XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.

ESTUDO DE CASO NA ANÁLISE DE

TEMPOS E CAPACIDADE DE EQUIPE
DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Jorge Santanna Filho

jorgesantannafilho@hotmail.com
Vanessa Martins
vanessadinizm@gmail.com
Washington Rosa da Silveira
washington.hbs@hotmail.com
Karoline Rafael de Oliveira
karolinerafael@live.com
Ariana Oliveira Gusmao
arianaolig@gmail.com

Este artigo apresenta o estudo da capacidade de uma equipe de

manutenção de uma grande mineradora localizada no Espírito Santo.
A equipe estudada executa tarefas e ações planejadas de manutenção
preventiva, de forma sistemática e constante, envolvendo programas de
inspeção, reformas, reparos, entre outras tarefas, que visam evitar o
aparecimento de qualquer tipo de falhas, contribuindo para que o
sistema de produção da empresa esteja em funcionamento e com bom
desempenho. O objetivo deste estudo é construir uma análise de horas
disponíveis em relação ao efetivo desta equipe de manutenção, de
modo a encontrar taxas de capacidade e disponibilidade para uma
semana de trabalho, concomitantemente verificando a influência de
outros fatores que reduzem a produtividade desta equipe, como efetivo
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de férias, empregados de licenças medicas entre outras perdas que são

registradas no sistema eletrônico que a empresa utiliza para
planejamento, programação e controle de manutenção. Com base na
identificação das práticas da grande mineradora e relacionando-as
com os conceitos das disciplinas de Planejamento, Programação e
Controle da Produção, Logística e Finanças, o artigo possibilitou aos
autores o desenvolvimento de habilidades para identificar e resolver
problemas de produção, analisando índices e os impactos na
produtividade da manutenção, e assim propor melhorias para a área
estudada.

Palavras-chave: Capacidade, Disponibilidade, manutenção

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1.Introdução

Com o mercado exigente e competitivo, uma das dificuldades que as empresas enfrentam é a
gestão das operações relacionadas à capacidade. Essa gestão torna-se uma ferramenta de
otimização dos processos de manufatura (sejam elas de bens ou de serviços). Por vezes, a
análise de capacidade pode ser admitida como importante ferramenta de decisão e seus efeitos
podem gerar ações de grande valor na gestão de processos, aumentando assim a
competitividade. Diante disso, o presente estudo consiste em evidenciar a análise de
capacidade de uma equipe da área de manutenção preventiva em uma mineradora
multinacional, situada no Espírito Santo.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Mineração, a atividade de mineração é importante

fonte de renda e um suporte financeiro e econômico para o Brasil. A atividade se torna grande
protagonista em função do potencial do solo brasileiro, caracterizado por seu diferencial e
riqueza. A mineração é um dos setores básicos da economia do país. No estado do Espírito
Santo, de acordo com pesquisa realizada e divulgada no ano de 2016, pelo Instituto Futura, a
grande mineradora, citada no presente estudo, corresponde em média a 13% do PIB do estado
e gera, por meio dos salários, benefícios e tributos pagos, um valor adicionado de cerca de R$
500 milhões que são despejados na economia capixaba anualmente. Este valor adicionado,
ativa, principalmente, o segmento de bens e serviços locais capixabas.

A equipe de manutenção da mineradora, a qual foi objeto de estudo, executa tarefas e ações
planejadas e sistemáticas de prevenção de forma constante, envolvendo programas de
inspeção, reformas, reparos, entre outros que visam evitar o aparecimento de qualquer tipo de
falha durante o processo de execução das atividades.

Assim, toma-se como objetivo, construir e elaborar um estudo e a análise de horas disponíveis
em relação ao efetivo desta equipe de manutenção, de modo a encontrar as taxas de
capacidade e a disponibilidade de uma semana. Analisa também a influência de fatores que

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reduzem sua produtividade, mapeando e medindo de tais fatores para a relação direta com as
disciplinas Planejamento, Programação e Controle da Produção, Logística e Finanças.

Neste contexto, o estudo ainda mostra a importância da análise de toda a relação e

dependência das áreas envolvidas em toda a análise da capacidade da equipe de forma a
desenvolver nos autores a capacidade técnica e habilidades para propor melhorias.

2. Referencial teórico

A análise das publicações permitiu estruturar o tema pesquisado nas seguintes matérias:
Planejamento, Programação e Controle da Produção e Logística: Transporte e Distribuição.

2.1. Manutenção

A manutenção consiste na combinação de ações técnicas e administrativas, com o objetivo de

assegurar que um equipamento possa desempenhar suas funções para as quais foi projetado.
As tarefas de manutenção existem para prevenir a degradação dos equipamentos e instalações,
causadas pelo uso e deterioração natural e podem resultar em aumento da produtividade e da
confiabilidade de um equipamento (XENOS, 2014).

Pinto e Xavier (2005, p. 23) nos mostram que a manutenção se destina a garantir ao processo
produtivo, seja de serviços ou produtos, que os equipamentos e instalações físicas estejam
disponíveis com qualidade, segurança, confiabilidade, e principalmente, custos adequados
agregando ao processo produtivo otimização da produção.

A manutenção deve ser vista como uma função estratégica para obtenção de resultados e tem
a função de suportar o gerenciamento e a solução de problemas apresentados na produção,
elevando os patamares competitivos de qualidade, flexibilidade, competitividade e
produtividade da empresa (KARDEC, NASCIF, 2010).

A manutenção está diretamente ligada ao conjunto de atividades estabelecidas na operação

produtiva e tem como objetivo manter os recursos operacionais em bom estado de operação e

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adequados para a utilização. Segundo Slack et al(2009), a manutenção é a condição que as

organizações encontram de se esforçar para evitar as falhas nos equipamentos durante o
processo de produção. Nunes (2001) diz que manutenção possui conceitos de prevenção do
estado físico e de funcionamento da produção.

2.2. Manutenção preventiva

Segundo a ABNT-NBR-5462-1994 (apud Pereira, 2009), manutenção preventiva é a

manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos,
destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento do item. A
manutenção preventiva segundo Kardec e Nascif (2001), é a atividade realizada com o intuito
de reduzir ou evitar a falha ou queda do desempenho, obedecendo a um plano
antecipadamente efetuado com base em intervalos definidos de tempo. Ela consiste em toda
atividade preventiva de manutenção que ocorre de maneira planejada e sistemática em
equipamentos que estejam em condições de operação, ou seja, antes da falha (BRANCO
FILHO, 2008). O mesmo autor classifica a manutenção preventiva em preventiva por estado e
preventiva sistemática.

Segundo Slack et al. (2009), a manutenção preventiva possui o objetivo de reduzir as

probabilidades de paradas inesperadas por meio de verificações definindo aquilo que deve ser
ou não trocado, reparado, substituído e demais atividades relacionadas à preservação do
equipamento em atividade de produção. A manutenção preventiva é aquela em que
empreende uma parada para a mudança ou reposição de peças ainda utilizáveis ou não
utilizáveis. Tal intervenção deve ocorrer com dados concretos e sistematizados de acordo com
a necessidade em questão (VERGARA, 2009).

2.3. Planejamento e controle da capacidade

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), capacidade de produção é o máximo de atividade de

valor incorporado e/ou complementar em determinado período de produção em condições
normais. Assim, todo processo irá adicionar valor ao produto e/ou serviço, onde cada estágio vai
criando transformação de recursos em produtos e/ou serviços que findará no consumidor final.

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Stevenson (2001) considera que a capacidade se mostra em um limite superior ou um teto de

carga que a unidade operacional consegue sustentar. Ritzman & Krajewski (2004) se reportam
à definição: capacidade é o maior nível de produção que uma empresa pode manter
razoavelmente empregando horários de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento
atualmente instalado.

2.4. Capacidade de projeto

Segundo Peinado et al. (2007), a capacidade disponível ou de projeto, é a quantidade máxima

que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar
em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada
em função da jornada de trabalho que a empresa adota. Exemplo: o fabricante de biscoitos do
exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade instalada, pode trabalhar um turno
diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível
será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais.

2.5. Capacidade efetiva

Segundo Slack et al. (1999, p.262), a capacidade real que resta depois que essas perdas são
deduzidas é chamada capacidade efetiva da operação. Segundo Peinado et al. (2007, p. 245), a
capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas
desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, pois seria o
mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível.

É a capacidade real que resta após dedução destas perdas. É menor do que a capacidade de
projeto, também, é a produção máxima que uma organização mantém economicamente sob
condições normais e ideias (Ritzman; Krajewski, 2004).

2.6. Capacidade de utilização

“Para muitos negócios, a utilização é usada como uma das medidas-chaves do desempenho de
produção. É uma indicação da proporção da capacidade projetada que foi usada para produzir
bens ou serviços de valor adicionado.” (Slack et al., 1999, p. 262).

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2.7. Cadeia de suprimentos

O entendimento de Cadeia de Suprimentos pode ser empregado de forma incerta com o

conceito de cadeia produtiva. Embora não exista um exemplo a ser seguido para a aplicação
dos conceitos, ambos podem ser relativamente unificados e intimamente relacionados.

Geralmente, o conceito de cadeia produtiva se relaciona com as ocupações que consistem, de

forma genérica, uma determinada empresa ou especificamente um setor de atuação e vem
sempre rodeado de um complemento que define melhor o conteúdo das atividades (Exemplo:
A cadeia produtiva de computadores, A Cadeia Produtiva de Calçados e etc.). Por outro lado,
Cadeia de suprimentos pode fazer parte de variadas cadeias produtivas e a todo o
momento estará relacionada com as atividades de transferência de bens produtivos desde a
origem da cadeia produtiva até o consumidor final.

2.8. Logística

A definição mais recente de logística, é dada segundo ao Council of Logistics Management

norte-americano (Novaes, 2001, p. 36) “A logística é um processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor”.

2.9. Qualidade

A Norma NBR ISO 8402 define qualidade como totalidade das características de uma
entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
Juran (1990) define qualidade como adequação ao uso, enquanto que Crosby (1979) a
considera como em conformidade com requisitos.

2.10. Fluxo de Caixa

Para Zdanowicz (2000, p. 40), “denomina-se por fluxo de caixa projetado ao conjunto de
ingressos e desembolsos de numeração ao longo de um período projetado”.

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Segundo Frezatti (1997), em algumas organizações, o fluxo de caixa serve como um

instrumento tático e, em outras, o alcance é maior, ou seja, sua utilização é estratégica.

3. Metodologia

O trabalho foi realizado no município de Vitória - ES, na segunda semana do mês de agosto
do ano de 2017, sendo feita a análise de capacidade da equipe de manutenção preventiva,
numa empresa de mineração através do método de estudo de caso, que consiste coletar e
analisar informações sobre determinado indivíduo ou grupo, a fim de estudar aspectos
variados de acordo com o assunto da pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2013). Sendo assim,
esta pesquisa é classificada como aplicada, que segundo Gil (2010, p. 27) “é voltada à
aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa situação específica”. A ferramenta
utilizada para a extração dos dados, referentes ao período analisado foi o programa Microsoft
Excel.

Quanto à abordagem, esta pesquisa apresenta duas classificações: qualitativa e quantitativa. O

método quantitativo é baseado em informações numéricas, o autor faz a quantificação dos
dados e o tratamento deles por meio de técnicas estatísticas, estas medidas são precisas e
podem ser úteis para decisões mais acertadas.

A metodologia qualitativa está mais relacionada no levantamento de dados sobre as

motivações de um grupo, em compreender e interpretar determinados comportamentos, a
opinião e as expectativas dos indivíduos de uma população. É exploratória, portanto não tem
o intuito de obter números como resultados.

A metodologia utilizada é de caráter descritivo que segundo Barros e Lehfeld (2000, p.71) por
meio de pesquisas descritivas, procura-se descobrir com que frequência um fenômeno ocorre,
sua natureza, suas características, causas, relações e conexões com outros fenômenos.

Iniciando a pesquisa, foi feita a coleta de dados reais referentes ao tempo total de homens
horas, que a equipe possui. Conhecido esse valor e sabendo-se do impacto dele, apresentamos
um estudo, afim de mostrar se a capacidade de utilização é suficiente para atender a demanda
de manutenção da equipe.

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4. Resultados e discussões

A coleta de dados para a realização deste artigo foi realizada em uma Multinacional situada na
cidade de Vitória, com atuação na área de mineração. No setor de utilidades, encontra-se a
equipe de manutenção preventiva, responsável pela manutenção dos equipamentos de
insumos das usinas III e VIII.

Inicialmente, foi realizado o cálculo de capacidade de projeto. Todos os dados levantados são
referentes a semana 34 do ano de 2017, que corresponde a segunda semana do mês de agosto.
Para realização deste, foi necessário levantar a quantidade de funcionários na equipe, que
conta com 19 mecânicos, 4 soldadores e 2 técnicos. Para a quantidade de horas trabalhadas no
dia, foi utilizado a quantidade de horas do sistema SAP, sistema que a empresa utiliza para o
planejamento, programação e controle da manutenção. O SAP considera 6,4 horas de uma
jornada de 8 horas, pois 1,6 horas, ele considera por deslocamentos dos funcionários para o
vestiário, reunião de saúde e segurança e entre outras atividades. Após levantar as
informações, foi realizado o cálculo e constatado que a equipe possui um total de 800 horas
semanais. Esse valor representa 100% da capacidade ideal, conforme descrito na tabela 1.

Tabela 1- Cálculo da capacidade de projeto

Efetivos Funcionários Horas SAP Horas SAP x Efetivos Horas SAP x Efetivos x Semana

Mecânicos 19 6,4 121,6 608

Soldadores 4 6,4 25,6 128

Técnicos 2 6,4 12,8 64

Total 25 19,2 160 800

Fonte: Autores

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Com a capacidade de projeto realizado, passamos para o cálculo da capacidade efetiva.

Levamos em consideração as necessidades e perdas do sistema, que são perdas programadas,
apresentadas na tabela 2.

No cálculo da capacidade efetiva, foram subtraídos três mecânicos e um soldador que estavam
de férias na semana da coleta de dados, além de subtrair um mecânico que estava dando apoio
à equipe de Inspeção, Planejamento e Controle de Manutenção (IPCM). O mecânico, na
semana 39, não efetuou nenhum serviço de execução de manutenção. Assim, efetuamos os
cálculos e identificamos que a capacidade efetiva da semana era de 640 horas. Este valor
representa 80% da capacidade de projeto, conforme tabela 2.

Tabela 2- Capacidade efetiva

Efetivos Funcionár Féria Apoio ao Horas Horas SAP x Horas SAP x Efetivos x
ios s IPCM SAP Efetivos Semana

Mecânicos 19 3 1 6,4 96 480

Soldadores 4 1 0 6,4 19,2 96

Técnicos 2 0 0 6,4 12,8 64

Total 25 4 1 19,2 384 640

Fonte: Autores

Com a capacidade efetiva calculada, passamos agora o cálculo de capacidade de utilização,

cuja essa além de retirar as perdas programadas, também retira a perdas não programadas,
como mostra na tabela 3.

Tabela 3- Capacidade de utilização

Horas SAP x
Funcionár Féria Apoio ao Horas Horas SAP x Absenteísmo Efetivos x
Efetivos ios s IPCM SAP Efetivos (semanal) Semana

Mecânic
19 3 1 6,4 96 19,2 460,8
os

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Soldador
4 1 0 6,4 19,2 0 96
es

Técnicos 2 0 0 6,4 12,8 0 64

Total 25 4 1 19,2 384 19,2 620,8

Fonte: Autores

No cálculo de capacidade de utilização além dos 4 mecânicos e de 1 soldador que foram

subtraídos, também foram retirados as horas de absenteísmo. Nesta semana houve um
absenteísmo de 19,2 horas causado por faltas de 1 mecânico.

Por fim, com os cálculos efetuados, notamos que a capacidade de utilização da semana foi de
620,8 horas. Esse valor representa 77,60% da capacidade de projeto.

Vale apenas ressaltar que esses valores de capacidade efetiva e capacidade de utilização são
referentes a semana 34 podendo variar a cada semana.

Figura 1 – Cálculo das

Capacidades
Fonte: Autores

Realizada a análise de capacidade, partimos para verificação dos dados, afim de identificar os
problemas que podem ocasionar esse número de absenteísmo e como podemos melhorar ou
maximizar as capacidades de projeto, capacidade efetiva e de utilização.

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Para efetuarmos a identificação dos problemas, devemos observar como a manutenção

impacta diretamente na produção. Assim trabalhamos como um todo, não de uma forma
pontual. Imaginemos uma cadeia de distribuição, onde o IPCM é o fornecedor, a Manutenção
é o sistema produtivo e a Operação é o cliente. Caso ocorra alguma falha de programação no
IPCM, logo afetará a manutenção, que por sua vez, não realizará um bom trabalho. Assim não
estará garantindo confiabilidade ou qualidade em seu serviço, transferindo para operação um
serviço de pouco valor agregado, logo o cliente estará insatisfeito.

A mesma coisa acontece caso a manutenção não consiga realizar a programação por falta de
mão de obra (absenteísmo). Nesta, a falta de manutenção pode ocasionar diversos custos,
como custo pessoal, que é custo pelos recursos disponibilizados para o funcionário que faltou
como alimentação, transporte, entre outros. O custo de material, todo material disponível para
realizar a manutenção será estocado, até o momento da execução. Custo de qualidade,
ocasionado por não cumprimento da programação.

Uma forma de minimizar esse custo de manutenção; seria com a utilização horas extras para o
cumprimento da programação, mantendo a qualidade e a disponibilidade dos ativos. Para que
isso ocorra, a companhia precisa realizar uma logística específica, como fornecimento de
transporte para buscar e levar o funcionário, programação de refeições e comunicação.

Para melhorarmos ou maximizarmos as capacidades, o que sugerimos é uma mudança de

arranjo físico, uma mudança de site, e mudança logística significativa. A ideia é deslocar toda
equipe para usina 8, localizada no município da Serra no Espírito Santo. A grande diferença
desse site, é que a sala da manutenção, o vestiário e o local, onde o ônibus chega, são muito
próximos, cerca de um raio 100 metros.

Desta forma a equipe chegaria e sairia pela usina 8, que possui sua própria entrada. Como dito
anteriormente, o SAP desconsidera 1,6 horas por deslocamento dos funcionários para o
vestiário, reunião de saúde e segurança e entre outras atividades. Como a equipe estaria muito
próxima, cerca da metade do tempo que foi desconsiderado, poderia ser disponibilizado para
programação, aumentando o tempo de execução, melhorando a qualidade, mantendo
disponibilidade e aumentando a confiabilidade.

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Antes da companhia realizar essa mudança, seria necessária uma análise de viabilidade
econômica, para isso realizamos um fluxo de caixa, onde foi considerado o investimento
inicial, como alocação e preparação da sala de manutenção, o custo de transporte da equipe. A
entrada do fluxo de caixa foi o acréscimo do tempo de manutenção e redução do custo de
manutenção.

Para realizar a mudança de site, a equipe de manutenção precisa de uma nova sala, essa teria
um custo aproximadamente de 40 mil reais, o serviço seria prestado por uma terceirizada, que
já trabalha com a equipe prestando serviço de construção civil. Além da sala, será necessário
disponibilizar transporte para toda equipe, visto que atualmente os ônibus que prestam serviço
para empresa, realizam embarque de desembarque de passageiros, somente na portaria de
Camburi - Vitória, Espírito Santo. Uma alternativa é a contratação de vans, seriam necessárias
três vans, uma para Cariacica, uma para Vila Velha e outra para Serra, a cidade de Vitória
seria atendida pelas vans de Cariacica e Vila Velha, essas Vans já seriam o suficiente para
atender toda equipe. O seu custo seria em torno de seis a oito mil reais, por van. Valor
semelhante a serviço prestado para a operação do turno de 12 horas.

Já as entradas, seriam a redução dos custos indiretos da manutenção, valor difícil de ser
representado, mais a disponibilização de 0,8 horas SAP. Os cálculos financeiros dessas horas
estão representados na tabela 4. A empresa utiliza como valor médio por hora de 50 reais por
mecânico e soldador, e 75 reais por técnico.

Tabela 4 - Calculo Monetário de Horas Disponibilizadas

Cálculo Monetário de Horas Disponibilizadas
Efetivos Funcionários Custo hora Horas SAP Total Diário Total Mensal
Mecânicos 19 R$ 50,00 0,8 R$ 760,00 R$ 22.800,00
Soldadores 4 R$ 50,00 0,8 R$ 160,00 R$ 4.800,00
Técnicos 2 R$ 75,00 0,8 R$ 120,00 R$ 3.600,00
Total 25 R$ 175,00 R$ 2,40 R$ 1.040,00 R$ 31.200,00
Fonte: Autores

Conforme a tabela o valor total disponibilizado pelas 0,8 horas SAP é de R$ 31.200,00 (Trinta
e um mil e duzentos reais), desta forma criamos o nosso fluxo de caixa. Conforme tabela 5, o
fluxo de caixa foi representado com as saídas do valor da nova sala, mais o custo de

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transporte da equipe, e possui as entradas do valor monetário da disponibilização de 0,8 horas

SAP.

Tabela 5- Fluxo de Caixa

FLUXO DE CAIXA MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4
SALDO INICIAL 0 -R$ 26.800,00 -R$ 13.600,00 -R$ 400,00

SAÌDA R$ 58.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

Sala R$ 40.000,00 0 0 0
Transporte R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00 R$ 18.000,00

ENTRADAS R$ 31.200,00 R$ 31.200,00 R$ 31.200,00 R$ 31.200,00

Valor Disp. Hora SAP R$ 31.200,00 R$ 31.200,00 R$ 31.200,00 R$ 31.200,00

SALDO FINAL -R$ 26.800,00 -R$ 13.600,00 -R$ 400,00 R$ 12.800,00

Fonte: Autores

O fluxo de caixa foi realizado somente em quatro meses, a partir do quarto mês já demonstra
uma receita de R$ 12.800,00 (Doze mil e oitocentos reais), onde se mostra viável
financeiramente. Vale ressaltar que, os custos indiretos de manutenção não foram
acrescentados no fluxo, mas é certo que iria representar um expressivo valor monetário.

5. Considerações finais

A prática da manutenção nos equipamentos e máquinas de produção configura-se como sendo

de substancial significância para evitar as possíveis falhas que resultam na estagnação do
andamento do processo de manufatura. Tal importância tem relação direta com a capacidade
que a empresa tem de realizar as manutenções e influenciando diretamente em sua
permanência no mercado.

Neste contexto, a falta de manutenção pode ocasionar diversos custos que principalmente se
destacam, neste estudo, os logísticos e os custos de manutenção. Desse modo, os custos
podem impactar diretamente na realização de um bom trabalho havendo gastos desnecessários
e de grandes valores. O estudo pôde proporcionar e mostrar as análises realizadas de toda a
relação entre as áreas que são necessárias para a realização das propostas apresentadas.

A aplicação dos conceitos das Áreas de PCP, Finanças e Logística puderam propiciar uma
significativa recomendação de melhoria e maximização das capacidades com a reposição do

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arranjo físico que aumentaria a capacidade agilizando e otimizando o tempo de deslocamento

para ser disponibilizado para programação de manutenção.

O estudo mostra com clareza a possibilidade e a viabilidade econômica e financeira para a

realização do projeto. Com a disponibilidade de tempo contabilizada através da otimização,
juntamente com a análise do fluxo de caixa e com ganhos em produtividade torna-se
executável, tais resultados não poderiam ser alcançados sem a integração das áreas envolvidas
no estudo.

REFERÊNCIAS

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Científica. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
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2001.
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