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Belt
Lena Seis Sigma aplicado a todos os setores
O Lena Seis Sigma é aplicável tanto a processos técnicos quanto não técnicos.
Processos Técnicos:
 São processos onde o fluxo do produto é tangível e visível.
 Exemplo: Fabricação de um produto. Na entrada temos matérias-primas,
insumos e na saída normalmente temos um produto acabado, uma montagem.
Processos não técnicos:
 São serviços intangíveis e processos de difícil visualização. O fluxo de
informação é
Mais evidente que o fluxo de materiais.
 Exemplo: Processos administrativos, de serviços ou transações.
Os desafios da aplicação do Lena Seis Sigma na manufatura:
 Integração das áreas
 É importante a integração entre o “chão de fábrica” e os demais setores da
empresa, quebrando as barreiras desses setores dentro de uma organização.
 É necessário envolver operadores, por exemplo, em projetos de melhoria da
taxa de atendimento ou da satisfação de clientes. Isso é essencial para a
mudança da cultura de que a produção é uma atividade isolada e que não
possui relacionamento com as atividades de venda e entrega de produtos
 Adaptar as ferramentas do Lena Seis Sigma aos diferentes processos de
fabricação
 Devemos sempre adaptar a metodologia Lena Seis Sigma, a forma de análise
de dados e a utilização das ferramentas ao processo ao qual queremos
melhorar. Na indústria temos os mais diversos processos de fabricação, por
exemplo, o processo de envasamento de uma bebida é diferente do processo
de montagem de um automóvel.
Ao aplicar o Lena Seis Sigma na sua empresa, podemos adaptar o projeto ao que faz
sentido para a empresa.

Lena Seis Sigma no setor de Serviços

 Potenciais não aproveitados no setor de serviços:
 Custos com a não qualidade como, retrabalho, erros e projetos abandonados
em Empresas no setor de serviços podem chegar a 50% do orçamento;
  Diversas empresas e processos baseados em serviços possuem em média apenas
10% do lead time do processo dedicado a tarefas pelas quais os clientes
enxergam como agregação de valor;
 Em muitas empresas desse setor, cerca de 90% do esforço e do tempo de
processos de serviços são consumidos por espera, retrabalho, movimentação,
inspeções, etc.
 O FOCO SÃO OS DESPERDÍCIOS!
 O que torna mais desafiadora a implementação do Lena Seis Sigma no setor de
serviços?
 A barreira criada por pessoas que ainda acreditam que o Lena Seis Sigma é uma
estratégia fabril, com resultados voltados apenas a manufatura. (Mostrar casos
bem-sucedidos, caso isso ocorra!)
 No setor de Serviços lidamos com processos onde o fluxo de informação é mais
evidente, o que torna o “produto em processo” invisível. O resultado é uma
dificuldade mais de compreender como o trabalho é realizado. (Acompanhar
muito mais o fluxo de informação do que de produto)
 No setor de Serviços as mudanças nos processos ocorrem de forma mais
simples e rápida, podendo surgir a todo momento a partir de decisões
individuais.
 Os dados mais relevantes para acompanhar o desempenho dos processos muitas
vezes não são medidos e, em muitos casos, existe uma dificuldade em definir
como será feita a medição. (Medição é o resultado final, mais difícil de ser
controlado, planejar medição para conseguir medir os dados)
 A falta de inspetores de qualidade no dia a dia em diversas áreas da empresa,
diferente do ambiente da manufatura, onde a equipe de controle de qualidade faz
a ronda diariamente no chão de fábrica.

Lean Seis Sigma no setor da Saúde

 Potencial de aplicação do Lean Seis Sigma no setor da Saúde:
 Hospitais e laboratórios de medicina diagnóstica possuem processos na área
operacional que absorvem bem os métodos de otimização de processos e
equipamentos utilizados em fábricas.
 O foco dessa área é o atendimento seguro, eficaz e com foco no paciente.
Com isso, percebemos as oportunidades de identificação e melhoria dos
desperdícios, perdas e gargalos nos processos.
 Muitas métricas do Lean Seis Sigma estão associadas à qualidade do produto
ou do atendimento.

As barreiras que o Lean Seis Sigma deve enfrentar

 Uma das principais barreiras encontradas quando se decide implementar
o Lean Seis Sigma é a mudança de pensamento da organização quanto
ao processo a ser melhorado.
  A grande sacada da liderança nesse ponto é fazer com que os
colaboradores entendam a necessidade da mudança, para que outras
barreiras também possam ser quebradas: o medo das mudanças e o
medo de não atingir os resultados esperados.
 Ter uma alta gerência envolvida e comprometida com a metodologia
Lean Seis Sigma;
 Selecionar uma equipe eficiente com perfil adequado para
compreender a metodologia, as ferramentas e técnicas do Lean Seis
Sigma;
 Envolver a área de recursos humanos para que treinamentos específicos
ocorram quando necessários e para apoiar a seleção de candidatos a
Green Belts e Black Belts.
 Alinhar o Lean Seis Sigma aos objetivos estratégicos da
organização. Escolher corretamente os projetos.
 Desenvolver a comunicação entre as diversas áreas, potencializando a
contribuição durante os projetos.

Como implementar o Lean Seis Sigma

Envolvimento da alta gestão

 Um dos pontos críticos para o sucesso da implantação da metodologia Lean Seis
Sigma no ambiente organizacional é o forte envolvimento e comprometimento da
alta gestão.
A alta gestão é responsável por promover e definir diretrizes para a implementação do
Lean Seis Sigma.
 O apoio e o entusiasmo da alta gestão ocorrem quando esses gestores enxergam o
Lean Seis Sigma como um instrumento facilitador para o alcance das metas
estratégicas da empresa. O Lean Seis Sigma é utilizado com o objetivo de melhorar
o desempenho da organização.
 Sem o envolvimento e suporte da alta gerência, é comum a iniciativa ter sua
importância questionada por parte dos colaboradores.
 Na hierarquia do Lean Seis Sigma temos a figura do Sponsor (patrocinador) e do
Champion (facilitador), que normalmente são membros da alta gestão e média
gestão e que devem estar envolvidos efetivamente no programa.
As principais responsabilidades da alta gestão:
1. A Alta Gestão deve participar do lançamento do Lean Seis Sigma, sendo
responsável por comunicar a adoção da metodologia, informar seus objetivos e
alinhar as expectativas.
2. Participar do treinamento para a alta gestão, onde será definido os papéis dos
envolvidos, a forma de seleção de projetos e de candidatos.
3. Validar temas de projetos, verificando se estão alinhados com as
iniciativas estratégicas da empresa.
4. Definir uma agenda que possibilite aos Champions o
monitoramento rotineiro dos projetos.
5. Alocar recursos suficientes para o bom andamento do programa Lean Seis
Sigma, facilitando que os candidatos participem dos treinamentos e tenham tempo
de dedicação aos projetos.
6. Criar planos de reconhecimento e recompensa com base nos resultados obtidos.
7. Destacar os ganhos resultantes do Lean Seis Sigma nos relatórios anuais e em
instrumentos de divulgação de resultados.

A importância do Sponsor e dos Champions

 Sponsor (Patrocinador)
 O Sponsor muitas vezes é o Executivo Líder. Em algumas
empresas é o CEO, mas pode ser o Vice-presidente ou o Diretor
industrial.
 Responsável por definir o Lean Seis Sigma como a estratégia que
será utilizada para alavancar resultados.
 Define os principais direcionamentos para a implantação do Lean
Seis Sigma.
 Define o investimento que será feito no programa de formação de
Belts e o resultado esperado.
 Champion (Facilitadores)
 Pertencem à alta gestão ou média gestão e
são responsáveis por acompanhar rotineiramente os
projetos Lean Seis Sigma
 O Champion normalmente é o gestor direto do Green Belt ou
Black Belt em formação. Por este motivo ele facilita o acesso às
informações e faz o papel de facilitar a comunicação entre áreas.
 Tem uma atuação muito importante na seleção dos candidatos e
na seleção dos projetos.
 Atua junto ao Green Belt e Black Belt para implantação das
soluções propostas no plano de ação dos projetos.

 Master Black Belts (Coordenador do programa Lean Seis Sigma)

 O Master Black Belt não é uma figura obrigatória para as
empresas implementarem o Lean Seis Sigma, já que ele
normalmente é substituído pela contratação de consultorias que
dão esse tipo de suporte.
 O benefício de ter o Master Black Belt como recurso da empresa
é a atuação dele como coordenador do Programa Lean Seis
Sigma.
 Será responsável pela elaboração e customização dos
treinamentos, definição do calendário do programa Lean Seis
Sigma anualmente, acompanhamento metodológico dos projetos.
 Fará o report. aos Champions e para a alta gestão do andamento
dos projetos e dos ganhos potenciais.
 Dedica 100% do seu tempo ao Lean Seis Sigma.
 Ter um máster Black belt da empresa, ele consegue personalizar
o projeto aos objetivos da empresa.
 Onde o Black belt se encaixa?
 Os Black Belts são os “faixa preta” do Lean Seis Sigma, se
dedicando à execução de projetos ou à mentoria de projetos dos
Green Belts.
 Os Black Belts mais experientes podem substituir o Master Black
Belt em alguns casos, sendo possível o BB se responsabilizar
pelos treinamentos e acompanhamento de projetos.
 São responsáveis pela disseminação do Lean Seis Sigma na
empresa, por identificar os processos críticos que podem ter
oportunidades de melhoria, e por observar e mapear os
desperdícios, perdas e gargalos.

Perfil de um Black Belt

 Aspectos comportamentais:
 Perfil proativo;
 Perfil objetivo e organizado;
 Habilidade em negociação e gestão de conflitos;
 Habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal;
 Habilidades de investigação e pesquisa;
 Facilidade em passar conhecimentos e didática para orientar terceiros.
 Aspectos de liderança
 Ser influente em seu setor de atuação;
 Habilidade para trabalhar em equipe;
 Habilidade para liderar equipes;
 Habilidade para dar e receber feedbacks.
 Aspectos de gestão
 Capacidade de obter resultados sob pressão;
 Motivação e habilidade para efetuar mudanças;
 Foco em resultados;
 Habilidade em definição de indicadores e solução de problemas;
 Capacidade analítica.
 Aspectos técnicos
 Conhecimento técnico da sua área de trabalho;
 Conhecimento aprofundado na metodologia Lean Seis Sigma.
Equipes para projetos Lean Seis Sigma
 Projetos Lean Seis Sigma são aplicados nas mais diversas áreas e, em grande
parte dos casos, sua execução envolve a participação de pessoas de diversos
departamentos, unidades e setores dentro de uma mesma organização.
 Alguns participantes contribuem apenas em determinadas fases do projeto e
não precisam fazer parte da equipe fixa do projeto.

Uma equipe de projeto Lean Seis Sigma é constituída por:

 Equipe Núcleo: é a equipe fixa que planeja e conduz todo o projeto.
Normalmente é composta por 3 a 4 pessoas que dominam bem a metodologia
Lean Seis Sigma e o método DMAIC.
 Equipe Ampliada: são as pessoas que fazem parte da equipe apenas em
determinadas fases. Normalmente são pessoas chave que podem contribuir para
identificação de causas potencias ou para sinalizar boas solução na elaboração
do plano de ação.
 Equipe de Especialista: aqueles que prestam serviços quando são necessários
no projeto. Normalmente são envolvidos quando estamos implementando o
plano de ação, gerando mudanças no processo
Alguns pontos importantes:
 A primeira equipe a ser formada é a equipe núcleo, pois ela será a base para a
condução do projeto.
 Sempre devemos alinhar as expectativas entre equipe núcleo, Champions e
Sponsor. Garantir que a escolha do tema do projeto foi adequada e qual a
expectativa em relação às entregas do projeto.
 Ao longo do projeto avaliar o desempenho de cada membro da equipe.

Design for Lean Six Sigma

(DFLSS)
É uma extensão do Lean Seis Sigma para projetos de novos produtos (bens ou serviços)
e processos. O DFLSS pode ser definido como uma abordagem metodológica
sistemática, caracterizada pela utilização conjunta de métodos estatísticos e de
engenharia. Quando adequadamente empregado, permite que a empresa lance no
mercado o produto certo, no prazo mais curto possível e com custos otimizado.
  Identificação das Especificações do Cliente: é a definição das características
críticas para a qualidade (CTQ) e de outras necessidades do cliente para o
produto ou processo em desenvolvimento. Necessita de Pesquisa de Marketing
ou QFD.
 Desdobramento ou flow-down das especificações: as necessidades do cliente
são gradualmente desdobradas em especificações para o projeto funcional, do
projeto detalhado e as variáveis de controle do processo produtivo.
 Follow-up da capacidade: à medida que as necessidades dos clientes são
desdobradas, é feita uma verificação da capacidade de o produto ou processo
atender às especificações estabelecidas, por meio do uso de dados já existentes
ou de novos dados.
 Modelagem: O flow-down das especificações e o flow-up da capacidade são
desenvolvidos a partir do conhecimento das relações existentes entre as
especificações do cliente (Os) e os elementos do projeto (xs): Y = f (x). Essas
relações são estabelecidas por meio de modelos baseados em: princípios físicos,
simulação, modelos empíricos ou combinação de modelos.
PONTO PRINCIAPL: ENTENDER A NECESSIDADE DO CLIENTE!!

DEFINE
Objetivo:
Definir claramente qual produto ou processo será projetado.
Perguntas de orientação:
1. Quais são os objetivos do projeto? Onde pretendemos chegar com ele?
 2. Qual o problema ou oportunidade desse projeto?
3. Quais recursos serão necessários para resolvermos o problema?
4. Quais são os principais riscos envolvidos nesse projeto?
Ferramentas:
 Análise de Regressão / Fatorial: objetiva definir e avaliar os mercados alvo;
 Diagrama de Relações / Matriz: avaliar a viabilidade técnica do projeto;
 Diagrama de Gantt: elaborar um cronograma detalhado do projeto;
 Diagrama do Processo Decisório: auxilia na preparação para a próxima etapa.
Resultados Esperados:
 Justificativa para o desenvolvimento do projeto;
 Potencial de mercado para o novo produto;
 Análise preliminar de viabilidade;
 Estimativa de recursos.

Medição
Objetivo:
Identificar as necessidades dos clientes e consumidores e traduzi-las em características
críticas para a qualidade: mensuráveis e priorizadas.
Perguntas de orientação:
1. Quem são os clientes do novo produto/processo/ serviço?
2. Quais são as demandas mais importantes para o produto/serviço?
3. Quais são os fatores críticos do projeto e suas especificações para cumprir?
4. Quais são os principais riscos envolvidos?
Ferramentas:
 Plano de Coleta de Dados: auxilia no entendimento das necessidades dos
clientes;
 Benchmarking: visa analisar os principais concorrentes do produto/serviço em
questão;
 Diagrama de Causa e Efeito: auxilia no processo de estabelecer as características
críticas para do produto a ser projetado.
Resultados Esperados:
 Identificação e priorização das necessidades dos clientes;
 Análise detalhada do mercado;
 Características críticas do produto para o atendimento às necessidades dos
clientes.

Análise
Objetivo:
Selecionar o melhor conceito dentre as alternativas
desenvolvidas e gerar o Design
Charter do projeto.
Perguntas de orientação:
1. Quais são as entradas e saídas chaves para que cada critério seja atendido?
2. Quais os principais processos a serem desenvolvidos?
3. O que devemos utilizar e quais os requisitos para selecionarmos o melhor
Design?
Ferramentas
 Análise de Pugh / TRIZ / DFM /DFA: tem como objetivo identificar as funções,
gerar os conceitos e selecionar qual o melhor resultado analisado para o produto;
 Fluxo de caixa projetado: visa analisar a viabilidade econômica do projeto;
 Diagrama de Gantt: assim como vimos anteriormente, essa
ferramenta visa planejar as próximas etapas do projeto;
 Design Charter: utilizado para resumir as conclusões das etapas anteriores.
Resultados Esperados:
 Definição das principais funções a serem projetadas para o atendimento às
necessidades dos clientes;
 Avaliação técnica dos diferentes conceitos disponíveis e análise financeira
detalhada.

Fase Design e Otimização

Objetivo:
Desenvolver o projeto detalhado (protótipo), realizar testes necessários e preparar para a
produção em pequena e larga escala.
Perguntas de orientação:
1. Quais são as atividades-chave que o Design final do produto deve possuir?
2. Qual é o Design final detalhado que atende aos critérios do cliente?
3. Como devemos montar o plano piloto para testar o design
antes do lançamento tendo como objetivo minimizar a probabilidade de
falhas?
Ferramentas
 FMEA / Planejamento de Experimentos: visa desenvolver o projeto detalhado,
construindo os protótipos;
 Testes de Vida Acelerados: realizar testes funcionais;
 Carta de Controle / Índice de Capacidade de Processo: planejar a produção.
Resultados Esperados:
  Desenvolvimento físico do produto e realização de testes;
 Análise do mercado e feedback dos clientes;
 Planejamento da produção;
 Análise financeira atualizada;
 Planejamento do lançamento.

Verificação
Objetivo:
Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar o novo produto no mercado.
Perguntas de orientação:
1. Como podemos assegurar que o projeto piloto é a representação do modelo real
e irá produzir resultados significativos?
2. Quais ações podemos tomar caso o piloto não produza resultados satisfatórios?
3. Como podemos assegurar capabilidade ao longo do tempo?

Ferramentas:
 Métricas do Seis Sigma: auxilia no processo de início da produção;
 Plano de Marketing: auxilia no lançamento do produto no mercado;
 Avaliação dos Sistemas de Medição: busca sumarizar
o que foi aprendido e fazer recomendações para
trabalhos futuros.
Resultados Esperados:
 Lançamento do produto no mercado;
 Avaliação da performance do projeto.

Definição e Medição
Kaizen e Kaizen Blitz
O que é kaizen?
Objetivos Claros.
Trabalho em Equipe. Estritamente focado no tempo. Criatividade versus custo.
Rápido e menos estruturado.
Disponibilidade imediata dos recursos necessários.
Resultados rápidos.
Solucionar problemas através da participação ativa da equipe (paramos o projeto para
focar no KAIZEN), fomentar a criatividade versus gastar dinheiro, implementar
mudanças.
O líder Kaizen deve:
 Ter domínio do método e do tempo que será utilizado;
 Compreender o objetivo do Kaizen e manter o foco;
 Motivar a equipe e garantir a imersão de todos;
 Ter o olhar crítico necessário para identificar o caminho da melhoria.
Regras para a operação do KAIZEN
 Recursos necessários para o evento Kaizen devem estar
disponíveis imediatamente.
 Ações à serem tomadas devem ser simples e diretas,
com objetivo do evento muito claro.
 O evento deve ser estruturado com no máximo 1 semana de duração. No caso de
um Kaizen Blitz, em poucos dias.
Kaizen versus Kaizen Blitz
 O Kaizen Blitz é um evento menor, com ações e metas de melhoria bem
definidas, focado em resolver um problema específico.
 A diferença para um evento Kaizen normal é de que no Kaizen Blitz os
passos são principalmente mais curtos, simples e focam em resolver o
problema com rapidez.
Kaizen -> evento de 1 semana (semana Kaizen).
Kaizen Blitz -> evento de 2-3 dias.

Conduzindo e analisando resultados no Kaizen

Considerando o contexto do Lean Seis Sigma, existe um passo a passo que podemos
seguir para o evento Kaizen.
Pré-Kaizen
1. Identificar o problema ao conduzir o projeto Lean Seis Sigma
2. Fazer o levantamento de dados e análises do problema
3. Planejar o evento Kaizen, definindo a equipe e o tempo do evento Kaizen
4. Informar e preparar a equipe sobre a proposta do evento Kaizen

Kaizen
1º dia - Observar o local/processo de ocorrência do problema e
coletar dados relevantes.
2º dia - Identificar as causas potenciais. Definir as melhorias necessárias.
3º dia - Elaborar um plano de ação e executar as ações.
4º dia - Padronizar as ações de melhoria realizadas e treinar os envolvidos.
5º dia - Desenvolver um plano de monitoramento dos resultados. Encerramento e
comemoração junto à equipe.

Pós-Kaizen
1. Apresentar o resultado do Kaizen aos gestores e documenta-lo no projeto
Lean Seis Sigma.
2. Realizar um follow-up periódico do Kaizen.

Medidas de Desempenho do Negócio

 BSC – Balanced ScoreCard
 Os indicadores de desempenho são formas de medir e
acompanhar a evolução dos resultados do negócio rumo à
visão.
 Para isso, é comum observar o negócio sob as 4 perspectivas do BSC –
Balanced ScoreCard.
 Essa metodologia é uma maneira de comunicar os objetivos estratégicos
da empresa, de forma a enxergarmos a relação de cada um deles entre si e
na organização como um todo.

 Os indicadores de desempenho do negócio são aqueles responsáveis por medir

diretamente o alcance dos objetivos do negócio segundo as perspectivas
analisadas
Sempre mensurar nos indicadores de resultados
 Para o Lean Seis Sigma, compreender quais são os indicadores estratégicos do
negócio é extremamente relevante já que os projetos devem contribuir para os
objetivos estratégicos da empresa e contar com o apoio da Alta Administração
e outros gestores.
 Portanto, éum ganho quandoo projeto “deriva” do indicador
de desempenho do negócio ou do objetivo estratégico.

Contabilizando os ganhos do projeto

 Um dos principais fatores responsáveis pelo sucesso do Lean Seis Sigma
é a mensuração direta dos benefícios do programa na lucratividade da
empresa.
 Buscar junto a alta adm da empresa quem eles indicam que deve ser
referência na parte de cálculo do processo (financeiro, controladoria)
 Para garantir que os resultados dos projetos Lean Seis Sigma sejam
traduzidos para a linguagem financeira é necessária uma forte atuação da
controladoria da empresa, para:
1) Validação dos ganhos resultantes dos projetos.
2) Estabelecimento de critérios claros para quantificação dos ganhos.
3) Alocação de profissionais para auxílio dos especialistas nos cálculos financeiros.

Os ganhos dos projetos Lean Seis Sigma, pode-se dividir

basicamente em duas categorias:
1) Hard Savings ou Benefícios Diretos
São os ganhos que podemos verificar facilmente no EBITDA (lucro antes dos impostos
juros e amortizações), além disso é fácil para área financeira distinguir em seus
relatórios de negócio “o antes e o depois” que as ações da melhoria foram implantadas e
refletir no resultado da organização.
Exemplo: redução de custo variável (indicador de energia elétrica, combustível),
redução de custo fixo, aumento de vendas com mesma ou maior margem de resultado,
receita de novos produtos, redução de custo de transporte e manuseio, rotatividade do
estoque.
2) Soft Savings ou Benefícios Indiretos
São os ganhos que não se pode verificar facilmente no EBITDA ou nos resultados
financeiros da empresa, mas são importantes para organização.
Exemplo: melhoria da imagem da empresa, incremento da satisfação do cliente,
melhoria no relacionamento com fornecedores, otimização do sistema de gestão e da
qualidade.
Os ganhos dos projetos Lean Seis Sigma com impacto econômico-financeiro são:
1) Evitar custos/investimentos: Projetos buscam formas criativas de utilizar os
recursos existentes, utilizam os conceitos do TPM e da redução do tempo de
setup para aumentar o tempo de vida dos equipamentos e reduzir paradas não
planejadas e quebras.
2) Reduzir custos: Projetos que visam eliminar desperdícios, custos de não-
qualidade (retrabalho, sucateamento) e atividades de não agregação de valor.
3) Aumentar capacidade: Projeto que visa racionalizar atividade, gerando ganhos
de produtividade.
4) Aumentar receita: Projeto que visa criar novas fontes de receita, incremento da
satisfação do cliente e sua fidelização, aumentar a assertividade do mix de
produção.
5) Melhoria de Qualidade: Projeto que visam a redução de defeitos e retrabalho,
redução da variabilidade dos processos e aumento da capabilidade.

Análise de Séries Temporais

 Nas etapas de Definição e Medição do método DMAIC é importante utilizarmos
diversos recursos estatísticos para avaliar o comportamento histórico dos dados
associados ao projeto.
 Uma das maneiras de avaliar esse comportamento histórico é através da Análise
de Séries Temporais, observando a existência de tendência e sazonalidade.
 As técnicas estatísticas de previsão envolvem o estudo de dados históricos de
uma determinada base de dados, com o objetivo e detectar padrões como
tendência e sazonalidade e fazer previsões de valores futuros.
 Para indicadores com periodicidade mensal, é comum termos dados de 3-5 anos,
para ser confiável
Algumas suposições importantes para esse estudo:
 As interferências que agiam sobre o processo no passado, continuarão a agir no
futuro.
  As previsões não levam em consideração rupturas/mudanças significativas
realizadas no processo.
 As previsões não são perfeitas, pois é impossível prever todas as variações
aleatórias que ocorrerão no processo.
Componentes de uma Série Temporal: TENDÊNCIA
 A tendência é um componente de longo prazo que representa o crescimento ou o
declínio gradual da série temporal, durante um longo período de tempo. NÃO

NÃO
LINEA

 O erro calculado no modelo é a diferença entre o valor real e a previsão feita

para aquele valor.
 Existem três indicadores associados aos erros do modelo: MAPE, MAD e MSD.

N: número de observações, de valores que temos na base de dados.

Quanto maior esses valores, maior será o erro e vice-versa.

Sazonalidade
Componentes de uma Série Temporal: SAZONALIDADE
A sazonalidade representa uma repetição de comportamento causada por variações
regulares observadas em uma série temporal ao longo de períodos de tempo inferiores a
um ano. Os efeitos da sazonalidade podem ser medidos em semestres, trimestres,
meses, semanas ou até mesmo dias
.
 Através de um modelo multiplicativo de
previsão podemos avaliar se os dados possuem
sazonalidade, além de gerar previsões de valores futuros.
 O modelo de decomposição que utilizaremos na análise é adequado para
dados que possuem sazonalidade e que podem ter tendência ou não.
 Os indicadores de erros de previsão são os mesmos, ou seja, MAPE,
MAD e MSD.
 Consegue prever a demanda do futuro.
 Lição 6: Capacidade de processo para dados não- normais
A capacidade de um processo é a habilidade de se gerar produtos dentro de uma faixa de
especificação definida pela empresa ou pelo cliente, ou seja, a capacidade do processo é
avaliada por meio da comparação da faixa característica do processo com a faixa de
especificação.
 Uma dificuldade encontrada em projetos Lean Seis Sigma surge quando os dados de
saída do processo não são normais. Como calcular a Capabilidade de Processos
nesse caso?
 Podemos trabalhar de duas formas:
1. Transformação Box-Cox: sempre que for possível normalizar os dados, podemos
utilizar a Transformação Box-Cox para criar uma Normal à partir dos dados não
normais.
2. Identificação da distribuição: sempre que for possível identificar qual é a distribuição
dos dados não normais (Weibull, Lognormal, Poisson, etc,) podemos calcular a
capabilidade de processos para dados não-normais.
 Existe uma transformação conhecida como Box-Cox que procura obter a curva
normal equivalente de uma dada distribuição inicial. Essa técnica não garante que
sempre vamos conseguir normalizar os dados. Por este motivo, é necessário avaliar
se é possível aplica-la ou não.

 O cálculo da Capabilidade para

atributos é baseado nos seguintes
conceitos:
 Defeitos: Falhas contáveis
associadas a uma única
unidade;
 Defeituosos: Total de unidades
com defeito, independente da
quantidade de
defeitos/unidade;
 Oportunidade de Defeito:
Cada especificação para
satisfazer o cliente.
 Principais Métricas:
 DPMO: Defeitos por
milhão de oportunidades;
 Nível Sigma. (6)
Regressão Linear Múltipla
A Regressão Linear Múltipla é o modelo matemático que pode explicar a dependência
entre as variáveis de entrada (x) e a variável de saída (Y), considerando que as
variáveis de entrada estarão na forma linear (x1, x2) ou em interações (x1x2). Equação
modelo linear simples:
yˆ = b0 + b1x1 +...+ bk xk
 Variável x1, x2, ..., xk: variável independente ou preditora;
 Variável y: variável dependente ou variável reposta;
 Parâmetro b0, b1, b2, b12,..., bk: coeficientes de regressão.
Construção da equação de regressão
 Quais variáveis preditoras, sob a forma linear (xi), deverão fazer
parte da equação?
 Quais termos da interação, resultados do produto de duas variáveis preditoras
sob a forma linear (xixj), deverão fazer parte da equação?
 A equação do modelo de regressão é adequada?
PASSO 1:
 Identificar as variáveis na forma linear e as interações de segunda ordem que
são significativas para o modelo através do Minitab.
 Utilizar o maior valor de R2 e R2 (ajustado);
 Buscar a menor variabilidade (s) possível.
PASSO 2:
 Avaliar a qualidade do modelo de regressão segundo os três passos abaixo:
 P-valor da regressão: define se existe correlação entre as variáveis;
 Análise de resíduos: define se a equação é realmente adequada;
 Coeficiente de determinação (R2): define a representatividade da variável
para explicar o comportamento da variável y.

Regressão Logística
A Regressão Logística modela a probabilidade de um evento ocorrer para um certo
valor da variável de entrada (x) contínua (pressão, temperatura, velocidade,
tempo).
Vamos estudar um dos tipos de Regressão Logística conhecida como a Regressão
Logística Binária, onde a variável de saída (y) discreta ( binário  sim ou não) possui
apenas duas possibilidades de ocorrência (sim/não; perfeito/defeituoso; 0/1).
Em que ponto eu o valor da variável x altera a variável y, por exemplo
  Existe 80% de probabilidade de aprovação ( variável y) de crédito se a
renda média do requerente for acima de R$ 2.800,00 (variável x);
As hipóteses testadas no modelo são:
 H0: as variáveis são independentes (x não influencia o resultado de y);
 HA: as variáveis são dependentes (x influencia o resultado de y).
Desta forma será possível identificar quais variáveis de entrada (x) podem influenciar o
resultado de interesse (y), além de ser possível estimar a probabilidade de um evento
ocorrer para uma certa condição de x.
Sempre que o p-valor for baixo quer dizer que as variáveis são dependentes
No Minitab plotar o gráfico para saber que faz sentido analisar os dados dessa forma
avaliando os valores de P-Valor, R- quadrado e desvio residual.

Relembrando o que é ANOVA

 A análise de variância (ANOVA) se baseia em testar se as médias de
populações ou amostras são iguais.
 A ANOVA para dois fatores nos possibilita estudar o impacto que
diferentes níveis de dois fatores distintos têm em uma variável de
reposta.
 Através da ANOVA também é possível identificar se existe pelo menos
um grupo com média significativamente diferente.

Para o desenvolvimento da ANOVA de 2 fatores deve ser considerado que:

 Deve haver o mesmo número de observações para cada fator;
 Os fatores devem ser fixos;
 Os níveis devem ser independentes, aleatórios e normais;
 A variância entre os níveis deve ser homogênea;
 Os processos em análise devem estar estáveis;
 Os resíduos devem ser normalmente distribuídos.
Teste realizado pela ANOVA
 A hipótese nula testa se todas as médias são iguais.
 A hipótese alternativa testa se pelo menos uma das médias é diferente.

ANOVA para múltiplas comparações

A ANOVA para múltiplas comparações nos permite identificar, para dois ou mais
fatores, qual é o grupo que possui uma média com diferença significativa a partir da
comparação entre todos os fatores e seus níveis.
Os testes que utilizaremos são:
Teste de Tukey

 Deve ser aplicado para amostras com o mesmo número de observações.

 Este método realiza uma comparação entre todos os pares das médias em cada
nível dos fatores.
 Cria o intervalo de confiança para cada nível de acordo com a taxa de erro
especificada.
 Resulta em uma taxa de erro individual, a qual será consideravelmente menor
que a taxa de erro global.

Teste de Dunnett

 Pode ser usado número diferente de observações. Deve ser definido um

grupo de controle, onde as demais médias serão comparadas a ele.
 Esta comparação é realizada através da análise da diferença das demais médias
com a média do grupo de controle;
 A comparação entre as médias gera intervalos de confiança. Se estes intervalos
conterem o zero, significa que não existe diferença significativa entre os grupos;
 Este teste pode ser utilizado para gruposcom diferentes
número de observações.

Testes Não Paramétricos

 Os Testes não paramétricos são aplicados para análise de amostras que não
possuem as características da distribuição normal ou qualquer outra
distribuição particular. Estes testes também são conhecidos como testes livres de
distribuição.
 A denominação não paramétrico conduz à ideia de que o teste não se baseia em
parâmetros, porém alguns testes dependem de um parâmetro, como a mediana
por exemplo.
Vantagens
 Este método pode ser aplicado a uma grande variedade de situações;
 Utiliza pequenas distribuições amostrais;
 Pode ser aplicado na análise de dados categóricos;
 Avaliação e aplicação rápida e fácil.
Desvantagens
  Menor eficiência em detectar alterações reais se comparado aos testes
paramétricos
Teste de Levene

O Teste de Levene é utilizado para analisar a igualdade entre variâncias de duas

amostras, ou populações não paramétricas. Desta forma, para realizar este teste
devemos inicialmente considerar que:
 Os dados das amostras são independentes;
 As duas amostras não são normalmente distribuídas.

Como as linhas se sobrepõem e o

p-valor é alto quer dizer que há
uma equivalência entre essas duas
condicionantes.

Teste de Mediana de Mood

Utiliza-se este teste não paramétrico para amostras com mais de um nível em que o teste
de variâncias indique que as variâncias são estatisticamente diferentes.
O método:
Primeiramente, deve-se realizar o teste de variâncias (Levene), caso o teste comprove
que as variâncias são estatisticamente iguais pode ser realizado teste de ANOVA de um
fator, caso contrário utiliza o teste das Medianas.
 DMAIC – Melhoria e Controle
 O DOE – Design of Experiments ou Planejamento de Experimentos, é utilizado
para determinar quais variáveis independentes (variáveis x) têm maior influência
sobre uma determinada variável de resposta (variável Y). Realize experimentos
estatisticamente planejados.
 Além disso, também é útil para combinar variáveis independentes com o objetivo
de se atingir um determinado valor para a variável resposta, e para ajustar as
variáveis independentes para minimizar os efeitos de variáveis não controladas em
uma variável de resposta.

Planejamento de Experimentos
No método DMAIC, utilizaremos o Planejamento de Experimentos para conduzir
testes de forma estruturada (estatisticamente planejados), em que fatores (x) serão
propositalmente modificados de modo a avaliar sua influência em uma certa variável
resposta (y).
 VARIÁVEL RESPOSTA: é o resultado de interesse no experimento, que será
observado para avaliar a existência ou não da influência dos fatores.
 FATORES: são as variáveis de processo (x), classificadas como controláveis, que
serão utilizadas no experimento. (+ Fatores, + Experimentos)
 NÍVEIS: valor que cada fator irá assumir durante o experimento.
 RUÍDOS: são as variáveis de processo (x), classificadas como não controláveis,
que não podem ser testadas no experimento mas afetam o resultado.
Não é uma ferramenta teórica, precisa de experimentação.
 Pode fazer o experimento uma mudança do fator mais de uma vez ou experimento
como um todo mais de uma vez.
Experimento Fatorial Fracionado
 Os Experimentos Fatoriais Fracionados são normalmente utilizado nos estágios
iniciais de um experimento, devido a sua característica exploratória.
 Osprincipais objetivos dos experimentos fatoriais fracionados
são
 priorização de fatores e direcionamento.
 Por isso é preciso estar atento ao utilizar de tipo de experimento: Pode haver perda
de informações sobre algumas interações; Normalmente há necessidade de
experimentos adicionais.
Para a construir um experimento fatorial fracionado devem ser levadas em
consideração as seguintes informações:
 Ordem da Interação: quanto maior a ordem, menor a chance de que ela seja
significativa;
 Efeito Principal ou Interação: Efeito = (Média sinal +) – (Média sinal - )
Multiplicação de sinais para verificar o sinal final
Regras:
 Devemos executar apenas os ensaios que estão associados a um mesmo sinal
(+ ou -) na coluna da interação de ordem mais alta.
 Normalmente é utilizado a fração principal do experimento 2k.

Se há menos de 5 fatores não é indicado usar essa metodologia, pois se não ocorre o
confundimento.
Notação do experimento fatorial fracionado:
2R k−p

onde:
R = resolução;
k = número de fatores;
p = fração.

Experimento Fatorial em Blocos

 Ao realizar experimentos é importante obedecer uma regra clássica: manter

constante qualquer fator que não será manipulado no experimento.
 Sabe-se que nem sempre isto é possível, normalmente existem fatores externos
que exercem influência sobre os resultados. Quando verificamos este caso, é
necessário utilizar “blocos”.
O que seria um “bloco”?
 Um bloco é uma variável categórica que explica a variação no resultado que não
é causada pelos fatores. Eles são utilizados em experimentos para minimizar
variações e tendências causadas por fatores não controlados, ou seja, ruídos do
processo.
  Normalmente um bloco está associado a variáveis como:
dia, turno, fornecedor, lote, matéria prima, máquina, método, etc.
 O bloco é uma parte do experimento em que os fatores externos podem ser
considerados constantes por apresentarem características homogêneas.
Por que utilizar blocos?
 Melhor visualização dos efeitos que os fatores do processo (x’s) exercem
sobre a variável resposta, retirando a variação na resposta experimental gerada
pelos blocos (ruídos);
 Avaliação da média total do experimento e dos efeitos dos fatores. Se os
efeitos dos fatores não forem repetíveis é necessário mudar a direção da análise
e analisar, por exemplo, a interação bloco fator.

Experimento Fatorial com Ponto Central

 Uma grande preocupação no uso de
planejamento fatorialcom dois níveis é a
suposição da linearidade nos efeitos dos fatores.
 E se a relaçãoentre os fatores de entrada (x’s) for
na verdade uma relação curvilínea?
Adição de “centerpoints” ao experimento
 O “centerpoint” ou ponto central, é um ponto médio adicionado entre os níveis
de todos os fatores e que não impacta nos efeitos normalmente estimados nos
experimentos 2k.
 Eles são adicionados a um experimento para testar se existe ou não evidência de
curvatura sem a necessidade de acrescentar um grande número de rodadas
experimentais e permitindo a avaliação de efeitos não lineares sobre a variável
resposta.
Com essa técnica é possível avaliar se esses fatores avaliados na respostas realmente são
melhores, ou se existe algum resultado melhor.

Experimento Fatorial Para Mais de Dois Níveis

 Deve ser utilizado:
 Para avaliar o efeito de vários níveis para um ou mais fatores;
 Quando se deseja verificar se um fator com mais de dois níveis exerce efeito de
curvatura sobre a variável resposta.
 Operação Evolutiva - EVOP
 O EVOP ou Método de Operação Evolutiva é uma ferramenta de
melhoria do processo e otimização da performance de um processo.
Trata-se de um método rotineiro para operação que foi proposto para
que seja utilizado a um nível operacional sem demandar pessoas
 específicas para testes, garantindo assim o processo de melhoria
contínua.
 Uma grande vantagem da utilização desse método é que ele não requer
grandes mudanças na operação do processo, ele consiste na
introdução de pequenas alterações nos níveis dos fatores do processo que
está sendo avaliado.
 O método utiliza fatoriais 22 ou 23 com “centerpoints”. Caso existam
mais de três fatores que influenciam no processo, pode ser realizado mais
de uma EVOP.
 Os fatores de controle devem ser levemente alterados de modo que não
apresente perda significativa no rendimento do processo, porém
ajustados a uma distância que possa ser notado alguma mudança no
processo decorrente das alterações realizadas.
Na execução da EVOP os dados da variável de resposta devem ser coletados em
cada umas das condições determinadas pelo experimento 2𝑘. Normalmente, o
experimento é centrado na condição usual de operação do processo.
Um ciclo da EVOP é concluído quando uma observação da variável resposta de
cada condição determinada for coletada (sem aleatorização);
Quando ao menos três ciclos forem concluídos, podemos então calcular os efeitos
dos fatores e suas interações;
Após essa análise, alguma ação pode ser tomada para alterar as condições de
operação.
Para analisar a curvatura observamos o P-Valor
Dicas para a utilização da EVOP:
 Inclua sempre “centerpoints” no seu experimento;
 Inicie com fatoriais fracionados para ter uma visão geral da importância dos
fatores selecionados;
 Após o estudo inicial faça a analise do fatorial completo;
 Não force resultados em um único estudo, realize estudos sequenciais

As ferramentas de Melhoria do Lean

 Nessa lição vamos retomar dois assuntos importantes
no contexto das ferramentas de melhoria do Lean:
SMED e TPM.

SMED – Single Minute Exchange of Dies

Objetivo: Reduzir o tempo de preparação (setup) Tornar linha de produção mais
flexível Diminuir operações internas de setup Aumentar capacidade produtiva
6 Fases da implementação

TPM (Total Productive Maintenance)

“Método para efetuar a gestão de
equipamentos que identifica, elimina
e combate as
perdas existentes.
Gerando melhoria na produtividade,
maximiza a utilização dos ativos da
empresa, aumenta o índice de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos
pela integração homem x máquina, garantindo produtos de alta qualidade e preços
competitivos.
Objetivos:
1. Eliminar as causas das quebras dos equipamentos e defeitos dos
produtos;
2. Buscar a máxima eficiência do sistema de produção;
3. Otimizar o LCC – Custo do Ciclo de Vida;
4. Aumentar a capacitação e habilidade técnica dos operadores e técnicos
da manutenção;
1. Conscientizar os operadores a conduzir a manutenção de forma
voluntária;
2. Gerar ambiente de trabalho saudável, limpo, organizado e seguro.
Pontos chave do TPM
1. Visa a criação de uma nova cultura;
2. Cria um sistema de prevenção de perdas;
3. Envolvimento de toda a força de trabalho;
4. Realizar atividades em grupos de trabalho;
5. O TPM deve estar presente em todos os setores da organização.

8 Pilares do TPM
1. TPM – Segurança, Hig. E MA - O principal objetivo desse pilar é acidente zero,
além de sistema que garanta a preservação da saúde e bem estar dos funcionários e
do meio ambiente.
2. TPM Administrativo – objetivo de eliminar desperdício de perdas geradas pelo
trabalho de escritório, é necessário que todas as atividades organizacionais sejam
eficientes.
3. Controle Inicial - Consolida toda sistemática para levantamento das
inconveniências, imperfeições e incorporações de melhorias, mesmo em máquinas
novas e através dos conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a elaborar novos
projetos onde vigorem os conceitos PM (Prevenção da Manutenção), o que resultará
em máquinas com quebra zero.
4. Manutenção da Qualidade - definir condições do equipamento que excluam
defeitos de qualidade, com base no conceito de manutenção do equipamento em
perfeitas condições para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos
processados
5. Educação & Treinamento – objetivo de desenvolver novas habilidades (agir de
forma correta e automaticamente) e conhecimentos para o pessoal da manutenção e
da produção.
6. Melhorias Específicas - erradicar de forma concreta as oito grandes perdas que
reduzem a eficiência do equipamento. Melhorando a eficiência global do
equipamento. Visa: eliminar desgaste acelerado; restaurar equipamentos; aumento da
vida útil; facilidade de acesso; redução do tempo de intervenção.
7. Manutenção Planejada - Conscientização das perdas decorrentes das falhas de
equipamentos e as mudanças de mentalidade das divisões de produção e manutenção,
minimizando as falhas e defeitos com o mínimo custo. Objetivos: reduzir os custos
de manutenção, mantendo condições ótima de funcionamento, estimulação da
 melhoria contínua (kaizen) gerenciamento da manutenção, suportar a manutenção
autônoma
8. Manutenção Autônoma - Melhoria da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo
a capacidade dos operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções,
mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos, antecipando-se aos
problemas potenciais.