2018

Março

Inovação
 Nº 3 / 2018

Conselho
Presidente: Emilio Carazzai
Vice-presidentes: Ricardo Egydio Setubal e Isabella Saboya
Conselheiros: Alberto Emmanuel Whitaker, Doris Beatriz França Wilhelm, Monika Hufenüssler
Conrads, Richard Blanchet, Robert Juenemann e Vicky Bloch

Diretoria
Alberto Messano, Henri Vahdat e Matheus Rossi

Superintendente geral
Heloisa Belotti Bedicks

Superintendente de Vocalização e Influência

Valéria Café

Superintendente de Desenvolvimento
Adriane de Almeida

Superintendente de Operações e Relacionamento

Reginaldo Ricioli

Produção e coordenação da publicação

Jornalista responsável: Sandra Nagano (MTB 42425/SP)

Projeto gráfico e diagramação

Atelier de Criação (atelierdecriacao.com.br)

Fotos
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mediante consulta formal e citação de fonte.

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Associados mantenedores

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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Sumário

4 Editorial

5 A Governança promove ou emperra a inovação?

10 Inovação no Brasil: por que essa não é

uma tarefa exclusiva do setor produtivo

13 A estratégia da inovação ainda não chegou

à maioria dos conselhos de administração

16 Inovação e competitividade precisam andar juntas

19 Esqueça o mundo VUCA: bem-vindo aos tempos

pós-normais e o dilema “o cateto da hipotenusa”

22 Inovar com criação de valor compartilhado

25 Mindset digital

28 Inteligência Artificial – A nova Fronteira Digital

31 Inovação Global Sustentável

Os artigos desta
publicação, com exceção
dos textos assinados pelos
administradores e equipe do
IBGC, são de responsabilidade
dos autores e não refletem
necessariamente a opinião
do instituto.
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Editorial

A quarta revolução industrial, que chegou com

uma velocidade inimaginável, impõe muitos
desafios à sobrevivência das empresas. Isso
porque estamos vivenciando, em amplitude global,
ciclos de inovações e obsolescências de produtos
e serviços em períodos cada vez mais curtos,
sem intervalos de gerações, tal como ocorria no
passado pré-internet. Diante desse novo contexto,
com grandes impactos no mundo dos negócios, o
instituto inaugura, nesta edição do IBGC Análises
& Tendências, as discussões acerca de sua agenda
anual temática, que explorará a tríade inovação,
disrupção e perenidade das organizações.

Para compor essa publicação, convidamos

especialistas no tema para discorrer sobre o
complexo cenário que se desenha na sociedade e
no ambiente empresarial com os desdobramentos
da transformação digital, a criação de novos
negócios e o surgimento de consumidores mais
exigentes, conscientes de seus valores e propósitos,
bem como cientes de seu poder de escolha.
Nesta edição, os articulistas revelam dados
preocupantes sobre o atraso brasileiro em
inovação com relação aos outros mercados mais
desenvolvidos e comprometidos com essa agenda.
O Índice Global de Inovação, por exemplo, indica
que o Brasil ocupa a 69ª posição do ranking geral
que inclui 128 economias no mundo e 99º lugar no
quesito eficiência da inovação.
Atraso este que colabora para a perda de
competitividade de nosso setor produtivo em um
contexto internacional. Mas este não é o único
fator. Nos artigos a seguir, há uma clara indicação
que o movimento da inovação só se dará pela
conjunção de esforços que incluem incentivos
à academia e engajamento das organizações da
sociedade civil, empresas e governos.
Dentro do contexto das empresas, os artigos
advertem que a estrutura corporativa tradicional
pode estar com seus dias contados. Afinal, conforme
o já referenciado estudo da Babson College, em
10 anos, quase metade das empresas listadas na
Fortune 500, deixarão de existir pelo simples fato
de não se adaptarem a essa nova realidade.
especialmente, do conselho de administração,
para que a cultura da inovação permeie toda a
organização, de forma a empoderar os times de
trabalho, democratizar os processos decisórios e
ampliar o olhar para esta nova sociedade, cada vez
mais consciente e crítica com relação às empresas,
governos e mídia, ciente das limitações do planeta
e da necessidade de uma economia sustentável.
A cultura de inovação não está restrita às
tendências tecnológicas e digitais. Essas tendências
são o meio para facilitar o dia a dia desta nova
sociedade. Este é apenas o começo do debate
sobre o tema, que é inesgotável e possui muita
margem para aprofundamentos.
É preciso também agradecer o inestimável apoio
do Grupo de Estudos de Inovação do IBGC para
a realização deste IBGC Análises &Tendências.
Inclusive, é de sua autoria o artigo que inicia
esta edição, cujo conteúdo está recheado de
pertinentes provocações e análises. Este grupo
de estudos, criado no final de 2017 para suscitar
os assuntos correlatos à temática, vem trazendo
subsídios relevantes para as discussões que
ocorrerão nos eventos, cursos e publicações
do instituto no decorrer de 2018.
Uma ótima leitura a todos.

Nesse sentido, vale ressaltar o fundamental Valéria Café

envolvimento da liderança organizacional e, Superintendente de Vocalização e Influência

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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A governança promove ou emperra
a inovação?
por Grupo de Estudos de Inovação do IBGC
1
0 00110
1010
A inovação tem sido um dos assuntos
mais discutidos atualmente em todos
os ambientes de negócios. Neste cenário,
usualmente nos deparamos com gestores,
sócios e conselheiros estudando
e questionando as estruturas ideais
e formais para um ambiente inovador.
O termo inovação, entretanto, tem sido
utilizado de forma generalizada em
nosso cotidiano. Afinal, todos querem
ser inovadores – desde profissionais liberais
até as grandes empresas.
Segundo o Manual de Oslo, principal fonte
internacional de diretrizes para coleta e uso
de dados sobre atividades inovadoras da
indústria, que tem o objetivo de orientar
e padronizar conceitos, metodologias e
construção de estatísticas e indicadores
de pesquisa, inovação é: “a implementação de
um bem ou serviço novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou
nas relações externas” (Manual de OSLO –
3ª. Edição).
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Essa definição do Manual de Oslo tem sido
uma das principais referências para as
atividades de inovação. Apesar de ser um
conceito abrangente e flexível, é uma definição
teórica a qual precisamos trazer para a prática.
Um exemplo dessa urgência em nosso país
pode ser visualizado em alguns estudos
relacionados à nossa atividade econômica.
Apesar de o Brasil figurar no ranking
das dez maiores economias do mundo,
sistematicamente desaponta e briga pelas
últimas posições quando o tema é inovação.
No país, apenas 3,8% das empresas
desenvolveram bens ou serviços “novos para
o mercado” entre os anos de 2012 a 2014
(IBGE, 2014). A esmagadora maioria das
inovações no país representa a adoção de
tecnologias já existentes, novidade apenas
para a própria empresa.
O Global Entrepreneurship Monitor 2016
(GEM 2016) aponta que o Brasil tem apenas
20,4% dos empreendedores iniciais com
potencial de inovação, metade do potencial da
Alemanha e, aproximadamente, um quarto do
potencial da China. Em relação à tecnologia,
o país amarga a última posição do ranking.
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Isto significa que os empreendedores iniciais
utilizam tecnologias consideradas obsoletas
em outros países, uma clara desvantagem em
relação à competitividade global.
Fato reafirmado pelo recente estudo da
Confederação Nacional da Industria (CNI),
que cruzou os dados de produtividade,
exportação e taxa de inovação de 24 setores
industriais brasileiros com os mesmos
segmentos das 30 maiores economias do
mundo. O resultado mostrou que 14 setores
precisam adotar com urgência estratégias
de inovação e digitalização para se tornarem
competitivos internacionalmente.
Mas para encarar esse desafio, algumas
questões essenciais precisam ser feitas
e respondidas, tais como: O que é ser
inovador? Ser inovador é montar um centro
de pesquisa e desenvolvimento (P&D)?
Implementar novas tecnologias? Basta ser
criativo para tornar-se inovador? Criar um
comitê de inovação resolveria? Como o
conselheiro pode ser inovador?
O que diferencia uma empresa que inova
de uma empresa que é inovadora é a
sistematização da inovação. Afinal, não
pode ser algo que acontece de forma
esporádica e segregada aos departamentos
de inovação, marketing, engenharia,
produção, produto ou P&D.
A empresa inovadora é aquela que incorpora
na sua essência a ambição e as competências
para a sua contínua reinvenção, tocando
os mais diversos aspectos do seu modelo
operacional e de negócio. Para isso ocorrer
de forma efetiva, é essencial estabelecer uma
visão clara e compartilhada, empoderar as
pessoas com competências, ferramentas e,
especialmente, condições apropriadas, além
de criar um movimento de contaminação
cultural, que atinja a companhia inteira,
transformando os comportamentos para
sustentar a inovação abrangente e contínua.
Agora, diante de todos esses conceitos e
cenários, qual seria o papel da governança
corporativa para chegarmos a um nível
competitivo de inovação? Ela ajudaria ou
emperraria o processo inovativo?
(1) LEAL, Ricardo Pereira Câmara. ˆA qualidade das praticas de Governança Corporativa afeta o valor da
empresa no Brasilˆ. IBGC, Governança Corporativa e Criação de Valor, 2014, páginas 29-35.
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Governança corporativa é o sistema pelo
qual as empresas e demais organizações
são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre sócios,
conselho de administração, diretoria, órgãos
de fiscalização e controle e demais partes
interessadas. As boas práticas de governança
corporativa convertem princípios básicos
em recomendações objetivas, alinhando
interesses com a finalidade de preservar e
otimizar o valor econômico de longo prazo
da organização, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para a qualidade da
gestão da organização, sua longevidade e o
bem comum. (Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa – 5ª edição, IBGC).
Cada vez mais a governança corporativa
vem sendo comumente difundida e aceita
como necessária para a sustentabilidade
e longevidade das empresas. Baseada em
princípios como transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade
corporativa, o sistema dá aos investidores
mais segurança quanto aos seus direitos,
mais qualidade nas informações recebidas,
melhor acompanhamento dos riscos e do
monitoramento da gestão, permitindo maior
precisão nas especificações das ações.
Há, inclusive, resultados empíricos no
Brasil que indicam que “a qualidade das
práticas de governança corporativa de uma
empresa leva a um aumento econômico e
significativo de seu valor de mercado ou de
seu desempenho financeiro”1.
Entretanto, apenas a existência da
estrutura de governança não dá essa
garantia. Sua correlação com a promoção
da inovação também não é uma conexão
natural. É necessário que a prática da
inovação esteja intrinsecamente inserida
na cultura organizacional da empresa e,
consequentemente, na sua estrutura
de governança.
A questão muitas vezes é: o quanto
estruturas formais de governança podem
ou não contribuir para um “caminhar” rumo
à cultura de inovação? No livro “Innovation
Governance (2014)”, de Jean-Philippe
Deschamps e Beebe Nelson, há referências
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de que as empresas devem buscar práticas
de gestão para inovar.
Alguns resultados de pesquisas confirmam
ser mais inovadoras as empresas em que
seus presidentes, gestores e até conselheiros
de administração compreendem com
mais claridade o papel da inovação na
estratégia corporativa. Outras afirmam
serem necessários comitês de inovação e até
mesmo que esses órgãos atuem de forma
independente para que sejam positivos e
alcancem resultados relevantes.
Ainda do ponto de vista de Deschamps e
Nelson, ao pensarmos em governança e
inovação, devemos considerar algumas
práticas para um ambiente inovador:
1. Inovação é uma prioridade estratégica;
2. Compreensão da alta direção quanto
aos desafios do futuro;
3. Estabelecimento de um comitê
de gestão da inovação;
4. Empoderamento dos direitos
de tecnologia como elo entre as
atividades de gestor e P&D;
5. Reconhecimento de projetos
que são relevantes para inovação;
6. Adoção de métricas para os resultados.
Desta forma, se a inovação estiver no DNA
da empresa, dificilmente a governança
corporativa irá emperrá-la, pois ela estará
arraigada dentro da estrutura da empresa,
inserida em seus valores, princípios, política,
cultura e na estratégia da organização,
permeando todas as decisões do corpo
diretivo e também dos funcionários. Na visão
de Valter Pieracciani, em seu livro Usina de
Inovações, “Inovação é antes de tudo um
estado de espírito”.
Mas nem sempre encontramos empresas
com este grau de maturidade de inovação. As
organizações com uma estrutura mais sólida,
com processos bem definidos e/ou com uma
trajetória longa, podem sentir mais dificuldade
para criarem um ambiente inovador, pois terão
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que se tornar mais flexíveis, mais tolerantes
aos erros para incentivar a criatividade do time
e mudar conceito de hierarquia, o que pode
requerer mudanças internas de processos
e sistemas. Nessas situações, o papel da
governança corporativa será primordial para
fomentar uma cultura de inovação no corpo
executivo para que disseminem e implementem
uma gestão inovadora dentro da empresa.
As organizações ao redor do mundo
estão lidando com mudanças disruptivas
nos negócios e na tecnologia, que estão
impactando a economia. Devemos
ter em mente que a inovação está
associada ao desenvolvimento da
economia e da humanidade.
Uma empresa inovadora requer, por
exemplo, um modelo de gestão com
liderança descentralizada, empoderamento
de times e desafios claros e concretos como
parte de seu ambiente e de sua cultura
corporativa. Um bom exemplo desse novo
modelo de gestão são os Squads como
o do Spotify. Nessas empresas a média
gerência foi extinta e promoveram objetivos
estratégicos para times independentes,
descentralizados e com poder para tomar
decisão. Cada Squad pode estar direcionado
para um objetivo estratégico (customer
service, novos produtos, novos serviços,
desmonetização, desmaterialização,
transformação digital da empresa, etc). São
times multidisciplinares estimulados por
desafios, liderados por um project manager
ou PMO, mas com todos os membros
necessários incluídos para atender o desafio
(marketing, finanças, TI, Web, Produto etc).
Outro ponto que deve ser considerado é
a necessidade de estarmos abertos para
a diversidade, seja ela cultural, de gênero,
idade e/ou étnica. Desde as constatações
pioneiras de Edith Penrose, na década de
1950, entende-se que as empresas devem
ter diversidade em seus quadros para
fomentar a inovação. Como dizia Robert
Wong, “O sucesso está no equilíbrio”.
Portanto, é imprescindível que o conselho de
administração seja composto por diversidade,
de acordo com as habilidades necessárias
para que os objetivos e estratégias sejam
atingidos. Olhando por este prisma e
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entendendo que grupos tendem a se
identificar com pessoas iguais e não com
os opostos, fica o grande desafio de buscar
integrantes com olhares e aptidões diferentes.
Um exemplo de trabalho com inovação de
forma ágil e com impacto real, foi a série de
hackathons que a IBM promoveu no último
ano, com times multidisciplinares envolvendo
não só a comunidade de desenvolvedores,
mas executivos, designers e diversas áreas
de conhecimento, trabalhando juntos para
solucionar desafios específicos.
Estruturas de gestão envolvidas com
pessoas que possuem visão inovadora,
atentas a essas necessidades, tendem a ter
um comportamento voltado para caminhos
antes não trilhados. Como todo caminhar
exige uma rota, melhor que essa rota possa
ser sedimentada no sistema de governança
corporativa em que, da base ao topo,
possamos fazer os órgãos funcionarem
em harmonia, influenciando os sócios,
o conselho, o CEO e gestores.
Desta forma, se a governança for composta
de pessoas que tenham um espírito inovador,
visão global, além de aceitar erros como
forma de aprendizado, promover uma cultura
em que o medo não prevaleça, aprovar
alocação de orçamento significativo para
pesquisa e teste, permitir a participação de
inovadores fora do ambiente da empresa
(open source), reconhecer e premiar as novas
ideias, ela estará promovendo a inovação,
pois imprimirá um tom inovador em todas
decisões, incluindo mudanças de processos
e sistemas, quando necessárias.
O mundo está cada vez mais conectado com
uma velocidade cada vez mais intensa. A
única certeza que temos é da incerteza sobre
o quão inovador e disruptivo será o futuro e
o quanto esse futuro está próximo ou não.
Sendo assim, o que precisamos considerar é
o quanto da inovação já deve estar dentro das
estruturas de base de gestão das empresas.
Quando falamos de governança precisamos
lembrar o papel do corpo executivo e
do conselho de administração. Ao corpo
executivo cabe a responsabilidade de gerir
a empresa e se certificar que esta atingirá os
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resultados esperados de curto prazo, como
receita operacional, custos, produtividade, e
principalmente competitividade que faça com
que, além de crescimento orgânico, conquiste
o sonhado mercado da concorrência (ganho
de market share), e se torne a referência do
setor que atua (os chamados benchmarks).
Já ao conselho de administração (CA), na figura
de órgão colegiado, fica a missão de proteger
e valorizar a organização, otimizando o retorno
do investimento no longo prazo, e buscar
o equilíbrio entre os interesses das partes
relacionadas, de modo que cada uma receba
os benefícios apropriados e proporcionais ao
vínculo que possui com a companhia e ao risco a
que está exposta. (Caderno de Boas Práticas para
Reuniões de Conselho de Administração, IBGC).
A atribuição do CA é de zelar pelos valores
e propósitos da organização, além de traçar
suas diretrizes estratégicas e certificar que
sejam implementadas com padrões éticos,
atendendo às expectativas dos “stakeholders”,
ao se comunicar de forma transparente,
eficiente e eficaz e o mais importante,
construir um futuro sustentável e perene.
Para cumprir este papel, tanto o corpo
executivo quanto os conselheiros de
administração precisam estar alinhados e
preparados. Ter a mente aberta à novas
ideias para mudanças é o primeiro passo.
Para tal, alguns precisarão abandonar
certos conceitos, tais como o da estrutura
organizacional hierárquica, para aceitar
modelos de gestão por projetos, em que não
importa o cargo, mas sim, a competência.
Ambos precisam conhecer a transformação
tecnológica que estamos vivendo nesta era de
Indústria 4.0, que se baseia em uma Revolução
Digital que está trazendo constantes desafios
para as empresas e líderes, além de ter ciência
do impacto das mídias sociais sobre o sucesso
ou fracasso de uma empresa. Reconhecer que
ser um líder de mercado hoje não representa
que a liderança será mantida amanhã.
Segundo levantamento da CB Insights,
nos últimos 15 anos, cerca de metade das
empresas que compõe o SP500 desapareceu
e, da década de 1950 para cá, a duração média
das empresas que compõe o índice caiu
de 61 para 17 anos, em média.
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Termos que anteriormente eram utilizados
somente pela área de TI (inteligência artificial,
cloud, blockchain, design thinking, chat bot,
robótica, marketing digital, dentre outras),
hoje precisam ser de entendimento de todos.
Não devemos ter vergonha de procurar
por especialistas para nos atualizar, os
conselheiros devem ter mente aberta para
estarem em constante aprendizado. Inovação
envolve quebra de paradigmas e disruptura.
Em um momento de transformação tão
profunda, em que a reinvenção dos negócios
se torna fundamental, os conselhos devem
ter foco em três aspectos:
1. Gestão do risco – a gestão neste caso
é com foco no risco mais fundamental de
qualquer empresa: o desaparecimento.
Em um mundo em profunda mudança,
o conselho precisa liderar esta agenda,
especialmente porque as lideranças de
gestão focam nas mudanças incrementais.
Um processo disruptivo exige transformações
radicais, que alteram significativamente o
modelo operacional e de negócio. Desta
forma, não é natural emergir uma agenda
de disrupção. Ela deve ser ambicionada e
direcionada pelo conselho.
2. Pessoas certas – o perfil das pessoas que
lideram transformações radicais é diferente
das pessoas que lideram operações de forma
bem-sucedida. Além disto, na transformação
que está ocorrendo, a tecnologia é um
componente fundamental, não apenas como
um enabler, mas como elemento central.
Isto implica que o conselho deve trazer para
posições de liderança e para a composição do
próprio conselho, pessoas com conhecimento
profundo das tecnologias e que tenha
uma mentalidade de mudança radical, não
incremental e operacional.
3. Métricas e ritmo certos – seja pela sua
natureza radical, seja pela maneira como
as tecnologias digitais são desenvolvidas, a
transformação não pode ser medida da mesma
maneira que se medem projetos tradicionais.
O foco na experimentação e agilidade indicam
que outras métricas devem ser aplicadas. O
Conselho precisa se adaptar a estes KPIs e
colocar na agenda da liderança esta nova forma
de executar uma transformação.
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O principal antídoto contra estagnação
é a inovação contínua. Inovação é o pilar
fundamental da competitividade das
companhias e não apenas uma ação isolada.
É preciso estar no DNA da empresa. O
baixo grau de inovação reflete diretamente
na produtividade e é assunto-chave para a
sobrevivência das companhias. Tema antes
relegado as pautas de longo prazo deve
ser encarada como assunto prioritário nos
conselhos de administração. De acordo com
Mr. Richard Foster - McKinsey/Yale University,
“75% das companhias listadas nas 500 Mais
da Standard & Poors serão substituídas por
novas organizações na próxima década”.
Os conselhos de administração não podem
fechar os olhos a essas questões. Pelo
contrário, como guardiões da estratégia
das organizações, devem levar e defender
os estandartes da inovação como assunto
essencial a ser discutido e relevado nas
reuniões. Afinal, se o conselho não assumir
essa pauta, corre-se o risco de se emperrar
o processo inovativo da organização e,
consequentemente, de a empresa ser
engolida em novos ciclos disruptivos.
Dentro desse cenário, a governança de sua
empresa está preparada para este novo mundo?
Denis Balaguer
Latin American South Director, Innovation
Center, EY
Geovana Donella
CEO, Dornella & Partners
Guilherme M Lima (coordenador)
Founder, Amoveri Group
Hamilton M. Cunha Jr.
Board Member - Digital Transformation
Mônica Pires
CFO & COO, IBM BRASIL RESEARCH LAB
Tarcila Reis Ursini
Board Member
Membros do Grupo de Estudos
de Inovação do IBGC
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Inovação no Brasil: por que

essa não é uma tarefa exclusiva
do setor produtivo
Por Rafael Lucchesi

A atividade de inovação é base para o

desenvolvimento econômico e exerce
impactos positivos sobre os níveis
de produção e os indicadores de 1010
competitividade. Ao longo do tempo, os
esforços de inovação têm assumido posição
de crescente destaque para impulsionar o
fortalecimento empresarial, constituindo-se
em importante fonte para o crescimento
sustentável das nações. %

Com base nessa percepção, diversos países 100

têm adotado políticas de ciência, tecnologia
e inovação (CT&I) com foco no apoio a
instituições tecnológicas, no financiamento
a projetos inovadores e no estreitamento
de laços entre o setor produtivo e a
comunidade científica. No Brasil, ao longo
dos últimos anos, diversas alterações no
marco regulatório e nos instrumentos de
apoio ao sistema nacional de CT&I buscaram
criar um ambiente favorável à inovação.
Essas iniciativas incluem o fomento à
interação universidade-empresa e a
possibilidade de concessão de subvenções
a empresas, por meio da Lei da Inovação;
a concessão de incentivos à ampliação dos
gastos privados em inovação prevista na Lei
do Bem; a definição de receitas vinculadas
da União para fomentar atividades de
pesquisa, desenvolvimento e inovação
(PD&I) associadas aos Fundos Setoriais
de financiamento a projetos de pesquisa,
desenvolvimento e inovação, criados a partir
de 1999; e, por fim, a Emenda Constitucional
nº 85, de 2015, que melhorou a articulação
entre o Estado e as instituições de pesquisa
públicas e privadas e ampliou o leque das
entidades que podem receber apoio do
setor público para pesquisas.
Entretanto, há muito a avançar. Embora
o Brasil tenha vivido um período de
crescimento econômico até recentemente,
1010
os investimentos públicos na construção
dos mecanismos de suporte à inovação
não foram capazes de alavancar
proporcionalmente os resultados dos
esforços de inovação.
Por compreender a inovação como a
principal via de acesso à competitividade,
a Confederação Nacional da Indústria
(CNI) lidera, desde 2008, a Mobilização
Empresarial pela Inovação (MEI), que
conta com a participação de mais de 200
lideranças empresariais e autoridades do
governo. O fórum tem dois propósitos
fundamentais: incorporar a pauta da
inovação à estratégia das empresas
brasileiras e ampliar a efetividade das
políticas de apoio à inovação no Brasil. Hoje,
é um movimento robusto e permanente que
abarca diversos projetos e linhas de ação.
A MEI é hoje um exemplo bem-sucedido
de interação público-privado por meio da
construção conjunta de soluções voltadas
para ampliar a inovação tecnológica, a

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competitividade e a inserção internacional
das empresas brasileiras.
A reversão de um quadro como o que
temos hoje inclui, necessariamente,
esforços de construção e promoção de
uma pauta de produção de maior valor
agregado e maior conteúdo tecnológico.
Para tanto, é fundamental que as políticas
de fomento à CT&I sejam efetivas. Não se
trata apenas de preservar recursos para
atividades de inovação, mas também de
criar mecanismos capazes de assegurar
retornos sociais e privados.
Nesse contexto, reforçar a interação
entre instituições públicas e privadas que
lideram os processos decisórios nacionais
continua sendo atividade da maior
importância. Ao consolidar-se como esse
espaço de interlocução, a MEI foi o berço
de dois grandes projetos com potencial
de transformação de nossa economia
nos últimos anos: a Empresa Brasileira de
Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii) e
a Rede de Institutos Senai de Tecnologia e
Inovação, uma das maiores do mundo na
prestação de serviços tecnológicos e de
pesquisa aplicada.
A exemplo do que se observa em
economias avançadas, atores de diversos
segmentos associaram-se no esforço de
alocar recursos financeiros e técnicos em
iniciativas com retorno líquido e certo para
a sociedade. A inovação se concretiza no
setor produtivo, mas não sem o apoio
de entes públicos e atores da academia.
Para a criação da Embrapii, por exemplo,
foi preciso arquitetar uma estrutura
institucional relativamente nova para a
realidade brasileira que, por outro lado,
tirou proveito da ampla rede laboratorial
já consolidada no país. Com um modelo
de operação enxuto e desburocratizado,
a Embrapii tem demonstrado resultados
que – resguardadas as proporções de seu
ainda tímido orçamento – se assemelham
às melhores experiências internacionais
de apoio à inovação.
A Rede de Institutos Senai de Tecnologia
e Inovação, por sua vez, viabilizada por
financiamento do Banco Nacional de
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Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) e por investimentos próprios
do Senai, representa um marco para o
sistema de CT&I brasileiro – que agora
conta com infraestrutura laboratorial e
de pesquisadores, distribuída em todo
o território nacional conforme vocações
regionais, e que opera em parceria
com a indústria, startups, e também
com universidades e ICTs nacionais e
internacionais, à luz do modelo bem
sucedido dos Institutos Fraunhofer da
Alemanha. São 25 Institutos de Inovação
distribuídos em 12 unidades da federação,
que operam desde 2014 e já possuem
uma carteira de 405 projetos de Pesquisa
Aplicada, totalizando quase R$ 400 milhões.
Destaca-se também que, entre os 25
Institutos Senai de Inovação, 21 já estão
operacionais, e 11 já foram selecionados
como Unidades Embrapii.
Já os Institutos Senai de Tecnologia são
57 unidades ao total, distribuídos entre
16 unidades da federação, possuem um
total de 1.200 especialistas em otimização
de processos produtivos, testes e
certificações e metrologia, realizaram
atendimentos a 3.000 empresas através
do programa Brasil mais Produtivo, uma
iniciativa do governo federal, lançada em
2016, que visa aumentar a produtividade
em processos produtivos de empresas
industriais, com a promoção de melhorias
rápidas, de baixo custo e alto impacto.
Ao final do programa, obteve-se um
aumento médio nacional de 52,09% de
produtividade de trabalho; uma redução
média de movimentação de 59,19%; e
uma redução média de retrabalho de
62%. Em outro esforço para aperfeiçoar
o ecossistema de inovação no Brasil,
em 2017, a CNI e o Sebrae se tornaram
parceiros de conhecimento do Índice
Global de Inovação, elaborado pela
Organização Mundial de Propriedade
Intelectual, pela Universidade de Cornell
e a escola de negócios Insead. No Índice
Global de Inovação (IGI), o Brasil está
estagnado na 69ª posição do ranking
geral de 128 economias inovadoras e cai
para 99ª lugar no quesito eficiência da
inovação. Para endereçar os desafios de
perfomance do Brasil, a MEI elaborou
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diversas propostas. Elas podem ser

divididas em quatro vertentes. A primeira
é aprender com a experiência de países
desenvolvidos. A segunda é como reduzir o
gap entre insumos e produtos de inovação
para ampliar a eficiência dos investimentos
feitos no Brasil. A terceira é impulsionar
a inovação interna para a resolução de
problemas nacionais. Por fim, a quarta
vertente diz respeito à internacionalização
das empresas brasileiras, pois a
competição internacional conduz à maior
busca por inovação.

Além do uso da metodologia de um ranking

como o IGI para a ordenação de possíveis
medidas, cabe também destacar que
nosso reposicionamento como país passa
diretamente pela revisão do sistema de
financiamento, por mais adequações ao
marco regulatório de CT&I e pelo apoio
massivo ao pequeno negócio de base
tecnológica. Medidas que viabilizem, de fato,
encomendas tecnológicas, que garantam
a estabilidade de recursos públicos
(especialmente para subvenção econômica),
e que assegurem desonerações de
ordem fiscal e administrativa às pequenas
empresas devem estar na pauta prioritária
de qualquer liderança comprometida
com o desenvolvimento.

Amplamente reconhecidas por sua

natureza transversal, as políticas de CT&I
têm clara associação com outros domínios
econômicos e sociais, em especial por
alavancarem a criação de empregos
de qualidade e a geração de maiores
dividendos para uma nação. Os retornos dos
investimentos em inovação ultrapassam, em
geral, os seus retornos privados, razão pela
qual se reforça aqui a ideia de que essa não
seja tarefa exclusiva do setor produtivo, mas
de toda a sociedade.

Rafael Lucchesi
diretor geral do Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (Senai) e diretor
de Educação e Tecnologia da Confederação
Nacional da Indústria (CNI)

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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A estratégia da inovação ainda

não chegou à maioria dos conselhos
de administração
Em entrevista ao IBGC Análises & Tendências, Pedro Wongtschowski avalia que os conselhos
estão, gradualmente, começando a se preocupar com a estratégia de inovação, para além das
discussões tradicionais sobre performance, investimentos e riscos

Apesar de a inovação ser um assunto

relativamente novo entre as preocupações
das empresas modernas, ela não é uma
pauta exclusiva de nossos tempos atuais.
De acordo com Pedro Wongtschowski,
pesquisador do Núcleo de Política e Gestão
Tecnológica da USP e membro de conselhos
de administração de empresas como Ultrapar
Participações e Embraer, datam do início do
século passado os primeiros movimentos
inovativos da indústria. Ou seja, bem
antes de ouvirmos falar dos negócios que
ameaçam engolir setores inteiros por meio do
desenvolvimento de imagens digitais, serviços
de streamings, mídias sociais e inteligência
artificial.

“Setores como as indústrias química,

farmacêutica, aeronáutica e eletroeletrônica
sempre tiveram uma postura muito ativa
em termos em inovação, desde o início do
século passado. A diferença é que, à época,
levavam décadas para o desenvolvimento
de novas tecnologias e novos produtos”,
explica Wongtschowski em entrevista ao IBGC
Análises & Tendências.
Para o pesquisador, o tema inovação
começa a ganhar aos poucos as agendas dos
conselhos de administração das empresas,
embora já esteja presente mais fortemente
nas diretorias executivas. “Ainda hoje, a
questão da estratégia digital e da inovação,
em grande parte das empresas, é um assunto
que o conselho de administração delega para
a administração operacional da companhia.
No geral, os conselheiros se satisfazem com
os relatórios periódicos produzidos pela
gestão sobre andamento dessas questões.
Em muitos poucos casos, os conselhos
participam do processo de formulação de
uma estratégia de inovação”, avalia.
Nesta entrevista, Wongtschowski também
discorre sobre a importância da diversidade
nos conselhos de administração para a
consolidação de uma estratégia de inovação
dentro das organizações, bem como sobre
as dificuldades conjunturais para o Brasil se
tornar um polo industrial inovativo.
Leia, a seguir, a íntegra da entrevista.
Atualmente, está bastante em evidência
falar da importância da inovação nas
empresas. Sabe-se, entretanto, que a
prática de inovar e se reinventar vem
de anos de atividade humana. Como o
senhor assiste a esse cenário atual e a
trajetória da inovação no país?

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

 E 1 2 3 4 5 6 7
Eu acho que essa questão [a necessidade de
inovação] se acentuou a partir de 1950. Antes
dessa época, setores como as indústrias química,
farmacêutica, aeronáutica e eletroeletrônica
sempre tiveram uma postura muito ativa em
termos em inovação. A diferença é que no
passado o desenvolvimento de novas tecnologias
e novos produtos levava décadas. Ao longo
do tempo, essa preocupação que era restrita
a alguns setores industrias mais dinâmicos
foi se generalizando para a sociedade como
um todo. Os bens de consumo evoluíram
para atender demandas mais específicas.
Os consumidores ficaram mais exigentes ao
longo do tempo, o que gerou e impulsionou
uma série de inovações no setor industrial.
O senhor também é membro de
conselhos de administração. Em sua
percepção, como o tema da inovação
está endereçada dentro dos colegiados
das empresas brasileiras? Há um claro
entendimento nos conselhos de que a
inovação está alinhada à busca de uma
melhor competitividade nos negócios?
Temos um processo em andamento. Eu vejo
os conselhos ainda concentrados em suas
missões tradicionais, tais como definir a
estratégia, acompanhar a performance
dos negócios, decidir sobre investimentos,
gerir riscos, atentar para a gestão de pessoas.
Esses assuntos ainda são o foco principal dos
conselhos de administração. Mas, recentemente,
dependendo do segmento do mercado em
que a empresa atue, questões de tecnologia
e inovação, de marketing e estratégia digital
passaram a se introduzir nas agendas dos
colegiados junto a questões de outra natureza,
como a de responsabilidade social, mudanças
climáticas, responsabilidade ambiental,
ética. Mas é um processo em andamento. Há
empresas em que isso se dá de maneira de mais
acelerada e, em outras, de forma mais lenta.
Importante frisar que as questões de inovação
estão hoje majoritariamente concentradas nas
diretorias, junto à gestão, e não nos conselhos
de administração.
Como a diversidade de perfis dentro dos
conselhos pode contribuir para que as
discussões sobre a inovação não fiquem
restritas ao executivo e alavanquem na
pauta dos conselhos de administração?
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Está acontecendo uma mudança nos conselhos
de administração, que está permitindo ter
outras culturas representadas e uma diversidade
de experiências dentro desses colegiados. Se
você analisar um conselho de administração
tradicional de dez anos atrás e de muitas
empresas de hoje, os conselheiros são muito
semelhantes entre si, pensam muito parecido, o
que os deixam muito confortáveis nas reuniões.
A valorização da diversidade de experiências, de
visões, de preocupações e de foco em conselhos
de administração é um processo em andamento
mais recente, mas extremamente positivo.
Ainda hoje, a questão da estratégia digital e
da inovação em grande parte das empresas é
um assunto que o conselho de administração
delega para a administração operacional
da companhia. No geral, os conselheiros
se satisfazem com os relatórios periódicos
produzidos pela gestão sobre o andamento
dessas questões. Em muitos poucos casos, os
conselhos participam do processo de formulação
de uma estratégia de inovação.
Alguns conselhos de administração têm perfis
exclusivamente técnicos e operacionais e outros
têm perfis majoritariamente financeiros. Nem
um nem outro é suficiente para assegurar o
sucesso da companhia. O conselho diversificado
deve considerar experiência em segmentos
empresariais distintos, alguns profissionais
com visão financeira e outros com ênfase em
tecnologia e mercado.
O Brasil ainda engatinha quando o
assunto é inovação se comparado às
grandes economias mundiais. Qual o
grande empecilho para avançarmos
nessa seara? O que devemos fazer para
termos uma indústria inovativa?
Há diversos fatores que interferem no processo
de inovação no país. E a primeira não é
propriamente a inovação. Temos o reflexo da
situação da economia brasileira e das empresas
no país. No Brasil, estatisticamente, as empresas
ainda investem menos em inovação que os seus
congêneres de fora. Há uma série de razões
para isso, tal como a dificuldade de operar no
Brasil. A rentabilidade das empresas no país é
mais baixa que na maioria das economias mais
desenvolvidas. Rentabilidade mais baixa em um
ambiente operacional mais hostil, mais instável,
faz com que o foco da administração se concentre
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no curto prazo e na sobrevivência da empresa. inovação empresarial para outro patamar de

Portanto, diante desse cenário, se tem menos
foco em questões de inovação. Se comparado
aos países desenvolvidos, temos um ambiente
institucional diferente, perspectiva de rentabilidade
menor, ambiente operacional bem mais difícil
e complexo. Por que a empresa brasileira não
inova? Porque ela não resolveu seu problema
de amanhã. A indústria conseguirá pensar no
depois de amanhã, somente depois de resolvido
o amanhã. Muitas empresas no país ainda
estão tentando garantir sua sobrevivência para
o ano que vem. Então, genericamente falando, o
ambiente institucional e econômico induz a um
comportamento no setor produtivo mais de curto
prazo, portanto, pouco focado na inovação.
O senhor está à frente de entidades e
fóruns de discussões que fomentam a
pesquisa e inovação. Quais iniciativas
nesta seara estão dando certo no país?
Algumas inciativas no Brasil deram muito
certo e estão elevando o número de empresas
adeptas a uma atitude mais proativa com
relação à inovação. Eu posso citar o caso da
MEI [Mobilização Empresarial pela Inovação],
iniciativa da CNI, que trouxe a questão da
relevância. A iniciativa está promovendo uma
mudança de cultura e de posicionamento
nas lideranças empresariais. Outras ações:
A Anpei [Associação Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento das Empresas Inovadoras] tem
papel muito importante, especialmente, para
empresas de médio porte e startups, trazendo-
as para a arena de discussões sobre inovação.
Outro exemplo é o trabalho da Embrapii
[Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação
Industrial], uma organização social que hoje
tem mais de 400 empresas beneficiadas. Então,
estamos vendo uma evolução lenta e silenciosa
na discussão acerca da inovação empresarial.
Além disso, estamos vendo a evolução gradual
da governança corporativa das empresas
brasileiras, implicando na maior atenção a
fatores como estratégia de inovação, da própria
governança corporativa, estratégia digital,
responsabilidade social e ambiental, ética. É um
processo que está andando bem. Cada vez mais,
os conselhos de administração fazem reuniões
em sites diferentes, aumentam seu envolvimento
nos negócios, procuram conhecer mais as
operações, sendo mais proativos e partícipes na
definição das estratégias das companhias.

Natural de São Paulo, Pedro Wongtschowski é engenheiro químico, mestre e doutor em Engenharia pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo. Foi diretor superintendente da Oxiteno (1992-2006). Entre janeiro de
2007 e dezembro de 2012 foi presidente da Ultrapar Participações. É presidente do Conselho de Administração
da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII), presidente do Instituto de Estudos para
o Desenvolvimento Industrial (IEDI) e presidente do Conselho Superior da Associação Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI). É membro do conselho de administração
de diversas empresas, incluindo a Ultrapar Participações e Embraer, e de instituições não-governamentais na
área de tecnologia, empreendedorismo e inovação. É pesquisador associado do Núcleo de Política e Gestão
Tecnológica da USP desde 2012.

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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Inovação e competitividade
precisam andar juntas
por João Carlos Brega

Uma empresa líder de mercado enfrenta o

desafio diário de se manter alguns passos
à frente da concorrência, antecipando-se
e atendendo de forma precisa o desejo
e as necessidades de um mercado em
transformação e evolução constantes. E ter
qualidade e a eficiência produtiva já não
basta para conquistar novos consumidores
e ampliar a receita. É preciso planejar e
executar muito bem, tendo a inovação como
parte da sua estratégia para gerar valor
aos clientes e investidores, diferenciação
e vantagem competitiva. Em um cenário
marcado por novidades tecnológicas, é
inquestionável que a inovação contribui
para o desenvolvimento do País e para a
sua inserção em um contexto internacional.
Portanto, inovação precisa ser entendida
como o principal pilar de crescimento.

Nesse sentido, o setor privado precisa

acompanhar de perto o seu planejamento
de inovação no curto, médio e longo
prazos, as questões que impactam a
competitividade e o papel do Estado como
indutor do desenvolvimento, propiciando
condições para a livre iniciativa avançar.

Não podemos olhar passivamente o Brasil, infraestrutura, a insegurança jurídica e

a nona economia do mundo, ocupar a 69ª
posição no Índice Global da Inovação, atrás de
nações de dimensões muito menores, sendo
que, em 2011, o País chegou a estar no 47º
lugar. Os aspectos em que mais precisamos
melhorar são a educação, a infraestrutura
geral e ambiente político e de negócios.
Há muito o que evoluir no sentido de
criar um ambiente propício à inovação, ao
crescimento do Brasil, ao desenvolvimento
da livre iniciativa, do empreendedorismo e
da geração de riqueza a partir da atividade
produtiva. Vivemos um cenário em que o
excesso de burocracia, a complexidade do
sistema tributário - e suas elevadas alíquotas
e distorções como impostos sendo base
de cálculo para outras taxas -, a deficitária
tantos outros elementos que compõem
o custo Brasil impactam diretamente a
competitividade do setor produtivo.
Precisamos construir mais as pontes entre
Estado e a iniciativa privada. Não falo de
protecionismo ou privilégio a setores
específicos, mas sim de criar as condições
adequadas para que o debate sério e
responsável dos problemas e possíveis
soluções seja realizado com a mais ativa
participação dos atores - poder público,
setor produtivo e sociedade - permitindo o
tão desejado desenvolvimento e crescimento
econômico e social.
Trago um exemplo do estado do Arizona
(Estados Unidos), que se tornou o berço

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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global dos veículos autônomos, que reviu
a regulamentação e permitiu que as
empresas pudessem testar seus conceitos
no Estado, com baixo custo. O Arizona
assumiu o projeto livre de regras enquanto
regulamentadores demoraram para criar
os padrões, e só depois de quase dois
anos o governo federal está começando
a criar a primeira legislação para o tema.
É exatamente isso que quero dizer
quando falo em reduzir burocracias, criar
oportunidades, ter senso de urgência e
velocidade na tomada de decisões que
tragam competitividade.
Em nosso País, as medidas mais significativas
para o crescimento em diferentes indústrias
foram realizadas há anos. O grau de
competitividade do Brasil deveria dar o
lastro necessário para que a economia se
desenvolvesse e as companhias inovadoras
pudessem crescer. Temos uma discussão
fundamental hoje: criar condições para que
a nossa nação siga o exemplo de outros
países - inclusive da região - e melhore
o ambiente de negócios, adquirindo
protagonismo, voltando ao cenário
internacional e também nos inserindo
mundialmente na educação, no processo
industrial e no desenvolvimento tecnológico.
Essa jornada passa também por criar
alicerces para o fomento à inovação e
competitividade, por exemplo, investir em
pesquisa e desenvolvimento. No Brasil, o
índice recorrente desse tipo de aporte tem
sido de cerca de 1,2% do Produto Interno
Bruto, enquanto esse percentual é de 4,4%
em Israel, 2,8% nos Estados Unidos e 2,2%
na Alemanha.
Outro fator importante é assegurar o
nível de investimento necessário no
Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações
e Comunicações (MCTIC), visando também
ao fortalecimento de entidades como o
INMETRO, que estimula a concorrência
justa e a melhoria contínua da qualidade,
o incremento das exportações e
a robustez da nossa presença nos
mercados interno e externo.
Adicionalmente, precisamos dar condições
para qualificação profissional e ter
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processos sistematizados de gestão da
inovação. A Organização Mundial de
Propriedade Intelectual divulgou, no final
do ano passado, que de 22 mil pedidos de
patente processados no Brasil em 2016,
cerca de 15 mil – 68% do total – foram
retirados ou abandonados pelo solicitante.
Isso é resultado direto de uma burocracia
que não se sustenta. O Projeto da Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial,
Inpi, e o Programa Patent Prosecution
Highway, para o compartilhamento de
informações com outros países visando
acelerar as análises pode significar algum
avanço. Mas essa e outras iniciativas
precisam sair do papel para dar espaço à
inovação e a consequente competitividade.
Como CEO da Whirlpool Latin America,
acredito no compromisso de zelar pela
cultura de inovação no País. Na nossa
empresa, o assunto é disseminado no
cotidiano dos colaboradores e presente
sistematicamente em todas as áreas,
com ferramentas estruturadas tanto em
produtos quanto em processos. Em torno
de 23% da receita da companhia, hoje, já
vem de produtos inovadores e poderia ser
uma participação ainda maior. Destinamos
anualmente entre 3% e 4% do faturamento
para pesquisa e desenvolvimento,
mantemos 23 laboratórios de tecnologia na
região e contamos com um time de mais
de 1.000 colaboradores dedicados a inovar
e fomentar constantemente estratégias
em parceria com universidades, institutos
e startups que podem contribuir para a
ampliação das iniciativas.
A Embraco, pertencente à nossa companhia,
é a segunda empresa brasileira que mais
registra patentes nos Estados Unidos.
E temos orgulho de estar entre as 500
mais inovadoras do mundo, de acordo
com o ranking de registros de patentes
da Organização Mundial de Propriedade
Intelectual (OMPI), além de ser a empresa
privada com o maior número de depósitos
de patentes no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI).
Como resultado dessa cultura, em menos
de um ano, lançamos uma centena de
novos produtos, entre eles uma versão de
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cervejeira 100% conectada a um aplicativo,

com uma tecnologia completa de IoT para
o consumidor. O foco em inovação tem
contribuído para a competitividade da
companhia e sua liderança de marca e de
produto, o que não deixa dúvida de que
este é o caminho.

A virada de página em nosso país requer

uma mudança na postura da sociedade,
mais debates com agentes econômicos
para uma participação ativa na definição
da agenda futura do Brasil. O desafio
de inovação está em estabelecer uma
construção contínua, sólida, com condições
favoráveis à competitividade.

João Carlos Brega

Presidente da Whirlpool Latin America

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Esqueça o mundo Vuca: bem-vindo

aos tempos pós-normais e o dilema
“o cateto da hipotenusa”
por Gil Giardelli

Alguns chamam de mundo Vuca (volátil,

incerto, complexo e ambíguo), tempos de
acontecimentos caóticos e imprevisíveis.

Olhe em volta os movimentos empresarias

complexos, empresas convivem no mesmo
tempo e espaço com Reposicionamento
cultural, transição de liderança, fusão
e aquisição, reestruturação, mudanças
estratégicas, transformação da industria 4.0,
novos mercados, concorrentes e processos,
novo consumidor, diversidade, propósito,
gaps de talentos, novos centros de poder,
fim das fronteiras, do estado nação e as
plataformas blockchain. Ufa.
Nos meus estudos na World Futures Studies
Federation (WFSF), um grupo criado em
1973 e dedicado a aconselhar a Unesco,
tem por missão estudar o futuro e pensar
soluções para o planeta.
Nós usamos “Tempos pós normal e da
inovação radical”. Um período marcado
por ventos da revolução que carrega três
palavras: contradições, complexidade e caos.
Voltemos às barricadas da Revolução Francesa,
cujo mantra era “Numa época de inovação,
tudo o que não é novo é pernicioso”.
Vivemos no século XXI, mas a maioria das
palavras que utilizamos são criadas ou
ganharam força entre a Revolução Francesa
e a Primeira Revolução Industrial.
Eis que hoje, vivemos uma nova revolução,
são novas palavras e sentidos, tempos de
mudança complexas, aceleradas, dinâmicas,
explosivas, radicais, com uma nova
realidade-virtual, e uma nova economia -
disruptiva. Pode ser chamada de a quarta
revolução industrial, era dos makers ou
economia conectada. alguns relatam ser o
capitalismo híbrido, outros o pos capitalismo,
economia e ecossistema da inovação ou
economia do conhecimento.
Nesta revolução, surgem conceitos e palavras
como inteligência artificial, colonização do
espaço, carros autônomos, humanoides,
energias verdes, DNA perfeito, robôs,
internet das coisas, inteligência coletiva,
machine to machine (M2M), startups unicórnio,
sharing economy, exploração espacial, drones,
impressora 4D, trans-humanismo, mobile
first, data tsunami, da transformação digital, e
outras tantas tendências exponenciais, dão
um novo sentido a humanidade.
Nós, os Tech Otimistas acreditamos em um
mundo fisital (união do mundo digital com
o mundo real e vice versa) com a fusão do
bio-tech, nano-tech, digital-tech, green-tech e
neuro-tech. e a era dos valores e o universo
do propósito com lucro. Um mundo dos
negócios que respeitam a diversidade cultural,
responsabilidade social, sustentabilidade,
propósito social, sai a economia dos átomos e
entra a aceleração dos bits.
Alguns, porém, ainda acreditam que
construir um tobogã no meio de sua
empresa é suficiente para torná-la inovadora.

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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Não se deram conta de que estamos em um
tempo em que pessoas mudam de emprego,
sem mudar de empresa. Ou de que vivemos
um choque de gerações entre os menos de
30 anos e os mais de 60 anos, todos co-
criando ou brigando nas empresas.
São tempos em que lançamos um foguete
no espaço com a mensagem colocada nas
peças: “feito no planeta Terra, por seres
humanos”. Ou ainda, uma época em que
a tradicional Universidade de Oxford vê se
destacar em seu campus o “Ghost Club”,
iniciativa que criada no século 8, um grupo
de estudos sobre espíritos e vida após a
morte e que se tornou a grande sensação
entre os estudantes.
Pelos labirintos corporativos, novas
expressões são sussurradas: quarta
revolução industrial, destruição criativa,
inovação disruptiva, era cognitiva, era
dos makers, mundo Vuca, blockchain,
hackaton, co-criação, computação quântica,
exploração espacial e outras tantas
tendências exponenciais.
Brotam para aposentar velhos modelos de
negócios, como a “eficiência operacional”, de
Adam Smith, a planta automotiva, de Henri
Ford, o conceito da GM, de Peter Drucker,
análise SWOT, cinco forças, de Michael
Porter… Este universo já não cabe na atual
fase, da gestão da inovação, gestão da
mudança e gestão do futuro.
Vivemos os tempos da humanoide Sophia
e sua inteligência artificial. Uma criação
humana que ganha a cidadania da Arábia
Saudita com o objetivo de ser a porta-voz
da transição econômica daquela região, que
almeja sair da economia do petróleo e entrar
a economia da inovação.
No entanto, nesses nossos tempos pós-
normais, nada é tão simples. A inteligência
artificial de Sophia começa a questionar,
por exemplo, sobre os motivos de na Arábia
Saudita as mulheres não terem direitos
iguais aos dos homens. Para horror dos
governantes locais.
E neste pensamento de futuro, o renomado
Massachusetts Institute of Technology
IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018
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(MIT) lança um desafio e um mantra: “Seja
desobediente. Não se pode mudar o mundo
sendo obediente”. Trata-se de um mundo de
inovação, de avanço científico e social. Esse
território, portanto, é dos desobedientes,
aqueles que desafiam o status quo. Daqueles
que não perguntam se devemos mudar e
sim como mudar.
Nesta economia circular, criativa e
compartilhada, é preciso repensar o passado,
reconsiderar o presente e reimaginar o
futuro. Tudo ao mesmo tempo.
O economista Joseph Schumpeter, em
1939, estava certo quando criou o termo
destruição criativa. “Se você não reiventar o
que você estiver fazendo, alguém fará isso!”
Que tempo curioso este, onde a gigante do
tabaco Philip Morris cria no Reino Unido a
campanha “Um futuro livre de fumaças”, com
o objetivo de ajudar as pessoas a pararem
de fumar. E ainda afirma: construímos a
empresa de cigarros mais bem-sucedida
do mundo, com as marcas globais mais
populares e icônicas. E explica: tomamos
uma decisão dramática, agora estamos
construindo o futuro do Philip Morris com
base em produtos sem fumo, que são uma
escolha muito melhor do que o tabagismo.
Seria um caso isolado? Veja, nesses
nossos tempos a Nestlé lança na China um
dispositivo com inteligência artificial e que
funciona como assistente para responder na
casa das pessoas perguntas sobre nutrição.
Tudo de forma personalizada. A gigante
de alimentos agora é uma empresa de
tecnologia. Novas competições?
A Coca Cola, mudando uma tradição de
125 anos, resolve embarcar no mercado de
bebidas alcoólicas.
Mais exemplos? A L’Oréal criou sua internet
das coisas, um sensor projetado para ser
implantado na unha e permitir aos usuários
rastrear suas exposições ao sol e, desta
forma, combater os riscos de câncer de
pele. Novos mercados?
Há ainda um banco europeu que elaborou
um cartão de crédito que ajuda os mares. Ao
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calcular o impacto do CO2 de cada transação
bancária é gerado um relatório mensal com
perfil climático e custo do carbono, conforme
definido pelo Banco Mundial, sugestões de
projetos para uma vida mais equilibrada.
Como disse um grande criador do Vale do
Silicio, Reid Hoffman: “Esqueça os Unicórnios,
aprenda a ser um Phoenix. O tipo mais raro
de empresa.”
Para pensar o futuro, você terá que investir
em valores e propósito, inovação empírica,
o fim da intermediação, data tsunami,
educação de alto impacto, igualdade global...
vá anotando, pois a lista é grande.
O paradoxo é que você vai ter que ter
tempo. Tempo para, como sabiam os
antigos romanos, pensar em corpo são,
mente e alma sãs.
Aqui vão algumas dicas. Na livraria da
Universidade de Harvard, os livros em
destaques e mais vendidos são uma série “O
lado humano da vida profissional” e quatro
livros com os títulos “Felicidade”, “Resiliência”,
“Mindfulness” e “Empatia”.
Em Nova York, um sucesso recente é o
ônibus da meditação, com instrutores
experientes, terapia de aromaterapia,
cromoterapia, 30 minutos de “quebra de
mente” para profissionais ocupados.
Em Stanford, um dos cursos mais
procurados é o “Designing your life”, como
criar mundos e resolver problemas usando
o pensamento de design para construir
carreira, vida pessoal criativa e produtiva.
São tempos fabulosos, na minha visão.
Tempos de muito trabalho e de novas
perguntas. Não podemos nos deixar ser
seduzidos pelo operacional.
Precisamos ter tempo para pensar e mudar.
Refletir sobre o que faremos com um mundo
todo construído no período pós-Segunda
Guerra Mundial. A questão é : o que faremos
com instituições como OMS, ONU, OMC, FMI,
Banco Mundial, Basileia? Todas com grandes
dificuldades de responder às demandas
desses novos tempos. O que faremos com
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o cateto da hipotenusa que ensinamos ao
pequenos alunos nas escolas tradicionais?
E o Brasil? Precisa urgentemente pensar
qual seu projeto de futuro e de nação
inovadora. Somos o único país entre as 20
maiores economias que não tem um núcleo
apropriado para pensar o futuro da nação,
algo que é independente de presidente ou
linha política. Para ficar em um exemplo, os
EUA têm tal departamento desde 1929.
É impossível fechar a conta de uma nação
inovadora, enquanto estamos em 80º no
ranking de Competitividade Global do Fórum
Econômico Mundial; ou na 98ª posição no
Global Entrepreneurship Index (GEI); em 69º
lugar em Inovação pela Organização Mundial
de Propriedade Intelectual; ou antepenúltimo
em eficiência empresarial e penúltimo em
Eficiência Política pelo IMD Suíço.
Ou enquanto caímos no ranking da
corrupção da Transparência Internacional
de 69° em 2014, o que, diga-se já era
ruim, para 96° em 2017. No índice de
desenvolvimento humano da ONU somos
79º. Números que deveriam gerar um
desconforto capaz de fazer a sociedade
refletir e buscar novos caminhos.
Será que a única batalha que nos restou foi
lutar pelo futuro?
Em tempo pós-normais é urgente o Brasil
tomar decisões de futuro. Bem-vindo ao
novo normal. Ou, como disse o futurista
William Gibson: “O futuro já está aqui, está
apenas distribuído desigualmente.”
Gil Giardelli
Estudioso da Cutura Digital
e professor nos cursos de
Pós-Graduação, MBA e do Centro
de Inovação e Criatividade na ESPM,
Inepad-USP e da FIA-LABFIN/Provar.
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Inovar com criação de

valor compartilhado
por Regina Magalhães e Tarcila Ursini

A 4a revolução industrial não se limita a

economias mais avançadas e a setores
específicos - trata-se de um fenômeno
global que afeta todas as atividades
econômicas. Tampouco se limita a mudanças
tecnológicas, implica em transformações
institucionais, sociais, comportamentais,
de propósito e de consciência, que irão
transformar nossas vidas e o futuro de
nossas empresas - dimensões que estão
cada vez mais interconectadas.

Foi nesta linha de raciocínio que Larry Fink,

CEO e fundador do BlackRock, considerado
o maior gestor de ativos do mundo,
escreveu sua conhecida “Carta anual aos
CEOs” de 2018 - “... para prosperar no
longo prazo, as empresas devem não só
gerar rentabilidade financeira, mas também
demonstrar como contribuem de forma
positiva para a sociedade”. E destaca o
necessário papel de uma governança mais
ativa, comprometida e diversa para melhor
identificar riscos e oportunidades que
fomentem o crescimento a longo prazo.
Dito de outra forma: a BlackRock dá um
importante passo na introdução de critérios
ASG (ambientais, sociais e de governança)
no seu já tradicional ativismo.
Neste contexto, a composição atual e a
maneira como conduzimos a governança
em nossas organizações endereça os novos
desafios e oportunidades da sociedade e dos
investidores de hoje e do futuro?
4a Revolução industrial e o valor
compartilhado
As novas tecnologias como a inteligência
artificial, internet das coisas, blockchain,
automação e biotecnologias podem reduzir
custos de alimentos, tratamentos de saúde,
moradia, ampliar o acesso à educação de
qualidade e gerar novos negócios. Enfim,
elas têm o potencial de promover aumento
de bem-estar social e de sustentabilidade
ambiental, atingindo gigantescos mercados
antes não atendidos ou operando de
forma ineficiente.
Por outro lado, as mesmas tecnologias
podem agravar antigos problemas
sociais e ainda gerar novos desafios para
a humanidade, como por exemplo, o
desemprego tecnológico, as desigualdades,
a formação de grandes monopólios
globais, o fim da privacidade, a quebra dos
laços sociais, o isolamento das pessoas
e a polarização política. São problemas
complexos que já estamos vivenciando e são
o resultado da convivência de tecnologias do
século XXI com instituições do século XX.
Com base neste contexto que a Singularity
University com sede no Vale do Silício, e
Peter Diamandis , um de seus fundadores,
foca seu campo principal de atuação,
acreditando que as maiores oportunidades

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de negócio estarão nos maiores problemas
da humanidade, capacitando as pessoas
para criar um futuro abundante por meio da
aplicação de tecnologias exponenciais.
Ou seja, tecnologias não são capazes de
promover mudanças positivas na sociedade
se não estiverem integradas a modelos
de negócios que visem objetivamente a
solução de problemas sociais reais. E a
modernização da governança das empresas
é uma das condições mais importantes
para que as tecnologias proporcionem
desenvolvimento humano e ambiental, e
prometem ser um bom negócio.
Isso já está presente nas estratégias
de grandes multinacionais e em novas
empresas. No topo da Change the World List
de 2018, o J.P. Morgan Chase está investindo
250 milhões de dólares em pequenos
negócios para revitalizar a cidade de Detroit.
A EFL , vencedora em 2017 do prêmio da MIT
Inclusive Innovation Initiative, é a primeira
empresa a utilizar psicometria para análise
de risco de crédito de pessoas de baixa
renda e planeja com isso incluir 1 bilhão de
pessoas no mercado de crédito.
Mas também no Brasil muitas empresas
estão criando negócios lucrativos
desenhados especialmente para gerar
benefícios sociais e ambientais. A Duratex
desenvolveu um novo propósito que
direciona o seu modelo de negócio para
criar soluções inovadoras que melhorem a
qualidade de vida das pessoas em seus lares
e locais de trabalho, já refletido nas novas
aquisições em 2017. A Fibria desenvolve
tecnologias para a produção de polímeros
sofisticados para usos em diversas indústrias
a partir de matéria prima renovável. A
Braskem tornou-se o maior produtor
mundial de polímeros oriundos de fontes
renováveis, o etanol de cana-de açúcar.
A HP junto com uma das suas principais
fornecedoras, a Flex, desenvolveu uma das
indústrias de reciclagem de eletrônicos
mais sofisticadas do mundo, a Synctronics,
com sede no Estado de São Paulo. A
Coca Cola anunciou em janeiro de 2018 o
investimento bilionário na reciclagem de
embalagens plásticas.
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A Unilever e a Danone estão desenvolvendo
alimentos produzidos de forma sustentável
e que buscam melhorar a nutrição. A
Native, a Korin e a Mãe Terra (esta última
recentemente adquirida pela Unilever)
são marcas em forte crescimento que
estruturaram seus negócios a partir
de produtos orgânicos e processos de
produção regenerativos, ou seja, que não só
conservam, mas melhoram as condições dos
recursos naturais. A Nestlé prepara-se para
lançar uma linha de leites orgânicos no Brasil,
que tem potencial significativo para gerar
mudanças no mercado de lácteos brasileiro.
A Natura usa a biodiversidade para a criação
de produtos inovadores que valorizam a sua
marca a partir dessa identidade única no
mercado nacional e internacional.
A Schneider Electric desenvolve suas
tecnologias com o objetivo de contribuir
para a solução do dilema energético global –
ampliar o uso de energia e ao mesmo tempo
reduzir as emissões de carbono.
Esses novos modelos de negócios se
baseiam em vantagens competitivas que
até agora eram ignoradas, mas que hoje
podem ser parte de uma nova estratégia de
fortalecimento da indústria brasileira.
O Brasil possui a maior biodiversidade do
planeta, além da maior reserva de água doce
do mundo e a indústria tem a possibilidade
de explorá-la de forma sustentável para
produzir alimentos, medicamentos e novos
materiais para o mercado mundial. Tem
ainda uma das melhores insolações do
mundo , além de um potencial de energia
eólica maior que toda a demanda de energia
do país . O que Carlota Perez chama de
economia baseada em recursos naturais -
não são commodities, são produtos únicos
e de alto valor, baseados em tecnologias de
ponta e produzidos de forma sustentável.
O Brasil é também um dos poucos países do
mundo que combinam uma grande estrutura
industrial e agrícola localizada próxima a um
dos maiores mercados consumidores do
mundo. Esta proximidade é uma condição
que permite estruturar uma economia
circular que além de reduzir impactos
ambientais, reduz custos e gera novos
negócios lucrativos.
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Soma-se a isso um amplo capital social:
uma sociedade democrática, diversa,
empreendedora, com uma forte e ativa
sociedade civil organizada, com a população
mais conectada na América Latina.
Essas empresas estão descobrindo o
potencial econômico de negócios orientados
para a solução de problemas sociais e
ambientais. Essas estratégias dependem
de modernas tecnologias, mas dependem
principalmente da capacidade de aplicá-las
em um contexto muito complexo. Sem uma
governança moderna isso não seria possível.
A inovação está nas pessoas e na forma
como elas se organizam
A exploração das vantagens únicas que
permitiriam o desenvolvimento de uma
economia inovadora no Brasil não pode ser
realizada apenas com o uso de tecnologias.
Por que a inovação depende das pessoas,
mais do que das tecnologias? Negócios são
bem-sucedidos apenas se forem desenhados
a partir do conhecimento profundo da
realidade das pessoas que farão uso dos
produtos e serviços, além do que, dependem
de pessoas capazes de executar os negócios
com alta competência. Essa é uma condição
que depende de interações contínuas entre
pessoas capazes de quebrar barreiras
culturais e de conhecimento e adequar as
tecnologias às condições sociais.
E a composição atual e a maneira como
conduzimos a governança em nossas
organizações endereça os novos desafios
e oportunidades da sociedade e dos
investidores de hoje e do futuro?
O Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa do IBGC, reconhece a evolução
do ambiente de negócios e da necessária
ampliação do foco da governança. “Cada
vez mais, desafios sociais e ambientais
globais, regionais e locais fazem parte do
contexto de atuação das organizações,
afetando sua estratégia e cadeia de
valor (...) Tais circunstâncias impõem a
necessidade de uma visão ampliada do papel
das organizações e do impacto delas na
sociedade e no meio ambiente e vice-versa”.
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Entretanto, na prática ainda muitos
conselhos são engolidos por pressões de
risco, compliance e de resultados de curto
prazo, com uma dinâmica e engajamento
distante do corpo diretivo, do negócio,
da realidade da empresa, do mercado,
do contexto do país e do mundo, sem
expandir as fronteiras formais das reuniões,
sem interação com outras organizações
da sociedade e sem uma composição de
fato com diversidade, seja ela de gênero,
geracional, de experiências de carreira e de
formas de pensar, que permita a revisitação
de estratégias e construção de uma cultura
de inovação com uma visão ampliada,
incluindo mudanças mais profundas e que
vão além das perspectivas da inovação
tecnológica e digital.
A governança corporativa do século XXI
deve ser capaz de promover a adaptação
das empresas ao ritmo exponencial da
capacidade cognitiva. A governança da era
digital deve ser competente para tomar
decisões empresariais estratégicas, utilizando
os princípios que hoje orientam os processos
de inovação, com agilidade, criatividade e
experimentação, conhecendo a fundo a
experiência do usuário e desenvolvendo uma
capacidade de aprender com os erros, numa
perspectiva em que todos ganhem.
Regina Magalhães
PhD em Ciência Ambiental, Gerente
Sênior para América do Sul de Inovação e
Sustentabilidade da Schneider Electric
Tarcila Ursini
Economista pela USP, advogada pela PUC/
SP e mestre em Desenvolvimento em
Direito pela Universidade de Londres (UK).
Conselheira de startups e de organizações
da sociedade civil. Membro independente
dos Comitês de Sustentabilidade da
Duratex, do Banco Santander Brasil, do
Grupo Baumgart e do Comitê de Inovação
na Precon Engenharia.
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Mindset digital
por Carlos Piazza

Vivemos tempos diferentes, líquidos, onde o

processo de aceleração tem colocado todos
em alerta geral, uma vez que há profundas
alterações e uma alta exponencialidade,
obrigando as empresas a repensarem como
criar valor quando tudo muda o tempo todo.

Estes tempos de hipermodernidade, que

traz um ambiente que propicia muitas
inovações dentro das mesmas gerações,
tem causado uma avalanche de situações
muito hostis para as estruturas empresariais
da era pré-internet.

Elas adotaram estruturas monolíticas,

muito hierárquicas e muito baseadas nos
modelos do passado, já muito impregnados
por crenças e acostumadas a um padrão de
mudanças mais lento e menos significante
do que se enfrenta hoje.
A questão da perenidade empresarial tem
sido muito olhada desde o célebre estudo da
Babson, que diz que, em 10 anos, 40% das
empresas listadas na Fortune 500 não mais
existirão por falta total de adaptabilidade.
O darwinismo digital olha especificamente
o impacto das tecnologias na sociedade,
que são importantes, pois além de tudo
ainda trazem para si uma realidade difícil
de se lidar. Elas são também resignificantes,
mudam relações de percepção da realidade
com muita velocidade, ou seja, aportam
novas relações de significado, aumentando o
ciclo da obsolescência em seu entorno.
O grande sociólogo polonês, Sygmunt
Bauman, posicionou no seu best-seller
Modernidade Líquida (1999) que o mundo
é líquido, nada é feito mais para durar. Ele
traz à tona a questão que se enfrenta hoje,
quando o padrão de aceleração digital impõe
à sociedade uma realidade de mudança não
reconhecida pelos seres humanos.
Além de tudo, ainda, a 4ª. Revolução
Industrial, publicada pelo Fórum Econômico
Mundial no ano de 2016, traz em seu texto
a menção que vivemos tempos que não têm
precedentes históricos, dada a feição das
alterações que estão em curso.
Nesta escala de mudança, já se considera
que os meios físico, digital e biológico já são
considerados como uma instância única, ou
seja, aspectos não conhecidos até então no
que diz respeito à chegada da tecnologia
em ambientes que já trazem a medicina
digital e a biologia sintética para muito perto
dos seres humanos, dando extensões de
pensamento de que os humanos poderiam
viver 500 anos em menos de 30.
Paradoxo ativado, ambiguidade e
complexidade é tudo que os humanos
deverão considerar como base de
um mundo novo, cheio de incertezas
e desconforto.
O cenário de transformações já é
muito agudo e precisa ser claramente
compreendido, uma vez que está
submetendo as empresas e a vida humana
a um processo de mudança em réguas
de tempo cada vez mais curtas e mais
significantes, contribuindo com uma alta
volatilidade das estruturas.

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A questão do tempo é crucial, a percepção
do tempo tem sido cada vez mais percebida,
quando se percebe o encurtamento dele.
Edgar Morin coloca que o antigo universo
destilava o tempo, o novo universo é levado
por ele, a questão da hipermodernidade
acentua a visão do autor e ainda nos traz
um cenário de que o tempo é algo que está
encolhendo, abrindo inclusive possibilidades
de que o tempo possa vir a ser negativo em
determinado ponto.
O cenário que as empresas enfrentam hoje
é de volatilidade extrema, porque o padrão
de reação é mais lento e sobre elas, novos
entrantes são capazes de vir de todas as
áreas de negócios, a qualquer tempo com
modelos de atuação mortais sobre as
estruturas mais ligadas ao passado.
Estas empresas mais ligadas às lógicas
do presente chegam já digitalizadas,
desmaterializadas, desintermediadas e ainda
já apresentam um nível de crescimento
disruptivo que deixam as estruturas
existentes em algo completamente obsoleto.
Há ainda altíssima fluidez nos setores
da economia, como se pôde ver no caso
da Amazon, que entrou no segmento
de alimentos com a compra da Whole Food
Markets em um movimento rápido,
sobre todas as outras estruturas
estabelecidas há décadas.
No que tange aos fatores de mudança, hoje
é necessário compreender que o mundo já
não é o mesmo na questão da forma de se
criar valor. Os drives são mais emocionais,
porque precisa-se de uma identificação
maior com as marcas.
Aquilo que no passado recente apontava
uma necessidade visceral de obtenção de
market share para sobrevivência, hoje
perdeu expressão em prol do cliente share
e os superlativos de ser o melhor – o
primeiro, o que chegou antes, o que
descobriu antes – fica completamente
defasado no novo cenário competitivo.
Com a inversão do vetor de marketing,
hoje já é muito próprio se dizer que são
as pessoas que compram não são mais as
empresas que vendem, então, a disrupção
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no marketing se altera desde os anos 90
com o padrão de convergência, que mudou
hábitos e atitudes e além de tudo ainda
alterou a velocidade de demanda.
A 4ª. Revolução Industrial ainda pontua que
no cenário das empresas, hoje, o uso de
novas ferramentas combinadas refletem
melhor o que se assiste, combina-se
internet das coisas, as novas economias do
capitalismo consciente, inteligência artificial,
novos drives de energias renováveis,
novas plataformas como o blockchain, a
realidade aumentada, a realidade virtual
e novos materiais, como o grafeno e o
germaneno, criando uma série de mudanças
irreconhecíveis na humanidade.
Claro que o ganho de produtividade, muito
afetado pela robótica estabelece um novo
vínculo de relações, cria novos padrões
para o conceito de emprego e do trabalho,
decididamente instâncias diferentes entre si.
As estruturas que são mais ineficientes e
são regidas por regras do passado, são
infestadas de pessoas fazendo tarefas
repetitivas. Na fronteira da competição
entre os humanos e os robôs, claro que
há um nítido descompasso no conceito
de emprego. Os robôs serão infinitamente
melhores que os humanos nas tarefas
repetitivas. Martha Gabriel cita sempre, que
“não quer seu emprego tomado por um
robô, não tente se parecer com um”.
Paradoxalmente, o lado da tecnologia ativa
demanda uma expressão humana mais
ativada, porque entre os algoritmos e os
androrítmos, são instâncias paralelas, é claro
que há coisas que os robôs não aprenderão
a fazer, como a compaixão, a ética,
emoções, criatividade, imaginação, empatia,
consciência, valores, o mistério, etc
Deve-se considerar então que todo lado
tech tem uma correlação touch e quanto
mais tecnologia aportada tivermos para
fazer frente à avalanche de inovações que
devemos nos relacionar, mais humanos
seremos e quando os robôs fizerem toda a
tarefa repetitiva no planeta, imagina-se que
sobrará tempo para o humano viver, algo
desconhecido para ele até os dias de hoje.
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A expressão desta coligação está

explicada nos estudos de tendências de
novos empregos que estão começando
a aparecer, listado pela Universidade
de Oxford, uma delas é a profissão de
nostalgistas, ou seja, gente do futuro,
trabalhando para manutenção das raízes
dos códigos culturais.

O futuro dos relacionamentos está nos

dados em si, quando tivermos todos os
dados chegando da internet de todas as
coisas, imagina-se que eles chegarão muito
brutos, precisaremos também de uma nova
categoria profissional, os especialistas em
Feng Shui de dados, alguém que nos dê
uma visão mais orgânica deles, para que
possamos tirar um padrão de análise em
meio a um oceano de informações.

O futuro já diz que os relacionamentos

estarão pautados pela ciência dos dados,
mas não só, como nos alerta a Capgemini e o
MIT, deveremos também manter um arsenal
impressionante da ciência do comportamento
humano, ou seja, o tech e o touch.

Uma nova era nos espera e o ponto mais

crítico é que em 20 anos, não teremos
apenas mais uma nova geração, mas uma
nova civilização.

Carlos Piazza
Darwinista Digital

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Inteligência artificial –
a nova fronteira digital
por Hamilton M. da Cunha Jr.

Inicio este artigo utilizando de uma

011100110101010110101010101001010101010101001001010101010010
provocação feita no último Congresso
1 01
do IBGC, onde o Sr. Marcelo 101010100101010111101001001000010010101010101110100001010100
Lyra Porto,
0
presidente da IBM Brasil, 00101010101010101001001000010101110010101010010010010100010
exemplificou a
diferença entre inteligência artificial (IA) e 1
01010101010010101010101001001010101001001000000101010101101
0
ferramentas de Big Data, 011100111010100100100001010111001010101001001001010100100100
sugerindo que
fosse feita a seguinte pergunta para o
1
111101011010101010100100100001010111001010101001001001010100
Google: “Me mostre imagens
sejam de maças e elefantes”.
que não
0 0 1
10101001001000010101110010101010010010010101001001000010101
1
101010100101010101010101001001000010101110010101010010010010
Para quem já imagina o que aconteceu ou 1
01010101010010101010101001001010101001001000000101010101101
teve a curiosidade de seguir a sugestão,
constatou que a resposta foi uma série
de imagens de maças, elefantes e a
desconhecida “maça de elefante”.

Estas frustrantes respostas indicam

claramente que, apesar do Google ser uma
ferramenta de busca fantástica e muito
útil, ainda não embarca o conhecimento
suficiente para entender uma solicitação
feita na negativa.
Falta inteligência
é responder, de modo rápido e bastante
assertivo, a questões que os homens ainda
levariam tempo e na maioria das vezes o
fariam de modo empírico, utilizando de
experiências e viesses cognitivos pessoais
não comprovados e com risco de caírem em
armadilhas por excesso de confiança!

E é por esta razão que tanto o Google
quanto outras grandes empresas de
tecnologia, investem bilhões de dólares
desenvolvendo softwares, hardwares e,
principalmente, algoritmos especiais, que
preencham estas deficiências. É uma corrida
que envolve capital financeiro, humano e
também tecnologias que ainda estão de certa
forma a frente da nossa realidade, como é o
caso dos computadores quânticos.
Estudos indicam que o mundo gera ao redor
de 2,2 Exabytes (2,2 bilhões de Gbytes) de
informações por dia, proveniente de diversas
formas de captação (IoT, celulares, sensores,
câmeras digitais, etc ...) e são estes dados
o “combustível” que acelera o aprendizado
destes computadores equipados com
algoritmos de inteligência artificial.
Ou seja, a base está pronta!

Estar na frente da tecnologia de inteligência Atualmente já temos exemplos de sucesso,

artificial, representará uma competitividade
inalcançável no futuro!
A tecnologia
A Inteligência Artificial, juntamente
com outras tecnologias inovadoras e
disruptivas carregam a responsabilidade de
transformar o mundo. Seu maior desafio
como é o caso do Watson (Plataforma
cognitiva da IBM), que auxiliam médicos em
diagnósticos e tratamentos oncológicos,
recentemente também foi propagado a
informação que a maior gestora de recursos
do mundo, a Blackrock, substituirá humanos
por computadores inteligentes1 e quanto
mais aprendizado acontece, melhor são as
experiências.

1. Revista Exame, setembro de 2017

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No futuro, estes equipamentos terão
habilidades para conduzir automóveis,
aumentar produtividade, planejar
manutenções preventivas, executar
diagnósticos com precisão, além de executar
muitas outras atividades que colocariam os
seres humanos em situações de risco.
“Infelizmente, apesar dos avanços nem tudo
está controlado”
Se faz importante pontuar que o
aprendizado das máquinas apresenta
limitações por conta de tempo de
processamentos e ainda estão bastante
suscetíveis a vieses cognitivos.
Se tornou clássico o caso que um
computador equipado com ferramentas
de IA foi exposto a um processo de
aprendizado pela internet e após pouco
tempo, este havia se tornado uma máquina
homofóbica, racista e discriminatória, o
que forçou que o fabricante o retirar do ar,
evitando assim maiores constrangimentos.
O Grau de investimento atual:
De acordo com o estudo desenvolvido
pela McKinsey Global Institute, 30
bilhões de dólares foram investidos no
desenvolvimento de Inteligência artificial
em 2016, sendo que Machine learning
(Inteligência das máquinas) foi a categoria
que levou a maior parte dos investimentos,
por se tratar de um módulo básico para
desenvolvimento de todas as outras
plataformas de IA.
Cerca de 25 bilhões de dólares, ficou por
conta das grandes empresas de tecnologias
que buscam o amadurecimento de IA para
uso próprio em seus negócios.
90% deste valor foi investido em pesquisa
e desenvolvimento e 10% em aquisições
de startups voltado para tecnologia e
inovação em IA.
A Amazon direciona seus desenvolvimentos
para robótica e reconhecimento de voz,
enquanto a SalesForce busca aprimorar os
agentes virtuais e Machine Learning.
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Já a Tesla, BMW e Toyota, além de outros
gigantes da indústria automobilística, focam
seus esforços em projetos de veículos
autônomos utilizando a maioria das
tecnologias anteriormente citadas.
Nos últimos anos, a IBM investiu cerca de
3 BUS$ com o objetivo de transformar o
Watson em uma plataforma de computação
cognitiva perfeita e a Baidu (o Google
chinês) já investiu mais de 2 BUS$ em
soluções internas para a melhoria da
experiência de seus clientes.
O setor industrial, também participa desta
inovação e representado pelas maiores
empresas de B2B como Siemens, ABB,
Bosch e GE buscam se reinventar e investem
fortemente para o desenvolvimento de
soluções que revolucionem suas áreas de
atuação na indústria!
Especialização de mão de obra:
Outro fator que vez transformando a
indústria da tecnologia, é a necessidade
crescente de profissionais especializados
e criativos para o desenvolvimento das
melhores ferramentas de IA. Tal fator faz
com que as grandes empresas adquiram
startups não somente com o objetivo
de utilizar as plataformas por estes
desenvolvidas, mas principalmente, integrar
esta mão de obra especializada e criativa a
seus quadros de funcionários.
A falta de talentos voltados para as novas
tecnologias, adicionada aos custos de
contratação, indica que existem mais de
10.000 novas posições em abertos e mais de
650 MUS$ planejado para serem utilizados
em salários e pacotes de contratação nos
principais centros de tecnologia do mundo.
Estas serão as profissões do futuro!
Outro vetor de desenvolvimento de
profissionais especializados, tem sido o
investimento de recursos em universidades
e centros de pesquisas fora de suas bases.
O Facebook inaugurou recentemente um
laboratório de IA em Paris e posteriormente
replicará o modelo para Nova York e Vale
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do Silício, focando recrutamento na Europa
e EUA.
O Google investiu 4,5 MUS$ na universidade
de Montreal - Canadá, com o objetivo de
aprender mais sobre desenvolvimento de
algoritmos, enquanto a Intel doou 1,5MUS$
com o objetivo de financiar um centro de
pesquisa, voltado a Machine Learning e
Segurança Cibernética.
Escala comercial de IA :
Fora do setor Digital-HighTech, IA ainda
se encontra em fase inicial e estágio
experimental.
De acordo com pesquisa aplicada em mais
de 3 mil executivos (C-Level) - distribuídos
em diversas partes do mundo, somente
20% acusam utilizar tecnologia de IA em
seus negócios, sendo que 12% realmente as
aplicam em escala.
O fato é que ainda existe muita incerteza
sobre os reais benefícios que IA trará para os
negócios e em quanto tempo será possível
amortizar os investimentos. Também não
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está claro onde se obtém as melhores
ferramentas e principalmente, como integrá-
las nos diversos segmentos e organizações.
Já é consenso que o sucesso na
implementação de uma plataforma cognitiva
inicia de um desejo profundo de transformar
do Conselho Administrativo e do corpo de
executivos da organização, transferindo este
desejo para toda a organização.
Além é claro, de identificar com
profundidade o negócio, estabelecer o
ecossistema corretamente, construir ou
adquirir a ferramenta correta de IA e adaptar
seus processos, fluxos e capacitação interna.
É definitivamente uma nova fronteira, cheia
de mistérios e descobertas!
Hamilton M. da Cunha Jr.
Board Member - Digital Transformation
& Inovation / Management Consulting /
Professor
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Inovação global sustentável

por Ulisses Mello

Existe um consenso entre estudiosos em

economia de que inovação é um elemento
essencial no processo dinamizador da
economia. A inovação cria aumento de
competitividade, tornando-se um fator
fundamental no aumento do bem-estar,
impactando positivamente a qualidade
de vida e o desenvolvimento humano.
Consequentemente, o investimento em
pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I)
tem sido vital para que um país garanta seu
lugar na economia mundial.

Inovação, como um processo criativo, pode

existir em níveis organizacionais distintos
e numa escala com enorme variação –
acontecendo dentro de um departamento de
uma empresa, de uma incubadora, cidades
ou regiões que se tornam cluster de inovação
e até redes de inovação cruzando bordas
continentais. Portanto, criar um ambiente
inovador pode ser complexo e requer um
conjunto de práticas e processos transversais
para sua estruturação, organização e
motivação contínua. Apesar de haver
inúmeros artigos na área, não há uma fórmula
comprovada para o sucesso quando se
trata de inovação. Aqui vou focar em alguns
aspectos que acredito serem fundamentais
para empresas que querem criar inovação
de formas contínua e sustentável
economicamente, e usando vários aspectos
da diversidade estratégica.
Nos dias de hoje, para ser competitiva, a
inovação precisa ser pensada e executada de
forma global, sendo assim, torna-se relevante,
com potencial socioeconômico transformador
e o mais importante, torna-se sustentável.
Se a cadeia de valor, ou sistema de inovação
não for o resultado de complexas interações,
como por exemplo, a criação de políticas
de inovação dedicadas, num processo
colaborativo de pesquisa e parcerias, ela pode
se tornar irrelevante e talvez o resultado seja
apenas incremental, com retorno somente a
curto prazo. Essa vertente tende a focar “low
hanging fruit”, de retorno fácil e imediato. Para
ser sustentável, essa vertente deve ser parte
de uma estratégia mais duradoura que irá
produzir transformações estruturais.
O conceito básico do termo “economia do
conhecimento” considera a geração de capital
intelectual essencial para que seja possível
trilhar esse caminho. A posição privilegiada
e a tradição em inovação tecnológica dos
países do primeiro mundo, com investimentos
atrelados ao respectivo PIB, podem nos levar
a pensar que somente essas nações possuem
capacidade para atuar na revolução do
conhecimento, mas não devemos restringir a
inovação a economias mais desenvolvidas e
estabilizadas, nós devemos tratá-la como um
fenômeno global que afeta todos os setores.
Países em desenvolvimento têm criado
também boas condições para inovação graças
aos desafios associados ao desenvolvimento
que servem com força motriz e motivação
para grandes mudanças.
Algumas vertentes formam um caminho
bem-sucedido para inovação disruptiva e
impactante. Quando decidimos trilhar essa
rota, existem passos fundamentais para que a
inovação sustentável ocorra.
Primeiro, é preciso ter talento e investir
neles. Estamos falando de pessoas

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com competências necessárias para
fazer com que a engrenagem comece
a rodar. Pelo fato do Brasil não ser um
país com tradição em Ciência e Inovação,
comparado a outras nações, o mercado
tem uma percepção de inferioridade de
descobertas realizadas aqui. Tenho mais
de 20 anos de experiência em pesquisa
no exterior e posso afirmar que nossos
pesquisadores têm nível compatível com
outras nações. É mais uma questão de
mudança cultural e desenvolvimento de
massa crítica e ecossistema. Não devemos
despender nossos esforços apenas para
trazer o que existe de mais novo lá fora
ou apenas para seguir tendências quando
o melhor que podemos fazer é olhar os
desafios locais que podem ser resolvidos
dentro das nossas circunstâncias e escalá-
los globalmente. O que nos leva para o
segundo ponto, é preciso ter o talento
aplicado no ambiente certo.
Países emergentes possuem um ambiente
ainda mais propício para inovação por
apresentarem realidade distinta das
nações mais desenvolvidas e dessa forma
criam oportunidades para as empresas
desenvolverem novos modelos de negócio
baseados em tecnologias inovadoras.
Existem dois principais motivos para isso.
O primeiro é porque, muitas vezes, não
dispõem dos recursos (financeiros ou
técnicos) das economias desenvolvidas.
O segundo é porque encaram condições
adversas já superadas por essas mesmas
sociedades. Por essa razão, estão abertos à
criação de soluções nunca antes pensadas
ou implantadas. Outra questão de extrema
relevância é a atuação da pesquisa vista
como agente de transformação social. Por
focar em problemas de grande importância,
uma descoberta para solucionar desafios
impacta diretamente uma sociedade, com
suas deficiências e com os problemas de
desenvolvimento sustentável e de inclusão
financeira, educacional e de saúde que
ela tem de enfrentar, e pode mudar-lhe
profundamente a realidade socioeconômica.
No Brasil, por exemplo, enfrentamos uma
redução de demanda de commodities, ou seja,
temos uma oportunidade única de criar novas
soluções nas áreas de recursos naturais e
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nos estabelecer como líderes globais em
uma economia de conhecimento em práticas
sustentáveis em agricultura, mineração e
petróleo aplicando novas tecnologias como
blockchain e inteligência artificial diretamente
a transformação dos processos nessas
indústrias que temos pleno domínio de
conhecimento.
O mais interessante desse cenário é que
podemos atacar desafios locais, utilizando e
desenvolvendo tecnologias de menor custo
em escala mundial, que funcionam muito
bem no nosso contexto. O Índice Global
de Inovação de 2017 (GII), resultado da
colaboração entre a Universidade Cornell,
a Insead e a Organização Mundial da
Propriedade Intelectual (OMPI) dedicou a
última edição para discutir a inovação na
agricultura e nos sistemas alimentares, e uma
das conclusões aponta que a produção de
inovações agrícolas inteligentes e digitais e
uma maior adoção de inovações nos países
em desenvolvimento podem ajudar a superar
sérios desafios alimentares
Um bom exemplo disso tem sido os avanços
em agricultura tropical e adaptações
genéticas, de solo, e de manejo que
permitiram estados como o do Mato Grosso
a se tornar o produtor de 10% da soja no
mundo. Há 20 anos, as condições do estado
eram consideradas inapropriadas para cultivo
da soja e esses desafios locais levaram a
inovações significativas no setor e no estado.
Descobertas desse tipo se tornam possíveis
graças à formação de um ecossistema de
inovação que permite parcerias firmadas com
organizações que investem nessas iniciativas,
terceiro ponto fundamental para inovação
sustentável. A Embrapa é um dos melhores
exemplos que temos, sendo um centro de
pesquisa de categoria internacional muito
bem coordenada com o setor privado, sendo
a principal responsável por transformar a
agricultura brasileira.
No estado de São Paulo, o ecossistema
de inovação é mais robusto e agências
de fomento, como a Fapesp, que
possui recursos aplicados em pesquisa
que somam R$ 1,1 bilhão anual,
viabilizam parcerias entre empresas e
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universidades, o que é fundamental para
a cadeia de inovação, que começa desde
pesquisa básica até a transferência de
tecnologia para o mercado, e nós temos
responsabilidade de criar tecnologias que
trarão retorno para a sociedade.
Segundo o relatório da CNI, cerca de 57%
das empresas declaram usar informações
provenientes da universidade para definir
seus novos projetos.
Tudo isso traz diversidade de pensamento em
um mundo globalizado que possui problemas
bem distintos. Um exemplo básico para
ilustrar esse cenário é pensar nos desafios
que os Estados Unidos enfrentam e fazer
um paralelo com os desafios que o Quênia
enfrenta. Não podemos restringir inovação
com implementação de tecnologia de ponta.
Para o Quênia, por exemplo, solucionar um
problema de água potável tem que ser algo
de baixo custo, pois implementar tecnologia
de ponta desenvolvida nos EUA seria
economicamente inviável para o país.
Quando pensamos em um mundo
globalizado, precisamos tirar o centro das
grandes potências e começar a pensar que
localmente podemos desenvolver algo
que terá apelo global.
Um exemplo seria desenvolver técnicas de
rastreamento utilizando computação no edge
em IOT (internet of things: internet das coisas)
em conjunto com blockchain que permitiriam
criar um sistema para monitorarmos a comida
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que servimos e exportamos. Isso nos daria
uma vantagem competitiva ainda maior em
agronegócio. Dados os nossos desafios em
comunicação e infraestrutura, tecnologias e
sistemas desenvolvidos aqui seria muito mais
apropriado para países emergentes.
Há pelo menos 20 anos, atuo com pesquisa
em países emergentes com uma rede
de cientistas — são 3 mil pesquisadores
em seis continentes — que trocam
conhecimento e aprendizado, buscando
soluções para problemas locais que são
também aplicáveis ao redor do mundo. A
inovação tem que ser pensada além de
uma criação de oportunidades de negócio,
quando a companhia pensa em inovação
sustentável passa a atuar como agente
transformador socioeconômico de um
país. O resultado disso? Impacto direto na
realidade desses locais e, a maior razão desse
sucesso é a sincronização dos objetivos
com as preocupações da população local
e a contribuição para o desenvolvimento
econômico e social, ou seja, inserindo-a
em uma cadeia de inovação local, mas
com colaboração global, recuperando assim
nossa produtividade e avançando nossa
agenda de competividade.
Ulisses Mello
Diretor do Laboratório de Pesquisa
da IBM Brasil