FACULDADE SENAI ROBERTO MANGE

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL

Anápolis
2019
ELESSANDRO GOMES
FELIPE ASSUNÇÃO
GUILHERME ALMEIDA
WELITON JOÃO

LEAN MANUFACTURING

Trabalho acadêmico apresentado ao

curso de Mecânica Industrial da Faculdade
SENAI Roberto Mange como parte dos
requisitos necessários à obtenção de nota na
disciplina em questão.

Orientador: Prof. Ronaldo

Anápolis
2020
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 3
2. KANBAN 4
3. O QUE É KANBAN? 4
4. COMO FUNCIONA O KANBAN 5
5. PARA QUE SERVE O KANBAN 5
6. TIPOS DE KANBAN 6
7. 5 VANTAGENS DE UTILIZAR O KANBAN 6
8. OBJETIVOS DA METODOLOGIA 8
9. EVENTO KAIZEN 8
10.LIGAÇÃO COM FERRAMENTAS DA QUALIDADE 8
11.COMO IMPLEMENTAR O CONCEITO DE KAIZEN COM SUAS 7
FASES 9
12.JUST IN TIME 9
13.QUAL É O OBJETIVO DO JUST IN TIME? 10
14.COMO SURGIU O JUST IN TIME? 10
15.COMO ISSO FUNCIONA? 10
16.QUAIS AS VANTAGENS DO JUST IN TIME? 11
17.E AS LIMITAÇÕES? 11
18.JIDOKA 12
19.JIDOKA: QUAL O OBJETIVO DE IMPLANTÁ-LO? 12
20.OS QUATRO PASSOS DO JIDOKA 15
21.QUAL É A DIFERENÇA ENTRE AUTONOMAÇÃO E
AUTOMAÇÃO? 15
22.BENEFÍCIOS DO JIDOKA 16
23.BENEFÍCIOS DO JIDOKA 17
24.CONCLUSÃO 18
25.BIBLIOGRAFIA 19
 3

INTRODUÇÃO

O Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão que busca reduzir desperdícios

enquanto aumenta a produtividade e qualidade. Nasceu na Toyota e possibilitou à
empresa que viu seu resultado líquido cair 29,4% e a receita operacional cair 1,8
bilhões de dólares após um Tsunami no Japão, se recuperasse no ano seguinte
vendendo 7,4 milhões de carros, 450.000 a mais que sua concorrente, a General
Motors. Por isso, profissionais capacitados nessa metodologia são mais valorizados
no mercado e tem a capacidade de enxergar pontos de melhoria em qualquer
processo, alavancando os resultados de suas empresas.

KANBAN
 4

Breve história do Kanban:

Se uma empresa possui muitos produtos em estoque significa que há um

acúmulo de produtos que deveriam estar no mercado, mas não estão. No mesmo
sentido, se uma empresa possui produtos faltando, significa que ela não está
conseguindo suprir a demanda de produtos que os clientes precisam, e eles acabarão
buscando pelo produto na concorrência. Portanto, como equilibrar a produção de
modo que não chegue em nenhum desses extremos? Foi tentando responder a essa
pergunta que, na década de 60, japoneses da empresa Toyota desenvolveram o
sistema kanban. O sistema kanban, surgido como uma parte do Sistema Toyota de
Produção, nasceu exatamente com esse objetivo: controlar o estoque de materiais
para não exceder nem faltar produtos, provocando um equilíbrio entre o estoque e a
linha de produção. Esse sistema funciona através de um quadro com colunas e
cartões coloridos, onde as colunas representam os produtos ou os status de
fabricação do produto e as cores representam o nível de urgência para a produção de
cada produto. Atualmente, entretanto, o kanban transpôs os limites da indústria e é
utilizado também em equipes de marketing, desenvolvimento de software, prestação
de serviços e muitas outras, como uma ferramenta de gestão de tarefas e por ser esse
o tipo de kanban mais utilizado hoje em dia, falaremos mais dele nesse texto. Mas
afinal, o que é de fato o kanban?

O QUE É KANBAN?

Kanban é um termo japonês que significa “cartão”. O sistema recebeu esse

nome pela própria empresa que o desenvolveu, a Toyota.
Ele nada mais é do que um sistema ágil e visual para controle de produção ou
gestão de tarefas.
Ser ágil significa permitir que as tarefas sejam gerenciadas com rapidez,
acompanhando o ritmo de trabalho de equipes que possuem entregas com prazos
bem apertados e que estão sempre correndo contra o tempo.
Ser visual significa funcionar através de um esquema de colunas e cartões (que
podem ser coloridos), facilitando a visualização do que precisa ser feito por todos os
membros da equipe.

Mesmo sendo um sistema simples e fácil de utilizar, ele é muito confundido

com outras ferramentas, por isso é importante esclarecer o que o kanban não é:
 Uma to do list: algumas empresas entendem que para adotar o kanban
como sistema de gerenciamento de tarefas só é preciso fazer uma lista com todas as
atividades que precisam ser entregues e colocar na parede da empresa, para ficar
visível a todos, mas não é bem assim! Kanban é mais do que isso, ele acompanha os
status das tarefas, os responsáveis por elas e o esquema de cores pode funcionar
como um sinalizador de priorização de entregas, ou seja, é muito mais que uma
simples lista de jobs;
 Sinônimo de just-in-time: também há muitas pessoas que entendem que
kanban é sinônimo de just-in-time, mas não é isso! Just-in-time (JIT) não é apenas um
 5

sistema, é uma filosofia de trabalho voltada para a identificação e otimização de

desperdícios na produção. O kanban é apenas uma ferramenta para facilitar essa
abordagem.

COMO FUNCIONA O KANBAN

Para entender o funcionamento do Kanban é preciso conhecer suas três partes

principais:

CARTÃO

O cartão é a menor parte do kanban. Trata-se de uma tarefa ou ação que

precisa ser tomada para que o resultado final seja entregue. Por exemplo: em um
projeto para construção de um site, um cartão poderia ser “produzir imagem para a
página inicial”. Os cartões geralmente são diferenciados por um sistema de cores que
podem indicar quem é o responsável pela tarefa, qual nível de prioridade ou o tipo de
tarefa, dependendo do que a equipe acordar;

COLUNAS

As colunas representam os status dos cartões. Um kanban geralmente possui

três colunas: A Fazer, Em Execução e Feito, mas essas colunas podem mudar de
acordo com a necessidade da equipe de trabalho. Os cartões devem ser movidos
entre as colunas conforme seu status for mudando, dando um panorama do que está
pendente e do que já foi concluído;

QUADRO

O quadro nada mais é do que o kanban como um todo, organizado em colunas

e cartões. Cada quadro é um kanban e uma única equipe pode trabalhar com vários
quadros simultaneamente.

PARA QUE SERVE O KANBAN

O kanban tem três principais funções:

 Gerenciar o fluxo de trabalho e permitir que os gestores tenham uma

dimensão do que está sendo produzido e em que ritmo está sendo produzido;

 Equilibrar os processos que vêm antes e depois, para que uma atividade não
seja interrompida pela falta de outra que deveria ter sido entregue anteriormente;
 6

 Limitar a quantidade de trabalho que deve ser realizada pela equipe,

respeitando a capacidade produtiva.

TIPOS DE KANBAN

Kanban de produção
O kanban de produção é um sistema focado em fazer a gestão de tarefas. Ele
funciona basicamente em três colunas “A Fazer”, “Em Execução” e “Feito” (mas nada
impede que outras colunas sejam adicionadas). Cada coluna possui uma série de
cartões que representam as tarefas que precisam ser executadas e a equipe vai
“puxando” as tarefas conforme o fluxo de trabalho, por isso o nome produção: cada
cartão é uma entrega realizada. Esse tipo de gerenciador kanban é o mais utilizado
entre equipes de desenvolvimento de software, marketing e prestação de serviços no
geral.

Kanban de movimentação
O kanban de movimentação é o kanban da indústria, que comentamos no início
do texto. Seu objetivo é fazer o controle das entradas e saídas do estoque,
equilibrando a produção com o volume de produtos disponíveis para o mercado.
Assim como o kanban de produção, o kanban de movimentação também funciona
com cartões. Cada cartão contém a informação que determina a necessidade de
produção do produto, e eles vão circulando conforme o volume de estoque vai sendo
modificado. Nesse tipo de sistema é comum encontrar ainda duas variações: um
kanban interno (para o controle dentro da própria empresa) e em alguns casos um
kanban externo (para controle de fornecedores e outros colaboradores que não
estejam dentro da organização).

5 VANTAGENS DE UTILIZAR O KANBAN

Seja na indústria ou dentro dos escritórios, o kanban apresenta uma série de

vantagens para sua utilização. Veja quais são:

Autonomia

O gerenciador kanban funciona através da gestão visual, ou seja, é fácil olhar

para o quadro e entender o status das entregas e também o que precisa ser feito, isso
estimula a autonomia da equipe de trabalho já que eles podem verificar sozinho o
andamento das entregas. Além disso, graças ao sistema de “puxar” tarefas entre as
colunas, eles não precisam que outras pessoas passem tarefas para eles, os próprios
colaboradores fazem esse movimento.
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Priorização de tarefas

As tarefas no kanban podem ser priorizadas de acordo com um sistema de

cores ou o próprio gestor da equipe pode lançar no kanban apenas cartões
importantes, garantindo foco à equipe, para que ela entregue tarefas que realmente
são importantes.

Aumento da produtividade

Como mencionamos anteriormente, a priorização de tarefas é uma grande

vantagem do kanban, e esse benefício desencadeia outro: o aumento da
produtividade. Quando o foco aumenta e a equipe passa a ter mais certeza sobre o
que precisa ser entregue e quando precisa ser entregue tudo fica mais fácil.

Redução de custos

Com um quadro kanban é mais fácil gerenciar o tempo que a equipe despende
em cada tarefa, assim, ao entender como o tempo (e, consequentemente, o dinheiro)
está sendo gasto é possível direcionar a equipe para solucionar problemas de
produtividade com alternativas como delegar tarefas.

Colaboração

O kanban é responsável por centralizar todo o trabalho de uma equipe. Todos

terão que olhar para o quadro para executar suas tarefas. Esse tipo de sistema de
trabalho permite a colaboração, e é responsável também por desenvolver a empatia –
já que todos podem ver o que todos estão fazendo – causando uma melhora no clima
organizacional.

KAIZEN

O Kaizen, assim como grande parte dos conceitos e avanços presentes na

Gestão da Qualidade, foi desenvolvido nas fábricas do Japão pós-guerra. Quando
a eficiência e a produtividade eram vitais para a sobrevivência da indústria japonesa.
Masaaki Imai, considerado o pai da técnica, defende que a metodologia é uma
espécie de estilo de vida que se estende a todos os aspectos, tanto profissionais
quanto pessoais. Em definição presente no site do Instituto Kaizen, fundado por
Masaaki, o professor diz que:
“KAIZEN significa melhoria. Além disso, significa melhoria
contínua na vida pessoal, vida doméstica, vida social e vida
profissional. Quando aplicada ao local de trabalho, KAIZEN significa
melhoria contínua envolvendo todos” (Masaaki Imai).
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A palavra Kaizen, de origem japonesa, se divide em duas partes: Kai, que

significa mudar, e; Zen, que significa melhor. Assim, em tradução literal, podemos
dizer que a palavra significa “Mudar para melhor”. Com o tempo, a palavra acabou
sendo traduzida para um termo bastante conhecido por nós: “Melhoria contínua”. O
próprio Masaaki Imai defende, entretanto, uma tradução um pouco mais aprofundada
do termo. Segundo ele, “Kaizen = Everyday – Everybody – Everywhere –
Improvement”. Assim, para Masaaki, o Kaizen é uma filosofia que busca provocar
melhorias diárias, envolvendo todos os colaboradores da empresa e em todas as
áreas existentes.

OBJETIVOS DA METODOLOGIA
O Kaizen, em sua essência, propõe uma mudança de mentalidade e
comportamento em todos os níveis, desde o pessoal até o profissional. Dessa
forma, está centrado nas pessoas, uma vez que são elas quem executam as ações da
organização.

Puxando o assunto mais para lado empresarial, os principais objetivos da

metodologia são:

 aumentar a produtividade;
 eliminar os desperdícios de recursos;
 reduzir o setup da produção;
 reduzir os estoques;
 envolver todas as pessoas na melhoria dos processos;
 incentivar a gestão à vista.

É importante frisar que o Kaizen não pode ser encarado como um projeto (que
tem começo, meio e fim). Isso porque ele deve ser uma prática de rotina, despertando
nas pessoas o hábito diário de buscar melhorias para os processos. Esse é o coração
de toda a metodologia.

EVENTO KAIZEN
Entretanto, podem ocorrer casos em que o Kaizen seja aplicado a situações
específicas. Seja para orientar um projeto ou para promover uma melhoria específica
(de grande porte) na empresa.
A esse tipo de ações não rotineiras, mas executadas visando seguir os
conceitos da metodologia, é dado o nome de Evento Kaizen. Dessa forma, esse tipo
de Evento seria uma situação formal em que um projeto ou melhoria específicos
são pensados e executados de acordo com a filosofia.

LIGAÇÃO COM FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Por se tratar de uma metodologia que busca reduzir desperdícios, o Kaizen
está muito associado ao Lean Manufacturing, outra filosofia que visa a produção
enxuta e otimizada.
Além disso, diversas Ferramentas das Qualidade são utilizadas em conjunto
para alcançar os objetivos dessa filosofia. Por se tratar de uma filosofia de melhoria
contínua, o PDCA (e suas variações) é bastante utilizado, pois ajuda a criar um ciclo
ininterrupto de melhorias.
Além disso, há forte incidência da utilização do 5S, metodologia que incentiva
empresas a manter o local de trabalho limpo e bem organizado. Assim como no
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Kaizen, o 5S também tem como objetivo central o aumento da produtividade e a

redução de desperdício.
Outro conceito bastante utilizado pela filosofia Kaizen é o Just in time. Pois
essa técnica visa reduzir os estoques fazendo com que a compras de matérias primas
sejam feitas o mais próximo possível de sua utilização.
COMO IMPLEMENTAR O CONCEITO DE KAIZEN COM SUAS 7 FASES

O ciclo contínuo da atividade Kaizen possui 7 fases:

1. Identifique uma oportunidade de melhoria: uma oportunidade aqui é, por

exemplo, um problema que precisa ser resolvido, uma falha constante, um
processo que gera erros e desperdícios com certa frequência etc. Identificado o
que precisa ser melhorado, seguimos para a próxima etapa.
2. Mapeamento do processo atual: com a oportunidade listada, é hora de
entender o que acontece no processo atual, que vai passar por melhorias.
Faça um fluxograma com todas as etapas do processo em questão,
entendendo cada fase.
3. Desenvolva uma solução: após entender como é o processo hoje, é hora de
propor melhorias para que ele seja otimizado. Identificar as causas do
problema vai te ajudar a propor soluções que realmente resolvam qualquer
entrave, desde sua raiz.
4. Implemente: novo processo desenhado é hora de aplicar as mudanças. Forme
uma equipe para implementação e depois para a todo o restante da empresa.
5. Análise os resultados: um novo processo precisa ser medido, analisado e
avaliado para que você tenha certeza que a melhoria foi alcançada. Somente
na prática você poderá analisar se a solução funciona realmente, por isso
continue analisando os resultados. Os erros identificados anteriormente
permanecem ou pararam de acontecer? Novos erros surgiram?;
6. Crie um padrão: uma vez identificado que a melhoria aconteceu, passamos
para a fase de criação de um padrão. Oficialize os procedimentos que devem
ser seguidos e compartilhe com a empresa. Continue acompanhando para
garantir que tudo está sendo executado corretamente.
7. Planeje os próximos passos.

JUST IN TIME
O inventário Just in Time (JIT) é um sistema de gerenciamento no qual
materiais ou produtos são produzidos ou adquiridos somente conforme exige a
demanda. Essa abordagem para gerenciar o inventário tornou-se cada vez mais
popular no início do século 21, à medida que os fornecedores e varejistas colaboram
para tentar controlar os custos de estoque enquanto ainda atendem às demandas dos
clientes.

QUAL É O OBJETIVO DO JUST IN TIME?

A otimização de todo sistema de produção através de novas políticas,
metodologias e hábitos é o grande destaque deste método. Destina-se a evitar
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situações nas quais o estoque excede a demanda e coloca um fardo maior na sua
empresa para gerenciar o estoque extra. Os fabricantes que usam esse sistema
querem usar materiais para produção em níveis que atendam à demanda do
distribuidor ou revendedor, para que não haja excesso de custos com
armazenamentos e gerenciamentos, custos estes que o cliente não está disposto a
pagar.

COMO SURGIU O JUST IN TIME?

Foi aplicada na prática desde o início da década de 70 em muitas organizações
japonesas de fabricação. Foi desenvolvido -dentro das fábricas da Toyota por Taiichi
Ohno como forma de atender às demandas dos consumidores com atrasos mínimos.
A Toyota percebeu que o Just in Time só seria bem-sucedido se:

 Cada indivíduo dentro da organização estivesse envolvido e

comprometido com isso,
 As plantas e os processos fossem organizados para o máximo de
produção e eficiência,
 Os programas de qualidade e produção fossem agendados para atender
às demandas exatamente.

COMO ISSO FUNCIONA?

No livro “Gestão de Operações”, Roberta Russell e Bernard Taylor
descreveram como o Just in Time evoluiu:

Se você produzir apenas o que precisa quando precisar, então não há espaço
para erros. Para que a Just in Time funcione, muitos elementos fundamentais devem
estar em vigor, produção constante, recursos flexíveis, qualidade extremamente alta,
zero falhas na máquina, fornecedores confiáveis, setup rápido da máquina e muita
disciplina para manter os outros elementos. Just in time é uma filosofia e um sistema
integrado de gerenciamento de produção que evoluiu lentamente através de um
processo de teste e erro ao longo de mais de 15 anos.
Taiichi Ohno, um empregado da Toyota, é creditado com a adoção do primeiro
método de fabricação do Just in Time em uma das fábricas da empresa de
automóveis japoneses no início da década de 1970. No entanto, alguns dizem que a
ideia é anterior à experiência da Toyota, e que começou na década de 1950, quando
os construtores de navios japoneses conseguiram aproveitar o excesso de
capacidade na indústria siderúrgica para exigir a entrega de aço quando necessário.
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Alguns construtores de navios se tornaram tão habilidosos com isso que conseguiram
reduzir seus inventários de 30 dias para três dias.

QUAIS AS VANTAGENS DO JUST IN TIME?

Um estudo descobriu que as empresas americanas que introduziram a Just in
Time ganharam nos cinco anos seguintes (em média) uma redução de 70% no
inventário, uma redução de 50% nos custos trabalhistas e uma redução de 80% nos
requisitos de espaço.

Por exemplo, para produzir eficientemente um grande número de automóveis,

que podem consistir em cerca de 30 mil peças, é necessário criar um plano de
produção detalhado que inclua compras de peças. Fornecer “o que é necessário,
quando necessário e na quantidade necessária” de acordo com este plano de
produção, pode eliminar o desperdício, inconsistências e requisitos não razoáveis,
resultando em melhor produtividade.

As vantagens do sistema JIT envolvem custos (mão-de-obra, recursos e

equipamentos), tempos (setup e tempo de movimentações), qualidade (defeito zero),
flexibilidade (em relação às variações de produto), entre outros.

E AS LIMITAÇÕES?
As limitações deste sistema estão relacionadas à flexibilidade às variações de
produto em curto prazo. Uma das formas de reverter esse problema é com a
realização de previsões de demanda, quando esta está sujeita a diversas oscilações.

Há ocasiões onde algumas empresas necessariamente precisam de um

estoque. Para estes casos o sistema JIT fica ainda mais limitado.

Uma outra limitação, que também é bastante citada pelos especialistas é que
esse sistema exige fornecedores que tenham estabilidade no fornecimento de
materiais.

JIDOKA
Jidoka é um termo japonês que no mundo do Lean Manufacturing significa:
“automatização com um toque humano” ou ainda “automação com inteligência
 12

humana”. A aplicação do jidoka fornece às máquinas e operadores a capacidade de

detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper
imediatamente o trabalho. Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean e
juntamente com o Just-in-Time compõe os dois pilares do sistema Toyota de
produção. É através da aplicação do jidoka que é possível permitir ao processo que
ele tenha seu próprio autocontrole de qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando
a qualidade dos produtos.

JIDOKA: QUAL O OBJETIVO DE IMPLANTÁ-LO?

O jidoka teve sua origem ligada à automação da máquina de tear fabricada por
Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Automatic Loom Works,
considerado um dos dez maiores inventores da história contemporânea do Japão e
inventor da máquina de tear automática.
Quando da criação da máquina de tear automática, foram detectados dois
problemas indesejados: O primeiro é que a máquina continuava funcionando mesmo
diante de um fio romPIDo e o segundo é que o defeito só era detectado quando o
processo estivesse concluído, tendo produzido muito tecido defeituoso. Sendo assim,
se um fio rompesse, a máquina produziria tecido com defeito, o que não era desejado.
Para evitar a produção de produtos com defeito, havia a necessidade de ter um
operador tomando conta da máquina para que diante de qualquer anomalia o
operador parasse a máquina. Imagine colocar um operador em cada máquina em uma
fábrica
com enorme quantidade de máquinas de tear. Isto tornava o processo muito
oneroso aumentando os custos de produção. Sendo assim, ainda em 1924, Sakichi
inventou e colocou em prática uma máquina de tear dotada de dispositivo que parava
a máquina quando: detectava o rompimento da linha, detectava o fim da linha ou
detectava a quantidade programada atingida.
Utilizando-se desses recursos, Sakichi pôde liberar o operador de ficar como
“vigia” tomando conta das máquinas à espera de ocorrência de anomalia,
fundamentando exatamente o objetivo do jidoka que é o de reduzir o número de
desperdício através da implantação de dispositivos nas máquinas da produção sendo
estes dispositivos responsáveis por alertar se algum problema foi detectado e então
parar o trabalho imediatamente quando da detecção do problema. A sua aplicação
também livra as máquinas da necessidade constante de atenção humana, permitindo
assim que os operadores realizem múltiplas funções. Na Figura abaixo é possível
visualizarmos o jidoka na prática.
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Figura 1 – jidoka aplicado com a utilização de andon

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Importante ressaltar ainda que os benefícios do jidoka também podem ser verificados
em linhas de montagem manual, onde o operador tem autonomia para parar a linha
de produção e corrigir anomalias caso seja necessário.
Geralmente, o jidoka lança mão de uma excelente ferramenta, o Andon, visto
que trata-se de uma ferramenta visual que sinaliza falhas que requerem atenção e
ação imediata. Na prática o Andon pode ser representado da seguinte forma:
Luzes de sinalização classificadas por cores onde cada uma possui o seu
significado:
 Vermelho: Linha parada
 Amarelo : Chamada de atenção ou solicitação de ajuda
 Verde : Normalidade no processo
Na Figura 2 abaixo, é possível visualizar uma aplicação do jidoka em uma
linha de montagem manual utilizando o Andon.

Figura 2 – Jidoka Aplicado na Indústria de forma manual e automática

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OS QUATRO PASSOS DO JIDOKA

O Jidoka não funcionaria somente detectando uma anomalia e parando a
máquina ou processo. Ele deve ser algo maior, abrangendo também a correção de
condições anormais e investigação da causa raiz dos problemas. Assim podemos
dizer que o Jidoka consiste em 4 passos importantes:
1. Detectar a falha ou anormalidade;
2. Parar;
3. Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
4. Investigar a causa raiz (utilizando, por exemplo, os “5 porquês”) e estabelecer
ações efetivas para que o problema não ocorra mais.
Os dois primeiros passos podem ser automatizados, diferentemente dos
passos 3 e 4 que requerem total domínio das pessoas envolvidas, necessitando de
um diagnóstico, análise e ferramentas para solução de problemas. No passo 1, as
falhas podem ser detectadas tanto em processos que envolvem máquinas quanto em
processos que envolvem pessoas (manual). Quando o processo envolver máquina,
uma boa solução é aplicar os serviços de automação industrial, com utilização de
dispositivos mecânicos, elétricos e eletrônicos (sensores, atuadores, etc.), que
acusam automaticamente qualquer anormalidade. Por outro lado, se o processo for
manual, dispositivos devem ser criados para que os operadores possam informar o
problema e parar a linha. Estes dispositivos podem ser: botoeiras de acionamento,
andon de sinalização, luminoso ou mesmo monitores informativos interligados em
rede capazes de informar toda a linha de produção (saiba mais sobre estas soluções
clicando aqui).
O segundo passo é o de parar. Algumas pessoas podem cair no erro de
pensar que quando dispositivo de detecção de falha é acionado no passo 1,
informando falha em uma estação de trabalho, toda a linha de produção terá uma
grande parada até que o problema seja resolvido. Sendo assim, é importante que as
linhas de produção sejam divididas em seções e estas, por sua vez, em estações de
trabalho. Assim, podem-se criar pequenos “buffers” ou folgas na linha para que
quando uma estação de trabalho notificar o seu problema, toda a linha continue a
produzir possuindo um tempo de ciclo para resolver o problema sem prejudicar a
linha como um todo.

QUAL É A DIFERENÇA ENTRE AUTONOMAÇÃO E AUTOMAÇÃO?

Algumas vezes, o Jidoka é também chamado de autonomação (automação
com inteligência humana), pois ele identifica a falha no produto e assim pára o
funcionamento da máquina. Se compararmos a automação com a autonomação,
constataremos que o processo é mais completo na autonomação, pois esta última
implica na identificação da falha, decisão sobre a forma de correção e a execução da
correção. Na tabela abaixo, podemos elencar algumas diferenças entre automação e
autonomação:
Autonomação Automação
Operador com controle restrito a Controle realizado pela máquina
comandos. Operador de máquina com acompanhamento do operador.
opera simultaneamente
várias máquinas.
Máquinas são providas de Máquinas automatizadas não
uma função de cérebro humano, estão dotadas de cérebro humano.
ou seja, a capacidade de
 16

detectar anormalidades de
forma autônoma.
Controle autônomo de O sistema calcula a
qualidade, defeitos e quantidades ação corretiva mais apropriada
em um processo. As causas dos
defeitos são investigadas
imediatamente, e
uma ação corretiva é
implementada.
Produtos flexíveis, de baixo Atividade meio para melhorar a
integração e a flexibilização em um
custo e qualidade
processo produtivo.
superior.

A automação também representa uma redução de custo considerável,

considerando- se os aspectos do baixo custo dos produtos e da garantia da qualidade.
Pode-se dizer também que devido as realidades econômicas diferenciadas, existe a
necessidade de se elaborar caminhos diferentes para a implantação da automação
em empresas industriais. Para obter sucesso, deve-se proceder em pequenos passos,
realizando um conjunto pequeno de ações de cada vez. Ou seja, metodologias
baseadas em melhorias contínuas e progressivas baseadas no Kaizen são desejáveis
para aprofundar e sistematizar a implantação do pilar automação na empresa. Assim,
pode-se dizer que: “a automação é inconcebível sem melhorias contínuas”.

BENEFÍCIOS DO JIDOKA
o Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos;
o Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de
qualidade;
o Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor;
o Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência
de problemas, por meio de soluções definitivas em nível sistêmico,
incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.

BENEFÍCIOS DO JIDOKA
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Mas afinal, por que se preocupar tanto com a qualidade? Vale a pena até
interromper a produção? Sim, e muito!
Primeiramente, essa ferramenta sustenta fluxos produtivos, estáveis e
contínuos, evitando defeitos. Em tempos de consumidores cada vez mais exigentes,
é importantíssimo identificar e eliminar os desperdícios causados pela falta de
qualidade.
Naturalmente, há um aumento da produtividade. Não só porque o produto final
tem garantia de qualidade, mas também porque são implantadas uma série de ações
que tem por objetivo evitar a recorrência dos problemas.

CONCLUSÃO
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De acordo com o que foi apresentado neste trabalho a filosofia Lean

Manufacturing engloba ferramentas capazes de aprimorar e melhorar os processos de
produção industrial tal como a produtividade. São inúmeras as vantagens dessas
ferramentas e desde o surgimento de cada uma elas vêm se apresentando de modo
revolucionario para a indústria.
Para que as empresas se tornem cada vez mais competitivas é necessário
reduzir seus custos, aumentar a qualidade e a velocidade de entrega dos
produtos/serviços ao cliente, e ter sempre o foco na melhoria contínua. Isto pode ser
alcançado ao adotar a filosofia Lean no gerenciamento de toda a organização.

BIBLIOGRAFIA
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ALVAREZ, M. E. B. Administração da qualidade e da produtividade:

abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.
JIDOKA: o que é e como aplicar na Indústria? Novidá. Disponivel em:
<https://www.novida.com.br/blog/jidoka/>. Acesso em: 30 mar. 2020.
KANBAN: O que é e TUDO sobre como gerenciar fluxos de trabalho. Artia.
Disponivel em: <https://artia.com/kanban/>. Acesso em: 30 mar. 2020.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 5ª ed. ed. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MEIRE, D. R. Kaizen - muito mais que melhoria contínua. Blog da qualidade,
2019. Disponivel em: <https://blogdaqualidade.com.br/kaizen/>. Acesso em: 30 mar.
2020.
SANDER, C. Melhoria contínua: O que é Kaizen e como aplicar a ferramenta de
melhoria contínua. CAE Treinamentos, 2019. Disponivel em:
<https://caetreinamentos.com.br/blog/melhoria-continua/o-que-e-kaizen/>. Acesso em:
30 mar. 2020.
SILVEIRA, C. B. Jidoka: Automatização com um toque humano. CitiSystems.
Disponivel em: <Fonte:https://www.citisystems.com.br/jidoka/>. Acesso em: 30 mar.
2020.
SLACK, N. E. A. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.