Sistema kanban de abastecimento

Prof. Wisley Falco Sales

 Introdução
•Sistema Toyota de produção, sob nome de
kanban.
Surgiu como resposta ao elevado nível de complexidade e
precisão exigido pelo sistema de abastecimento utilizando
MRP.

O objetivo era tornar simples e rápidas as atividades de

programação, controle e acompanhamento da produção em
lotes.

Em relação à complexidade trazida pelo uso de

computadores na indústria, Taiichi Ohno declara:
E na atualidade????

3
O MRP é uma técnica que permite determinar as necessidades dos
materiais que serão utilizados na fabricação de um produto.

A produção em larga escala exigia o controle de um número muito

grande de informações sobre os materiais necessários à
produção, envolvendo a determinação, com precisão, das
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessários
para a produção.

Os processos de produção industrial tradicionais são

empurrados. Isto significa que cada elo da cadeia de
suprimentos, após ter realizado sua atividade de agregação
de valor, remete o resultado do seu trabalho para o próximo
elo da cadeia.

Este tipo de organização produtiva gera estoques de

produtos em processo sempre que há desbalanceamento de
capacidade produtiva ou algum imprevisto que exija a
paralisação das atividades em algum ponto.
As características desvantajosas do método tradicional de
abastecimento já eram conhecidas: falhas na previsão, erros
no preenchimento de formulários, problemas com o
equipamento, com a qualidade e outras tantas variáveis
bastariam para ocorressem dificuldades no abastecimento.

O desafio que se colocava às empresas, face às desvantagens

da forma tradicional de abastecimento, envolvia uma série de
questões:
- Como fazer para obter um perfeito ajuste entre produção e
demanda?

- Como aproveitar a experiência e conhecimento do pessoal que

trabalha diretamente nas linhas de produção para determinar a
quantidade de materiais necessária?

- Como dividir a responsabilidade, feita concentrada apenas nos

programadores do MRP?
A inspiração (kanban) foi proporcionada pelo
supermercado. Quatro características principais foram
percebidas por Ohno:

1.As mercadorias são retiradas pelo próprio consumidor .

O supermercado funciona com auto-atendimento, em um sistema self
service. Em um supermercado, o consumidor pode apanhar as
mercadorias que bem entender e cada um compra apenas o que lhe
interessa, sem necessidade de um controle maior. Não faz estoque.

2. As mercadorias são distribuídas em prateleiras

No supermercado, os artigos com maior consumo ganham mais espaço e são
colocados em quantidades maiores nas prateleiras. Já os artigos com menor consumo
ocupam espaços menores e são colocados em quantidades menores nas
prateleiras.
3. A reposição é feita de acordo com a demanda.

À medida que os produtos são consumidos, eles são

repostos sem que exista um momento certo e fixo para tal.

Um outro aspecto observado foi que a necessidade de

reposição, nos supermercados, é determinada de maneira
visual, apenas preenchendo-se os espaços vazios deixados
pelas mercadorias levadas pelos consumidores. Assim,
qualquer pessoa tem condições de abastecer o estoque,
eliminando a necessidade de especialistas para esta
função.

9
4. As informações necessárias são apresentadas em um
cartão
Mesmo, com o advento do código de barras e outros avanços da tecnologia da
informação, cada lugar nas prateleiras do supermercado é identificado com um
cartão contendo apenas as informações que interessam ao consumidor, ou seja, a
identificação do produto e seu preço. Este cartão identifica que determinado local,
mesmo quando vazio, é destinado a um artigo específico.

Com esta visão, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema de
abastecimento utilizado no supermercado às linhas de produção da Toyota.

CONTROLE VISUAL DE ESTOQUES

Apesar da palavra kanban significar cartão, o sistema de
controle visual de abastecimento de estoque pode ser
feito de qualquer forma como, por exemplo, por meio de
sinais luminosos com lâmpadas coloridas, dos próprios
contentores vazios, de sinais sonoros, prateleiras, 10
abastecidas por gravidade, etc.
 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN

Uma seqüência de produção é formada por várias fases de montagem.

O “produto” vai passando por diversas etapas, de processo em
processo, até ser completamente transformado no produto final.

No sistema kanban deve sempre haver um equilíbrio entre o processo

anterior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior não
pode produzir mais peças que o processo posterior tenha capacidade de
consumir.

Da mesma forma, o processo posterior não deve adquirir, ou seja,

apanhar, mais peças do processo anterior que o necessário para sua
produção. Em resumo:
 PUXAR OU EMPURRAR A PRODUÇÃO

Empurrar a produção significa que o plano mestre de produção

elabora periodicamente um programa de produção, emitindo
ordens de compra e ordens de fabricação.

O próximo período de programação considera os estoques

remanescentes ou por vir, incorporando-os de forma natural.
Como mencionado anteriormente, é como se os estoques
empurrassem a produção.

No sistema kanban, os estoques de materiais só entram na

empresa ou são produzidos por um processo interno anterior
de acordo com o que as linhas de produção subseqüentes
podem absorver. É como se a produção puxasse os
estoques.

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De uma forma mais direta e incisiva, poder-se-ia dizer que no sistema
tradicional o “estoque comanda a produção” enquanto no sistema kanban
a “produção comanda o estoque”.
 FUNCIONAMENTO PRÁTICO DO KANBAN
O reabastecimento dos estoques no sistema kanban é controlado de forma visual
com a utilização de diversos tipos de sinalização.
Os cartões Kanban se classificam em dois grupos, de acordo com a função que
exercem:

1 - Os cartões kanban de produção autorizam a fabricação ou montagem de

determinado lote de itens.

2 - Os cartões kanban de requisição autorizam a movimentação de lotes entre o

cliente e o fornecedor de determinado item, podendo ser cartões kanban de
requisição interna ou de requisição externa à empresa (aos fornecedores).
Todo o estoque é dividido e colocado em contentores com a mesma quantidade
de peças. Desta forma, todo o estoque do item em kanban passa a ter um
número máximo e fixo de contentores, com a mesma quantidade de peças cada.

Cada um destes contentores possui um cartão que o representa.

Em cada cartão estão escritas as informações necessárias, ou seja, o código e

descrição da peça, a quantidade de peças que cabe no contentor, o nome do
fornecedor externo ou do setor interno de fabricação, além de outras
informações que, porventura, possam ajudar no controle.

Existem duas formas predominantes de se montar o sistema: utilizando-se um

ou dois cartões.

Sistema kanban com um cartão

A Figura descreve a forma de

funcionamento do sistema kanban com a
utilização de apenas um cartão de
controle visual.

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O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazenamento) determina o
tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo produtivo. No limite, deseja-se
trabalhar com contentores para um único item, o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
KANBAN X MRP: A ESCOLHA DA TÉCNICA

Apesar das filosofias do MRP e do kanban parecerem ser fundamentalmente

opostas, uma vez que o kanban incentiva um sistema de planejamento e
controle “puxados”, enquanto o MRP é um sistema “empurrado”, as duas
abordagens podem e devem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que
suas respectivas vantagens sejam preservadas.

Ambos os sistemas apresentam vantagens e desvantagens. Dependo do

volume e variação da demanda pode ser interessante usar o método kanban
ou o método do MRP. O melhor é aproveitar as vantagens que cada método
apresenta. Para isto, deve-se identificar com clareza quando utilizar o sistema
kanban ou o MRP para determinado item de material.

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O gráfico da Figura representa, no eixo vertical, o volume de demanda e, no
eixo horizontal, a flutuação que esta demanda apresenta. Quanto menor for a
flutuação, mais constante é a demanda no decorrer do tempo. Assim sendo,
tem-se quatro situações distintas:

a) Segundo quadrante
Neste quadrante tem-se que o item apresenta alta demanda com baixa
flutuação, em outras palavras, é um item que se utiliza muito e sempre. Neste
caso, a técnica recomendada é o kanban. O sistema kanban deve ser utilizado
em um ambiente que permita entregas freqüentes, em lotes pequenos, no
mínimo uma vez por dia.
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b) Terceiro quadrante
Neste quadrante encontram-se os itens que possuem demanda baixa com
flutuação alta. Tratam-se de itens que se usa pouco e só de vez em quando.
Para estes casos, o sistema recomendado é o tradicional MRP.

c) Primeiro quadrante
Neste quadrante estão os itens que possuem demanda alta, que é uma
característica favorável ao sistema kanban, mas com alta flutuação, que é uma
característica favorável ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste
quadrante devem ser estudados caso a caso para se definir qual o melhor
sistema de abastecimento.

d) Quarto quadrante
Neste quadrante se encontram os itens que possuem demanda baixa, que é
uma característica favorável ao sistema MRP, mas com baixa flutuação, que é
uma característica favorável ao sistema kanban. Também para itens que se
encontram nesse quadrante é necessário estudar, para cada caso, qual sistema
de abastecimento adotar.

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Lista do cap. 8

Questões:
1. Cite e comente as duas principais regras que norteiam o sistema kanban de
abastecimento.
2. Qual a diferença entre um sistema de empurrar e um sistema de puxar a
produção?
3. O que é um cartão kanban de produção e um cartão kanban de movimentação?
4. Quando é recomendável a utilização do sistema kanban com dois cartões?
5. O que é o kanban com setup e o kanban sem setup? Dê um exemplo prático dos
dois casos.
6. Em que condições de volume e flutuação de demanda é recomendado utilizar o
sistema kanban e quando é recomendado o sistema MRP?
7. Cite e comente as quatro características no abastecimento de um supermercado
que foram base de inspiração para a criação do sistema kanban de abastecimento.
8. Um supervisor de produção sabe que, se o quadro kanban estiver vazio, o
funcionário não deverá produzir nada. Por outro lado, ele sabe que um funcionário
não deve ficar muito tempo ocioso. O que você recomendaria para este supervisor
de produção?

20
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações,Ed. Livraria

Pioneira, São Paulo, 619p, 1993.

GAITHER, N e FRAZIER G. Administração da produção e Operações, 8ª.

Edição, Ed. Pioneira, São Paulo, 598p, 2001.

PEINADO, J e GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações

Industriais e de Serviços), Unicenp, 750p, 2007.

21
JIT – JUST IN TIME

22
 Definições
Uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação
planejada de todo desperdício e na melhoria contínua da
produtividade
Ela envolve a execução bem-sucedida de todas as
atividades de manufatura necessárias para produzir um
produto final, da engenharia de projetos à entrega e
inclusão de todos os estados de transformação da matéria-
prima em diante.
Os elementos principais do JIT são:
- a manutenção somente dos estoques necessários quando
preciso;
- melhorar a qualidade até atingir um nível zero de defeitos;
23
Gráfico dente-de-serra dos estoques

O gráfico da Figura apresenta um exemplo de ciclo de comportamento usual dos

estoques. O eixo vertical representa o nível do inventário e o eixo horizontal
representa o passar do tempo. Desta forma, o gráfico demonstra o nível do
estoque em função do tempo.
No primeiro dia, tem-se a quantidade máxima q1 de peças em estoque. Conforme
o tempo passa, o estoque vai sendo consumido.
Em determinado tempo, atinge o nível q2 e, finalmente, no dia 7, chega a 0,
sendo, então, reabastecido e saltando novamente para seu nível máximo, em
função de um novo lote de peças recebido.

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Tempo de ressuprimento (lead time)
Para que as peças possam ser entregues à fábrica no dia 7, o pedido precisa ser enviado
ao fornecedor com certa antecedência.
O tempo necessário para que o fornecedor consiga entregar o pedido no dia solicitado pelo
cliente é chamado de tempo de ressuprimento. Supondo que o lead time do exemplo seja
de três dias, então o pedido precisa ser enviado ao fornecedor no dia 4

Ponto de reposição Estoque de segurança

Em alguns sistemas de O estoque de segurança tem como propósito
reposição de estoques, ao invés compensar as variações naturais no prazo de
de a solicitação ser disparada fornecimento ou na quantidade demandada.
em função do tempo necessário
para o processamento do
pedido, produção e envio (tempo
de ressuprimento), a decisão de
reposição se dá no momento em
que o estoque cai abaixo de
uma determinada quantidade de
peças. Assim, analisando-se o
gráfico da Figura, poder-se-ia
definir que a ordem de reposição
se daria toda vez que o estoque
caísse abaixo da quantidade q3.

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- reduzir “lead times” – tempo ressuprimento TR - ao reduzir os
tempos de preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote;
- revisar incrementalmente as próprias operações;
- e realizar tudo isso a um custo mínimo.
 JUST IN TIME - JIT

Uma técnica que se utiliza de várias normas e

regras para modificar o ambiente produtivo.

Técnica voltada para a otimização da produção .

PODE SER APLICADA TANTO NA ÁREA DE

PRODUÇÃO COMO EM OUTRAS ÁREAS DA
EMPRESA.

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 Nem todas as empresas usam o termo JIT.

A IBM – Manufatura de fluxo contínuo

HP – Produção sem estoque como sistema de manufatura
repetitiva
GE – Administração através da visão
Boeing – Manufatura limpa
Algumas empresas Japoneses – Sistema Toyota
Outras – Competição Baseada no Tempo (TBC)

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 O que é o Sistema?
Uma filosofia de negócio que tenta otimizar a
organização para atender da melhor maneira as
necessidades do cliente

Custo
Mais Baixo

Menor CLIENTE Mais Alta

Lead Time Qualidade

Ao mesmo tempo em que melhora a

SEGURANÇA e o MORAL de seus membros
 Princípios do Sistema
 As pessoas são a chave do sistema;

 Perfeição na entrega de todo produto/serviço;

 Eliminar toda e qualquer perda (todos os

componentes do sistema estão intrinsecamente
ligados a este princípio.

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 Pré-requisitos da manufatura JIT
Objetivo – reduzir drasticamente estoques de produtos em
processo ao longo do sistema de produção – reduzir os lead
times de manufatura.
Desta forma, os produtos fluirão dos fornecedores para a produção e para os
clientes com pouco ou nenhum atraso ou interrupções além da quantidade de
tempo que gastaram para ser produzidos em centros de trabalho de manufatura.

Resultado: Fluxo uniforme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos ao longo

da produção.

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Mudanças para a implementação do JIT
-Estabilizar programas de produção;
-Tornar as fabricas mais focalizadas;
- Melhorar as capacidades de produção de
centros de trabalho de manufatura;
-Melhorar a qualidade do produto;

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- Fazer treinamento interfuncional de trabalhadores de forma
que tenham múltiplas habilidades e sejam competentes em
diversas tarefas;
- Reduzir quebras de equipamentos por meio de manutenção
preventiva;
-Desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores
para que sejam evitadas interrupções nos fluxos de
materiais.

Na Toyota o programa mestre de produção é congelado no

primeiro mês, consequentemente cobre o ano inteiro.
O programa de produção é exatamente o mesmo para cada dia do
mês. Isso significa que o mesmos produtos são produzidos na
mesma quantidades na mesma seqüência todos os dias do mês.
Se o JIT pretende funcionar, programas de produção estáveis e
nivelados são necessários – Fábricas mais focalizadas
Várias empresas estão usando o JIT como uma arma para
acelerar a capacidade de resposta ao mercado. Para
competir, o ciclo do pedido à entrega deve ser drasticamente
reduzido.
Na manufatura JIT, reduzir drasticamente o tempo transcorrido do ciclo
do pedido até a entrega - substitui o objetivo de utilização de 100% da
capacidade de produção na manufatura tradicional.

O JIT é realmente um sistema de solução forçada de problemas:

– Espera-se que todo o material cumpra os padrões de qualidade;
- Espera-se que toda peça chegue exatamente no tempo prometido e
exatamente no lugar que se espera que ela esteja
- Espera-se que todo trabalhador trabalhe produtivamente;
-Espera-se que toda máquina funcione como se pretende, sem quebras.

A melhoria contínua é fundamental para a filosofia JIT e é a razão-chave

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para seu sucesso.
Por que é preciso eliminar as Perdas?
A essência do Sistema JIT é a perseguição e
eliminação de toda e qualquer perda.

 Este princípio baseia-se na crença de que a

tradicional equação:
 Custo + Lucro = Preço de Venda

 Deve ser substituída por:

 Preço de Venda - Custo = Lucro

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 As Sete Perdas Fundamentais
 Transporte – Projete layouts de instalações que reduzam ou
eliminem o manuseio e embarque de materiais;
 Processamento em si – Elimine todos os passos de produção
desnecessárias;
 Superprodução – Faça somente aquilo que é necessário agora;
 Movimentação – melhore a produtividade e a qualidade eliminando
movimentos humanos desnecessários, torne os movimentos
necessários eficientes, mecanize e depois automatize;
 Estoque – Elimine-os, reduzindo tempos de preparação,
aumentando taxas de produção e fazendo uma melhor coordenação de
taxas de produção entre centros de trabalho;
 Defeitos – Elimine defeitos e inspeções. Faça produtos perfeitos;
 Espera – Coordene os fluxos entre as operações e equilibre cargas
desequilibradas por meio de trabalhadores e equipamentos flexíveis.

A não valorização do potencial humano é a maior das perdas !!!

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 PAPEL DO KANBAN NO AMBIENTE JIT

O atual ambiente de competitividade, decorrente

principalmente da globalização da economia, impõe um
compromisso ainda maior com o contínuo aperfeiçoamento
dos produtos, processos e com a eliminação de
desperdícios.

A ineficiência não pode mais ser repassada ao cliente

porque, agora, existem mais opções de oferta,
proporcionadas pela globalização.

Convém observar que o just-in-time não tem como objetivo

atingir o estoque zero. Seu objetivo é a eliminação dos
desperdícios. A redução dos estoques ao nível “zero” é
conseqüência do tratamento da eliminação dos desperdícios.

Dentro deste contexto, qual é o papel do kanban? 37

O kanban e outros projetos de melhoria paralelos

Os gestores responsáveis pela administração de áreas relacionadas à logística e

produção muitas vezes pensam no kanban apenas como uma metodologia de
abastecimento de estoque.

Quando isto acontece, sua implantação acaba sendo tratada de maneira isolada,
deixando-se de realizar outros projetos que, quando desenvolvidos em paralelo,
proporcionam enormes vantagens para a organização.

A implantação do sistema kanban demanda tempo, pois exige uma

verdadeira mudança de cultura e a quebra de velhos e poderosos
paradigmas na empresa. Por isto, é válida a analogia que muitas vezes se
faz com a construção de uma casa, que não deve ser feita sem que antes
tenham sido preparados os alicerces para suportá-la.

Assim, um projeto para a implementação de um sistema kanban deve levar em

consideração várias outras necessidades, como, por exemplo, sistemas de
multifunção de funcionários, sistemas da qualidade, como o proposto pela norma
ISO-9000, sistemas de desenvolvimento de fornecedores de materiais com
qualidade assegurada, sistemas de manutenção de máquinas, e assim por diante.
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Não se deve esperar que a simples implementação de um
sistema kanban, de forma solitária, contribua de forma
significativa para o controle dos estoques e a redução do
inventário.

O kanban apenas limita o nível máximo dos estoques e, se

não houver outros projetos que ajudem a alavancar o seu
potencial, os níveis de estoques não poderão ser reduzidos.
É necessário que todos os sistemas de melhorias ajam de
forma conjunta.
O ambiente just-in-time
Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o
conceito de just-in-time, já que ambos podem estar relacionados a
estoques. Na verdade, o sistema kanban pode ser considerado como
uma parte do ambiente just-in-time.

O quebra-cabeças da Figura representa uma analogia do ambiente just-

in-time.
A filosofia just-in-time

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Lista do Cap. 9 – JIT

Questões:

1 - O que é just-in-time e qual o papel do kanban no ambiente just-in-time?

2 - O que é qualidade assegurada de material? Por que a qualidade
assegurada é condição básica e indispensável para o item ser colocado no
sistema kanban?
3 – Cite e comente com exemplos (em detalhes) as setes perdas
fundamentais citadas no sistema just-in-time?
4 - O que é o “caminho Just In Time”? Como funciona?
5 – Cite e comente os principais elementos a serem considerados no
sistema JIT.
6 - Cite e comente as mudanças necessárias para a implementação do
sistema JIT em uma fábrica de auto-peça.
7- Compare e contraste a filosofia da manufatura tradicional e o JIT. Quais
são seus objetivos? Como eles os obtem?
8 - Relacione e explique os pré-requisitos da manufatura JIT. Explique
brevemente por que cada um é um pré-requisito.

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações,Ed. Livraria

Pioneira, São Paulo, 619p, 1993.

GAITHER, N e FRAZIER G. Administração da produção e Operações, 8ª.

Edição, Ed. Pioneira, São Paulo, 598p, 2001.

PEINADO, J e GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações

Industriais e de Serviços), Unicenp, 750p, 2007.

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Gestão de Projeto
 QUE SÃO PROJETOS?

As atividades de um gerente de produção ou operações

estão ligadas ao processo de transformação dos insumos
em algum resultado desejado. Estas atividades podem ser
rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente.

Nem sempre as atividades de produção são de categoria

repetitiva, a construção de uma ponte, o trabalho de
desenvolvimento de um novo produto, a realização de uma festa,
a compra e instalação de um novo equipamento, a produção de
um software, a realização de um programa de treinamento são
exemplos de produtos feitos uma única vez.

Produtos únicos, exclusivos e de caráter não

repetitivo fazem parte de uma outra categoria,
denominada de projeto.
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Não é uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, é uma

atividade que apresenta um tempo de duração claramente
determinado e limitado.

Projetos são singulares: Cada projeto é único, não existe um projeto

igual ao outro. Cada ponte construída, cada festa realizado, cada comercial
de televisão realizado e assim por diante são únicos.

As tarefas não são rotineiras: Projeto consiste de um trabalho fora da

rotina com atividades de nenhuma ou pouca padronização. Por
exemplo, o trabalho de produção rotineira em uma linha de montagem
de uma fábrica não é um projeto, é o fruto de um projeto que instalou,
no passado, a linha de montagem.

Os recursos são limitados: Os recursos sempre terão um limite, não

só por questões financeiras, como também por razões físicas, ou de
capacidade. Por exemplo, existem situações físicas que
impossibilitam o aumento do recurso mão de obra por razões de
espaço de trabalho mesmo que haja pessoal disponível.
Terminologia sobre projetos
Programa: Os termos programa e projeto são muitas vezes utilizados de
forma indistinta, porém a maioria deles se refere a programa como sendo
um conjunto de projetos inter-relacionados.

Um programa atingiria o mais alto nível de complexidade organizacional,

tem longa duração podendo englobar várias organizações.
O projeto é considerado como sendo o conjunto de tarefas e
respectivas etapas inter-relacionadas logicamente por finalidade e
objetivo comum.
A construção de um condomínio de casas residenciais representaria o
programa que será constituído por todos os projetos de construção de cada
uma das residências.

Tarefa, atividade ou evento: Um projeto por sua vez é constituído por

várias tarefas que por sua vez podem ser constituídas por várias sub-
tarefas até o grau de detalhamento suficiente para ser administrado e
controlado. Uma tarefa, atividade ou evento é a execução de uma
operação que consuma tempo ou recurso.
Etapa: É o instante caracterizado pelo inicio ou fim de uma ou mais tarefas. É
uma forma de marco de separação entre uma tarefa e outra. O término da
construção do alicerce de uma residência, por exemplo, ou o inicio do
levantamento das paredes é o marco de separação entre estas duas tarefas.

Planejamento e Programação de projetos: Uma vez definida a intenção de levar a

cabo um projeto, o gerente responsável pelo projeto deve, durante a etapa inicial definir
quais as tarefas e sub-tarefas que compõem o projeto com o maior grau de
detalhamento possível para que se possam definir os prazos, recursos necessários e
responsabilidades. Esta fase de detalhamento e descrição das tarefas do projeto é
denominada como estrutura de desdobramento de trabalho. (do original inglês:
breakdown).
 GRÁFICO DE GANTT
Atividades de pavimentação (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.
 MÉTODO PERT / CPM
PERT é a sigla de Program Evaluation and Review Technique. Consiste de
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.

CPM corresponde à sigla de Critical Path Method (método do caminho

crítico). Trata-se de outra técnica de coordenação de projetos de grande
porte.
Apesar dos dois sistemas terem sido desenvolvidos de forma independente,
a diferença entre os dois chega a ser irrelevante. Hoje em dia se denomina
por sistema PERT/CPM indistintamente.
Diagramas de rede
Um projeto é constituído por um conjunto de atividades distintas,
independentes entre si, porém ligadas umas às outras de forma lógica.

Esta ligação lógica pode ser desenhada através de uma figura chamada diagrama
de rede.
São utilizadas duas convenções para a construção dos diagramas de rede:
- Diagrama de rede com as atividades representadas em setas;
- Diagrama de rede com as atividades representadas em nós.
 Regras de montagem de um diagrama de rede

1 – Cada tarefa ou atividade será simbolizada por uma seta com

direção e sentido da esquerda para a direita. O comprimento da
seta não é proporcional ao tempo de duração da tarefa que a
seta representa, ou seja, o comprimento da seta não está em
escala com a duração da tarefa que esta representa.

2 – Cada tarefa acontece entre duas etapas. A etapa início e a

etapa fim da tarefa. As etapas serão representadas por círculos
um em cada extremidade da seta que representa a tarefa. Nos
círculos serão escritos os números das etapas e no corpo da seta
a duração da tarefa.
3 – A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma etapa
precedente à tarefa e no seu término existe uma tarefa subseqüente à mesma.
Uma tarefa não pode ser iniciada sem que a tarefa precedente esteja
concluída. Toda etapa será o inicio da tarefa subseqüente e o fim da tarefa
antecedente, com exceção da primeira e da última etapa do projeto todo.

4 – A seqüência de numeração das várias etapas representadas no diagrama de

rede deve ser feita da esquerda para a direita e numa mesma vertical de cima para
baixo. Por convenção, a etapa de inicio de todo o diagrama de rede será a etapa
de número um.
Observação: As setas representando as atividades componentes do projeto
devem sempre seguir a direção e sentido da esquerda para a direita, não é
permitido outro sentido.
9 – Tarefa fantasma: Quando duas atividades têm a mesma etapa inicial e a
mesma etapa final, para que seja mantida a individualidade de cada uma das
tarefas, deve-se utilizar um artifício chamado de tarefa fantasma. O valor de
duração desta tarefa é zero por ser tratar de uma tarefa que, na realidade, não
existe.

Exemplo de montagem de um diagrama de rede

Um gerente de produção foi incumbido de coordenar um projeto de mudança de um

almoxarifado de matéria-prima de um local para outro mais próximo à linha de
montagem. O gerente de produção dividiu o projeto em nove tarefas distintas, levantou
as tarefas predecessoras e o tempo de duração de cada uma destas tarefas, conforme
o Quadro 58.
Quando as tarefas do projeto são desenhadas na
forma de diagrama como na Figura 138 é possível
visualizar os caminhos formados pelas diferentes
sequências das tarefas ou atividades do projeto.

Desta forma pode-se observar que o projeto tem três

caminhos com duração de tempos diferentes.
Caminho crítico
O caminho crítico é definido como sendo o caminho com a seqüência mais
longa de atividades. É o caminho crítico quem determina a duração mínima
de execução de um projeto. O atraso na execução de qualquer tarefa que
faça parte do caminho crítico provocará um atraso na execução do projeto
como um todo.

Estimativas de tempo determinísticas

Quando existe elevado grau de certeza do tempo de duração de uma tarefa,
ou seja, os tempos reais de execução das tarefas serão muito próximos dos
tempos estimados, dizemos que a natureza da estimativa é determinística.
Nesta situação, os cálculos das datas e folgas são feitos considerando-se os
tempos de duração das tarefas como sendo de caráter fixo.

Estimativas de tempo probabilísticas

Quando os tempos de duração das tarefas estimados estão sujeitos a grande
variação, ou seja, não se tem muita certeza do prazo de conclusão entre uma
etapa e outra, dizemos que a natureza da estimativa é probabilística. Será
necessário incluir uma indicação da variabilidade do tempo, em outras
palavras, será necessário definir um tempo médio de duração da tarefa e um
desvio padrão ou uma variância desta média.
SOFTWARES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Existem diversos softwares disponíveis no mercado.

A utilização da tecnologia da informação aplicada na administração de projetos

trás inúmeras vantagens, dentre as quais destacam-se:

- A programação, acompanhamento e controle são muito mais rápidos e

produtivos. Para casos de projetos grandes com centenas ou até milhares de
tarefas coordenadas, a utilização softwares passa a ser a única forma viável de
processar a imensa quantidade de dados.

- Relatórios, gráficos, planilhas etc já são estruturados e podem ser integrados

a outros softwares e sistemas da empresa. Normalmente estes programas
geram vários tipo de relatórios necessários ao bom acompanhamento do
projeto, os sistemas permitem a escolha de vários níveis de detalhamento
dependendo da necessidade.

- O sistema informatizado permite rápida atualização das informações, atualiza

e recalcula novas datas rapidamente quando uma tarefa é adiantada, atrasada
ou alterada.

- O sistema permite várias simulações e testes analisando o resultado final do

projeto.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações,Ed. Livraria Pioneira, São

Paulo, 619p, 1993.

GAITHER, N e FRAZIER G. Administração da produção e Operações, 8ª. Edição, Ed.

Pioneira, São Paulo, 598p, 2001.

PEINADO, J e GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações Industriais e

de Serviços), Unicenp, 750p, 2007.