XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.

PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS EM UMA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
UTILIZANDO MATRIZ TRADE-OFF E
ANALYTIC HIERARCHY PROCESS
Rafael De Souza Pereira
rafaels.pereira@hotmail.com
Cecilia Toledo Hernández
ctoledo@id.uff.br
Kelly Alonso
kellyalonso@id.uff.br
Glaudiane Lilian Almeida
glaudianealmeida@id.uff.br
Christian Augusto Guimaraes Vargas Carneiro
christianvargas@id.uff.br

O processo de seleção de projetos é uma tarefa difícil de decisão nas

organizações. As empresas precisam ser competitivas e selecionar seus
projetos em função de atingir os objetivos estratégicos da organização.
Cada projeto apresenta diferentes níveis de retornos financeiros,
esforços, prazos e probabilidade de sucesso, portanto a tomada de
decisão ocorre na presença de múltiplos critérios conflitantes, e torna-
se necessário o emprego de métodos para tratar esta problemática. O
presente estudo propoe a utilização da Matriz Trade-Off e do Analytic
Hierarchy Process na priorização de projetos numa indústria
automobilística. O resultado foi relevante para a tomada de decisão
dos gestores, indicando o uso destas ferramentas na seleção de
projetos. O trabalho também identificou qual método pode se mostrar
melhor quando existem diferentes objetivos estratégicos na
organização.

Palavras-chave: Seleção de projetos, Matriz Trade-Off, Analytic

Hierarchy Process
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1. Introdução

A busca incessante pelo menor preço, melhor qualidade e novos diferenciais frente aos
concorrentes, fazem a busca por novos projetos uma atividade do dia a dia. Por este motivo as
organizações lidam com elevada variedade de projetos, demandando esforços de diversos
setores para a execução das várias etapas dos mesmos (MACIEL; PACHECO, 2016).

Existem muitos objetivos que precisam ser controlados pelas organizações, como o custo,
baixo preço, vender produtos de qualidade, garantir a satisfação do cliente (GOLDRATT;
COX, 2003). Estes objetivos têm que ser controlados desde a etapa inicial, por este motivo o
planejamento estratégico se torna fundamental no desempenho da organização.

Segundo Kotler e Keller (2012) o planejamento estratégico é o direcionador da empresa. Ao

encontro deste pensamento, Mintzberg et al. (2010) diz que é uma forma de pensar no futuro,
integrada no processo decisório, baseado em um procedimento formalizado e articulador de
resultados.

As organizações utilizam seus recursos (humanos, físicos ou materiais) para realizar o

planejamento e a execução dos seus projetos. Com as atuais demandas de um mundo
globalizado, precisam direcionar seus recursos para obter melhores resultados e atingir os
objetivos (DO VALE; CARVALHO, 2013). Assim, busca-se alinhar os projetos com as
estratégias empresariais, consistindo em um processo dinâmico, baseando-se nas mudanças de
mercado, ameaças competitivas, necessidades e desejos dos clientes e objetivos estratégicos
(COOPER et al., 2000). Srivannaboon (2009) afirma que o gerenciamento de projetos é o
maior veículo para a implementação de estratégia organizacional pelas organizações.

Crawford (2009) entende o gerenciamento de projetos como algo social desenvolvido a partir
de técnicas, ferramentas e conhecimentos tácitos que dão suporte a tomada de decisão. O
gerenciamento de projetos seleciona, prioriza e acompanha a implementação de projetos que
atendam aos pré-requisitos analisados para tomada de decisão.

Para Martins e Coelho (2012) a atividade de tomada de decisão é um processo focado na

construção de opções e na escolha de alternativas que apresentem maior chance de obtenção
de sucesso. Para eles, a tomada de decisão no meio industrial é um processo de alta
complexidade em razão do elevado número de critérios e alternativas inerentes.

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A complexidade e tamanho das organizações, faz com que o número de projetos existentes
seja maior que a capacidade da organização desenvolve-los. O processo de seleção de projetos
busca reunir aqueles que tragam benefícios competitivos para a organização, considerando-se
a relação entre eles, suas características e seu alinhamento com as estratégias da empresa
(OLIVEIRA; SILVA; DAMBROS, 2015).

A gestão de portfólio de projetos é um processo, que visa selecionar os melhores projetos de

acordo com os critérios mais importantes. Promovendo a correlação entre as estratégias e os
objetivos da organização, além de controlá-los e supervisioná-los durante a execução
(CAVALCANTI, 2011).

O objetivo deste trabalho é priorizar projetos que atendam às necessidades dos objetivos
definidos no planejamento estratégico de uma montadora automobilística do Sul Fluminense,
mediante o uso de ferramentas que auxiliem à tomada de decisão.

Para isto o trabalho se divide em 5 seções. Na primeira se introduz o tema. Na seção 2

abordam-se alguns conceitos sobre os processos decisórios e as ferramentas que serão
utilizadas. A seção 3 trata da metodologia da pesquisa. Na seção 4 mostram-se os resultados e
suas discussões. Por último aparecem as conclusões e referâncias do trabalho.

2. Fundamentação teórica

2.1 Processos de Tomada de Decisão

Para a tomada de decisão nas organizações sempre é necessário analisar grupos de variáveis
ou objetivos que atendam às necessidades da empresa para cada caso específico. Conforme
descrito por Almeida (2010), um problema de decisão multicritérios, consiste em uma
situação, em que existam pelo menos duas alternativas disponíveis para se escolher e esta
escolha se dá a partir do desejo de se atender a múltiplos objetivos, onde muitas vezes são
conflitantes entre si. Essa decisão é baseada considerando todos os critérios e o planejamento
desenvolvido para atingir os objetivos.

De acordo com Archer e Ghasemzadeh (1999), a fase de seleção de portfólio envolve a

comparação simultânea de uma série de projetos e os melhores classificados são selecionados.
Para Heldan (2006), os projetos devem ser escolhidos por um comitê em um processo formal
de seleção e priorização, identificando quais serão desenvolvidos. Castro e Carvalho (2010)

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afirmam que os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição
para a estratégia da organização. Kerzner (2011) afirma que a maioria das empresas parece
reconhecer suas necessidades e limites, mas o problema é a seleção do método certo para a
tomada de decisão.

2.2 Matriz Trade-Off

De acordo com Meireles et al. (2009) a matriz Trade-Off é uma importante ferramenta para
se determinar a preferência de um grupo de pessoas em relação a um dado conjunto de
variáveis. Pode ser utilizada para que se possa obter a preferência, quanto a determinados
quesitos, de qualquer conjunto de pessoas que tenham a incubencia da tomada de decisão.

A expressão trade-off está associada a inúmeros conceitos, quase todos eles significando uma
troca: se tem uma coisa ou outra (MEIRELES, 2009; MARIETTO, 2012). O conceito de
trade-off abordado neste trabalho, está associado à percepção de prioridades por outras
pessoas: o que um dado conjunto de pessoas responsaveis pela seleção e priorização de
projetos preferem.

A matriz Trade-Off na medida em que força as pessoas responsaveis a fazerem escolhas,

possibilita saber, em condições conflituosas e de acordo com suas experiências, o que pode
ser mais impactante para os resultados da organização. Os trade-offs, são as escolhas
estratégicas que implicam renuncias estratégicas, renuncia-se ao desempenho de um aspecto
menos importante, para privilegiar um desempenho superior. Para analisar os resultados
obtidos com a matriz Trade-Off, pode-se fazer uso da matriz de priorização.

2.3 Método Analytic Hierarchy Process

O método Analytic Hierarchy Process (AHP) é uma ferramenta muito utilizada no auxílio a
tomada de decisões complexas, quando os problemas possuem múltiplos critérios (SAATY,
1977).

De acordo com Vargas (2010), a utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema
em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo
independente (ver Figura 1). Costa (2004) afirma que dependendo do nível de complexidade
da decisão a ser tomada, podem ser utilizados vários níveis, representando os critérios e
subcritérios.

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Figura 1: Estrutura hierárquica geral do Método AHP

Objetivo/Meta

Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Fonte: Autores (2017)

Posteriormente é realizada a comparação de pares utilizando uma escala direta ou relativa

onde se avalia a importância de um elemento sobre outro. A seguir são estimados os pesos
relativos dos elementos de decisão em cada nível de hierarquia e é avaliada a consistência da
comparação por pares. Para determinar essa consistência é calculada a razão de consistencia
do julgamento (RC), expressada na equação 1, descrita por Saaty (2000). Onde IR é o Índice
de Consistência Randômico obtido para uma matriz recíproca de ordem n, com elementos
não-negativos e gerada randomicamente. Enquanto IC é dado pela equação 2 descrita por
Saaty (2000), onde λmáx é o maior autovalor da matriz de julgamentos.

RC= IC/IR (1)

IC = (λmáx –n)/(n-1) (2)

Por último são agregadas as prioridades relativas de forma a avaliar o resultado obtido em
relação ao objetivo.

3. Procedimentos metodológicos

O estudo parte da definição dos critérios de seleção dos projetos baseado no planejamento
estratégico da empresa e seus respectivos objetivos. Paralelamente a esta atividade, foram
reunidas todas as propostas de projetos existentes na organização.

A partir destes objetivos, os responsáveis pela tomada de decisão (gerentes e coordenadores

com experiências em desenvolvimento de projetos) realizaram uma primeira seleção dos
projetos que tem seu objetivo alinhado com a estratégia definida no planejamento estratégico

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da empresa. Foram selecionados nesta etapa, todos os projetos que o resultado almejado esteja
atrelado a auxiliar a organização a atingir os seus objetivos no ano fiscal.

Posteriormente foi formado um grupo de colaboradores experientes no ramo automobilístico,

este grupo realizou uma seleção inicial dos projetos chegando ao número de seis projetos
selecionados, mas devido a impossibilidade financeira de desenvolver todos, foi necessária a
priorização daqueles com maior potencial para contribuir com os objetivos da organização.

Seguidamente, foi aplicado um questionário com a Matriz Trade-Off e outro questionário com
as matrizes de julgamento do método AHP, nesta última aplicação chegou-se a um resultado
único que foi consenso dos especialistas. O procedimento seguido é mostrado na Figura 2. O
estudo termina com a comparação dos resultados dos métodos utilizados.

Figura 2 - Fluxograma de desenvolvimento da pesquisa

Fonte: Autores (2017)

4. Resultados e discussões

Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa multinacional do ramo automobilístico,

localizada no interior do estado do Rio de Janeiro, onde são produzidos três dos cinco
modelos comercializados pela marca no Brasil. Frente a crise econômica e política que se
instaurou no país nos últimos anos, a empresa definiu um planejamento estratégico específico,

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com objetivos que busquem fundamentalmente sobreviver a crise e se sobresair frente aos
seus concorrentes.

Dentre os principais objetivos deste planejamento estratégico para suportar a estratégia

adotada, podem ser apontados os seguintes objetivos:

 Aumento do Market Share (MS);

 Redução dos custos operacionais (CO);
 Aumento da rentabilidade (RB);
 Aumento da produtividade (PD);
 Aumento do mercado de exportação (EX).

Com base nestes objetivos, para realizar a seleção e priorização de projetos, é necessário
analisar cada projeto para verificar o quanto o seu desenvolvimento é prioritário em
comparação aos demais e o seu potencial em contribuir com os objetivos empresariais
definidos no planejamento. Na Tabela 1 aparecem todos os projetos propostos inicialmente
para análise (coluna 1) e o resultado da primeira seleção (coluna 2). Com estes últimos 6
(seis) projetos serão aplicados os métodos de priorização.

Tabela 1 – Projetos propostos inicialmente

Projetos selecionados para

Proposta de Projetos iniciais
a análise
Sistema de business inteligence (SB) X
Sistema de consolidação de dados cadastrais (SD) X
Portal de acesso ao fornecedor (PF)
Sistema de gestão de conta de fornecedor (SF)
Sistema de logística avançada (SL)
Sistema de gestão de pedidos pós venda (SV)
Sistema de apoio a rotinas comercio exterior (SA) X
Sistema de apoio a rotinas de finanças (SR)
Sistema de comercio exterior – Drawback (SE)
Painel de controle financeiro (PC)
Sistema de gestão de segurança e qualidade (SS)
Sistema de gestão de transporte (ST) X
Sistema de planejamento de capacidade de demanda (SP) X
Sistema de controle de produção (SF)
Sistema de gestão de armazém para manutenção (SM)
Sistema de gestão de custos (SC) X
Sistema de garantia (SG)

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Fonte: Autores (2017)

4.1 Aplicação da Matriz Trade-Off

Devido a contenção de recursos financeiros, tempo de implementação e disponibilidade de

colaboradores, não foi possivél desenvolver simultaneamente todos os 6 (seis) projetos
selecionados. Dessa forma foi entregue um formulário para coletar a opinião de cada membro
do grupo de seleção dos projetos. Neste formulário cada membro comparou o projeto presente
na esquerda (coluna Projeto A) com os projetos da direita segundo os ganhos que ofereciam
para a empresa (coluna Projetos B). As colunas centrais (A e B) foram preenchidas de forma
individual por cada membro com notas de 1 a 9, sendo que os valores atribuídos em cada
comparação deviam respeitar o requisito da soma ser igual a 10 (A+B=10). Quanto maior a
nota atribuída, maior a prioridade no desenvolvimento do projeto em comparação ao outro
projeto.

Posteriormente foi determinada a média para cada avaliação em cada coluna. A Tabela 2
mostra o resumo do formulário com todas as respostas agregadas por cada coluna. E foi
adicionada uma última coluna onde mostra-se o valor da Relação Trade-Off (RTO) calculada
como a divisão da média dos valores atribuídos à coluna A, pela média dos valores atribuídos
à coluna B.

Tabela 2 - Valores médios atribuidos a colunas A, B e RTO

Projeto A Média A Média B Projetos B RTO (A/B)

3,6 6,4 Sistema de apoio a rotinas comercio exterior 0,56

4,2 5,8 Sistema de planejamento de capacidade de demanda 0,72

Sistema de
consolidação de dados 5,6 4,4 Sistema de gestão de transportes 1,27
cadastrais (SD)
3 7 Sistema de business inteligence 0,42

4 6 Sistema de gestão de custos 0,66

5 5 Sistema de planejamento de capacidade de demanda 1

Sistema de apoio a 6,8 3,2 Sistema de gestão de transportes 2,12

rotinas comercio
exterior (SA) 3,4 6,6 Sistema de business inteligence 0,51

5 5 Sistema de gestão de custos 1

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Projeto A Média A Média B Projetos B RTO (A/B)

5,4 4,6 Sistema de gestão de transportes 1,17

Sistema de
planejamento de
4 6 Sistema de business inteligence 0,66
capacidade de
demanda (SP)
4,2 5,8 Sistema de gestão de custos 0,72

3,6 6,4 Sistema de business inteligence 0,56

Sistema gestão de
transporte (ST)
3 7 Sistema de gestão de custos 0,42

Sistema de business
6 4 Sistema de gestão de custos 1,5
inteligence (SB)
Fonte: Autores (2017)

Com o valor da RTO foi montada a Matriz de Priorização da Tabela 3. Os valores depois da
diagonal é a RTO para cada projeto. Os valores inferiores à diagonal são determinados
mediante o inverso da RTO (1/RTO). Uma vez considerados os valores RTO e 1/RTO é feita
a soma total da linha.

Tabela 4: Matriz de Priorização

a rotinas comercio

Sistema de gestão

Sistema de gestão
Sistema de apoio

planejamento de
dados cadastrais
consolidação de

de Transportes
capacidade de

Pontos
inteligence
Sistema de

Sistema de

Sistema de

de custos
demanda

business
exterior

Sistema de consolidação
de dados cadastrais 0,56 0,72 1,27 0,42 0,66 4,19
(SD)

Sistema de apoio a
rotinas comercio 1,77 1 2,12 0,51 1 5,4
exterior (SA)

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Sistema de planejamento
de capacidade de 1,38 1 1,17 0,66 0,72 4,93
demanda (SP)

Sistema de gestão de
0,78 0,47 0,85 0,56 0,42 3,08
transporte (ST)

Sistema de business
2,33 1,94 1,5 1,77 1,5 9,04
inteligence (SB)

Sistema de gestão de
1,5 1 1,38 2,33 0,66 6,87
custos (SC)

Fonte: Autores (2017)

O resultado mostra uma priorização dos projetos a serem executados, a decisão de quais
realmente seriam realizados depende de outras considerações referentes fundamentalmente á
recursos disponíveis que não são abordados no trabalho.

4.2 Aplicação do Analytic Hierarchy Process (AHP)

Para aplicar o AHP precisa-se estabelecer uma estrutura hierárquica com a definição do
modelo. Nesta estrutura o primeiro nível está formado pelo objetivo ou meta do problema que
seria a “Seleção do Projetos” no segundo nível encontram-se os objetivos estratégicos
específicos, neste caso 5 (cinco) objetivos que podem ser chamados de critérios e por último
são colados os projetos que são analisados (alternativas do modelo). A Figura 2 mostra esta
estrutura hierárquica.

Figura 2 - . Estrutura hierárquica do modelo

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Seleção de Projetos

Aumento do Market Redução custos Aumento da Aumento da Aumento mercado

Share operacionais rentabilidade produtividade de exportação

SD SA SP ST SB SC

Fonte: Autores (2017)

Em seguida, continua-se com o procedimento de aplicação do AHP. Para isto é necessário

construir as matrizes de julgamento dos critérios e a as matrizes de avaliação das alternativas
perante cada critério (neste caso objetivos estratégicos da organização em questão).

A Tabela 5 mostra a matriz de julgamento dos critérios (objetivos estratégicos) assim como o
vetor dos pesos.

Tabela 5 - Julgamento dos critérios

Market Custos Vetor

Rentabilidade Produtividade Exportação
Share Operacionais Normalizado
(RB) (PD) (EX)
(MS) (CO) (%)
Market Share
1 1/7 1/5 1/6 3 7,8
(MS)
Custos
Operacionais 1 1 1 9 32,9
(CO)
Rentabilidade
1 1/2 8 26,9
(RB)
Produtividade
1 7 29,5
(PD)
Exportação
1 3,0
(EX)

Fonte: Autores (2017)

Dentre os principios do método AHP, esta em sempre verificar a consistencia entre os

julgamentos. Desta forma foi calculada a razão de consistência (RC) sendo o valor de 0,0895,
menor do que 0,1, portanto existe consistência entre os julgamentos.

Como resultado pode ser observada a importância de cada critério/objetivo para a organização
nacoluna de vetor normalizado.

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Com a definição do peso de cada um dos critérios, é necessário verificar a importância que
cada projeto tem sobre a pespectiva de cada critério/objetivo. A Tabela 6 mostra o resultado
da comparação das alternativas/projetos com respeito à perspectiva do critério/objetivo
Market Share (MS).

Tabela 6 - Matriz de julgamento dos projetos/alternativas sob o critério/objetivo aumento do Market Shared
(MS)

Vetor
Projetos SA SB SP SD ST SC normalizado
(%)

SA 1 2 3 9 5 4 42,0

SB 1 1 4 2 2 19,0

SP 1 3 2 1 15,0

SD 1 1/2 1/2 5,0

ST 1 1 9,0

SC 1 10,0

Fonte: Autores (2017)

Da mesma maneira foram montadas mais quatro (4) matrizes, para avaliar a importância das
alternativas/projetos com respeito ao resto dos critérios/objetivos do estudo. Ao final de cada
matriz, é obtido um vetor que representa o quanto cada alternativa/projeto é prioridade
quando analisado sobre a ótica de determinado critério/objetivo. O resultado final com ordem
de priorização que deve ser seguida no desenvolvimento dos projetos é mostrada na Tabela 7.

Tabela 7 - Matriz de prioridades das alternativas/projetos

Projetos Market share Custos Operacionais Rentabilidade Produtividade Exportação Prioridades

(MS) (CO) (RB) (PD) (EX) (%)

SA 0,42 0,062 0,058 0,242 0,526 15,6

SB 0,19 0,126 0,214 0,141 0,074 15,7

SP 0,15 0,204 0,257 0,450 0,107 28,3

SD 0,05 0,040 0,022 0,078 0,063 4,8

ST 0,09 0,224 0,172 0,056 0,165 14,8

SC 0,10 0,345 0,277 0,033 0,066 20,8

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Fonte: Autores (2017)

Em todos os julgamentos os valores de RC se mantiveram entre 0,00479 e 0,0895, menores

do que 0,1 portanto existe consistência entre os julgamentos.

O resultado mostra a priorização dos projetos quando aplicado o método AHP.

4.3 Comparação de resultados

A Tabela 8 mostra o ranking de cada projeto quando utilizado cada método. Esse ranking foi
elaborado segundo as pontuações da Tabela 4 e as priorodades da Tabela 7.

Tabela 8 – Ranking dos projetos com a aplicação de ambos os métodos

Projetos Matriz Trade Off AHP

Sistema de apoio a rotinas comercio exterior (SA) 3º 4º
Sistema de business inteligence (SB) 1º 3º
Sistema de planejamento de capacidade de demanda (SP) 4º 1º
Sistema de consolidação de dados cadastrais (SD) 5º 6º
Sistema de gestão de transporte (ST) 6º 5º
Sistema de gestão de custos (SC) 2º 2º
Fonte: Autores (2017)

Como pode ser apreciado na Tabela 8, os resultados são diferentes com a aplicação de cada
método, sendo que a maior diferença está no primeiro lugar do rankig. A posição do ranking
dos outros projetos é bem similar.

A posição do Sistema de business inteligente (SB) pelo método da Matriz Trade-Off se mostra
coerente pela estratégia definida pela organização, visto que este projeto colabora com o
aumento do Market Share da empresa.

O aumento do Market Share contribiu com a visibilidade da marca no cenário nacional. Pois
quanto mais a marca é vista, mais ela é lembrada quando o cliente opta por realizar a troca do
seu veículo. Mesmo em um cenário de crise em que também pode ser interpretado como um
cenário de oportunidades para se desenvolver e conquistar novos clientes.

Porém com a Matriz Trade-Off está se analisando preferências de projetos comparados para a
par, sem analisar a influência de cada projeto em todos os objetivos estratégicos da empresa.

Quando aplicado o AHP está-se analisando a contribuição de cada critério/objetivo na escolha

dos projetos/alternativas. O peso do Market Share (MS) é baixo (7,8%) quando comparado ao
peso dos critérios/objetivos Custos Operacionais (CO) (32,9%), Rentabilidade (RB) (26,9%) e

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Produtividade (PD) (29,5%) que mais estão relacionados com o projeto Sistema de
planejamento de capacidade de demanda (SP) que aparece como prioridade quando utilizado
o AHP.

O projeto de Sistemas de gestão de custos (SC) está diretamente ligado a estratégia da

empresa em reduzir ao máximo seus custos operacionais. Este projeto, além de tornar os
produtos da marca mais competitivos com os concorrentes, quando a questão é preço, também
contribuiu que o negócio seja mais rentável para todos os stakeholders. Portanto a posição no
segundo lugar do ranking é coerente com o uso dos dois métodos.

5. Considerações finais

A utilização da Matriz Trade-Off permitiu a seleção de projetos de uma forma estruturada e

fácil de ser entendida e o resultado com a priorização dos projetos pode ser um ponto de
partida importante para fazer outras considerações. Da mesma forma a utilização do AHP
permitiu também estabelecer uma hierarquia ou ranking dos projetos da organização.

Demonstra-se que ambos os métodos oferecem resultados condicentes com o objetivo do

trabalho, embora estes resultados não sejam iguais, podem ser tomados como base para o
processo decisório na seleção de projetos, porém o método AHP permite chegar a um
resultado final mais completo porque mesmo se baseando em preferência de julgamentos
inclui a análise de todos os objetivos estratégicos da organização. Estes objetivos podem ter
importância diferente e a seleção de projetos com a Matriz Trade-Off não oferece esta
alternativa de forma explícita.

De qualquer maneira a aplicação de ambos os métodos dependem de avaliações subjetivas

realizadas por gestores e especialistas, onde o conhecimento do assunto é relevante e
influência o resultado final.

Para o desenvolvimento de estudos futuros, podem ser empregados outros métodos de suporte
a decisão onde as características específicas de cada projeto sejam mensuradas e os projetos
priorizados também pelo valor que podem agregar a empresa. Considerando também o tempo
necessário para desenvolver, implementar e começar a dar o retorno esperado.

Referências

ALMEIDA, A. T. Conhecimento e Uso de Métodos Multicritério de Apoio a Decisão. [S.l.]: Editora

Universitária, 2010.

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ARCHER, N. P.; GHASEMZADEH, F. An integrated framework for project portfolio selection. International
Journal of Project Management, 1999.

CASTRO, H.; CARVALHO, M. Gerenciamento de portfólio de projetos: um estudo exploratório. Revista

Gestão e Produção. São Carlos, v. 17, n. 2, p. 283-296, 2010.

CAVALCANTI, F. Gestão de portfólio de projetos: fundamentos e aplicação em organização de P&D. In:

Congresso Tecnológico InfoBrasil, 2011, Fortaleza. Anais InfoBrasil: Fortaleza, 2011.

COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. New problems, new solutions: Making portfolio
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COSTA, H. G. Introdução Ao Método De Análise Hierárquica. In: XXXVI Simpósio Brasileiro de Pesquisa
Operacional, 2004, São João del Rei. Anais SBPO, 2004.

CRAWFORD, L. H.; HELM, J. Government and Governance: The Value of Project Management in the Public
Sector. Project Management Journal, Vol. 40, No. 1, 2009, pg. 73–87.

DO VALE, J.; CARVALHO, M. Uma análise da gestão do conhecimento nos processos de gestão de riscos em
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