Logística

Sistema de controle
Kanban

As fábricas no padrão tradicional, usam sistemas de controle muito complexos e

demandando alto volume de recursos.

Os departamentos de compras, contas a pagar, contas a receber, recebimento,

expedição e controle da produção formam uma estrutura complicada. Todos eles se
valem de um número razoável de funcionários e um fluxo de documentos cada vez
mais complexo.

As preocupações com múltiplos relatórios (eficiência, qualidade, estoques,

programação da produção) geram a ansiedade de muitos gerentes e não melhoram
sensivelmente os contra tempos.

Tudo isso, acarreta altos custos que podem ser reduzidos através de sistemas de
controle simplificados e eficientes.

O sistema de cartões permanentes (Kanban) controla a produção de modo a gerar

produção somente após o consumo. Ou seja, autoriza a fabricação de um novo lote
somente quando um lote feito anteriormente for usado na montagem. Assim, o ritmo e
as quantidades produzidas dependem da montagem.

Em outras palavras, o sistema consiste em “puxar” a produção, enquanto o método

tradicional “empurra” a produção. No sistema de cartões deve-se pensar do fim para o
começo da produção.

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Sistema de controle por cartões (Kanban)

Este sistema foi criado pela Toyota Motor Company para operar Just in Time, isto é,
exatamente no tempo necessário.

A palavra Kanban em japonês significa cartão, símbolo, placa ou painel. É um modo

simples (mnemônico) de identificar um completo sistema de controle da produção.

Os objetivos do Kanban são:

 Trabalhar com estoques mínimos;
 Baixar custos de fabricação;
 Otimizar recursos;
 Auto controlar a produção;
 Permitir gerenciamento visual;
 Expor problemas;
 Agilizar a busca de soluções definitivas;
 Produzir somente qualidade.

Para que o sistema funcione é preciso ter:

 2 cartões, um para movimentação e outro de ordem para produção;
 Um local de entrada e saída de peças (supermercado) em cada ponto de
fabricação (célula);
 Recipientes padronizados, chamados contentores, para armazenar os lotes. Cada
um deve ter o tamanho adequado para ser consumido no mínimo uma vez por dia.

Cartão de movimentação
É um cartão que substitui a requisição de materiais. Ele autoriza o movimento das
peças entre os pontos de fabricação e os pontos de uso (figura abaixo). Deve conter as
seguintes informações:
 Nome e código da peça;
 Nome e localização do setor onde se produz a peça;
 Nome e localização onde se consome a peça;
 Localização da área de estocagem (supermercado);
 Quantidade de peças no contentor;
 Número seqüencial do cartão e número total de cartões;
 Tipo de contentor.

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Veja ilustração abaixo.

Cartão de produção
É um cartão que substitui a ordem de produção. Sua simples movimentação promove
uma espécie de programação automática da produção. Ou seja, indica
automaticamente o que e quando deve ser produzido. Ele deve conter:
 Nome e código da peça;
 Nome e localização do setor onde se produz a peça;
 Tipo e quantidade do contentor;
 Localização na área de estoque;
 Opcionalmente, dados sobre materiais necessários.

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Rotina de funcionamento
Quando o consumidor final ou a linha de montagem necessitam de um tipo de peça,
um funcionário irá até o supermercado do ponto de produção. Ele transporta um
contentor vazio e um cartão de movimento daquela peça.

No supermercado existe uma certa quantidade de contentores cheios com os cartões

de produção e de movimento afixados.

Ao retirar um contentor cheio, o funcionário retira o cartão de produção e o coloca num

painel apropriado ou no contentor vazio.

Com isso, o setor encarregado de produzir está autorizado a fabricar mais uma
quantidade igual à retirada.

Regras de funcionamento
Para eficiência do sistema, é preciso que todos obedeçam as seguintes regras:
 Nenhuma peça pode ser fabricada sem que exista autorização, isto é, cartão no
painel. Se o painel estiver vazio, não se produz;
 Deve existir precisamente um cartão de movimentação e um de produção para
cada contentor;
 Só podem ser utilizados contentores padronizados com quantidades padronizadas;
 O número de contentores no ponto de uso é de apenas 1 ou no máximo 2;
 A quantidade de peças no contentor deve ser pequena para que seja utilizada ao
menos um contentor por dia.

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Se as regras forem seguidas, as quantidades de material em processo de uma peça

específica não podem exceder o nível autorizado pelo total de cartões. Assim, os
cartões controlam o nível do estoque de material em processo.

Tipos de Kanban

Os tipos dos cartões e dos painéis usados variam muito conforme a empresa. Cada
um desenvolve uma forma que mais lhe é conveniente.

Podem ser usados desde simples cartões plastificados até sistemas elétricos ou
eletrônicos. O essencial não é a forma, mas a observância dos princípios de
Funcionamento.

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O detalhe indispensável em qualquer forma é a presença de um indicador de

criticidade (linha vermelha).

Cálculo do número de cartões

Existem muitas fórmulas para determinar a quantidade de cartões. Porém, nenhuma

delas fornece o número exato. Isto porque as variações na demanda alteram a
velocidade de uso dos cartões. Entretanto, a fórmula a seguir dá o número adequado a
partir do qual se pode implantar o Kanban com segurança.

As variáveis mais importantes para o cálculo são:

 Velocidade de consumo.
 Tempo de reposição dos lotes.
Fórmula:
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K=

Onde:
K = quantidade de cartões (movimento + produção).
D = demanda por unidade de tempo.
L = Lead Time, isto é, o tempo total de reposição dos lotes.
S = coeficiente de segurança, igual a 10% no máximo.
C = capacidade do contentor.

Exemplo
D = 100 unidades por turno
L = 2h
S = 0,1 (10%)
C = 20

K = = 11

Como o número de cartões deve ser par, pois são 2 para cada contentor, usa-se no
caso acima K = 10. Logo tem-se:
 5 cartões de movimentação
 5 cartões de produção
 5 contentores

Capacidade e número de contentores

É um ponto chave para a dinâmica do controle por cartões. Por isso, a fórmula é um
referencial. Logo, deve-se fazer um estudo cuidadoso de toda a rotina do ponto de
fabricação e do ponto de consumo. Somente dessa forma pode-se determinar
capacidade e quantidade com precisão.

Controle da produção

O uso dos cartões e painéis permite uma visão completa das necessidades de
produção. Porém, como cada célula produz mais de um tipo de peça é necessário
estabelecer prioridades:
Prioridade 1

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Quando existir cartão encostado na linha vermelha ou sobre o fundo vermelho, isto é,
em situação crítica. Deve ser produzido imediatamente. Veja figura abaixo.

Prioridade 2
Quando nenhuma peça encontra-se em prioridade 1. Então, o critério será produzir
aquela para qual a máquina já está preparada ou a que tem maior número de cartões
no painel, ou a de menor tempo de execução.

A seguir serão apresentados os vários problemas e soluções que surgem no dia-a-dia

do controle por cartões.

Problema 1

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Como informar quando mais de uma célula está planejada para fazer a mesma peça.

Solução
A célula que começar a produzir coloca uma identificação (chapinha com nome) sobre
os cartões. Indicando à outra célula que já está providenciando aquela quantidade.

Problema 2
Quando duas ou mais peças estão na faixa crítica.

Solução
Faz-se primeiro a de menor tempo de processamento. Ainda se duas tiverem o mesmo
tempo de processamento, o supervisor decide.

Problema 3

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Quando o usuário da peça vai buscar um contentor e não há nenhum cheio.

Solução A
Se a peça está em fabricação, o usuário levará aquelas prontas e será colocada uma
etiqueta sobre o cartão indicando a quantidade fornecida. A célula só fabricará o saldo
das peças que completam o lote.

Solução B
Se a peça não está em fabricação, o coordenador da célula deve ser avisado
imediatamente. Porém, esta é uma situação indesejável, o sistema deve funcionar bem
sem alertas verbais. Assim, pode-se instalar algum dispositivo sinalizador na região
crítica do painel. Por exemplo uma lâmpada ou campainha instalada sobre o painel e
acionada por célula fotoelétrica ou interruptor.

Problema 4

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A demanda varia sazonalmente. Isto é, as peças 1 e 3 deixaram de ter cartões no

painel durante as últimas 3 ou 4 semanas e a peça 2 teve seus cartões surgindo com
uma freqüência maior.

Solução
Basta observar ao longo do tempo para ver se há tendência. Se não ficar evidenciada
a tendência, continua-se normalmente.

Problema 5
A demanda varia com firme tendência em favor de um ou dois tipos de peça.

Solução
Compete ao coordenador do sistema, recalcular e ajustar o número de cartões.

Problema 6
A demanda aumenta excedendo a capacidade instalada.

Solução
É necessário replanejar todo o processo, pois não bastará um recalculo de cartões.
Provavelmente será necessário mais máquinas ou a otimização das existentes, ou
ainda uma troca de ferramentas mais rápida.

Problema 7
Após 90 dias, somente alguns dos cartões de certa peça aparecem no painel. Por
exemplo, de 5 cartões somente 2 aparecem com freqüência. O 3o, o 4o e o 5o nunca
apareceram.
Solução

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Isto evidencia um excesso de estoque. Portanto, devem ser tirados os cartões que
estão em excesso. Com isso reduzir-se-á o estoque em processo. No exemplo, deve-
se retirar 2 cartões. Caso se retire 1, não haverá diferença. Por outro lado, se forem
retirados 3 cartões a peça se tornará crítica freqüentemente.

Otimização do Controle

Após a implantação do Kanban, deve-se buscar atingir a quantidade mínima de

cartões. A fim de atingir alguns de seus objetivos principais:

As regras para otimizar o controle são:

 Observar quais e quantos são os cartões que estão sendo movimentados;
 Retirar alguns de pouca ou nenhuma movimentação. Com isso o estoque em
processo se reduz e problemas aparecem;
 Identificar as causas dos problemas e corrigi-las;
 Observar o resultado das correções. Ao se notar a estabilização do processo,
repetir os 3 itens anteriores até atingir a quantidade mínima.

Ações para o painel vazio

Quando o painel está vazio, significa demanda interrompida. Ou seja, está havendo
contratempo com a montagem ou com as vendas.

De qualquer forma quando o painel está vazio os operadores da célula não devem
produzir para estocar.

Eles podem ser dirigidos a treinamentos rápidos em manutenção ou troca de

ferramentas. Ainda, podem aprender a trabalhar em outras máquinas ou integrar
grupos de melhoria.

Aplicação do sistema de cartões

Para o sistema de cartões não existem limitações, porém ele é mais eficiente quando
os itens possuem alta rotatividade, alta repetibilidade e baixa variação nas quantidades
consumidas.

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A escolha das peças para o Kanban deve basear-se em dois índices:

 Coeficiente de repetibilidade R=

 Coeficiente de variação V=

Onde:
X = valor médio de consumo em 10 dias.
Q = quantidade do lote econômico de produção.
S = desvio padrão do consumo de peças em 10 dias.

O quadro abaixo orienta quanto à escolha do sistema de produção e controle.

R>1 V<1 JIT, Kanban

R>1 V>1 Por encomenda, FMS, ou a estudar
R<1 V<1 Tradicional
R<1 V>1 Por encomenda ou FMS

Para o caso do Kanban, R > 1 significa que quanto menor o lote econômico da
produção comparado com o consumo, mais se justifica o sistema.

Todos esses dados naturalmente são o ponto de partida. Cada situação deve ser
analisada na prática, pois o sistema de cartões tem se mostrado útil em variadas
situações. A figura abaixo mostra o esquema de uma planta industrial com o uso total
do Kanban.

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Kanban externo

A forma habitual de se comprar grandes lotes tem como vantagem principal a redução
do custo unitário. Porém, os ganhos com JIT justificam a mudança de procedimentos.
Assim, deve-se estreitar o relacionamento com os fornecedores, na busca do
abastecimento ideal. É o Kanban externo.

Características do Kanban externo

Quanto à quantidade são:
 Nível de produção estável;
 Entrega freqüente em pequenas quantidades;
 Estímulo para que o fornecedor reduza os lotes de produção ao tamanho ideal para
o Kanban.

Quanto à qualidade são:

 Especificações claras;
 Auxílio na busca da qualidade necessária;
 Incentivo à implantação do Controle Estatístico do Processo.

Quanto aos fornecedores são:

 Poucos fornecedores para cada item, se possível um único por item;
 Localização próxima;
 Uso intensivo da análise de valor para encorajar fornecedores a manterem preço
competitivo;
 Estimular os fornecedores a ampliar o JIT à suas fontes de abastecimento.

Vantagens do Kanban externo

 Baixo custo de inventário;
 Baixo custo com refugo e retrabalho;
 Os defeitos são detectados e podem ser corrigidos rapidamente, devido aos lotes
serem pequenos;
 Alta qualidade das peças compradas e das produzidas;
 Poucos fornecedores para contatar;
 Mínima necessidade de relatórios;
 Conferência de peças simplificada pelo uso de contentores padrão;
 Pouco tempo de espera devido à entrega freqüente.

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