Planejamento Estratgico PDF

Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de Consultores de Gestão

FORMULAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formulação do Planejamento
Estratégico
 Lição 1: O Planejamento Estratégico (PE);
 Lição 2: Necessidades para um PE;
 Lição 3: Segmentações estratégicas;
 Lição 4: Conceituação das diretrizes;
 Lição 5: Missão, valores e visão;
 Lição 6: Forças de Porter;
 Lição 7: Análise de resultados;
 Lição 8: Modelo das 6 fronteiras;

Estratégico
 Lição 9: Análise SWOT;
 Lição 10: Objetivos e indicadores;
 Lição 11: Definição de metas;
 Lição 12: Projetos estratégicos;
 Lição 13: Acompanhamento de resultados;
 Lição 14: Comunicação da estratégia.

O Planejamento Estratégico (PE)
O que é
contexto
interno
situação
atual
O que é
contexto externo
contexto
interno
situação
atual
O que é
contexto externo
contexto
interno
situação objetivo
atual futuro
O que é
contexto externo
contexto
caminho a ser seguido
interno
situação objetivo
atual futuro
O que é
contexto externo
plano de execução
contexto
caminho a ser seguido
interno
situação objetivo
atual futuro
Origem
strategos
a arte dos generais
Origem
strategos
idade antiga
a arte dos generais registro de jogos de guerras
Origem
strategos
idade antiga
V a.C.
A Arte da Guerra – Sun Tzu
Origem
strategos
idade antiga
1532
O Principe – Maquiavel
V a.C.
Origem
strategos
idade antiga
1532
V a.C.
1ª guerra mundial
Centros de operações estratégicas
Origem
strategos
idade antiga
1532
V a.C.
2ª guerra mundial
Equipes especializadas em estratégia
1ª guerra mundial
Origem
strategos
idade antiga
1532
V a.C.
2ª guerra mundial
Equipes especializadas em estratégia
1ª guerra mundial
1950
Inserção do conceito no mundo empresarial
Evolução histórica
1950
Análises dos pontos forte
e fracos e posterior
planejamento de eventuais
mudanças do ambiente.
 Matriz BCG;
 Matriz SWOT;
 Curva de Experiência;
 Análise de Portfólio...
1960
Modelos de análise de
mercado e ambiente.
1950
Análises dos pontos forte
e fracos e posterior
planejamento de eventuais
1960
mercado e ambiente.
1950 1970
Análises dos pontos forte Previsibilidade do futuro
e fracos e posterior baseada em análise do
planejamento de eventuais provável.
 Crise do petróleo de 1973;

 Inflação;
 Baixo ritmo de crescimento.
Evolução histórica período de ouro
expansão massiva do uso de
planejamento estratégico e
grande volume de estudos nas
universidades.
1960
mercado e ambiente.
1950 1970
Ascensão de outros modelos de
gestão: 70 novas ferramentas
de acordo com estudo de
Davenport (2014).
1980
1960 Imprevisibilidade do futuro
Modelos de análise de baseava-se na imaginação
mercado e ambiente. do possível.
1950 1970
1980
1960 Imprevisibilidade do futuro
Modelos de análise de baseava-se na imaginação
mercado e ambiente. do possível.
1950 1970 1990

Análises dos pontos forte Previsibilidade do futuro Futuro mapeado e enfrentado
e fracos e posterior baseada em análise do por meio da compreensão do
planejamento de eventuais provável. momento atual.
1980
1960 Imprevisibilidade do futuro 2000
Modelos de análise de baseava-se na imaginação Dinamismo de planejamento
mercado e ambiente. do possível. e busca por diferenciação.
1950 1970 1990

Análises dos pontos forte Previsibilidade do futuro Futuro mapeado e enfrentado
e fracos e posterior baseada em análise do por meio da compreensão do
planejamento de eventuais provável. momento atual.
Estratégico

Necessidades para um PE
Motivações
o que muda é a
complexidade e
o modelo do PE.
qualquer
organização
necessita de
PE...
Motivações
Motivações para a construção do Plano Estratégico:
 Expansão de mercado;
 Organização da tomada de decisão;

o que muda é a
complexidade e
 Desconhecimento do próximo salto de negócio;
o modelo do PE.
 Dificuldade de crescimento;
qualquer
organização  Perda de mercado...
necessita de
PE...
Motivações
Motivações para a construção do Plano Estratégico:
 Expansão de mercado;
 Organização da tomada de decisão;

o que muda é a
complexidade e
 Desconhecimento do próximo salto de negócio;
o modelo do PE.
 Dificuldade de crescimento;
qualquer
organização  Perda de mercado...
necessita de
PE...
ou seja...
QUALQUER ORGANIZAÇÃO QUE NÃO TENHA
UM P.E., PRECISA DE ELABORAR UM P.E.
Estratégico

Segmentações estratégicas
Modelos competitivos
diferencial competitivo
baixo custo unicidade


indústria
toda a
alvo estratégico
apenas um
segmento

indústria
toda a
liderança de
diferenciação
alvo estratégico
custos
apenas um
segmento
foco
vantagens
diferencial competitivo  defende a empresa contra compradores poderosos;
baixo custo unicidade  defesa contra fornecedores poderosos;

 gera barreiras para novos entrantes;
posição favorável em relação aos produtos substitutos.
indústria

toda a
liderança de
diferenciação
alvo estratégico
custos
desvantagens
apenas um
segmento
 necessidade de alta parcela de mercado ou posição vantajosa;

foco
 necessidade de simplificar a fabricação e a manutenção dos
produtos, bem como o atendimento aos clientes;
 altos investimentos iniciais que pode acarretar em prejuízos
até que uma quantia considerável do mercado seja alcançada.
vantagens
diferencial competitivo  lealdade dos consumidores (isolamento da concorrência);
baixo custo unicidade  aumento das margens sem necessidade de reduzir custos;
 ausência de produtos comparativos para consumidores;
maior proteção à produtos substitutos.
indústria

toda a
liderança de
diferenciação
alvo estratégico
custos
desvantagens
apenas um
segmento
 alto investimento até o alcance de posição de diferenciação;

foco
 indisposição ou falta de condição dos consumidores para
adquirir o produto (mesmo com alta qualidade).
vantagens
diferencial competitivo  pode levar posição de baixo custo, diferenciação ou ambas;
baixo custo unicidade  proteção contra todas as forças competitivas;

 metas menos vulneráveis a substitutos ou atuação onde
concorrentes são mais fracos.
indústria
toda a
liderança de
diferenciação
alvo estratégico
custos
desvantagens
apenas um
segmento
 implica em limitações na parcela total do mercado;;

foco
 trade-off entre rentabilidade e volume de vendas;
Posicionamento
ESTRATÉGIA DO ESTRATÉGIA DO
OCEANO VERMELHO OCEANO AZUL
Competir nos espaços de mercados existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.
A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e torar a concorrência irrelevante: edição estendida. - W. Chan Kim; Renée Mauborgne.
Posicionamento
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.
Posicionamento
Aproveitar demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.
Posicionamento
Exercer o trade-off valor/custo. Romper o trade-off valor/custo.
Posicionamento
Exercer o trade-off valor/custo. Romper o trade-off valor/custo.
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com a escolha Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da
estratégica de diferenciação ou baixo custo do mercado. estratégica de diferenciação ou baixo custo.
Inovação de valor
custos
Eliminação e redução dos atributos da

competição setorial que não geram valor.
INOVAÇÃO
DE
VALOR
Ampliação e criação de atributos

de valor não oferecidos pelo setor.
valor para o
comprador
Estratégico

Conceituação das diretrizes
Definição
MISSÃO
Essência da organização, o
propósito que ela cumpre dentro
da sociedade.
“por que ela existe?”
Definição
MISSÃO VISÃO
Posição futura desenhada para a

organização.
“onde ela estará?”
“o que ela será?”
Definição
universo de possibilidades
MISSÃO VISÃO
Definição
valores
MISSÃO VISÃO
valores
Tradução da cultura da
organização.
“como nosso jeito de ser
determina os limites?”
Definição
Caminho a ser seguindo que
levará a organização até sua visão.
“como chegamos até lá?”
valores
MISSÃO VISÃO
valores
Golden Circle
POR QUÊ?
O propósito, a causa, a crença.
“Por que a organização faz o que faz?”
How great leaders inspire action – Simon Sinek

Golden Circle
COMO?
Proposição de valor, processo proprietário.
“Como a organização gera valor?”
POR QUÊ?

Golden Circle
O QUE?
O produto, a entrega, o tangível.
“O que a organização faz?”
COMO?
Proposição de valor, processo proprietário.
“Como a organização gera valor?”
POR QUÊ?

CASEAPPLE
Golden Circle
O QUE?
Computadores, devices, celulares...
COMO?
“Nossos produtos são bem projetados, simples
de usar e com interface amigável”.
POR QUÊ?
“Tudo o que fazemos, acreditamos estar
desafiando o status quo, acreditamos em
pensar diferente”

Estratégico

Missão, valores e visão
Missão
Deve dizer porque a empresa existe, não

o que faz.
O modelo é totalmente flexível.

transcrição
da essência
Recomenda-se ser fácil de compreender em

forma e conteúdo.
Missão
HARVARDCOLLEGE
“Educar os cidadãos e líderes da nossa sociedade.
Nós fazemos isso por meio do comprometimento
com poder transformador das artes liberais e da
Deve dizer porque a empresa existe, não ciência da educação.”
o que faz. Tradução livre.
GRUPO3CORAÇÕES
O modelo é totalmente flexível.
transcrição Proporcionar experiências prazerosas que promovam
da essência a alegria e bem-estar, criando laços duradouros e
gerando valor para todos.

forma e conteúdo.
Valores
Resume os pontos fundamentais que

determinam a cultura da organização.
Guia e orienta as decisões, atitudes e

transcrição caminhos que a organização toma.
da cultura

forma e conteúdo.
ITAÚUNIBANCO
Valores 1. Só é bom para a gente, se for bom para o cliente;
2. Fanáticos por performance;
3. Gente é tudo para a gente;
4. O melhor argumento é o que vale;
Resume os pontos fundamentais que
determinam a cultura da organização. 5. Simples. Sempre;
6. Pensamos e agimos como donos;
7. Ética é inegociável;
transcrição
Guia e orienta as decisões, atitudes e MICROSOFT
caminhos que a organização toma.
da cultura 1. Inovação;
2. Diversidade e inclusão;
3. Responsabilidade sócio-empresarial;
Recomenda-se ser fácil de compreender em 4. Filantropia;
forma e conteúdo.
5. Meio-ambiente
6. Computação confiável
Visão
O que a organização alcançará no longo

prazo.
Caso mais inspiradora, deve ser algo que a

transcrição organização busca para a sociedade.
do desejo
Caso mais pragmática, uma transcrição de

um objetivo, uma meta.
Visão
AMBEV
“Unir as pessoas por um mundo melhor."
O que a organização alcançará no longo
prazo.
Caso mais inspiradora, deve ser algo que a

FALCONI
transcrição organização busca para a sociedade.
do desejo “Ser a melhor consultoria de gestão do mundo
e estar entre as 10 maiores.”
Caso mais pragmática, uma transcrição de

um objetivo, uma meta.
Mixado
BEN&JERRY’S
“Nossa missão de produto “Nossa missão econômica “Nossa missão social nos
nos guia a fazer sorvetes nos convida a gerir nossa direciona a usar nossa
fantásticos – pelo seu companhia para o companhia de maneira
próprio bem.” crescimento financeiro inovadora para fazer o
sustentável.” mundo um lugar melhor.”
tradução livre
definition
Invest. Apreciativa tópico

discovery afirmativo
descobrir
Aprecie o melhor do “o
que é”
destiny dream
destinar sonhar
Como empoderar, núcleo positivo Imagine “o que pode ser”
aprender e melhorar?
design
design
Determine o que deve
ser o ideal
tradução livre
definition

descobrir
que é”
destiny dream
destinar sonhar
design
design
ser o ideal
tradução livre
definition

descobrir
que é”
destiny dream
destinar sonhar
design
design
ser o ideal
tradução livre
definition

descobrir
que é”
destiny dream
destinar sonhar
design
design
ser o ideal
tradução livre
definition

descobrir
que é”
destiny dream
destinar sonhar
design
design
ser o ideal
tradução livre
definition

descobrir
que é”
destiny dream
destinar sonhar
design
design
ser o ideal
tradução livre
definition

descobrir
que é”
destiny dream
destinar sonhar
design
design
ser o ideal
tradução livre
Invest. Apreciativa
DEFINITION DISCOVERY DREAM DESIGN DESTINY
TIPO DE ESCOLHA Humana e organizacional Científica / teórica Metafísica Normativa Pragmática
Conhecimento
O QUE BUSCA Pactos e acordos Conhecimento apreciativo Conhecimento prático Ação informada
interpretativo
Diálogo colaborativo e
TIPO DE VISÃO Participativa Fundamentada Lógica Experimentação coletiva
escolha
Discute o melhor do "que Busca por ideias do "que Trabalha o consenso do Propões a experimentação
O QUE FAZ Cria um tópico afirmativo
existe" poderia ser" "que deveria ser" do "que pode ser"
Estratégico

Análise de resultados
Para que serve?
Forças de Porter
Analisar o ambiente externo da organização,
focando nos 5 principais pontos que determinarão o
posicionamento da empresa no mercado.
Forças de Porter
A metodologia
poder de
barganha dos
fornecedores
ameaça de rivalidade ameaça de

novos entre os produtos
entrantes concorrentes substitutos
poder de
barganha dos
clientes
Forças de Porter
A metodologia
6 barreira de entradas para impedir
entrada de novos concorrentes
poder de
barganha dos
fornecedores
1. Economia de escala;
2. Diferenciação do produto;
novos entre os produtos 3. Exigência de capital;
4. Desvantagens de custo;
5. Acesso a canais de distribuição;
poder de 6. Política governamental.

barganha dos
clientes
Forças de Porter
A metodologia
Fornecedores são determinantes em:
poder de  Fornecimento de insumos;

barganha dos
fornecedores
 Fornecimento de produtos e serviços;
 Preços;
ameaça de rivalidade ameaça de  Condição de pagamento;

entrantes concorrentes substitutos  Prazos de entregas;
 Qualidade do produto final.
poder de
barganha dos
clientes quanto menos fornecedores, maior
o impacto da força na organização
Forças de Porter
A metodologia
Produtos fora do setor de atuação da organização

poder de
barganha dos que podem ganhar espaço dentro do seu mercado
fornecedores atendendo as mesmas necessidades.
entretenimento
ameaça de rivalidade ameaça de Cinema Televisão
marketing
Redes sociais Rádio
armazenamento
poder de Arquivos físicos Computadores
barganha dos
clientes
Forças de Porter
A metodologia Variáveis de mercado que influenciam:
 Tipo de produto vendido;
 Preço;
poder de
barganha dos  Custos;
fornecedores
 Quantidade;
 Qualidade;
 Canais de distribuição.
a sensibilidade ao preço
produtos produtos
poder de diferenciados iguais
barganha dos
clientes menor maior
preço baixo em preço alto em

relação ao salário relação ao salário
Forças de Porter
A metodologia
Rivalidade é maior quando:

poder de
barganha dos
fornecedores
Vários
concorrentes de
Desenvolvimento Produtos não
uma mesma
do setor é são
capacidade de
ameaça de rivalidade ameaça de vagaroso. diferenciados.
novos entre os produtos tamanho e
entrantes concorrentes substitutos poder.
Concorrentes
poder de Obstáculos para
apresentam
barganha dos sair do setor são
clientes estratégias
elevados.
desiguais.
Forças de Porter
A metodologia
Como usar a ferramenta:

poder de
barganha dos
fornecedores
1
 Estude e analise cada um dos pontos das 5 forças;
2
 Classifique cada critério das forças de – 10 a 10 conforme a avaliação;
entrantes concorrentes substitutos 3
 Reserve o resultado final para utilizar na montagem da estratégia.
poder de
barganha dos
clientes VEJA A PLANILHA QUE DISPONIBILIZAMOS
Estratégico

Para que serve?
Análise de Resultados
Analisar a evolução histórica de resultados da
organização e compreender como tem se
comportado e projetar tendências.
Defina os indicadores
Fatores de Decisão
Fatores de Decisão
indicadores já
utilizados
Fatores de Decisão
indicadores já
utilizados
indicadores do
setor
Fatores de Decisão
indicadores já
utilizados
indicadores indicadores do
paralelos setor
Fatores de Decisão Farmácias Voitto
indicadores já
utilizados Ticket Médio
indicadores indicadores do Perfil de Faturamento

paralelos setor compra por m²
Análise do histórico
Histórico de resultados de faturamento

(mi R$)
Benchmarking 118
122
histórico 108
112 113
105 103 105 106
102 100 102
Gap de
resultado
Análise da
tendência
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(mi R$)
Benchmarking 122
Gap = R$ 16 mi
histórico
106
Gap de
resultado
Análise da
tendência
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(mi R$) Início da tendência
Benchmarking 122
histórico 113
103 105 106
102
Gap de
resultado
Análise da
tendência
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
mercado
Benchmarking externo
empresa A
empresa B
empresa C
empresa F
empresa E
Fontes de dados
 Literatura
 Visitas aos concorrentes
 Associações e organizações de setor;
 Congresso...
Estratégico

Modelo das 6 fronteiras
Para que serve?
6 fronteiras
Analisar as fronteiras não convencionais do mercado
e do setor da empresa, a fim de encontrar
oportunidades para focar e ganhar destaque.
As 6 fronteiras
setores alternativos grupos estratégicos

do setor
transcurso do tempo organização cadeia de compradores
apelos funcionais e emocionais dos ofertas de produtos

compradores complementares
Setores alternativos
produtos substitutos produtos alternativos

formas e funções formas diferentes, mas
diferentes, mas mesmas atende ao mesmo propósito
funções e utilidade básica
Ex.: controlar finanças Ex.: noite agradável fora

 contador de casa
 software especializado  restaurante
 lápis e papel  cinema
O QUE DEVE SER AVALIADO?

produtos substitutos produtos alternativos
formas e funções formas diferentes, mas Quais são os setores alternativos ao seu próprio?
diferentes, mas mesmas atende ao mesmo propósito
funções e utilidade básica
Por que os clientes fazem escolha entre eles?
Ex.: controlar finanças Ex.: noite agradável fora
 contador de casa
 software especializado  restaurante
 lápis e papel  cinema Concentrar nos atributos críticos que levam os
compradores a decidir entre os setores.
curva de valor
NetJets
Preço (preço na Necessidade de Custo dos trajetos com Rapidez quanto ao Facilidade da viagem Flexibilidade e Serviço de bordo
compra + preço gerenciamento do avião vazio tempo total de viagem (inclusive check-in, confiabilidade
variável por vôo) avião pelos clientes alfândega, etc.)
Jato particular NetJets Primeira classe e classe executiva
Grupos estratégicos
O QUE É GRUPO ESTRATÉGICO?
Conjunto de empresas que, dentro de um mesmo

setor, adotam estratégias semelhantes.
Classificados hierarquicamente em:

preço ou desempenho
BMW e Jaguar Chevrolet e Fiat

carros de luxo & carros populares
O QUE É GRUPO ESTRATÉGICO? O QUE DEVE SER AVALIADO?
Conjunto de empresas que, dentro de um mesmo Quais são os grupos estratégicos do setor?
setor, adotam estratégias semelhantes.
Por que os clientes sobem ou descem a escala de ofertas
do mercado para níveis mais ou menos sofisticados?
Classificados hierarquicamente em:
preço ou desempenho
Ponto crítico é compreender os fatores que levam
os clientes a optarem entre grupos estratégicos.
BMW e Jaguar Chevrolet e Fiat
carros de luxo & carros populares
curva de valor
Curves
Mensalidade Amenidades Equipamentos de Tempo de Disponibilidade Ambiente Ambiente Conveniência Atmosfera

exercícios exercício de professores propício à feminino não feminina divertida
disciplina e à inibitório
motivação
Academias Curves Exercício em casa
Cadeia de compradores
empresa
cliente
comprador
valoriza atributo A pode influenciar
faz valer a força

cliente usuário
valoriza atributo B
empresa O QUE DEVE SER AVALIADO?
Qual a cadeia de adquirentes do setor?
cliente
comprador Em que grupo de compradores o setor foca?
valoriza atributo A pode influenciar
Deslocar o foco do produto: do cliente comprador

para o cliente usuário
faz valer a força
cliente usuário
valoriza atributo B
Sistema com interface amigável,

com dois monitores, teclados
Ponto focal rotulados com termos financeiros,
do setor recursos analíticos internos.
Gerentes de operadores e
Bloomberg TI analistas
valorizavam sistemas valorizavam facilidade

padronizados de análises e uso
facilitavam a agilizavam a
administração tomada de decisão
Produtos complementares
Valores inexplorado pode estar oculto em

produtos complementares.
O que acontece antes, durante e

depois do uso do produto?
transporte terrestre estacionamento

aviação cinema
O QUE DEVE SER AVALIADO?

Valores inexplorado pode estar oculto em
produtos complementares. Qual o contexto em que o produto é utilizado?
O que acontece antes, durante e Como eliminar pontos de dor com oferta de produtos?
depois do uso do produto?
Identificar aquilo que afeta o uso do produto

durante todo o processo de uso
transporte terrestre estacionamento
aviação cinema
curva de valor
NABI
Investimento incial Corrosão Custo de manutenção Consumo de Preservação ambiental Desenho estético Conforto do cliente
combustível
NABI Ônibus urbano americano tradicional
Apelos dos compradores
orientação orientação
funcionais emocionais
o que é? o que é?
Produtos com características Extras que aumentam o preço
essencialmente funcionais. sem agregar funcionalidade.
como trabalhar? como trabalhar?

Infundir apelos emocionais Eliminação dos extras para
em produtos comoditizados. criar produtos de baixo
custo e menores preços.
case case
Swatch Body Shop
orientação orientação
funcionais emocionais O QUE DEVE SER AVALIADO?
o que é? o que é? Qual a orientação do setor: emocional ou funcional?

Produtos com características Extras que aumentam o preço
essencialmente funcionais. sem agregar funcionalidade. Emocionais: Quais elementos podem ser eliminados?
Funcionais: Quais elementos adicionar para criar apelo?
como trabalhar? como trabalhar?
Infundir apelos emocionais Eliminação dos extras para
em produtos comoditizados. criar produtos de baixo Identificar qual a orientação do setor e atuar para
custo e menores preços. adicionar/remover características.
case case
Swatch Body Shop
curva de valor
Quick Beauty House
Preço Balcão de reserva Serviçoes extras ao Amplitude dos Higiene Tempo de espera Tempo do corte Sistema de lavagem
corte de cabelo tratamentos de a ar de alto
cabelo desempenho
QB House Barbearia Japonesa Tradicional
Transcurso do tempo
Desenvolver insights com base em

tendências observáveis hoje.
Princípios Fundamentais
decisivo para irreversível trajetória

o negócio clara
apple
Transcurso do tempo
Desenvolver insights com base em

tendências observáveis hoje. O QUE DEVE SER AVALIADO?
Quais tendências possuem os princípios fundamentais?

Princípios Fundamentais
Como criar valor para os clientes a partir das

mudanças que as tendências provocarão no setor?
decisivo para irreversível trajetória
o negócio clara
Aproveitar as grandes mudanças no setor de forma
a criar valores consistentes para os clientes.
apple
Estratégico
 Lição 14: Comunicação da estratégica.

Análise SWOT
Para que serve?
MATRIZ SWOT
Consolidar as análises feitas anteriormente e gerar
o cruzamento das informações para tomada de
decisão.
Análise SWOT
A Matriz SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
externas e positivas externas e negativas
internas e positivas
FORÇAS
FRAQUEZAS
internas e negativas
Análise SWOT
A Matriz SWOT
FORÇAS
Quais forças podem ser

utilizadas para maximizar as
oportunidades identificadas?
FRAQUEZAS
Análise SWOT
A Matriz SWOT
FORÇAS
Como utilizar as forças para

minimizar as ameaças
identificadas?
FRAQUEZAS
Análise SWOT
A Matriz SWOT
FORÇAS
FRAQUEZAS
Quais ações podem ser

tomadas para minimizar as
fraquezas aproveitando as
oportunidades?
Análise SWOT
A Matriz SWOT
FORÇAS
FRAQUEZAS
Como minimizar as
fraquezas para evitar as
ameaças identificadas?
Análise SWOT
Cruzamento da SWOT
internas e positivas 3 2 1 CORRELAÇÃO

1 3 1
FORÇAS
1 = Correlação fraca
2 3
2 = Correlação moderada
3 = Correlação forte
FRAQUEZAS
Exemplo Matriz SWOT
Farmácias Voitto
1 2 1 2
Pouco foco em idosos Setor extremamente Farmácias em e- Grande quantidade de

como consumidores finais funcional commerce concorrentes
1 Marca consolidada 1 2 2 3
FORÇAS
Atendimento de alta
2
qualidade 3 3 3 2
Posicionamento
1
geográfico 3 1 3 3
FRAQUEZAS
Sistema de gestão
2
falho 1 2 1 2
análise do cruzamento
F2O1: O atendimento de qualidade é fundamental para o idoso ser fidelizado e ter preferência por uma farmácia,
visto sua dificuldade de realizar as compras e a necessidade de maior atenção.
Análise SWOT
Macroestratégia
o que é?
Macroestratégia é o foco estratégico que a organização terá para alcançar as metas desejadas e seguir em direção à visão.
análises da
Matriz SWOT
FOCO
reavaliação com as
6 fronteiras
MACROESTRATÉGIA
Farmácias Voitto
Farmácia focada em idosos
Estratégico

Objetivos e indicadores
Para que serve?
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Segmentar a visão em objetivos menores dentro
da macroestratégia para direcionar ações e
facilitar a gestão de resultados.
Análise SWOT
macroestratégia
análises da
Matriz SWOT
Objetivo A
Objetivo B Os objetivos devem ser

finalísticos, diretamente
Objetivo C relacionado com a visão.
Objetivo D
Extrair da Matriz SWOT as prioridades
estratégicas necessárias para o alcance da visão
e que estejam abarcadas pela macroestratégia.
Balanced Scorecard
financeira
cliente
processos
internos
inovação e
aprendizado
Balanced Scorecard
Como olhamos os nossos sócios?

financeira
 Como a estratégia, implementação e a execução contribuem com os

melhoramentos da base da organização?
cliente
 Deve tratar de lucratividade, crescimento e geração de valor para os
sócios.
processos
internos
inovação e
aprendizado
Balanced Scorecard
Como os clientes nos veem?

financeira
 Como a empresa está performando na perspectiva de seus clientes?
cliente  O que realmente importa para os clientes?
processos
internos
inovação e
aprendizado
Balanced Scorecard
No que devemos nos destacar?

financeira
 O que deve ser feito internamente para alcançar as expectativas dos

clientes?
cliente
 Quais são os processos críticos que permitem alcançar a satisfação
dos clientes?
processos
internos
inovação e
aprendizado
Balanced Scorecard
Conseguimos continuar
melhorando e criando valor?
financeira
 Quais são os parâmetros mais importantes para competir com

sucesso?
cliente
 Quais são os conhecimentos necessários para alavancar a
estratégia?
processos
internos
inovação e
aprendizado
Exemplo
VOITTO IMOBILIÁRIA
Indicadores estratégicos
mensure o resultado, não o meio! um objetivo, um indicador!

Indicadores estratégicos devem mensurar o resultado Cada objetivo estratégico deve ser mensurado por um indicador
fim do objetivo, não os meios que levam ao resultado. estratégico, raramente dois, mas não mais do que isso.
objetivo estratégico indicadores estratégicos
Custos operacionais
Aumentar
lucro
Margem de lucro
Indicadores de controle
objetivo estratégico
Aumentar lucro
o que são?
São os indicadores que irão mensurar os meios (desempenho) indicador estratégico
que levam ao alcance do indicador estratégico (resultado).
MARGEM DE LUCRO
indicadores de controle
pergunte o porquê  Faturamento de venda de imóveis
Se o resultado estratégico não estiver alcançando a meta, por
 Faturamento de aluguel de imóveis
que isso está acontecendo? As informações que você precisar
 Despesas variáveis
para responder essa pergunta são os indicadores necessários.
 Despesas fixas
 Capital de giro
Estratégico

Definição de metas
Para que serve?
METAS
É o alvo que direcionará todos os esforços à
aquilo que deve ser alcançado: resultado que
representa o sucesso.
O que é meta
META
Objetivo, valor e prazo.
Aumentar a margem de lucro em 20% até o fim de 2018
objetivo valor prazo

Como definir
Defina as metas dos indicadores indicador estratégico

1º estratégicos.
MARGEM DE LUCRO
indicadores de controle
 Faturamento de venda de imóveis
 Despesas fixas
 Lucro líquido
Como definir
MARGEM DE LUCRO (%)
Defina as metas dos indicadores 7,22
1º estratégicos.
1.1. Busque o melhor resultado histórico

obtido;
7,06
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Como definir
setor
Defina as metas dos indicadores
1º estratégicos.
1.1. Busque o melhor resultado histórico Empresa A

obtido; 1,04% Empresa B
1,08%
1.2. Busque por benchmarking de mercado;
Empresa C
1,16%
Empresa E
1,20%
Empresa D
1,10%
Como definir

1º Qual referência é a mais
estratégicos.
adequada?
obtido; benchmarking Houve grandes mudanças benchmarking
1.2. Busque por benchmarking de mercado; interno na organização? externo
1.3. Defina a referência a ser utilizada; A organização é líder de
mercado?
Como definir
MARGEM DE LUCRO (%)
lacuna
Defina as metas dos indicadores 7,22 0,16%
1º estratégicos.

obtido;

7,06
1.3. Defina a referência a ser utilizada;
1.4. Estabeleça a lacuna entre o

benchmarking e o último resultado;
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Como definir
Defina as metas dos indicadores lacuna

1º estratégicos.
0,16%
obtido;
1.2. Busque por benchmarking de mercado; Qual o percentual adequado que deve ser
capturado?
1.4. Estabeleça a lacuna entre o 60% A meta será desafiadora, mas alcançável?
1.5. Defina o percentual de captura da

lacuna;
Como definir

1º estratégicos.
Aumentar a margem de lucro em 60% até o fim de 2018.
obtido;
objetivo valor prazo
1.4. Estabeleça a lacuna entre o

OBSERVAÇÃO
1.5. Defina o percentual de captura da
lacuna;
O processo de definição de metas estratégicas pode ser feito para
um prazo maior (3 ou 5 anos) e desdobrado ano a ano.
1.6. Defina e redija a meta.
Como definir
Defina as metas dos indicadores indicador estratégico

1º estratégicos.
MARGEM DE LUCRO
2º de controle. indicadores de controle
 Faturamento de venda de imóveis
 Despesas fixas
 Lucro líquido
Como definir
Qual o melhor resultado obtido
Defina as metas dos indicadores na série histórica?
1º estratégicos.
Qual tendência o indicador
Defina as metas dos indicadores tem seguido?
2º de controle.
2.1. Analise o histórico de resultados dos Como foi a relação do resultado do indicador
indicadores; de controle com o indicador estratégico?
Faturamento de venda
de imóveis MARGEM DE LUCRO
Como foi o impacto do resultado

no resultado final?
Como definir
Defina as metas dos indicadores Aumentar a margem de lucro em 60% até o fim de 2018.
1º estratégicos.
 Faturamento de venda de imóveis = R$ 7 mi
2º de controle.
 Faturamento de aluguel de imóveis = R$ 700 mil
 Despesas variáveis = R$ 5,72 mi
2.1. Analise o histórico de resultados dos
indicadores;  Despesas fixas = R$ 1,43 mi
2.2. Desdobre a meta estratégica em metas  Lucro líquido = R$ 551,32 mil
de controle.
Como definir
Defina as metas dos indicadores Aumentar a margem de lucro em 60% até o fim de 2018.
1º estratégicos.
 Faturamento de venda de imóveis = R$ 7 mi
2º de controle.
 Faturamento de aluguel de imóveis = R$ 700 mil
 Despesas variáveis = R$ 5,72 mi
2.1. Analise o histórico de resultados dos
indicadores;  Despesas fixas = R$ 1,43 mi
2.2. Desdobre a meta estratégica em metas  Lucro líquido = R$ 551,32 mil
de controle.
ATENÇÃO
Adeque e equilibre o desdobramento de acordo com
a análise de mercado, a estratégia da empresa e a
série histórica dos indicadores.
Estratégico

Projetos estratégicos
Para que serve?
PROJETOS ESTRATÉGICOS
Eles servirão para tangibilizar os principais focos
de execução do plano estratégico para garantir o
atingimento dos objetivos.
Priorização da SWOT
Saídas da
Matriz SWOT cruzamento de relação 3
Analise e priorize as saídas que tiveram relação 3 na Matriz SWOT de
acordo com o impacto e relevância nos indicadores estratégicos.
impacto relevância
no indicador estratégico com indicador estratégico
Construção coletiva
Planejamento participativo
Amplia as possibilidades e recolhe a visão de quem está envolvido diretamente com uma área específica, aumentando a
possibilidade de sucesso e o engajamento na execução.
1 análise 2 investigação 3 planejamento 4 acompanhamento
 Como a sua equipe pode

contribuir para o alcance
das metas?
 O que impede que esse

resultado seja alcançado?
 Investigue dados e fatos

para validar a questão
levantada.
 Qual a causa raiz da

questão?
 Determine as macroentregas
do projeto.
 Desdobre o planejamento
para construir o cronograma
e o orçamento.
 Qual o indicador que

acompanhará os resultados
do projeto?
 Qual o marco de sucesso do

projeto?
5
Priorização estratégica
A alta administração avalia o alinhamento estratégico e
capacidade de impacto, assim como a prioridade na alocação
de recursos.
Estratégico

Acompanhamento de resultados
Importância
MISSÃO estratégia VISÃO
falta de
acompanhamento
Importância
MISSÃO estratégia VISÃO
acompanhamento
Desdobrar as metas estratégicas e de controle mensalmente, a fim de gerar uma

Desdobramento de metas mensais periodicidade de análise objetiva de resultados e identificar problemas e
oportunidades de forma ágil.
Faturamento de venda de imóveis

Acompanhamento dos resultados (mi R$)
6,788 7
6,188
5,448
Desenvolvimento de plano de ação
4,648
3,798
3,028
2,348
Avaliação do plano de ação 1,708
1,138
0,668
0,348
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Mensalmente (ou até em maior frequência dependendo do nível gerencial),

Desdobramento de metas mensais devem ocorrer reuniões de acompanhamento com os envolvidos com os
indicadores.
Acompanhamento dos resultados
indicador
Avaliação do plano de ação

Quando uma meta não é atingida, as causas do resulto deve ser analisadas
Desdobramento de metas mensais previamente pelo responsável direto do indicador (baseado em fatos e dados) e
propostas de ações devem ser elaboradas para serem discutidas.
metas não análise de causas proposição de

atingidos pelo responsável planos de ação
definição da ação discussão da apresentação à

a ser executada equipe de ações equipe
Na reunião seguinte de análise de resultados, é fundamental analisar a

Desdobramento de metas mensais efetividade da ação proposta e realizada em cima dos resultados. Caso a
efetividade seja ruim, executa-se novamente o processo de análise.
a ação foi efetiva?

Estratégico
 Lição 14: Comunicação da estratégia.

Comunicação da estratégia
Contextualização
76%
das empresas atrelam o
fracasso de projetos à
comunicação
PMI Brasil, 2010
Contextualização
76% 44%
das empresas atrelam o dos planos estratégicos
falham
comunicação PMI Brasil, 2013
PMI Brasil, 2010
Contextualização
76% 44% 61%

dos gestores afiram que
das empresas atrelam o dos planos estratégicos precisam melhorar a lacuna entre
falham elaboração e
comunicação PMI Brasil, 2013
implementação
PMI Brasil, 2010 PMI Brasil, 2013
Engajamento
transparência empoderamento envolvimento

Disponibilizar as informações Designar responsabilidades e Garantir que os envolvidos nas
de maneira clara, objetiva, de desafios equivalente à capacidade de discussões seja ouvidos e
fácil acesso e visualização. cada indivíduo, sem subestimá-lo. levados em consideração, sem
necessariamente encontrar
consenso.
Comunicação visual
dashboards públicos
Sempre que possível, disponibilizar
versões de leitura dos painéis de controle
de resultado para serem consultados.
dashboards públicos
Sempre que possível, disponibilizar
versões de leitura dos painéis de controle
de resultado para serem consultados.
gestão à vista
Construir uma painel com os indicadores
relevantes e disponibilizar visualmente
nos respectivos locais de interesse para
acompanhamento.
Imagem: Visual Line.

dashboards públicos relatórios de resultados

Sempre que possível, disponibilizar Enviar, periodicamente e a todos da
versões de leitura dos painéis de controle empresa, relatórios simples e visuais dos
de resultado para serem consultados. resultados alcançados.
gestão à vista
Construir uma painel com os indicadores
relevantes e disponibilizar visualmente
nos respectivos locais de interesse para
acompanhamento.
dashboards públicos relatórios de resultados

Sempre que possível, disponibilizar Enviar, periodicamente e a todos da
versões de leitura dos painéis de controle empresa, relatórios simples e visuais dos
de resultado para serem consultados. resultados alcançados.
gestão à vista conferências de resultados

Construir uma painel com os indicadores Realizar, em frequência menor (trimestral,
relevantes e disponibilizar visualmente semestral ou anual), conferências de
nos respectivos locais de interesse para apresentação de resultado.
acompanhamento.
voittoonline.com.br
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referências bibliográficas
Bibliografia
3 CORAÇÕES. Quem somos. Disponível em: <http://www.3coracoes.com.br/quem-somos/>. Acessado em: 20 de setembro de 2017.
AMBEV. Sonho-Gente-Cultura. Disponível em: <http://ri.ambev.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&tipo=43217&conta=28>. Acessado em:

20 de setembro de 2017.
BEN & JERRY'S. Values. Disponível em: <http://www.benjerry.com/values>. Acessado em: 20 de setembro de 2017.
COOPERRIDER, David L. What is Appreciative Inquiry?. Disponível em: <http://www.davidcooperrider.com/ai-process/>. Acessado em: 21
de setembro de 2017.
FALCONI. Quem somos. Crença, Missão, Sonho e valores. Disponível em: <https://www.falconi.com/quem-somos/crenca-missao-sonho-e-
valores/>. Acessado em: 20 de setembro de 2017.
FERREIRA, Ernani C. Administração Estratégica - evolução contínua. Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/356_

Administracao%20Estrategica%20-%20evolucao%20continua.pdf>. Acessado em: 12 de setembro de 2017.
HARVARD COLLEGE. Mission, Vision, and History. Disponível em: <https://college.harvard.edu/about/mission-and-vision>. Acessado em:
20 de setembro de 2017.
Referências bibliográficas
Bibliografia
ITAÚ UNIBANCO S.A.. Quem somos. Cultura Corporativa. Disponível em: <https://www.itau.com.br/sobre/quem-somos/cultura-
corporativa/>. Acessado em: 20 de setembro de 2017.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review 70, no. 1, p. 71-
79, jan.-fev. 1992.
KIM, W. Chan; MAUBORGN, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e torar a concorrência irrelevante: edição
estendida. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015, p. 16.
MICROSOFT. About. Values. Disponível em: <https://www.microsoft.com/en-us/about/values>. Acessado em: 20 de setembro de 2017.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. p. 362.
PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86, n. 1,
p. 78–93, jan. 2008.
SINEK, Simon. How great leaders inspire action. Disponível em: <https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_
action>. Acessado em: 18 de setembro de 2017.

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Sem fronteiras para o conhecimento

Formação de Consultores de Gestão

 Lição 1: O Planejamento Estratégico (PE);

 Lição 2: Necessidades para um PE;

 Lição 3: Segmentações estratégicas;

 Lição 4: Conceituação das diretrizes;

 Lição 5: Missão, valores e visão;

 Lição 6: Forças de Porter;

 Lição 7: Análise de resultados;

 Lição 8: Modelo das 6 fronteiras;

 Lição 9: Análise SWOT;

 Lição 10: Objetivos e indicadores;

 Lição 11: Definição de metas;

 Lição 12: Projetos estratégicos;

 Lição 13: Acompanhamento de resultados;

 Lição 14: Comunicação da estratégia.

 Crise do petróleo de 1973;

1950 1970 1990

1950 1970 1990

 Lição 1: O Planejamento Estratégico (PE);

 Lição 2: Necessidades para um PE;

 Lição 3: Segmentações estratégicas;

 Lição 4: Conceituação das diretrizes;

 Lição 5: Missão, valores e visão;

 Lição 6: Forças de Porter;

 Lição 7: Análise de resultados;

 Lição 8: Modelo das 6 fronteiras;

 Organização da tomada de decisão;

 Organização da tomada de decisão;

 Lição 1: O Planejamento Estratégico (PE);

 Lição 2: Necessidades para um PE;

 Lição 3: Segmentações estratégicas;

 Lição 4: Conceituação das diretrizes;

 Lição 5: Missão, valores e visão;

 Lição 6: Forças de Porter;

 Lição 7: Análise de resultados;

 Lição 8: Modelo das 6 fronteiras;

baixo custo unicidade

baixo custo unicidade

baixo custo unicidade

baixo custo unicidade  defesa contra fornecedores poderosos;

 necessidade de alta parcela de mercado ou posição vantajosa;

 alto investimento até o alcance de posição de diferenciação;

baixo custo unicidade  proteção contra todas as forças competitivas;

 implica em limitações na parcela total do mercado;;

Competir nos espaços de mercados existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.

Competir nos espaços de mercados existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.

Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.

Competir nos espaços de mercados existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.

Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.

Aproveitar demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.

Competir nos espaços de mercados existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.

Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.

Aproveitar demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.

Exercer o trade-off valor/custo. Romper o trade-off valor/custo.

Competir nos espaços de mercados existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.

Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.

Aproveitar demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.

Exercer o trade-off valor/custo. Romper o trade-off valor/custo.

Eliminação e redução dos atributos da

Ampliação e criação de atributos

 Lição 1: O Planejamento Estratégico (PE);

 Lição 2: Necessidades para um PE;

 Lição 3: Segmentações estratégicas;