XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.

O EQUILÍBRIO ENTRE EXPLORATION

E EXPLOITATION COMO CHAVE PARA
O ALINHAMENTO COMPETITIVO: O
CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR
DE MODA MASCULINA NO BRASIL
Vitor Pedrozo Vasconcellos
vitorpedrozovasconcellos@id.uff.br
Emmanuel Paiva de Andrade
emmanueluff@gmail.com
Elisabeth F. R. O. Motta
efromotta@gmail.com
João C. Candido
joaoccandido@gmail.com
Ian Viana Coutinho
iancoutinho@id.uff.br

O avanço das tecnologias de informação e comunicação tem acelerado

a mudança nos modelos de negócios e nas estratégias de sobrevivência
das empresas, produzindo, em escala sem precedentes as chamadas
inovações disruptivas. O enfrentamento da questão requer uma
combinação alinhada de competências de gestão e competências de
inovação. Este trabalho tem o objetivo de identificar características
que sinalizem orientação exploiter (competências de gestão) e explorer
(competências de inovação) na cadeia de valor e na gestão de uma
empresa do setor de varejo de moda masculina no Brasil, tomando
como base o seu comércio eletrônico. O estudo baseia-se nas seis
dimensões apresentadas por Popadiuk, Franklin, Vidal, Miguel e
Pietro (2012) a fim de investigar de que maneira se constituiu o perfil
reconhecidamente inovador de uma empresa do varejo, que fatores
explicam a sua performance e que papel desempenharam os líderes da
organização. O método utilizado foi o estudo de caso, a partir de
entrevista semiestruturada com cinco gestores seniores da
organização, que permitiu construir um mapeamento qualitativo das
estratégias da organização. O resultado aponta que a organização
estudada possui orientação explore ou ambidestra na maior parte das
dimensões estudadas e que o papel da liderança ainda é cada vez
responsável pelo diferencial no alcance do alinhamento necessário
para se obter sucesso competitivo.

Palavras-chave: Exploration, Exploitation, alinhamento estratégico,

Moda masculina
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1. Introdução
Toda organização, em sua essência, pode ser compreendida como um combinado de
elementos materiais, humanos e relacionais (POPADIUK, FRANKLIN, VIDAL, MIGUEL e
PIETRO, 2012) que, ao interagirem, produzem os resultados do mundo corporativo tal qual
enxergamos. Portanto, é necessário gerenciar um conjunto de variáveis heterogêneas para
gerar valor para a sociedade. É nesse momento que se dá a escolha do melhor trade-off entre
os conceitos de exploitation e exploration desenvolvidos por March (1991) e da interação
entre os dois, orientação que recebe a classificação de ambidestra (GUPTA, SMITH e
SHALLEY, 2006; O´REILLY e TUSHMAN, 2017).

Encontrar o ponto ótimo no que diz respeito a foco e investimento em cada uma das
orientações – exploration e exploitation – ou aquilo a que O´Reilly e Tushman (2017)
denominam de alinhamento, impacta diretamente no cenário e nas possibilidades da gestão de
conhecimento nas corporações, podendo representar um diferencial competitivo significativo
em um contexto profundamente marcado por avanços tecnológicos. Inovações disruptivas,
gerando o tão temível dilema do inovador de Christensen (2001), são aceleradas a partir da
intensa base tecno-científica que emerge por todo o sistema de produção, impulsionada por
uma nova revolução industrial que se inicia na Alemanha em 2011 com a emergência da
chamada Indústria 4.0 e seus desdobramentos, com os sistemas ciber-físico, internet das
coisas, manufatura aditiva entre outros (FUKUDA, MARIZ e MESQUITA, 2017; FARIA,
ANDRADE, AMARAL, LIMA, ASSIS, 2017).

Este trabalho tem o objetivo de identificar características que sinalizem orientação exploiter e
explorer na cadeia de valor e na gestão de uma empresa do setor de varejo de moda masculina
no Brasil, tomando como base o seu comércio eletrônico. O estudo baseia-se nas seis
dimensões apresentadas por Popadiuk, Franklin, Vidal, Miguel e Pietro (2012) a fim de
investigar de que maneira se constituiu o perfil reconhecidamente inovador de uma empresa
do varejo, que fatores explicam a sua performance e que papel desempenharam os líderes da
organização.

2. A articulação entre gestão do conhecimento e os conceitos de exploration e exploitation

Gerir o conhecimento é um processo contínuo, baseado na constante transformação entre
conhecimento tácito e explicito (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Portanto, é natural que

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organizações apresentem perfis diferentes no que diz respeito à administração do recurso,

podendo, por um lado, direcionar seus esforços com ênfase nos processos internos, associados
à busca da boa gestão, ou do aproveitamento eficaz dos recursos existentes ou, por outro lado,
aos aspectos externos, buscando o que não está ainda dado, seja em termos de competências,
seja em termos de mercados, seja em termos de novos modelos de negócios, o que implica,
em última instância, em inovação. A esses dois perfis, March (1991) nomeou exploiter e
explorer, respectivamente.

Organizações com perfil exploiter são aquelas que direcionam seus esforços à constante
otimização de seus processos, buscando o aprimoramento do conhecimento já existente
através da prática, objetivando crescimento econômico a partir de rotinas pré-estabelecidas
(GILSING, 2002). O conhecimento aí é predominantemente explicito, tendo em vista que a
documentação, criação de rotinas e padrões é intensa e frequente, de forma a evitar erros e
perda de qualquer tipo de informação. Além disso, ser bem-sucedido nesse contexto requer
excelência no padrão de execução e produtividade elevada (O’REILLY III e TUSHMAN,
2017). A desvantagem principal desse perfil se deve ao fato de que, com o tempo, os
conhecimentos tornam-se defasados, já que as inovações são planejadas a médio e longo
prazo. Já o perfil explorer visa continuamente às inovações, tanto de curto, quanto de médio e
longo prazos, alimentando incessantemente os fluxos de inovação, migrando de competências
atuais para novas e de mercados atuais para novos (O´REILLY; TUSHMAN, 2017). Há
muitos esforços direcionados para pesquisa, gerenciamento de riscos e inovação, para que
ocorra a constante reinvenção de práticas. De acordo com Gilsing (2002), uma desvantagem
dessa abordagem é que, valorizando a celeridade, há pouco registro, portanto, muitas vezes a
fixação de conhecimento se torna mais difícil.

O perfil ideal para que o processo de inovação seja eficaz e sustentável é aquele denominado
de ambidestro, resultado da combinação dos perfis explorer e exploiter. Nele os indivíduos
são instigados constantemente a busca de novas informações, troca de experiências e
compartilhamento de conhecimento tácito, ao mesmo tempo, que são incentivados a otimizar
as práticas já existentes e registrar as novas descobertas, o que garante a existência de
conhecimento explícito. Dessa forma, é possível garantir que a organização avance através de
inovações de ruptura, referentes ao perfil explorer, e incrementais, referentes ao perfil
exploiter. Nota-se, entretanto, que, dependendo de seu segmento de mercado ou até mesmo do
estágio em que determinada empresa se encontra em seu ciclo de vida, existe a tendência para

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que a orientação seja direcionada para uma das duas vertentes de maneira mais acentuada. De
acordo com O’Reilly III e Tushman (2017), se no âmbito da exploitation o sujeito
fundamental é o gestor, na esfera do exploration o sujeito fundamental é a liderança. Atingir a
ambidestria significaria, em última análise, prover capacitação não apenas de gestores ou
voltadas para otimização, mas também aprofundar as dimensões da formação do líder.

Popadiuk et al. (2012), a partir de uma análise dos conceitos de exploitation e exploration,
identificaram uma série de atributos nos quais as empresas podem apresentar inclinação
explorer ou exploiter. Esses atributos foram agrupados em seis grandes dimensões
delineadoras do caráter exploitation e exploration da organização, os quais, por sua vez,
fazem referência tanto a perspectiva interna, quanto externa das empresas. As seis dimensões
são: práticas relativas a processos de inovação, práticas de conhecimento organizacional,
orientação e foco estratégico, características do ambiente competitivo, características de
eficiência organizacional e relacionamento com parceiros, explicitados no Quadro 1.

Figura 1 – As seis dimensões

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Dimesões
Práticas de conhecimento organizacional
Quantidade de geração de novas ideias
Uso de novas fontes de conhecimento
Conhecimento existente dentro da empresa, tácito, explícito e base de dados
Valorização do conhecimento individual
Compartilhamento do conhecimento
Intensidade de aprendizado individual
Processos de aprendizagem e capacitação individual ou coletiva
Práticas relativas a processos de inovação
Foco em inovações radicais de processos, produtos e tecnologias
Pesquisa e desenvolvimento
Inovações em técnicas de marketing
Características do ambiente competitivo
Surgimento de novos concorrentes
Produtos substitutos
Competição agressiva no setor
Características de eficiência
Intensidade de criação de rotinas detalhadas, mecanismos de controle organizacionais
Grau de importância com eficiência e preocupação com escala de produção
Foco em custos
Orientação e foco estratégico
Horizonte de planejamento e visão estratégica focada
Relacionamento com parcerias
Amplitude e duração das parcerias
Formação de alianças com outras empresas e instituições
Interação e compartilhamento de conhecimento com parceiros da rede
Grau de dependência e confiança em parcerias

Fonte: Popadiuk et al., 2009

A predominância das características explorer e exploiter quando analisado o conjunto de

práticas de uma organização pode informar sobre a sua orientação geral e o principal motivo
deste desdobramento se dá em função de ser necessário levar em consideração diversos
fatores para se atingir um entendimento claro da aplicação dos dois conceitos centrais
(POPADIUK e BIDO, 2016).

3. Metodologia
A pesquisa possui caráter exploratório, constituindo-se de um estudo de caso
fundamentalmente qualitativo. O estudo de caso é um método adequado a pesquisas sobre
fenômenos contemporâneos, sobre os quais o pesquisador não possui controle sobre as
condições de contorno do fenômeno (YIN, 2001). A pergunta de pesquisa é

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predominantemente do tipo como ou por que, o que sinaliza a construção de pesquisa

explanatória. No caso em questão, se deseja saber como se constituiu o perfil
reconhecidamente inovador de uma empresa do varejo, que fatores explicam a sua
performance e que papel desempenharam os líderes da organização.

A revisão da literatura serviu de base e fundamentou uma pauta de entrevista de carácter

qualitativo e orientada para a compreensão da dinâmica da cadeia de valor da organização,
tomando como referência as seis dimensões relativas aos domínios de exploration e
exploitation descritas por Popadiuk et al. (2012), conforme o Quadro 1. A aplicação das
entrevistas se deu por meio de encontros presenciais com cinco gestores, responsáveis pelos
setores de Tecnologia, E-commerce, Planejamento, Produção e Centro de Distribuição. Em
sintonia com as orientações acerca da importância da utilização de múltiplas fontes de
evidências para robustecer as narrativas dos estudos de caso (YIN, 2001; GRAY, 2012),
utilizou-se também, na coleta de dados, a pesquisa documental empírica, com base em
materiais publicados em livros e em mídias sociais pelo próprio grupo objeto do estudo e
observações de campo, facilitada pela presença de dois dos autores no cotidiano da empresa.

Por fim, os registros das entrevistas foram analisados à luz das seis dimensões que embasaram
a estruturação do roteiro de entrevista, fornecendo assim um painel com os impactos de cada
dimensão sobre o processo produtivo da organização, os quais serviram de referência para
situar a empresa no ranking explorer – exploiter, estimando o seu grau de ambidestralidade.

4. O caso da empresa Alfa

A empresa estudada faz parte de um grupo de marcas que atua em todas as cinco regiões do
Brasil, possuindo, atualmente, 46 lojas próprias e 12 franquias em 15 estados. São 14 anos de
operação, desde sua fundação, com quatro sócios responsáveis pelas operações em sua sede
no Rio de Janeiro. Para preservar a confidencialidade das informações, a empresa aqui será
denominada de Alfa e o recorte da pesquisa será no segmento de vestuário masculino adulto.

As práticas relativas a conhecimento organizacional foram analisadas com base em quatro

aspectos: (1) geração de novas ideias - exploration; (2) uso de novas fontes de conhecimento -
ambidestria; (3) conhecimento existente dentro da empresa tácito, explícito e bases de dados -
exploration; (4) intensidade de aprendizado individual - ambidestria.

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No que diz respeito à geração de novas ideias, tradicionalmente, a empresa Alfa traz consigo,
a partir dos funcionários mais antigos, um certo pendão iconoclasta, o qual é compatível com
o mindset dos profissionais que atuam no comércio eletrônico. A comunicação entre eles é
fluida, havendo liberdade e estímulo, desde os níveis tático e operacional para alterar as
dinâmicas, o que joga um papel relevante na orientação explorer.

Sobre o uso de novas fontes de conhecimento, podem elas ser oriundas de agentes externos ao
segmento de vestuário ou de concorrentes da empresa Alfa. Quanto aos agentes externos, o
conhecimento chega, por exemplo, através de empresas terceirizadas que prestam serviços de
suporte técnico às plataformas utilizadas pelo site e que potencializam o tráfego de usuários
nas mídias de comunicação. A terceira dimensão, análise do conhecimento existente, foi
diagnosticada com um padrão de orientação explorer. No que diz respeito aos mecanismos
que propiciam armazenamento de dados utiliza-se, basicamente, informação armazenada em
pastas compartilhadas pelos usuários na rede comum da empresa e ferramentas como o Trello
e o Google Drive. O conhecimento explícito que transita pela empresa é básico e há pouco
registro de manuais de procedimentos. Por fim, sobre os conhecimentos que a empresa
domina, nota-se que o capital intelectual do qual a equipe de Tecnologia da Informação é
provido para dar suporte à interface entre a plataforma que sustenta o site da companhia, a
produção e o centro de distribuição é fundamental para as estratégias de venda multicanal em
prazos de até 24 horas de entrega para regiões próximas à sede.

O último aspecto analisado foi a intensidade de aprendizado individual. Esta, por sua vez, foi
observada por duas óticas: a reciclagem do conhecimento já existente, e a prática de novos
treinamentos. As práticas voltadas para a reciclagem do conhecimento existente são poucas e
este se perde facilmente na rotina do cotidiano. Em contrapartida, com relação a prática de
novos treinamentos, foi iniciado recentemente um processo de aprendizado contínuo, baseado
em jornadas do conhecimento, que está direcionado a todos os níveis hierárquicos da empresa,
proporcionando treinamentos com temáticas que giram em torno de competências
comportamentais, resolução de problemas e habilidades de relacionamento interpessoal. A
amplitude e variedade desse processo o posiciona claramente como jogando um papel
importante na construção da ambidestralidade.

Na dimensão de práticas relativas a processos de inovação, foram identificadas duas formas

de inovação e, portanto, essa dimensão foi dividida em foco em inovações radicais de

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processos, produto e tecnologia - exploration; e inovações em técnicas de marketing -

exploration.

Considerando as inovações radicais de processos, produto e tecnologia, cabe ressaltar que,

apesar de as três vertentes caminharem inter-relacionadas, divide-se esta análise em cada uma
delas separadamente. As inovações de processos são implementadas com velocidade
considerável, característica explorer, uma vez que, para os setores envolvidos no estudo de
caso, a interface de fatores como, por exemplo, tempo de produção de pedidos, tempo padrão
de entrega do frete, utilização de matéria-prima e até mesmo cor de tecido a ser utilizada
ocorre integradamente a um mesmo sistema. Este é mais um indício da propensão que a
empresa possui à adoção de facilidades baseadas no conceito de sistemas ciber-físicos.

As inovações de produto seguem a mesma lógica, também orientadas pela vertente explorer,
principalmente porque a empresa Alfa desenvolveu um mecanismo de concepção de novos
produtos baseado em produção ondemand – sob demanda. A prática abrange a categoria
carro-chefe da empresa, o segmento de camisetas estampadas. Dessa maneira, o produto pode
estar no e-commerce sem necessariamente estar finalizado uma vez que a arte do que se
deseja que esteja na camiseta só é registrada no tecido após o pedido do cliente ter sido
realizado. A única premissa necessária é que haja estoque da matéria-prima da cor da
camiseta, e o planejamento de demanda para esse fator crítico ocorre com base em série
histórica de vendas desse segmento mensalmente.

Quanto às inovações em técnicas de marketing, as diversas possibilidades oferecidas pelas

tecnologias disponíveis na Alfa a coloca bem à frente de demais concorrentes, no segmento de
e-commerce. Uma das grandes vantagens aqui é o chamado omnichannel ou multicanalidade,
termo bastante empregado no varejo, que designa um conceito em que o cliente pode
consumir o mesmo produto de uma mesma marca em diversos canais diferentes, sejam eles on
(ligados à internet) ou off (em lojas físicas). Para tal, o fator preponderante é a unificação de
estoque realizada nesta década por Alfa. Há grades de tamanhos de produtos destinadas a cada
um dos canais – a saber, e-commerce, lojas físicas e atacado – porém todas as peças são
concentradas em um único estoque. Isso gera posicionamento de marca e excelência em
serviço.

A dimensão relacionada ao ambiente competitivo leva em consideração o surgimento de

novos concorrentes e a competição no setor. Para ambos, não foi identificada nenhuma

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inovação disruptiva nem foco em processos internos, sendo os dois, portanto, classificados
como ambidestros. Quanto ao primeiro, as barreiras de entrada do universo da moda no Brasil
são altas em função, principalmente, de tributação e espaço físico. No caso do comércio
eletrônico, o espaço físico deixa de ser um fator impeditivo para outras empresas que
trabalhem com e-commerce porque os custos resumem-se basicamente à produção e
distribuição. Por isso, é perceptível que o surgimento de novos concorrentes que fazem uso
dos mesmos canais de mídia que faz a organização Alfa interfere nos resultados financeiros a
médio/longo prazo. Para esses competidores, a estratégia de diferenciação passa por custo,
enquanto Alfa está no segmento premium.

A competição no setor se dá em níveis diferentes de acordo com cada companhia e há intensa

disputa por posicionamento de marca. Para analisar esse fator, há dois parâmetros básicos:
preço e qualidade. No que diz respeito a preço, além de marcas internacionais que possuem
uma fatia relevante do mercado, existem poucas empresas que oferecem itens de valor
absoluto alto e muitas que enquadram-se no cenário contrário. Os fatores que são sensíveis a
esse parâmetro são, principalmente, elasticidade da demanda , valor percebido da marca e
qualidade do tecido. Destes três, destaca-se o segundo: o valor percebido de marca está
atrelado aos posicionamentos social e comercial. Dentre as empresas premium do segmento,
existe uma orientação muito forte voltada para a corrente de sustentabilidade e, nesse caso, a
organização deste estudo de caso deixa a desejar. De acordo com seu CEO, o público é
compreendido por homens de 0 a 100 anos sem nenhuma forma de clusterização ou ideologia
que dificulta a definição de bandeiras a serem levantadas para gerar awereness e acelerar as
vendas.

Com relação à eficiência, foram levados em consideração a intensidade de criação de rotinas

detalhadas e mecanismos de controle organizacional - exploration, os mecanismos de
qualidade – exploiter - e o foco em custo - exploiter.

No que diz respeito à documentação de rotinas há poucas iniciativas que dialoguem com essa
necessidade pois são poucas as rotinas registradas na visão de todas as áreas entrevistadas. A
única iniciativa destacada foi a elaboração do funcionograma da estrutura organizacional da
empresa ainda em desenvolvimento. Quanto à perpetuidade de procedimentos padronizados,
característica inerente à orientação de exploitation, pode-se afirmar que são muitos os fluxos
entre departamentos registrados apenas por e-mail principalmente no setor de e-commerce.

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Dentre os setores analisados, Tecnologia da Informação e Centro de Distribuição formalizam

melhor seus procedimentos operacionais.

Os mecanismos de qualidade aplicam-se, principalmente, na etapa de recebimento de

mercadoria que chega dos fornecedores para o centro de distribuição. Tanto os itens
finalizados quanto os tecidos dos produtos ondemand passam por inspeção por lote e, somente
após o controle de qualidade, estão disponíveis para serem destinados ao estoque principal
que alimenta os canais de venda. A partir dessa etapa, existem dois fluxos diferentes de
integração de informação com o site: um deles em que o algoritmo funciona bem para a
leitura de estoque de produtos finalizados e outro em que quantidade e cores das matérias-
primas das camisetas sob demanda apresentam constantemente falha de comunicação com a
plataforma de comércio eletrônico, necessitando de intervenção humana frequentemente.

Como terceiro aspecto da dimensão das características de eficiência, o foco em custo é

premissa de trabalho, principalmente, da equipe de Planejamento Comercial. Todos os preços
de venda de produtos são definidos ou aprovados por esse setor uma vez que a integração
deste com as áreas de Compras e Produção os permite ter acesso a todos os custos de

Com relação à dimensão de orientação e foco estratégico, a organização está intimamente

vinculada à expertise de seus sócios. Ainda recente e reconhecida pelos principais clientes
como disruptiva no que diz respeito à comunicação com seu público-alvo seja nas mídias
sociais ou nas vitrines de lojas, a empresa Alfa faz uso dessas ferramentas de marketing para
se posicionar.

A longo prazo, as principais ambições do grupo passam por duas frentes: ter pelo menos uma
loja em cada um dos estados do país e tornar-se referência no conceito de marketplace.
Quanto ao primeiro, o objetivo traduz-se basicamente por crescimento e capilaridade. Em
paralelo, a construção de sua imagem como marketplace para o homem tem a intenção de
fazer com que a empresa seja reconhecida como um lugar físico ou virtual que possui toda e
qualquer peça de vestuário que o segmento masculino busque no mercado. Para isso, é
desenvolvida pela equipe de Planejamento uma estratégia de diversificação de portfólio que
vai desde itens básicos como camisetas, camisas, calças, bermudas e calçados, até acessórios
como mochilas, relógios, perfumes e cosméticos. Como adquirir expertise nesse segundo
grupo de produtos requer tempo e confiabilidade por parte do consumidor, em muitas dessas
categorias há marcas nacionais e internacionais que, em parceria com a empresa Alfa, fazem

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uso de suas lojas e do seu site para comercializarem suas peças. Sob a ótica do comércio
eletrônico, recorte desta análise, esse fator gera vantagem competitiva por ser o único canal
em que é possível promover todas essas oportunidades, característica explorer.

Finalmente, o relacionamento com parcerias foi analisado com base na formação de alianças
com outras empresas e instituições, que remete para a ambidestria e com base no grau de
dependência e confiança em parcerias, que remete para exploration.

Sobre o primeiro aspecto, é possível analisar o estreito relacionamento que a empresa Alfa
possui com seus fornecedores. Um dos princípios da companhia é priorizar a produção
nacional em lugar da importação de matéria-prima. Atualmente, mais de 90% de sua produção
é realizada no Brasil. Além disso, há uma iniciativa comercial que se faz presente dentro de
segmento de confecção de camisetas ondemand. Em conjunto com personalidades de
relevância no contexto do país e que tenham relação com o perfil de consumidor principal,
estampas são desenvolvidas pela equipe de Criação para tratar de temas, frases ou textos de
propriedade dessas parcerias. Dentre elas, estão parceiros nos segmentos de futebol, esportes
em geral, gostos musicais e artistas. Essa estratégia necessita de uma lente ambidestra por
parte da empresa: as parcerias proporcionam o desenvolvimento de novos produtos, porém,
sob acordo, há especificações de tempo de comercialização e restrições de comunicação que
precisam ser estritamente cumpridas.

Por fim, no segundo aspecto da dimensão de relacionamento com parcerias estão os critérios
de dependência, considerada alta em função de os principais parceiros – fornecedores, marcas
e personalidades – terem impacto direto no portfólio da companhia, característica diferencial
de exploration.

5. Considerações Finais
Em uma perspectiva qualitativa e em função da natureza disruptiva e do pouco tempo de
existência da empresa Alfa, foi possível perceber, na maioria das dimensões, aspectos de
orientação explorer muito presentes. A inovação como mindset primário, principalmente no
setor de e-commerce, ponta da cadeia de valor do comércio eletrônico, se deve,
fundamentalmente, ao fato de as funcionalidades do site permitirem testes em homologação
com velocidade considerável. Em que pese a acentuada característica exploiter de setores
como o de Tecnologia da Informação e de Produção, potencializada por práticas ainda

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incipientes de sistemas ciber-físicos, em um quadro de Indústria 4.0, que relaciona por meio
de algoritmos plataforma eletrônica e produção, a orientação explorer inerente à influência
cultural desdobrada hierarquicamente dos líderes da organização prevalece em momentos
chave do cotidiano.

Dos 14 aspectos distribuídos entre as 6 dimensões aqui analisadas, 7 apresentam orientação

explorer, 5 apresentam orientação ambidestra e apenas 2 apresentam orientação exploiter.
Esse resultado aponta fortemente para o fato de que qualquer grupo que faça uso do
conhecimento para desenvolver suas atividades, vai lidar com diversos fatores que
influenciam na administração dos conceitos de exploration, exploitation e ambidestria. Dentre
eles, podemos citar como exemplo tempo de mercado, orientação estratégica e perfil das
lideranças. O papel da liderança, no entanto, é cada vez mais reconhecido como o diferencial
chave no alcance do alinhamento necessário para se alcançar sucesso competitivo e vigilância
estratégica em mercados voláteis e sujeitos a fortes impactos decorrentes avanço tecnológico,
como é o caso do setor estudado. Para estudos futuros sugere-se a análise de empresas de
mercados diferentes onde, certamente, outras dimensões podem surgir para sustentar a teoria.

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