para atender à demanda e são construídos
a partir dela. É diferente de um fluxo contínuo de produção empurrada, em
que há uma necessidade de utilização máxima da capacidade da fábrica.

Esse é o modo como os fluxos de produção ocorrem e podem ser

representados de várias formas, mas aqui vamos utilizar a seguinte lógica:
 FIGURA 7 – FLUXO DE PRODUÇÃO SIMPLIFICADO

FONTE: <https://velki.com.br/img/blog/uploads/pag-26.png>. Acesso em: 6 out. 2021.

Ao entender este fluxo de processos, podemos imaginar como isso pode

ser aplicado para qualquer produto, desde que tenhamos uma matéria-prima
a ser transformada, os processos de transformação e um material acabado
ao final da linha de produção.

Se imaginarmos o processo inverso, é possível que, para entendê-lo,

precisemos dividir o produto acabado em partes menores, as quais seriam
devolvidas para cada etapa de processo no intuito de reconstruir a matéria-
prima. No entanto, de forma concreta, isto não é possível, mas o processo
de informação é possível, pois a etapa anterior pode receber uma informação
de que a etapa posterior foi finalizada.

Em um processo automatizado, isso é mais difícil de imaginar, mas se

cada processo tiver uma pessoa que só pode fazer o trabalho posterior quando
a demanda anterior é finalizada, o exercício de imaginação é mais factível.
Para entender melhor o que acontece nas linhas de produção, que não há
controle de cada etapa, vamos lembrar do que trata a teoria das restrições.

A referida teoria é ilustrada de modo bem didático no livro “A Meta”. Este

livro escrito por Eliyahu M. Goldratt trata dos princípios do funcionamento
de uma indústria, e como resolver problemas em seu fluxo de produção,
principalmente quando estes problemas são consequências de gargalos
(restrições) que limitam a capacidade de produção.

FIGURA 8 – CAPA DO LIVRO A META

FONTE: <https://uniasselvi.me/2Ywu5zL>. Acesso em: 6 out. 2021.

 A lição deste livro traz uma abordagem relevante sobre a observação de
todo o processo de produção, no intuito de identificar restrições sempre com
a ideia de criar um processo de melhoria contínua. Nesse processo, a gestão
assume um papel extremamente proativo para a solução de problemas no traba-
lho, que impacta em todos os setores da organização, não apenas na produção.

Especificamente, quando se fala de controle de produção, precisamos

pensar tanto no fluxo da matéria-prima até o produto, como do produto
de volta para a matéria-prima. Em ambos os sentidos, há a possibilidade de
registro das informações que são necessárias para o processo de controle.

O kanban contribui no controle porque permite o registro nominal,

numérico e visual de cada etapa do processo de produção. A especificação
dos itens facilita a supervisão, assim como a quantidade dita o ritmo da
produção e a informação visual na rápida identificação de erros de produção
ou no seu fluxo. Além disso, é preciso verificar as funções de cada equipe
dentro do ambiente de produção. De modo geral, há uma equipe produtora
que forma uma Célula de Produção (CP), responsável por prover uma outra
equipe consumidora, que demanda itens para a CP.

FIGURA 9 – DINÂMICA DO FLUXO KANBAN A PARTIR DA PRODUÇÃO

FONTE: Adaptada de Ballestero-Alvarez (2012)

As caixas vazias apresentadas na Figura 9 são os contenedores que

servem de transporte interno para o item da célula de produção. Cada caixa
deve ser acompanhada com um kanban, conforme visto na Figura 5, se for
de aquisição, mas o kanban poderá ser de cores diferentes, caso o processo
seja de movimentação ou produção. Dependendo do porte da empresa, da
complexidade da produção e o que se pretende investir na metodologia, há
outra opção além do kanban físico por cartões, como o kanban eletrônico.

FIGURA 10 – KANBAN ELETRÔNICO

FONTE: <https://falconfastening.com/wp-content/uploads/2020/06/Electronic-Kanban-eKanban-1.jpg>. Acesso

em: 6 out 2021.

As vantagens do uso de kanban eletrônico são os avisos automatizados

sobre os níveis de produção quando eles estão em determinadas faixas de
limites definidos para cada item. Em geral, o sistema de cores é similar ao
kanban físico, mas o controle é mais efetivo e permite a integração com
outras ferramentas de controle e gestão.

4 MÉTRICAS PARA GESTÃO DO TRABALHO

Em um ambiente de trabalho, o uso de métricas contribui de modo
significativo para o processo de gestão, principalmente quando é possível
obter dados quantitativos sobre os processos de produção ou operações,
seja em uma indústria ou na prestação de serviços. Além disso, a partir dos
dados, é possível o uso de diagramas para facilitar ainda mais a gestão, porque
tais elementos visuais podem sintetizar e favorecer uma rápida interpretação
dos dados numéricos.

A partir disso, vamos verificar o resultado que isto pode proporcionar ao

ilustrarmos os dados de produção no Diagrama de Fluxo Cumulativo (CFD),
visto que tal visualização pode ajudar na identificação de restrições (gargalos),
no intuito de buscar uma maior fluidez para o processo. O DFC representa:

Uma ferramenta visual composta por dois eixos, um horizontal (eixo X) e um vertical
(eixo Y), onde no eixo Y é colocado diariamente o total do número de itens em cada
 coluna do quadro. O eixo X representa os dias da iteração. Seu objetivo é mostrar
uma imagem de todo o processo e comunicar a capacidade produtiva da equipe
(SILVA; SANTOS; NETO, 2012, p. 8).

Na Figura 11, é possível ver o exemplo de gráfico construído dentro do

conceito de Diagrama de Fluxo Cumulativo (CFD), em que é perceptível um
acúmulo preocupante de atividades próximas em razão das atividades em
andamento. Além disso, as atividades implantadas estão em nível também
aquém da quantidade de atividades anteriores. Desse modo, sem informações
adicionais, pode-se inferir que a produção está no início ou a equipe está com
o desempenho comprometido por algum tipo de fator interno ou externo.

FIGURA 11 – DIAGRAMA DE FLUXO CUMULATIVO

FONTE: Silva, Santos e Neto (2012, p. 8)

Uma das métricas utilizadas para a gestão do trabalho e que pode ser
associada às práticas de kanban é a de lead time. O lead time é o tempo
necessário para um produto percorrer todas as etapas de um processo de
produção, até chegar ao seu destino (WERKEMA, 2012). Para medir o lead
time, é preciso registrar a demanda do trabalho, desde quando ela chegue
até sua entrega final. Quando adotamos em um kanban essa métrica, sua
medida é o percurso entre o que se tem a fazer e o que é feito. A ideia é que
se busque os menores lead times possíveis e o cliente receba rapidamente
o seu produto, permitindo também um rápido feedback.

Na busca pela redução de lead times, é importante entender os conceitos

de tempo de reação e cycle time. “O Cycle Time, que seria a diferença entre o
momento em que a tarefa é considerada ‘em progresso’ até sua conclusão; e
o Reaction Time, que é o tempo de reação, ou seja, o tempo entre a tarefa a
ser criada e o começo do trabalho em si” (MONTEIRO; MARTINS, 2018, p. 47).
 Todavia, as métricas devem possuir um ciclo definido previamente, para
que sejam calculadas exatamente no período estipulado. Esse período pode
ser semanalmente ou a cada 15 dias etc., contanto que durante o período de
mensuração seja possível contabilizar quantos itens estão prontos e o lead
time médio do período.

FIGURA 12 – DIAGRAMA DE LEAD TIME PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

FONTE: <https://blog.runrun.it/wp-content/uploads/2021/05/Lead-time-infografico-2.png>. Acesso em: 6 out. 2021.

A utilização de outras medidas de desempenho como a throughput é

relevante para entender como se pode colocar um limite para o fluxo de
produção, a partir do que se tem de informações sobre a quantidade de itens
finalizados. Essa medida pode ser definida como: “a taxa de saída do sistema
produtivo” (UTIYAMA; GODINHO FILHO, 2013). Nesse sentido, busca-se obter
a maior vazão possível, no menor lead time.

Outro aspecto relevante para as métricas para a gestão do trabalho é

compreender e mapear toda a composição do fluxo de produção, buscando
criar uma tipologia para cada idem do kanban. Nesse sentido, é necessário
verificar quais são os itens mais comuns e quais itens que são adicionados
posteriormente no fluxo, sempre buscando associar novos itens em razão
dos impactos que eles causam (defeitos). É preciso evitar desconsiderar, na
composição do fluxo, as atividades que consomem muito tempo, mas que
não agregam valor (ELY, 2012).

Um ponto importante para ressaltar em relação a qualquer métrica é que

sem o registro prévio dos dados de modo contínuo não é possível ter uma
precisão no processo de mensuração. Nesse sentido, a qualidade da métrica
é diretamente relacionada à qualidade de coleta do dado e da constância
destes procedimentos.

5 MÉTODO KANBAN COMO ESTRATÉGIA DE MELHORIA

CONTÍNUA
O kanban pode ser considerado como parte de um conjunto de
inovações no escopo do modelo japonês de gestão que está associado à
busca pela melhoria contínua (MORAES et al., 2003). Grande parte do que é
visto dentro desta filosofia está voltada para a gestão da qualidade e todas
as suas variações. Em outras palavras, Kaizen significa:

[...] a busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, refletindo

na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo investimento.
O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre,
continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de
mudanças positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o
individual (MORAES et al., 2003, p. 3).

Dessa forma, o kanban é parte de um esforço contínuo de melhoria que

está associado tanto ao Toyotismo quanto à produção enxuta, automação
flexível e Just In Time (JIT). Ressalta-se ainda que no caso da produção
enxuta adotada como um estilo de gestão, o kanban surge como uma técnica
que contribui de modo significativo para este tipo de produção, desde que
também haja uma cultura para melhoria contínua na organização, a exemplo
do que pode ser visto na implementação do modelo lean healthcare, entre
outros modelos enxutos.

O destaque ao lean healthcare se dá em razão da inovação em saúde

que ele tem permitido ao adotar uma série de técnicas para uma gestão mais
enxuta das quais o kanban é destaque, além de outras como evento kaizen
etc. (SOUZA; DOS SANTOS, 2020). É importante alertar que o kanban é apenas
uma parte de todo um sistema de produção focado em uma filosofia que
também garante que não haja ruptura de estoque e que o fluxo de trabalho seja
contínuo. Grande parte de um sistema para produção enxuta deve eliminar
perdas, produzir constantemente e controlar os processos (SHINGO, 1996).

Além disso, existem pontos fortes que devem ser ressaltados quando se
utiliza o kanban, principalmente se ele for considerado como uma estratégia
que pode contribuir para a melhoria contínua, mantendo um padrão de
qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). Nesse sentido, sua adoção permite:

• tornar evidente possíveis problemas ocorridos no processo de produção;

• dar suporte para a manutenção de estoques mínimos necessários;

• aproveitar melhor os recursos dos setores;

• visualizar a produção inteira em determinado momento;

• promover a circulação de informações mais fluida entre postos de trabalho.

No estudo do fluxo de processos utilizando o kanban, é possível verificar

quais etapas precisam de ajustes com o intuito de melhorar cada vez mais a
dinâmica de produção. Nesse sentido, é que vimos surgir o conceito de SMED
(Single Minute Exchange of Die), que foi traduzido para o português como
troca rápida de ferramentas. Essa melhoria foi implementada na indústria para
reduzir o tempo de processo de preparação de máquinas, equipamentos e
linhas de produção (VITAL; LIMA, 2020).

Entretanto, a aplicação do SMED pode ser adaptada para uma série de

outras situações, das quais seja importante o ganho de tempo, principalmente
em razão das ferramentas que são utilizadas para o processo produtivo. Um dos
exemplos muito vistos de SMED está na troca de pneus nas paradas obrigatórias
realizadas em corridas automobilísticas, com destaque para a Fórmula 1.

FIGURA 13 – TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA EM CORRIDAS AUTOMOBILÍSTICAS

FONTE: <https://uniasselvi.me/2YCxEEp>. Acesso em: 6 out. 2021.

Ressalta-se que o SMED deve estar associado a outras técnicas como

kanban e dentro de um sistema de produção. No caso do Sistema Toyota de
Produção (STP), o trabalho com as ferramentas no processo de montagem
é feito com uma estrutura de suporte para a disposição facilitada das
ferramentas, de modo que haja o mínimo de esforço de deslocamento por
parte do funcionário e não haja perda de tempo.
6 CASES DO USO DO MÉTODO KANBAN
Nesta seção, vamos apresentar os cases, aplicações que tiveram êxito
nas circunstâncias ou organizações em que foram implementadas e que
trouxeram novas perspectivas de utilização do método, a partir dos seus
princípios vislumbrados nas seções anteriores. Há muitas adaptações de
kanban na área de engenharia de produção (LAGE JUNIOR; GODINHO FILHO,
2008), mas nesta seção não vamos nos limitar apenas a uma área. Entre os
cases mais comuns, ao pesquisarmos em plataformas on-line, está o kanban
para gerenciamento de projetos, principalmente se for para desenvolvimento
de software.

Várias empresas utilizam o kanban em diversos formatos, mas com a

difusão tecnológica de sites colaborativos e outras ferramentas de uso on-
line é que sua aplicação tem sido mais popular. Entre os vários aplicativos
on-line, temos o Trello, que pode ser acessado on-line e, após um cadastro
na plataforma, é possível criar quadros visuais, incluindo o formato kanban,
conforme visto na figura a seguir:

FIGURA 14 – MODELO DE KANBAN DO TRELLO

FONTE: <https://blog.trello.com/br/metodo-kanban>. Acesso em: 6 out. 2021.

Basicamente, percebe-se que as fases descritas no quadro refletem um

ciclo de desenvolvimento. No exemplo visto na Figura 14, a produção se inicia
com o backlog (requisitos do produto), depois o design (desenho), To-do (lista
do que fazer), Doing (lista do que está em andamento), Code Review (revisão),
Testing (teste) e Done (produto finalizado ou etapas finalizadas). Um case
muito prático no uso do kanban e que também é de fácil implementação, é
aquele voltado para a melhoria contínua por meio do 5S, que faz parte de
uma das ferramentas da gestão da qualidade.

A adoção do kanban virtual foi demonstrada em um caso de gestão de

desenvolvimento de software e trouxe consigo a possibilidade de extração
automatizada de métricas e a redução do erro humano quando observado
diariamente (ALEXANDRE; ALMEIDA JUNIOR, 2020). O quadro em questão
também permite a integração com outras ferramentas de código-fonte e
entrega contínua.

A utilização do kanban, ainda em formato físico, também pode

demonstrar novas perspectivas, sendo visto como um case a utilização do
referido quadro nas práticas de 5S (Figura 15). Em um caso que foi visto na
indústria farmacêutica (BONDIOLLI, 2014), verificou-se uma aplicação que se
tornou também muito difundida em outras áreas. Neste caso, foi atribuída uma
checklist para auditar salas e permitir uma rápida inspeção, a qual fornecia
elementos que favoreciam a criação de planos de ação para corrigir os erros
apontados em cada conceito.

FIGURA 15 – QUADRO KANBAN DO 5S

FONTE: <https://isoflex.com.br/wp-content/uploads/2014/08/quadro-melhoria-e-qualidade-paut-0016-foto2.jpg>.
Acesso em: 6 out. 2021.

O kanban do 5S é uma forma de traduzir o 5S para um modo mais

visual e de fácil acompanhamento para gestores e auditores da qualidade
nas organizações que avaliam periodicamente: o Senso de utilização, Senso
de organização, Senso de limpeza, Senso de padronização e o Senso de
disciplina. De modo a corroborar o sucesso do kanban na indústria, vejamos
um exemplo de aplicação em uma fábrica de brocas:
 FIGURA 16 – SISTEMA KANBAN PARA PRODUÇÃO DE BROCAS

FONTE: <https://somentequalidade.files.wordpress.com/2012/05/quadrokanban1.jpg>. Acesso em: 6 out. 2021.

A simplicidade do sistema de cores, a legenda e a codificação são

essenciais para o controle do processo. Além disso, a padronização destes
elementos como princípios de uma gestão por meio do kanban físico pode
permitir uma melhor transição para o kanban eletrônico ou qualquer outro
que possa permitir a automatização. Seguindo a perspectiva de evolução do
método a partir de novas tecnologias, o caso a seguir de uma empresa no
segmento de eletrodomésticos da região metropolitana de Campinas/SP é um
exemplo de mudança de kanban físico para eletrônico (VITAL; LIMA, 2020):

FIGURA 17 – FLUXO OPERACIONAL KANBAN ELETRÔNICO

FONTE: Vital e Lima (2020, p. 13)

 Neste case, no comparativo com um sistema kanban tradicional, percebe-
se que todo o fluxo de informações vai se concentrar no código de barras
dos cartões, mas as informações são do mesmo tipo. No entanto, o processo
se torna mais automatizado porque ao sair de uma área de armazenagem
é possível que o cartão já dispare a informação para o computador. Desse
modo, o processo de controle é melhor gerenciado, visto que tais dados
vão direto para o computador. Nesse sentido, o inventário é mais fácil de
ser realizado e o resultado pode ser acessado de forma on-line.

Conhecendo os cases de aplicação no kanban físico e do kanban

eletrônico, é relevante também conhecer a possibilidade de combinação
de ambos, ou seja, a possibilidade de adoção de um kanban híbrido (físico-
eletrônico). Neste sentido, cabe aqui então trazer o caso aplicado para uma
obra vertical na indústria de construção civil.

FIGURA 18 – DESCRIÇÃO DO KANBAN DO CASO DA OBRA VERTICAL

FONTE: Adaptado de Da Paz e Pécora Júnior (2021)

Apesar da escrita manual nas etiquetas do cartão, o acompanhamento

é realizado por meio de quadro luminoso, que é reflexo de um quadro físico
de kanban de programação. Dessa forma, há informações físicas mais simples
voltadas para o operacional e mais elaboradas para a gestão.

Kanban é versátil e muito fácil de adaptar a diversas situações e

culturas empresariais, ele se adapta de forma a melhorar a comunicação e a
visualização dos processos das tarefas a serem realizas, facilitando a solução
de problemas e atrasos.
REFERÊNCIAS
ALEXANDRE, T. M. de; ALMEIDA JUNIOR, J. R. de. Gestão do
desenvolvimento de software com o uso de quadro virtual
Kanban. Brazilian Journal of Development, v. 6, n. 12, p. 103726-103749,
2020.

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações.

São Paulo: Atlas, 2012.

BARROS FILHO, J. R., TUBINO, D. F. O Planejamento e controle da

produção nas pequenas empresas – uma metodologia de implantação.
1998. Disponível em: http://www.techoje.com.br/bolttools_techoje/files/
arquivos/Planejamentoecontroledaproducaonaspequenasempresas.pdf.
Acesso em: 25 ago. 2021.

BONDIOLLI, A. P. S. A Lean Office como ferramenta de melhoria de um

processo administrativo em uma indústria farmacêutica. 2014. TCC
(Bacharelado em Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2014.

DA PAZ, L. C.; PÉCORA JÚNIOR, J. E. Implatação das ferramentas Kanban

e Andon em uma obra vertical. In: v. 2, n. 2: II Simpósio Nacional de
Engenharia de Produção. 2021.

DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. Tradução Rosalia Angelita

Neumann Garcia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008,

ELY, D. M. et al. Intervenção para melhorias em serviços de construção:

um estudo de caso baseado em princípios da construção enxuta. 2012.
Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/95449.
Acesso em: 6 out. 2021.

LAGE JUNIOR, M.; GODINHO FILHO, M. Adaptações ao sistema kanban:

revisão, classificação, análise e avaliação. Gestão & Produção, v. 15, p.
173-188, 2008.

MONTEIRO, F. L.; MARTINS, I. M. P. Reflexões sobre uma Integração

Conceitual das Abordagens Lean Manufacturing, Six Sigma e Teoria das
Restrições na Solução de Problemas Comuns do Gerenciamento de
Projetos. 2018. Projeto de Graduação. Universidade Federal do Rio de
Janeiro.

MORAES, R. F. et al. Filosofia Kaizen Aplicada em uma Indústria

Automobilística. Simpósio de Engenharia de Produção, São Paulo, 2003.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga
escala. Tradução Cristina Schumache. Porto Alegre: Bookman, 1997.

SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da

engenharia da produção. Porto Alegre: Bookman,1996.

SILVA, D. V. de S.; SANTOS, F. A. de O.; NETO, P. S. Os benefícios do uso de

Kanban na gerência de projetos de manutenção de software. In: Anais do
VIII Simpósio Brasileiro de Sistemas de Informação. SBC, 2012. p. 715-725.

SOUZA, L; DOS SANTOS, Christiane Bischof. Lean healthcare como

estratégia de gestão para serviços de atenção domiciliar. RAHIS-Revista de
Administração Hospitalar e Inovação em Saúde, v. 17, n. 4, p. 64-82, 2020.

UTIYAMA, M. H. R.; GODINHO FILHO, M. A literatura a respeito da

comparação entre a teoria das restrições e a manufatura enxuta: revisão,
classificação e análise. Gestão & Produção, v. 20, p. 615-638, 2013.

VITAL, J. C. M.; LIMA, C. R. C. Evolução do Kan Ban físico para o Kanban

eletrônico. Gestão da Produção em Foco, v. 43, p. 8. Belo Horizonte:
Editora Poisson, 2020.
WERKEMA, C. Lean Seis Sigma Introdução às Ferramentas do Lean
Manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.