Cadastre-se em www.elsevier.com.

br para
conhecer nosso catálogo completo, ter acesso a
serviços exclusivos no site e receber informações
sobre nossos lançamentos e promoções.
© 2001, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610 de 19/02/1998.
Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,
poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Ricardo Mesquita

Editoração Eletrônica: RioTexto
Revisão Gráfica: Edna Cavalcante e Carmem Lucia Portugal

Projeto Gráfico
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111 – 16º andar
20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil

Rua Quintana, 753 – 8º andar

04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil

Serviço de Atendimento ao Cliente

0800-0265340
sac@elsevier.com.br

ISBN 978-85-352-5368-9

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de di-
gitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso
Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a
pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

V446c Vasconcellos Filho, Paulo de, 1950-

Construindo estratégias para vencer ! [recurso eletrônico] /
Paulo de Vasconcellos Filho, Dernizo Pagnoncelli. – Rio de
Janeiro : Elsevier, 2011.
recurso digital
Formato: PDF
Requisitos do sistema: Adobe Acrobat Reader
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-352-5368-9 (recurso eletrônico)
1. Planejamento estratégico. 2. Concorrência. 2. Livos
eletrônicos. I. Pagnoncelli, Dernizo. II. Título.
11-8001. CDD: 658.4012
CDU: 658.012.2
 Dedicamos este livro aos

Mestres que nos ensinam a aprender.

Alunos que nos motivam a ensinar.

Clientes que nos permitem testar o que

aprendemos e ensinamos.

Nossos familiares pelo incentivo para

aprender e ensinar.
Nossa gratidão aos colegas, colaboradores e parceiros,
pelo apoio, dedicação e talento.

Professor João Bosco Lodi

Professor Idalberto Chiavenatto
Professor Carlos Jaime Loch
GMP Assessoria de Imprensa
Fernando Marinho
Nobrecel S.A.
Ronaldo Rabello Russi
Wilson Oliveira
Fernando Valle
Luiz Cláudio Rodrigues da Conceição
Amaro da Hora Filho

Este espaço estava reservado para a opinião do professor Ro-

berto de Oliveira Campos sobre o nosso livro. Infelizmente, gra-
ves problemas de saúde o impediram de fazê-lo.
Aproveitamos para registrar nossa homenagem, com gratidão
e respeito.

Paulo de Vasconcellos Filho

Dernizo Pagnoncelli
Os Autores

Paulo de Vasconcellos Filho

Consultor de Planejamento Estratégico desde 1974, tendo atua-
do em mais de 200 empresas, sendo muitas da lista das 500 Maio-
res & Melhores da revista Exame.
Autor de 5 livros sobre Planejamento Estratégico e de dezenas
de artigos publicados no Brasil e nos Estados Unidos.
Fundador do Grupo de Intercâmbio Empresarial, que reúne 45
empresas de sucesso, referências em diversos setores em Minas
Gerais e no Brasil.
Fundador do Fórum Mineiro de Presidentes, que reúne 15 em-
presas mineiras líderes em seus setores.
Graduado em Administração pela UNA – Ciências Gerenciais,
pós-graduado em Administração pela Fundação João Pinhei-
ro/Columbia University, pós-graduado em Planejamento pelo
CEDEPLAR-UFMG/CENDEC, especializado em Estratégia Em-
presarial pelo INSEAD, França, Mestre em Marketing pela Ohio
University.
Professor de Planejamento Estratégico na Fundação Dom Ca-
bral, no CEPE – Centro de Excelência em Planejamento e Gestão
Estratégica, e na Fundação João Pinheiro.
Contato: paulode@vasconcellos.adm.br ou no telefone (31)
3296-4511, Av. Prudente de Morais 287, sala 1.009, Cidade Jar-
dim, Belo Horizonte, MG, CEP 30380-000.
Dernizo Pagnoncelli
Consultor em Planejamento Estratégico desde 1974. Economis-
ta, pós-graduado em Administração, é autor de 4 livros publica-
dos e diversos artigos assinados em revistas nacionais e interna-
cionais.
Lecionou na Faculdade Candido Mendes e na Universidade Fe-
deral Fluminense. É professor de pós-graduação da PUC-RJ e, des-
de 1986, de Estratégia Empresarial do CENEX – Centro de Exce-
lência Empresarial. Professor convidado da COPPEAD/UFRJ, pa-
lestrante dos cursos e seminários da IBM Brasil e do Programa MBI
Pós-graduação em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informa-
ção do Núcleo de Computação Eletrônica da UFRJ.
Membro da Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial,
recebeu prêmio SPE de Planejamento Empresarial, em 1992.
Credenciado junto à Comunidade Econômica Européia, com
atuação em empresas na América Latina, Estados Unidos e Euro-
pa. No Brasil, atua como consultor em diversas empresas nacio-
nais e multinacionais, entre elas Grupo Randon, Marcopolo,
Universidade de Caxias do Sul, FIERGS – Federação das Indústrias
do Estado do Rio Grande do Sul, IBM, SLC-John Deere, Thyssen
Sûr e Dana Brasil.
Contato: dernizo@pagnoncelli.com ou pelos telefones (21)
495-4517 e 495-4518, Av. das Américas 500, Bloco 23, sala 208,
Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, RJ, CEP 22640-100.
Sumário

Por que é importante você ler este livro XI

CAPÍTULO 1 Os impactos do Século XXI na sua empresa 1

CAPÍTULO 2 Qual deverá ser o Negócio da sua empresa 33
CAPÍTULO 3 Qual deverá ser a Missão da sua empresa 73
CAPÍTULO 4 Quais Princípios deverão nortear sua empresa 125
CAPÍTULO 5 Como Analisar o Ambiente do Século XXI 191
CAPÍTULO 6 Qual deverá ser a Visão da sua empresa 213
CAPÍTULO 7 Quais deverão ser os Objetivos da sua empresa 257
CAPÍTULO 8 Quais deverão ser as Estratégias Competitivas 285
da sua empresa

CAPÍTULO 9 Como divulgar, implantar e acompanhar 309

o Plano Estratégico da sua empresa

CAPÍTULO 10 Exemplo real e completo de processo de 355

Planejamento Estratégico
Página deixada intencionalmente em branco
Por que é importante você ler este livro

A revista Exame de 7 de março de 2001 destaca no artigo do pro-

fessor e consultor Michael Porter que:

“Deixar de pensar na estratégia é a morte.”

Se uma empresa que completou 114 anos em maio de 2000 foi

um ícone do Século XX, possui a marca mais conhecida e valiosa
do planeta, em 1990 já empregava 1 milhão de pessoas em suas
fábricas localizadas em 200 países, está passando por uma revolu-
ção para continuar a ter sucesso no novo Século, qualquer outra
empresa também precisa se preparar para o Século XXI. Estamos
falando da poderosa Coca-Cola.
O jornal O Globo de 30 de abril de 2000, no artigo “Coca-Cola
muda para chegar ao Século XXI”, destaca a afirmação de Doug
Daft, novo presidente mundial da empresa:

“Nossa empresa está passando por um recomeço,

uma reinvenção para ingressar no Século XXI.”

Outro ícone do Século XX, que em outubro de 2000 comple-

tou 120 anos, a famosa GE – General Electric, liderada por Jack
Welch, também vem se preparando para enfrentar os desafios do
Século XXI. No livro Jack Welch, O Executivo do Século, Welch
afirmou:
“No ano 2020, espero que a GE seja a maior instituição de
aprendizado do mundo. Espero que sempre olhe para fora. Que-
ro que tenha curiosidade. Quero que tenha alma. Que seja uma
organização informada, buscando uma idéia melhor em toda a
parte, todos os dias. No Século XXI, a paciência, o paternalismo
e o respeito pela tradição serão entraves para um mundo que está
mudando rapidamente.”
 Não apenas as empresas precisam se preparar, mas também os
conceitos e técnicas utilizados para gerenciá-las. Veja o exemplo
do Professor Philip Kotler, cujo nome é considerado mundi-
almente como sinônimo de Marketing, que teve a humildade de
assumir, no seu best-seller Marketing para o Século XXI, que
“apesar do meu romance com o marketing já durar 38 anos, adiei
várias vezes a publicação deste livro porque estava refletindo so-
bre o impacto revolucionário das novas tecnologias na prática do
marketing”.
O também famoso Peter Drucker, no seu livro Desafios Geren-
ciais para o Século XXI, afirmou:

“A empresa do Século XXI é sobre o lá fora, não é sobre o lá

dentro, como nos acostumamos a pensar. Isto é sutil e pro-
fundo, pois implica uma enorme mudança de perspectiva em
relação ao que achamos que sabemos.”

Em consonância com os exemplos da Coca-Cola, GE e as afir-

mações dos mestres Kotler e Drucker, nosso livro apresenta um
método prático, testado e objetivo, para preparar as empresas
para ter sucesso no Século XXI.
Capítulo

Os impactos do
Século XXI na
sua empresa

“Você não tem escolha. Você não tem para

onde fugir. O novo mundo vai alcançá-lo de
uma forma ou de outra, e a única opção
inteligente é preparar-se para ele. Estamos
falando do excitante, enfadonho, heróico,
canalha, pequeno, grandioso mundo dos
negócios. O mundo real.”

David Cohen
Editor da revista Exame
Sumário do Capítulo

I. Por que a sua empresa deve se preocupar com o Século XXI ? 4

II. Com o que a sua empresa deve se preocupar em relação 9
ao Século XXI ?

III. Qual perfil a sua empresa deve ter para atingir o sucesso 17
no Século XXI ?

IV. Como preparar a sua empresa para o Século XXI 27

I. Por que a sua empresa deve se preocupar
com o Século XXI ?
O polêmico e talentoso Bill Gates, que será, em 2003, o primeiro
e talvez o único trilhionário da história, assusta a todos em entre-
vista à revista Fortune de dezembro de 1999, quando afirma com
veemência:

“A verdadeira revolução está apenas começando. A próxima década será

muito, muito diferente. Os negócios vão mudar mais do que mudaram nos
últimos 50 anos.”

Vale comentar que esta não é apenas a opinião de um empresá-

rio de sucesso, mas sim de alguém que tem e terá papel decisivo
no ambiente competitivo do Século XXI.
Michael Porter, consultor de países e de grandes empresas,
professor em Harvard, referência mundial em estratégia empre-
sarial, reforça a opinião de Gates quando afirma:

“No limiar do Século XXI, as empresas que não tiverem uma visão clara de
como ser diferentes e únicas, serão devoradas pela concorrência.”

Usando a criatividade de um publicitário, Rowan Gibson,

principal executivo da EURO RSCG, um dos maiores grupos de
agências de propaganda da Europa, responsável por contas mili-
onárias de gigantes multinacionais, afirmou:

“As vencedoras do Século XXI serão as empresas JEEP – Com tração nas 4 ro-
das, adaptadas aos terrenos irregulares, enxutas, competitivas e com alta ca-
pacidade de manobra.”

Charles Handy, renomado professor da London Business

School, provoca as empresas estacionadas na “zona de conforto”,
quando afirma:

4
 “No Século XXI os vencedores serão os que ficarem à frente da curva de mu-
danças, criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas regras
para competir e desafiando o status quo.”

É natural que você esteja questionando que esta preocupação com

o Século XXI seja exagero de consultores. Vejamos o que empresas
de reconhecido sucesso estão fazendo em relação a esse assunto.
Desde 1990, a Dana, um dos maiores fabricantes mundiais de
autopeças e sistemas para a indústria automobilística, orienta sua
atuação através do Beyond 2000. Trata-se do “plano de vôo” que
direciona a empresa para entrar no Século XXI pronta para en-
frentar os desafios.
No Brasil, onde a Dana está presente com grande destaque, foi
realizada, em 1994, uma reunião mundial da empresa com mais
de duzentos executivos. Essa reunião apresentou dois destaques:
a palestra do professor Roberto de Oliveira Campos para o board
da empresa e a apresentação do Plano Estratégico da Dana Brasil,
que foi batizado de Dana Rumo ao Século XXI, em consonância
com o Beyond 2000.
Em 1994, na cidade de Orlando, Flórida, a Ford realizou uma
reunião histórica com duração de três dias, que contou com a par-
ticipação de 1700 top executivos de todo o mundo para discutir e
aprovar o chamado Plano Ford 2000 – Leading into the Future.
Para formalizar o compromisso de todos, as assinaturas dos 1700
executivos foram colocadas em uma parede que foi batizada de
“Wall of Commitment”.
A importância desta reunião pode ser medida pela orientação
estratégica que o Plano Ford 2000 vem dando à empresa na sua
preparação para o Século XXI.
O Banco do Brasil, em informe publicitário especial publicado
em várias revistas nacionais de grande circulação, chama a atenção
para a “Revolução do Século XXI”. O informe destaca que o ano
2000 chegou mais cedo para o BB. O calendário marcava o ano de
1995 quando, determinado a responder de forma abrangente e
eficaz às demandas da economia globalizada, o BB promoveu
uma verdadeira revolução nas suas relações com o mercado.

5
 Em 1996, o Relatório Anual da Procter&Gamble, líder mun-
dial em produtos de higiene e limpeza, destaca como a empresa
vai se preparar para vencer no Século XXI focando quatro gran-
des linhas estratégicas:
4 Expandir nossas linhas produtos com marcas globais.
4 Fortalecer nossa competência na inovação de produtos.
4 Atingir um extraordinário nível de eficiência e eficácia em custos.
4 Trabalhar mais eficientemente com varejistas e atacadistas
visando construir a lealdade dos clientes.
Em 1996, a Ericsson promoveu um debate em todos os níveis
da empresa para definir o Plano 2005 – A Ericsson entrando no
Século XXI. Lennart Grabe, Vice-Presidente da empresa, desta-
cou a importância desse plano ao afirmar, no Relatório Anual
1996, o seguinte:

“Estamos no limiar do Século XXI – Uma nova era na história da humanidade.

É difícil imaginar como será nos próximos anos um setor tão dinâmico como
o de telecomunicações. Contudo, com um olho no futuro, a Ericsson lançou
um abrangente programa para preparar a empresa para as principais mu-
danças que podem ocorrer. Nosso estudo estratégico – Ericsson entrando
no Século XXI – contém os fundamentos para o processo de mudança pelo
qual a empresa está passando atualmente. Esse trabalho é a chave do suces-
so futuro da nossa empresa. A habilidade para entender a necessidade por
mudanças é uma das mais importantes explicações para a Ericsson ser hoje
a líder mundial no fornecimento de produtos para as telecomunicações.”

Na revista Veja de 5 de janeiro de 2000, a Ericsson destacou em

anúncio de página dupla que:

Para a Ericsson, o próximo milênio começa no ano 3000.

A Mannesmann, a maior produtora brasileira de tubos de aço

sem costura, atuando no Brasil desde 1954, publicou no jornal
Estado de Minas, de 7 de setembro de 1998, anúncio onde afirma:

6
 “A Mannesmann prepara-se para o próximo milênio, investindo em qualida-
de, segurança, saúde e preservação ambiental. Nos últimos cinco anos inves-
tiu mais de R$ 300 milhões em vários projetos, sendo que 10% deste total na
área de meio ambiente. Além destes, destacam-se investimentos destinados
à redução de custo, melhoria de produtividade, modernização e aquisição
de novos equipamentos.”

A revista Exame, de 3 de novembro de 1999, entrevistou Niall

FitzGerald, principal executivo da Unilever. FitzGerald, que veio
ao Brasil inaugurar uma fábrica da Gessy Lever na cidade goiana
de Rio Verde, afirmou que a sua missão é reinventar a Unilever
preparando-a para o próximo milênio. Ele comanda uma empre-
sa que está em mais de 100 países, tem mais de 265 mil funcioná-
rios e faturou US$ 48 bilhões em 1999.
Durante o carnaval de 2000, enquanto trabalhávamos na revi-
são dos capítulos deste livro, recebemos um e-mail da Newsletter
Exame informando que o grupo anglo-holandês está promoven-
do profundos ajustes na Unilever preparando-a para os desafios
do Século XXI. O plano prevê:
4 Fechamento de 100 fábricas, das quais 15 na América Lati-
na, sendo 3 no Brasil.
4 Redução de 1600 para 400 marcas.
4 Concentrar o foco nos elementos fundamentais de nosso
negócio.
Da mensagem assinada pelos dois presidentes do conselho de
administração da Unilever, o irlandês Niall FitzGerald e o holan-
dês Antony Burgmans, observamos que, apesar de dolorosa, a
missão que foi confiada a ambos está sendo cumprida.
A Petroquímica Triunfo, eleita pela revista Exame a empresa
mais rentável do setor em 1999, usou uma página inteira desta re-
vista em 8 de setembro de 1999, para informar que está pronta
para o Século XXI.
A Nestlé, na mesma revista, publicou anúncio de página inteira
destacando:

7
 Nestlé
Uma empresa preparada para o novo milênio.
Ágil, Flexível e Competitiva.

A XIIa Conferência Anual da Associação Americana de Cafés

Especiais, realizada em São Francisco, em abril de 2000, adotou
como símbolo uma ponte pênsil sobre uma xícara de café fume-
gante, com os seguintes dizeres:

Ponte para o Século XXI:

Qualidade, Sustentabilidade e Responsabilidade Social.

Em 9 de janeiro de 2001, nasceu a GOL – Linhas Aéreas Inteli-

gentes. Para registrar o nascimento, a empresa utilizou 4 páginas
da Gazeta Mercantil do mesmo dia, para divulgar o seguinte texto:

“A inteligência está produzindo um novo mundo, mais rápido,

mais leve, mais simples, mais eficiente. Hoje, você está vendo o
nascimento de uma empresa que acredita na inteligência. A eco-
nomia produzida pela inteligência rima com eficiência e excelên-
cia. É assim que estamos construindo a primeira empresa de avia-
ção do Século XXI. Uma empresa onde tudo é novo. As idéias, as
aeronaves, a maneira de voar, a maneira de vender passagens.”

Considerando as opiniões de Gates, Porter, Gibson e Handy, e

as atitudes proativas da Dana, Ford, Banco do Brasil, P&G,
Ericsson, Mannesmann, Unilever, Nestlé, Petroquímica Triun-
fo, e GOL, concluímos que, mais do que importante, é vital que
as empresas se preocupem com as realidades e tendências que se-
rão o referencial para sua atuação no Século XXI.
Mas leitor, não basta preocupar-se. É necessário mergulhar na
incerteza do amanhã, com técnicas eficazes para buscar as luzes
que permitam identificar as Tendências Relevantes que irão im-
pactar o futuro de todas as empresas pequenas, médias ou gran-
des, inclusive a sua.
Para isso, você precisa responder a seguinte pergunta:
Comoquea sua empresa deve se preocuparemrelaçãoaoSéculoXXI?
É sobre isto que trataremos a seguir.

8
II. Com o que a sua empresa deve se preocupar
em relação ao Século XXI ?
C.K. Prahalad, co-autor de Competindo pelo Futuro, acredita
que as 8 mudanças listadas a seguir irão afetar as empresas no Sé-
culo XXI:
1. O ambiente ainda “aconchegante” se tornará hipercom-
petitivo.
2. O ambiente local tornou-se ambiente global.
3. A concorrência não é só com as empresas similares.
4. As fronteiras setoriais que eram claras serão incertas.
5. A estabilidade foi substituída pela volatilidade.
6. Os intermediários serão trocados pelo acesso direto.
7. As empresas especialistas substituem a integração vertical.
8. Tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas.
Matthew J. Kiernan, consultor de várias empresas da lista das
500 maiores da revista Fortune, que já lecionou nas Universida-
des de Wharton, Columbia e Oxford, em seu livro 11 Manda-
mentos da Administração do Século XXI, publicado em 1998,
apresenta uma comparação entre os paradigmas do Século XX
com os do Século XXI.

Paradigmas para o Século XX Paradigmas para o Século XXI

Estabilidade, previsibilidade Descontinuidade, melhoria contínua

Porte e escala
Comando e controle de cima para
baixo
Rigidez organizacional
Controle por meio de regras e
hierarquia
Informações em segredo
Racionalidade, análise quantitativa
Velocidade e responsividade
Empowerment (delegação de
autoridade com responsabilidade)
Organizações virtuais, flexibilidade
Controle por meio da visão e
princípios
Informações compartilhadas
Criatividade, intuição

9
Paradigmas para o Século XX Paradigmas para o Século XXI

Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade

Reativo, avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independência da
empresa
Integração vertical
Foco na organização interna
Consenso
Orientação para o mercado nacional
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva sustentável
Competindo por mercados atuais
Proativo, empreendedor
Orientado para os resultados
Interdependência, alianças estratégicas
Integração virtual
Foco no ambiente competitivo
Dissenso construtivo
Orientação para o mercado global
Vantagem colaborativa
Constante reinvenção da vantagem
Competindo por mercados futuros

O professor Idalberto Chiavenato, no seu livro Administração

nos Novos Tempos, publicado em 1999, apresenta 6 desafios que
as empresas irão enfrentar:
1. A Globalização, que obrigará a empresa a comparar-se com
o que há de melhor no mundo.
2. A necessidade de educar, treinar, motivar e liderar talentos.
3. A capacidade de conquistar e fidelizar clientes.
4. A necessidade de diferenciar produtos e serviços, pois com
a difusão da tecnologia eles serão mais parecidos.
5. A necessidade de fixar objetivos e atingir resultados.
6. A necessidade de se atualizar e acompanhar os avanços tec-
nológicos.
Em 1997, o Fórum Mundial de Economia concluiu que os de-
safios para as empresas no próximo século serão:
1. Guerra por talentos.
2. Atenção cada vez maior aos ativos intangíveis.
3. Os diretores do futuro deverão controlar menos e saber mais.

10
 4. A palavra-chave será sabedoria.
5. Recrutar e conservar os melhores talentos será prioridade
estratégica.
6. Turbulências vão dominar todos os mercados.
7. Só se aprenderá com os erros.
8. A forma de organização será totalmente diferente.
9. Será mais importante saber a pergunta certa do que a res-
posta certa.
10. Os clientes não aceitarão produtos “quebra-cabeça”.
11. A estratégia de sustentação será manter relações de longo
prazo com parceiros e funcionários.
A revista Newsweek de 11 de outubro de 1999, em reportagem
de capa intitulada “Como a Internet está mudando o mundo: dos
Negócios, da Política, da Ciência, das Viagens e dos Esportes”,
resume em uma frase a importância das mudanças trazidas pela
Internet.

“A Internet está transformando a maneira como vivemos, pensamos, fala-

mos e amamos; Como vamos à escola, fazemos dinheiro, vamos ao médico e
elegemos nossos dirigentes.
Isso não é algo apenas sobre futuro – é sobre aqui e agora.”

A edição especial da revista BusinessWeek de 24 de agosto de

1998, cuja matéria de capa é “A Economia do Século XXI”, des-
taca como principais tendências as seguintes:
4 A revolução da informação continuará acelerando a produ-
tividade em toda a economia.
4 O surgimento de novas tecnologias criará setores inteira-
mente novos nos próximos 10 anos.
4 O crescimento da globalização irá simultaneamente criar
mercados muito maiores e concorrência externa mais acir-
rada, resultando em necessidade de maior inovação e redu-
ção de preços.

11
 A Revista de Administração de Empresas da FGV, na edição
de julho/setembro de 1999, publicou o artigo “Empregos e em-
presas que mudarão com a Internet”, de autoria de Antônio
Carlos de Matos, professor de informática na FGV, que apre-
senta extensa pesquisa sobre as grandes mudanças que podem
ocorrer nas empresas e nos empregos, como resultado do cres-
cimento do uso da Internet. Do artigo, destacamos os seguintes
segmentos:
4 Bibliotecas, editoras e livrarias.
4 Universidades e escolas.
4 Jornal, rádio e televisão.
4 Telecomunicações.
4 Gravadoras de CD e lojas de discos.
4 Bancos, seguradoras e financeiras.
4 Brinquedos.
4 Medicina.
4 Farmácias e drogarias.
4 Shopping centers, supermercados, fornecedores, atacadis-
tas, redes de varejo, distribuidores.
A má notícia é que as empresas desses segmentos que não en-
tenderem a mensagem do mercado irão se tornar obsoletas, o
mesmo ocorrendo com vários postos de trabalho e respectivas
profissões. A boa notícia é que surgirão novos tipos de empresas
e de profissões, e que estas mudanças não ocorrerão de um dia
para outro. Mas fica a mensagem de que devemos redobrar nos-
sa atenção.
A revista Brasil em Exame 1999 tem como matéria de capa
“Brasil.com”, destacando como a Internet está mudando o país.
No seminário que dá origem à publicação promovido pela Edito-
ra Abril, o economista Paulo Guedes afirmou: “Antes era preciso
uma revolução industrial para produzir um país como os Estados
Unidos. Hoje, a Internet é uma das poucas oportunidades para o
Brasil virar o jogo.”

12
 Preocupados em responder à pergunta “Com o que a empresa
deve se preocupar em relação ao Século XXI”, e preocupados
também em responder a esta pergunta sob o prisma da realidade
brasileira, resolvemos fazer uma pesquisa via Internet sobre o
tema.
A maior dificuldade com relação a esta pesquisa foi que ela de-
veria ser respondida pelo principal executivo das empresas, po-
rém, em muitas delas o e-mail é só o substituto do fax ou do jurás-
sico telex.... Quando é centralizado, o e-mail perde a velocidade
requerida pelo mundo virtual. Quando é “filtrado pela secretá-
ria” perde a confidencialidade e o acesso direto. Quanto à filtra-
gem, em primeiro lugar só se deve dar o e-mail a quem nos inte-
ressa e só se responde ao que for relevante.
Vencidas estas dificuldades, conseguimos realizar a pesquisa
sobre as Tendências Relevantes para o Século XXI.
A pesquisa teve as seguintes características:
4 Universo pesquisado: 1000 empresas
4 Qualificação da amostra: Dentre as 1000 consultadas estão
as 500 da publicação Maiores e Melhores da revista Exame.
4 Respostas: 95 empresas.
A pesquisa identificou as seguintes Tendências Relevantes para
o Século XXI:

Globalização da concorrência
Desta tendência extraímos algumas conclusões:
4 Existe a consciência de que o empresário brasileiro, se não
tiver atuação internacional, corre o risco de que um con-
corrente internacional venha aqui, no seu terreno, roubar
seus clientes.
4 A América do Sul e, em alguns casos, toda a América Latina,
são para o empresário brasileiro uma extensão do seu mer-
cado interno. Esses mercados são tratados como “laborató-
rio” para aprender a se internacionalizar.

13
 4 O mercado interno é prioritário para o empresário brasileiro.
4 O resto do mundo parece muito distante e difícil de atuar,
há até uma certa timidez e falta de agressividade merca-
dológica
4 Encontramos uma floresta de pretextos: Custo Brasil, câm-
bio, instabilidade econômica etc.

O capital intelectual valendo mais do

que o capital financeiro
4 Atenção: Constatamos que muitos consideram que investir no
capital intelectual é apenas fazer treinamento e assistir a pales-
tras de “gurus”, sem fazer adequação e aplicação prática.
4 Capital intelectual inclui também, além da equipe da empre-
sa, as marcas, patentes, tecnologias, processos e até parcerias.

A virtualização do mundo
4 Encontramos uma ambigüidade. Alguns empresários acei-
tam bem a novidade, desde que não seja no seu segmento.
Aparecem colocações do tipo: “ah, isso é muito interessan-
te, mas no nosso setor não deve ocorrer... e se vier a ocorrer,
só daqui a 10 anos.”
4 A dimensão que esta tendência vem tomando pode ser ob-
servada no anúncio da empresa Manugistics (www.manu-
gistic.com) especializada em criar uma network (rede) de
parceiros, todos se movendo na e-Speed, com processos,
custos e controles otimizados, permitindo que a empresa
sempre tome as decisões certas. O anúncio destaca a seguin-
te mensagem:

To “e” or not to be.

Pedindo a devida licença ao William, acrescentamos:

That is not the question, that is the answer.

14
Diferenciação pela inovação
4 Apesar da consciência da importância dessa tendência reve-
lada na pesquisa, pouco se faz de concreto na iniciativa pri-
vada no Brasil. Para se avaliar como precisamos nos desen-
volver neste tema, basta comparar os números de registros
de patentes nos Estados Unidos realizados pelo Brasil e pela
Coréia do Sul. Mesmo contribuindo com o mesmo percen-
tual de pesquisa no mundo, aproximadamente 1%, o Brasil
registrou 56 pedidos de patentes em 1996; a Coréia apre-
sentou 1500 pedidos. A explicação desta diferença está
principalmente relacionada às pesquisas realizadas pela in-
dústria coreana.

4 Ações ligadas à C&T (Ciência & Tecnologia) e P&D (Pes-

quisa & Desenvolvimento), convênios com universidades,
investimento em laboratórios, desenvolvimento em novos
processos, são raridades nas empresas brasileiras. A despro-
porção entre os números de patentes registradas pelo Brasil
e pela Coréia pode mudar, se mais empresas adotarem orien-
tação semelhante à da Natura. Desde a sua fundação, a em-
presa investiu em pesquisa. Na última década, seu cresci-
mento despertou a atenção das grandes indústrias de cosmé-
ticos. Preocupada com esta atenção, a empresa decidiu criar,
em 1997, um setor dedicado à proteção da propriedade in-
telectual. “A política de grandes patentes de uma empresa
depende do tipo de produto que ela gera e do tamanho de
seus concorrentes. A Natura produz itens de consumo que
devem ser patenteados por causa da concorrência acirrada
do setor”, afirma Roberto Ribeiro, Gerente de Propriedade
Industrial da empresa. Familiarizada com o assunto, a Na-
tura exerce com desenvoltura o direito de pesquisa em ban-
co de dados de patentes. Uma pesquisa nestes acervos, além
de evitar desperdício de pesquisar sobre coisas que já exis-
tem, permite descobrir a história e a evolução de uma deter-
minada tecnologia, além de monitorar as ações mais recen-
tes dos concorrentes. São experiências como esta que pro-

15
 vam que é possível, apesar da cultura ainda precária de pes-
quisa acadêmica do país, transformar ciência em riqueza,
ou seja, patentes, tanto nas empresas como nas universida-
des e institutos de pesquisa.
Nossa pesquisa revelou ainda outras tendências, também rele-
vantes, que apresentamos no quadro a seguir:

Tendências Relevantes para o Século XXI

Globalização da concorrência.
O Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro.
A virtualização do mundo.
Diferenciação pela inovação.
Tempo valendo mais do que o dinheiro.
Crescente consciência ambiental.
Padronização de produtos.
Concentração de empresas.
Crescente violência social.
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício.
Aumento da informalidade nas empresas.
Crescente desregulamentação.
Valorização do indivíduo.
Valorização da qualidade de vida.

Podemos concluir que diante de tantas e tão importantes ten-

dências, qualquer empresa, de qualquer setor ou tamanho, que
quiser ter sucesso no Século XXI terá que ajustar seu perfil.
Assim, a pergunta a ser respondida é: Qual perfil a sua empresa
deve ter para atingir o sucesso no Século XXI?
Este é o assunto que trataremos a seguir, usando depoimentos
de professores, consultores, executivos, pesquisas e publicações
especializadas e emitindo nossas conclusões, devidamente adap-
tadas à realidade do nosso país.

16
III. Qual perfil a sua empresa deve ter
para atingir o sucesso no Século XXI ?
“Todo o mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado, reinventa-
do, desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia
e do marketing. O que você faz agora, qualquer que seja a sua empresa, vai so-
frer profundas mudanças com a nova economia que terá uma nova lógica.”
Arie de Geus
Shell

Clemente Nóbrega, diretor de Marketing da Amil, dá a “recei-

ta” de como preparar a Amil para os desafios do novo século. Em
artigo da revista Exame, Nóbrega afirma: “A empresa do Século
XXI será um processo, não um lugar, não um endereço, não um
prédio, não um CGC. Os fundamentos da empresa do amanhã se-
rão: Conhecimento, idéias, estratégia, inovação, marketing e co-
municação.”
Philip Kotler, papa mundial do marketing, no seu famoso li-
vro, Marketing para o Século XXI, apresenta a transição pela qual
as empresas devem passar para vencer no Século XXI.

Empresas em Transição
Passado Futuro

Faz tudo na própria empresa Terceiriza

Melhora por si mesmo
Atua de forma isolada
É estruturada por função
Tem atuação local
É voltada para o produto
Tem produtos padronizados
Faz mass marketing
Tem foco no produto
Usa diferenciais sustentáveis
Faz benchmark
Atua em rede
É estruturada matricialmente
Tem atuação global
É voltada para o mercado e para o
cliente
Tem produtos personalizados
Faz one-to-one marketing
Tem foco na cadeia de valor
Cria novos diferenciais

17
 Empresas em Transição
Passado Futuro

Desenvolve lentamente de novos Desenvolve aceleradamente

produtos novos produtos
Tem muitos fornecedores Tem poucos fornecedores
A gerência é de cima para baixo Tem gerência 360º
Atua no mercado físico Atua também no mercado virtual

Pesquisa feita com as principais empresas de consultoria em

gestão, Price Waterhouse, KPMG, Mckinsey e Arthur Andersen,
publicada na Revista T&D em janeiro de 2000, na matéria de
capa “Estamos Preparados para o Século XXI?”, indica que a em-
presa para pegar seu passaporte para o ano 2001 precisa ter os se-
guintes atributos:
4 Claro direcionamento estratégico.
4 Rede de parcerias.
4 Interconectividade.
4 Gerenciamento do conhecimento.
4 Trabalho virtual.
4 Gerenciamento de competências.
4 Personalização dos serviços.
4 Internet como estratégia.
4 Equipes autônomas.
4 Qualidade com custo competitivo.
4 Processos otimizados.
Thomas Berg, diretor da empresa de pesquisa Research Pro-
ducts, no artigo “A Empresa bem-sucedida do Século XXI”, afirma
que, movidas por informação, conhecimento e tecnologia, as em-
presas devem desenvolver as seguintes características que serão es-
senciais ao seu sucesso no mercado global altamente competitivo:

18
 4 Criar, manter e administrar parcerias e alianças estratégicas.
4 Conhecer o ambiente onde atua.
4 Aprender com a experiência – sucesso e fracasso.
4 Criar soluções inovadoras.
4 Adaptar-se às mudanças de contexto.
4 Montar uma base cada vez maior de conhecimentos.
4 Compreender a diversidade.
4 Saber selecionar e utilizar recursos.
Matthew J. Kiernan, consultor de diversas empresas da lis-
ta das 500 maiores da revista Fortune, sugere 11 mandamen-
tos para o comportamento das empresas diante dos novos pa-
radigmas:
1. Não siga as regras do líder do seu setor. Invente as suas e
faça os outros a seguirem.
2. Inove ou morra!
3. Reexamine sua empresa à procura de ativos estratégicos
ocultos e depois os alavanque.
4. Crie uma incessante busca pela velocidade e ação.
5. Seja proativo e experimentalista.
6. Rompa barreiras!
7. Use todo o seu pessoal, todas as habilidades todo o tempo.
8. Globalize a sua base de conhecimento e perspectiva.
9. Admita que a revolução eco-industrial já está nos cercando.
10. Torne a aprendizagem organizacional uma religião na sua
empresa.
11. Desenvolva ferramentas estratégicas para medir o desem-
penho.
Jerry Yoram Wind e Jeremy Main, professores na Wharton
School, coordenaram uma pesquisa que deu origem ao livro Dri-
ving Change – How the Best Companies are Preparing for the 21st
Century. A pesquisa foi feita envolvendo 53 executivos de em-

19
presas americanas, asiáticas e européias, onde se destacam a Xe-
rox, a AT&T, a HP, a Digital Equipement, a 3M, a Toyota, a Mi-
crosoft, dentre outras.
A pesquisa concluiu que o perfil da empresa que será competi-
tiva no Século XXI, será muito diferente do encontrado nas em-
presas de sucesso do Século XX.
O quadro a seguir permite visualizar as diferenças entre os perfis.

Perfil da Empresa Competitiva

Século XX Século XXI

Direcionada por objetivos Direcionada pela visão

Tem foco no preço
Voltada para a qualidade do
produto
Direcionada ao produto
Tem foco no acionista
Ênfase financeira
Eficiente, estável
Hierárquica
As máquinas são importantes
Organizada por funções
Rígida e comprometida
Local, regional ou nacional
Integrada verticalmente
Tem foco no valor
Voltada para a qualidade total
Direcionada ao cliente
Tem foco nos acionistas, comunidade,
parceiros etc.
Ênfase na velocidade
Inovadora e empreendedora
Tem poucos níveis e com
autonomia
As informações são importantes
Organizada matricialmente
Flexível e aberta
Global
Integrada em rede,
interdependente

A revista BusinessWeek de 21-28 de agosto de 2000, cuja ma-

téria de capa é “The 21st Century Corporation”, apresenta um
quadro comparando as características das empresas do Século
XX com as requeridas para o Século XXI, que reproduzimos a
seguir.

20
 Que diferença um Século pode fazer
As diferentes visões das Empresas

Característica Século XX Século XXI

Organização Piramidal Em rede

Foco Interno Externo
Estilo Estruturado Flexível
Fonte de força Estabilidade Mudança
Estrutura Auto-suficiente Interdependente
Recursos Ativos físicos Informação
Operações Integração vertical Integração virtual
Produtos Produção de massa Produção de massa
customizada
Alcance Doméstico Global
Finanças Quadrimestrais Em tempo real
Inventários Mensais Em horas
Estratégia De cima para baixo De baixo para cima
Liderança Dogmática De inspiração
Trabalhadores Empregados Empregados e agentes
livres
Expectativas de trabalho Segurança Crescimento pessoal
Motivação Para completar Para construir
Desenvolvimento Incremental Revolucionário

John Percico, presidente da empresa de consultoria Strategy

1000, e Patricia Morris, no livro The New Business Values for
Success in The 21th Century, sugerem os seguintes comporta-
mentos para se ter sucesso no novo Século:
1. Você não pode copiar; você deve entender como funciona.
2. Transforme sua empresa em um exercício de criatividade.
3. Estude o passado ou estará condenado a repeti-lo.
4. Você não pode mudar a empresa sem mudar você mesmo.
5. Mudança é um processo. Não queime etapas.

21
 Essas sugestões se baseiam em uma pesquisa com empresas como:
Ford, Harley Davidson, Corning Glass, AT&T, Xerox e Motorola.
Thomas W. Malone, professor da Escola de Administração do
MIT, na disciplina Inventando as Organizações do Século XXI,
afirma que as empresas deverão criar condições para responder
as seguintes perguntas:
4 Como lidar com as mudanças aceleradas?
4 Como se organizar para otimizar as respostas às mudanças?
4 Quais habilidades serão cruciais em todos os níveis da em-
presa?
4 Como as decisões deveriam ser tomadas?
4 Como estar pronto para conseguir os melhores resultados
com a tecnologia da informação?
4 Como as pessoas trabalharão juntas? Como o trabalho será
avaliado? Quem deverá trabalhar em casa?
4 Como criar ambiente para contínua inovação?
4 Como medir a performance?
A edição especial da revista BusinessWeek, de 23 de agosto de
1999, destaca que a organização do próximo Século não será
conduzida por lideranças tipo superstar, e sim por times forma-
dos pelos melhores e mais brilhantes talentos. Os pensamentos a
seguir ilustram esta idéia:

“Nós todos somos anjos de uma asa só. Só podemos voar se abraçados um
ao outro.”
Luciano de Crescenzo

“Eu apreendi que a decisão tomada por um time irá sempre superar a deci-
são de um indivíduo. E, se você tiver um time de superstars, você terá chance
de criar uma dinastia.”
John Chambers
CEO da Cisco

22
 A revista Business 2.0 – New Economy. New Rules. New Lea-
ders, na edição de janeiro de 2000, apresenta um artigo com 90
páginas onde recomenda o novo perfil de sucesso para a empresa
na nova economia:
4 O melhor entendimento dos compradores para cumprir as
promessas da economia virtual.
4 O tamanho da empresa não é mais a variável-chave na defi-
nição do valor da empresa e sim os ativos intangíveis: pes-
soas, idéias, marcas, patentes e agregação de informações
estratégicas.
4 A interatividade permanente é vital. Num mundo de res-
postas instantâneas, é necessário adaptar-se ao mercado em
tempo real.
4 As pessoas são as “jóias da coroa” e sabem disso. O poder
das idéias é o fator-chave para direcionar as empresas na
nova economia.
4 O crescimento é acelerado pela economia virtual.
4 O valor da empresa é função direta da sua participação de
mercado.
4 O desaparecimento do intermediário e o surgimento do in-
fomediário.
4 A transformação da informação em mercado eletrônico. A
informação é o produto. O valor é valor digital.
4 Sobre as transações o jogo é um a um. A informação é mais
fácil de customizar do que os bens. A informação é parte
crescente em qualquer produto ou serviço e está ampliando
sua participação no valor total.
4 O gap entre o desejo e a compra está se estreitando. O pro-
cesso de fazer marketing, vender e atender está convergindo.
4 Os compradores estão ganhando mais poder e os vendedo-
res, novas oportunidades. Na Internet a elasticidade-preço
depende de um click.

23
 Durante os anos 1998 e 1999, David Cohen, editor da revis-
ta Exame, fez centenas de entrevistas com empresários, consul-
tores, cientistas sociais e professores, para identificar qual de-
verá ser o perfil da empresa do novo milênio. Os 7 fascículos,
publicados em 1999 sob a coordenação de David, destacam as
qualidades que vão determinar a vida ou a morte das empresas
no próximo milênio. A pesquisa identificou as seguintes quali-
dades:
4 Virtualidade: No mundo virtual os serviços e o relaciona-
mento são mais importantes que o produto. Os seguintes
exemplos ilustram a tendência das empresas à virtualidade:
Xerox do Brasil: Dos 11 mil funcionários, 6 mil trabalham
full-time nos clientes. A estratégia é funcionar como um de-
partamento dentro da empresa cliente.
Cisco: Produtora de equipamentos de telecomunicações,
não tem fábricas e 85% das vendas são feitas pela Internet.
Nike: A maior fabricante de tênis do mundo, tem apenas
uma fábrica própria na cidade americana de Saco que
opera como um laboratório e 300 outras unidades fabris
terceirizadas.

4 Conectividade: É como estender a filosofia de trabalho em

equipe para fora da empresa. As empresas terão que emi-
grar da conectividade interna para a externa. As empresas
terão que se conectar entre si. O que irá definir a importân-
cia de uma empresa será o nó da rede que ela ocupará, ou
seja, a quantos mercados, empresas e clientes ela estará co-
nectada. Até 2003, 40% das empresas irão adotar o sistema
de empresa virtual, conectada a toda a cadeia de valor e não
apenas à sua cadeia de fornecedores. Isto exigirá redefini-
ção de papéis, novas interdependências externas e invenção
de novos processos.
Os seguintes exemplos ilustram a tendência das empresas à
conectividade:

24
 A Chrysler reduziu os seus fornecedores de 2500 para 1140
e passou a se envolver diretamente no desenvolvimento de
autopeças.
A United Airlines oferece a seus clientes um serviço especial
que permite, via rede, comprar a passagem e escolher o
assunto, inclusive nas empresas concorrentes.
A IBM na década de 1990 firmou mais de 800 alianças.
4 Capacidade de adaptação: O conceito darwiniano também
se aplica às empresas. Só irão sobreviver as que conseguirem
se adaptar às mudanças. Ser adaptável é estar preparado
para as mudanças. Para antecipar-se a elas é preciso utili-
zar-se da técnica de cenários. No mundo instável o futuro
nunca será linear e é preciso estar preparado para o máximo
de possibilidades.
O exemplo da Shell é suficiente para ilustrar esta qualidade.
Foi a única das 7 irmãs que se preparou para os choques do
petróleo na década de 1970, e o fez utilizando a técnica de
cenários.
4 Velocidade: O novo ambiente exigirá que a pressa seja amiga
da perfeição. A economia em rede tem um novo espírito: a
cultura do efêmero, do passageiro. Será preciso mudar rapi-
damente as estratégias e acelerar o desenvolvimento de no-
vos produtos para acompanhar as necessidades dos clientes.
A HP diz que a sua principal competência é pegar uma
idéia, transformá-la em um produto e lançar rapidamente
no mercado.
Na Wal-Mart, não existem mais depósitos, os produtos são
levados diretamente dos fornecedores às lojas onde serão
vendidos.
4 Identidade: Além de ser virtual, veloz, conectada e adaptá-
vel, a empresa não poderá perder sua identidade. Para isso,
terá que manter seu caráter e valores. Estudo realizado na
Shell confirmou que existe uma ligação forte entre empre-
sas de longa vida e as que têm um forte senso de valores.

25
 4 Emoções: A emoção não pode faltar em uma nova reali-
dade onde o relacionamento vale mais que o produto.
Não pode haver mais a oposição entre a razão e a emoção.
A emoção é um orientador da razão. Pessoas com defi-
ciência emotiva não conseguem decidir. A empresa de se-
guros USAA, que atende militares americanos, é adorada
pelos clientes mesmo sem nenhum contato pessoal. Ela
utiliza a combinação high-tech com high-touch. Nos con-
tatos à distância, usando alta tecnologia, a empresa mos-
tra que se importa com detalhes pessoais importantes pa-
ra o cliente.
4 Inovação: De todas as qualidades, a mais importante será a
capacidade de inovar, para responder às mudanças do mer-
cado que serão cada vez mais rápidas no próximo milênio.
Deixar de inovar será um risco muito maior do que inovar.
A cultura da nova empresa terá que aceitar erros.
“O fracasso é o nosso produto mais importante”, afirmou
R.W. Johnson Jr., da Johnson & Johnson, empresa que ino-
va, mantém o que dá certo e rapidamente descarta os erros.
A GAP superou a famosa Benetton com inovação. Passou a
lançar seis coleções de malhas por ano, enquanto a Benet-
ton lança apenas duas.

“É verdade que a inovação pode ocorrer por acaso. Mas só acha quem está
procurando.”
Richard Carlton
Presidente da 3M, na década de 1950.

Se à primeira vista nossa proposta lhe parecer avançada lem-

bre-se de que esta pode ser a última chance do Brasil dar a virada e
da sua empresa participar; a mesa está posta e você é nosso convi-
dado.
Nossa experiência aliada à convivência com empresas e empre-
sários de sucesso nos leva a propor que a sua empresa adote o se-
guinte perfil:

26
 Perfil da Empresa de Sucesso no Século XXI
É orientada por Princípios
Tem foco na Competência Competitiva
Tem o cliente “consultor”
Constrói o futuro com visão estratégica
É veloz com perfeição
É real e virtual
É enxuta e flexível
É inovadora e empreendedora
Tem atuação em rede com os Públicos Relevantes
É uma “fábrica” de líderes
É uma “escola” de adultos
Tem a informação e o conhecimento como oxigênio
Possui excelência total
É socialmente responsável

IV. Como preparar a sua empresa

para o Século XXI
Conhecendo as Tendências Relevantes e o Perfil da Empresa de
Sucesso, resta agora responder à seguinte pergunta:
Qual técnica utilizar para sua empresa ter sucesso no Século XXI?
Nossa experiência profissional, por mais de duas décadas con-
vivendo com centenas de empresas de reconhecido sucesso, nos
leva naturalmente a responder que é o PE, ou seja, o Planejamen-
to Estratégico.
Consideramos natural se for questionado o eventual desgaste
da técnica que chegou ao Brasil nos anos 70. Sabemos que as téc-
nicas também precisam ser atualizadas e que o Planejamento
Estratégico precisa se reciclar para poder continuar a ser útil às
empresas no Século XXI.
Descobrimos que várias pesquisas foram feitas sobre este as-
sunto e que os resultados merecem ser considerados.

27
 Strategic Planning is back!
Reengenharia? Corte de custos? Agora a estratégia
reina enquanto as empresas procuram crescimento real.

Esta foi a reportagem de capa da revista BusinessWeek em 26

de agosto de 1996. A revista destaca que, da Sears à IBM e HP, a
estratégia é novamente o principal foco na busca do crescimento.
Esta afirmação se baseia na pesquisa feita pela Associação de Em-
presas de Consultoria em Administração que ouviu executivos,
professores e consultores, descobrindo que todos concordam que
a estratégia empresarial é o mais importante instrumento geren-
cial da atualidade.
Em 10 de dezembro de 1996, a Gazeta Mercantil destacou que
“O Planejamento Estratégico é a nova velha onda. As principais
empresas norte-americanas estão retornando ao planejamento de
mais longo prazo, com visão ampliada de mercado.”
A revista Exame, de 23 de setembro de 1998, publicou o resul-
tado da pesquisa feita pela Bain & Company, empresa de consul-
toria com atuação mundial, sediada em Boston. A pesquisa, reali-
zada com 4137 executivos em 15 países, revelou que, entre 14
técnicas gerenciais, o Planejamento Estratégico é a favorita, pois
90% dos entrevistados o utilizam.
Pesquisa da Arthur D. Little publicada na revista Exame em 11
de fevereiro de 1998, realizada com empresas como Shell, Du-
Pont, HP, 3M, Microsoft, ABB, Hoechst, Fidelity e Toyota, em
matéria intitulada “Planejamento Estratégico não morreu, mas
mudou de rumo”, revelou que a técnica permanece importante
desde que sejam respeitadas algumas regras:
4 Diagnóstico realista – Nenhuma estratégia, por mais criati-
va que seja, terá sucesso se a empresa não puder distinguir
desejo de realidade.
4 Criar desafios – É preciso enfrentar as vacas sagradas, pen-
sar o impensável e sonhar com o impossível. O sucesso não
acontece sem gerar um pouco de “frio na barriga” nos en-
volvidos, como afirmou Terry Ennis, Vice-Presidente da
DuPont.

28
 4 Ter clara ambição estratégica – É preciso desenvolver uma
visão compartilhada sobre onde se quer chegar.
4 Valorizar a criatividade – Nunca negligenciar a experiência
e intuição daqueles que vivenciam o ambiente da empresa.
4 Valorizar a implementação – Não basta apenas planejar, a
melhor estratégia é aquela colocada em prática.
4 Aprender a mudar – O desenvolvimento de estratégia é um
processo de aprendizado e mudança contínua.
Darcio Crespi, Vice-Presidente da Arthur D. Little Internatio-
nal, afirmou:
“Neste mundo de mudanças rápidas e constantes, vencem as
empresas prontas a responder e a se antecipar às mudanças. Os
piores inimigos do Planejamento Estratégico são a complacência
e a arrogância, pois levam a ações modestas, muitas vezes mortais
para a empresa.”
Em 1996, a Clearinghouse International Benchmarking pes-
quisou 45 empresas que possuem processo de Planejamento
Estratégico, tais como Shell, Xerox, Alcoa, Whirlpool e Frito-
Lay. Os resultados da pesquisa, publicados na revista Strategy &
Leadership em setembro de 1996, mostram que o Planejamento
Estratégico é um elemento-chave no sucesso dessas empresas e
que a ênfase deve ser dada no pensamento estratégico, trazendo
mais flexibilidade para a empresa e gerando maior envolvimento
da equipe.
Conscientes da necessidade de dotar o PE de características
compatíveis com as Tendências Relevantes identificadas pela
nossa pesquisa, buscamos referências no trabalho do professor
Henry Mintzberg, autor de vários livros sobre o tema, dois dos
quais publicados no Brasil pela Editora Bookman, com os títulos
Fundamentos de Planejamento Estratégico (3a Edição) e Safári de
Estratégia – Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico.
O professor Mintzberg estudou profundamente as 10 escolas
de pensamento sobre formulação de estratégia, identificando as
vantagens e desvantagens de cada uma. Procuramos, dentro do
que permite a realidade brasileira, adaptar o processo de Planeja-

29
mento Estratégico de forma a otimizar as vantagens e minimizar
as desvantagens observadas em cada escola de pensamento.
Assim, apresentamos a seguir a metodologia e o glossário, que
permitirão à sua empresa formular o Plano Estratégico preparan-
do-a para ter sucesso no Século XXI.

Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

30
Glossário de Planejamento Estratégico
Conceito

Planejamento Estratégico É o processo que mobiliza a empresa para

escolher e construir o seu futuro.
Negócio É o entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente.
Missão É a razão de existir da empresa no seu
Negócio.
Princípios São os balizamentos para o processo decisório
e o comportamento da empresa no
cumprimento da sua Missão.

Análise do Ambiente É um conjunto de técnicas que permitem

identificar e monitorar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam a
performance da empresa.

Visão É a explicitação do que se visualiza para a

empresa.

Objetivos São resultados que a empresa precisa alcançar

em prazo determinado para concretizar sua
Visão sendo competitiva no ambiente atual e
futuro.
Estratégia Competitiva É o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o Ambiente, para concretizar a
Visão e atingir os Objetivos, respeitando os
Princípios, visando cumprir a Missão no seu
Negócio.

Por falar em Metodologia, cabem aqui as seguintes considerações:

4 Se a sua empresa já tiver Planejamento Estratégico, ótimo.
Faça um upgrade iniciando o Projeto Século XXI, que irá
prepará-la para ser mais competitiva diante dos grandes de-
safios do próximo milênio. Se você quiser saber os detalhes
do Projeto Século XXI, prossiga lendo nosso livro.
4 Se sua empresa não teve oportunidade de formalizar seu Pla-
no Estratégico, faça o mesmo: prossiga lendo nosso livro.

31
 4 Considere, ainda, que a metodologia proposta pode reque-
rer alguma adaptação para atender as características especí-
ficas da sua empresa. Por exemplo: Se for uma Holding su-
gerimos que seja feito um plano para a Holding e planos es-
pecíficos para cada Unidade de Negócio. No caso de planos
para a Holding temos feito as seguintes modificações na me-
todologia:
1. Uma Holding pode ter um ou vários Negócios.
2. É importante definir critérios para atuar em novos
Negócios.
3. Incluir a etapa Diretrizes após a Análise do Ambiente.

GLOSSÁRIO: Diretrizes são orientações para as unidades de

negócio sobre temas como tecnologia, recursos humanos, inves-
timentos etc.

É fundamental definir, no início do processo, o horizonte do

Plano Estratégico. Isto significa definir, em termos de tempo,
qual será o seu alcance. Para ilustrar essa definição apresentamos
alguns exemplos:
A maioria das empresas utiliza como horizonte o período de 5
anos. Mas existem algumas exceções como a Petrobrás, que defi-
niu como horizonte para o seu Plano Estratégico o período 2000
– 2010. Merece destaque a Reflorestadores Unidos, que planeja
por 30 anos, pois o ciclo do pinus é de 25 anos, isto é, as decisões
tomadas hoje afetarão os resultados do ano 2025 e o resultado do
ano 2000 é conseqüência das decisões tomadas em 1975!
Leitor, que tal aceitar nosso convite e navegar, passo a passo,
pela seqüência proposta, com o olhar direcionado ao Século
XXI?

32
Capítulo

Qual deverá ser

o Negócio da
sua empresa

“Não me ofereça coisas.

Não me ofereça sapatos.
Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer
de caminhar.
Não me ofereça casa.
Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime
pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros.
Ofereça-me horas de prazer e o benefício
do conhecimento.
Não me ofereça discos.
Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas.
Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas
bonitas.
Não me ofereça móveis.
Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente
aconchegante.
Não me ofereça coisas.
Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos
e benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas.”

Autor desconhecido
Sumário do Capítulo

I. Por que é estratégico que todos na sua empresa 37

entendam em qual Negócio ela está?
Benefícios da definição do Negócio
1. Ajuda a focar no diferencial competitivo 42
2. Orienta os investimentos 43
3. Orienta o Marketing 44
4. Orienta o treinamento 46
5. Orienta o Posicionamento Estratégico 46
6. Orienta a Terceirização 48
7. Ajuda a identificar quem é concorrente 48
8. Ajuda a conquistar mercado 49
9. Ajuda a criar mercado futuro 49
10. Evita a miopia estratégica 50

II. Conceito de Negócio 52

III. Como definir o Negócio da sua empresa? 53
a
1 Etapa: Identificação do Negócio atual 53
2a Etapa: Checagem da consistência do Negócio atual 56
3a Etapa: Adequação do Negócio ao Século XXI 57
Dicas para definir o Negócio
1. Evite a miopia 57
2. Pergunte e ouça o cliente 58
3. Abra o foco da lente 59
4. Use “farol alto” 60
5. Não basta definir, é preciso divulgar 60

IV. Exemplos de Negócio 69

 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

36
I. Por que é estratégico que todos na sua empresa
entendam em qual Negócio ela está?
Faça o teste do papel em branco!

Reúna os principais executivos e lideranças da sua empresa, dis-

tribua uma folha de papel em branco e peça que eles respondam
as seguintes perguntas:
4 Qual é o nosso Negócio?
4 Qual deverá ser o nosso Negócio no Século XXI?
Se as respostas à primeira pergunta forem convergentes, óti-
mo! Mas saiba que isso é muito difícil de acontecer. Nossa expe-
riência como consultores mostra que há grande tendência de se
confundir o Negócio com o produto ou serviço da empresa. O pe-
rigo desta confusão é a miopia estratégica.
Se o cliente compra o benefício e sua equipe está focada na ven-
da do produto ou serviço, o que deverá acontecer? Fatalmente
sua empresa perderá o cliente, pois ele poderá procurar outra em-
presa que consiga entender o benefício que ele quer comprar.
O exemplo da Nike ilustra bem essa nossa mensagem.
“Tênis não é nada na Nike” este é o título da reportagem da re-
vista Exame em novembro de 1996 onde Philip Knight, fundador
da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu Ne-
gócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”. Hoje, a
marca Nike não quer dizer tênis. Significa lazer, moda. Philip
transformou o tênis em símbolo de status. Com este entendimen-
to sobre o Negócio em que a empresa está, a Nike conseguiu se
destacar como uma das 10 marcas mais conhecidas dentre as
1200 marcas famosas que existem nos Estados Unidos. A empre-
sa investe US$100 milhões por ano na promoção de atletas famo-
sos, porque acredita que não deve promover tênis, mas sim os
ideais esportivos da determinação, do esforço individual, do au-
to-sacrifício e da vitória.
Em 1996 a Nike faturou US$6,5 bilhões com lucros de US$55
milhões. No período 94/96 as ações da empresa valorizaram em

37
600%. Em 1997 a empresa aumentou em 25% o faturamento,
que chegou a US$8 bilhões, o dobro da Reebok e o triplo da Adi-
das, apurando lucro de US$163 milhões. Em 1998 o lucro cres-
ceu 22%, chegando a US$200 milhões.
Não estar no Negócio de Tênis e sim no de Atitude levou a em-
presa a decidir terceirizar 100% da sua produção e se concentrar
no desenvolvimento de novos modelos e no marketing da marca.
Exceto na fábrica laboratório, a Nike não fabrica um único par
dos milhões de pares de tênis que vende anualmente. Concentra seu
talento no que sabe fazer melhor: Desenvolvimento e Marketing.
Lança dois modelos novos de tênis por dia para influenciar a
moda dos calçados esportivos. Foi a pioneira no sistema “air”,
hoje copiado por outras grandes concorrentes como Reebok e
Adidas.
Para divulgar a marca Nike, a empresa investe pesado em vários
esportes, patrocinando esportistas famosos no golfe, basquete,
atletismo e futebol. Investiu US$400 milhões para ter a exclusivi-
dade no uso da imagem da Seleção Brasileira de Futebol até o ano
2007.
Para a Nike, a conseqüência de entender corretamente, do
ponto de vista do cliente, em que Negócio a empresa atua, não só
tem gerado lucros crescentes, mas também o seu logotipo em for-
ma de V (de vitória) é conhecido mundialmente, tanto quanto os
da Coca-Cola e da McDonald’s, o que significa que a marca Nike
vale bilhões.

Que o nome Nike foi inspirado no nome Niki, deusa da vitória na

mitologia grega?

A Chocolates Kopenhagen, ao responder à pergunta: Qual é

o nosso Negócio?, fugiu da resposta óbvia que seria: Chocolate!
A resposta foi: Estamos no Negócio de Presentes!
As conseqüências práticas desta resposta foram:
4 Preço: Se o Negócio fosse chocolate, a empresa estaria con-
correndo com a Lacta, a Nestlé, a Garoto etc., em uma mesma
faixa de preços. Como a definição do Negócio foi Presentes, a

38
 empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está
comprando um presente feito de chocolate e não apenas cho-
colate, estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de
preço para receber os benefícios da marca, imagem, embala-
gem, localização das lojas, atendimento diferenciado etc.
4 Embalagem: Para competir no Negócio Presentes a empresa
não poderia utilizar embalagens convencionais para choco-
late. Na Kopenhagen, todos os produtos já vêm em embala-
gens de presente.
4 Localização: Para vender presentes é importante a localiza-
ção estratégica das lojas. Assim, as lojas Kopenhagen estão
em shopping centers, aeroportos e não em supermercados.
Não sabemos quem se inspirou em quem, mas a Godiva, em-
presa que vende chocolates finos, nos seus anúncios revela que
vende jóias e mostra um chocolate em formato de coração em
uma caixa de jóia, vendendo, portanto, uma preciosidade, uma
pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um presente.
Em outubro de 1999, a Chocolates Kopenhagen Ltda. enviou
para clientes pessoa jurídica o catálogo de produtos, acompanha-
do de um folheto promocional, onde destaca: “Por que Kopenha-
gen é uma ótima opção de um presente para os seus clientes?” No
folheto, a empresa afirma que, além das várias opções de presen-
tes Kopenhagen, o cliente também pode inventar a sua preferida,
como fizeram a Volkswagen e a Incepa. A Volks encomendou
para brinde seu famoso logotipo em chocolate ao leite, enquanto
a Incepa foi mais criativa ainda encomendando uma miniatura de
pia feita de chocolate.

Que o nome Kopenhagen nada tem a ver com a cidade da Dinamarca? Da-
vid e Anna Kopenhagen, casal de imigrantes oriundos da Letônia, chegaram
ao Brasil em 1929 e abriram uma pequena bombonière que oferecia um úni-
co produto, marzipans, confeitado em um pequeno fogão a querosene, utili-
zando uma antiga receita caseira que incluía açúcar, amêndoas e uma
enorme vontade de vencer.
Sete décadas depois, Kopenhagen é sinônimo de alta qualidade, com 120
lojas em 40 cidades do Brasil.

39
 Katia de Freitas Benchimol, diretora de Marketing da Sadia,
visitou a matriz da Federal Express, em Memphis, e afirmou, na
reportagem “Muito além dos pacotes” publicada na revista Exa-
me de 21 de outubro de 1998: “A FEDEX entendeu que o seu Ne-
gócio é mais do que entregar pacotes. Antes de tudo, ele consiste
em garantir aos clientes que, com seus serviços e pacotes, as pes-
soas se farão presentes onde e quando elas quiserem, sem nunca
precisar ter ido.” Frederick W. Smith, presidente do conselho e
principal executivo da FEDEX, afirmou à revista Você SA de ju-
nho de 2000: “Achávamos que estávamos vendendo transporte
de mercadorias, mas na verdade estamos no negócio de paz de es-
pírito: vendemos tranqüilidade e segurança a quem envia ou es-
pera uma encomenda. Quando finalmente nos demos conta, pas-
samos a perseguir isso obstinadamente. Primeiro providenciamos
computadores e equipamentos de comunicação para todos os
nossos caminhões e depois garantimos aos nossos clientes a possi-
bilidade de rastrear suas encomendas pelo computador que eles
têm em casa ou no escritório.”

Que a FEDEX:
4 tem 624 aviões?
4 tem 41.500 veículos?
4 tem 143.000 funcionários?
4 processa 3 milhões de pacotes por dia?
4 opera em 211 países?
4 processa diariamente 65 milhões de transações eletrônicas?
4 tem 50 mil clientes conectados?
4 faturou US$13,3 bilhões em 1998?

A Rossi Residencial, construtora mais admirada do Brasil, se-

gundo pesquisa da Inter Science, publicada na revista Carta Ca-
pital de 27 de outubro de 1989, apesar construir em média 2500
imóveis por ano, seu Negócio, segundo José Paim de Andrade
Júnior, principal executivo da empresa, não é construção civil,
mas sim:

40
 “Construímos lares para as pessoas, realizamos o sonho de suas
vidas e não paredes, portas e telhados.”
De volta ao teste do papel em branco, na pergunta “Qual deve-
rá ser o nosso Negócio no Século XXI?”, faça uma reflexão sobre
a resposta da maioria. Será que ela foi centrada no benefício atual
que seu cliente quer comprar ou no benefício que ele já gostaria
de estar obtendo do seu produto? Não devemos esquecer que os
desejos mudam, o mercado muda e precisamos estar sempre em
sintonia com as Tendências Relevantes. A melhor imagem para
ilustrar essa idéia nos vem do esporte.
O famoso jogador de futebol americano Joe Montana, ao ex-
plicar o segredo do seu sucesso, afirmou: “Não me preocupo
onde a bola está, mas sim onde ela vai estar.” Trazendo esse
exemplo para o nosso futebol, nos vem à memória o saudoso
Cláudio Coutinho, treinador do Flamengo e da Seleção Brasilei-
ra, quando desenvolveu o conceito de ponto futuro. A idéia era
orientar o time não para a posição atual da bola, mas sim para a
sua posição futura.
A Xerox, apesar de todo o sucesso no Negócio Automação
de escritórios, teve a sensibilidade de perceber a mudança no seu
mercado, quando em 1995 definiu no Projeto Xerox 2000
que seu Negócio passaria a ser Digitalização de documentos,
que é divulgado através do slogan Xerox: The Document
Company.

Que quem inventou o fax, o computador pessoal, o menu, o ícone, o mouse e

o finger-touch foi a Xerox?
Que quem aperfeiçoou o scanner e a impressão a laser foi a Xerox?
Isso só foi possível porque a empresa não teve a miopia estratégica de, mes-
mo sendo sinônimo de cópia, entender que não estava no Negócio de Co-
piadoras e sim de Automação de escritórios.

Para reforçar a importância do conhecimento do Negócio por

toda a sua equipe, vamos destacar alguns benefícios que sua cor-
reta definição pode trazer:

41
Benefício 1: O Negócio ajuda a focar no
diferencial competitivo
Uma equipe míope diria que o Negócio da Elevadores Sûr é eleva-
dores. No entanto, através de um processo de Planejamento
Estratégico, chegou-se à conclusão de que elevador já é uma com-
modity e que era necessário identificar um diferencial competiti-
vo, no qual a empresa pudesse focar todo o seu talento. Para com-
petir em um mercado de empresas de grande porte, o diferencial
escolhido foi o dos serviços e das soluções. Assim o Negócio da
Sûr ficou definido como:

Soluções e Serviços em Movimento

Você pode estar se perguntando: “E o que isto muda?”
Muda e muito!
Primeiro, porque a equipe da Sûr identificou um novo e im-
portante personagem no seu cenário: o usuário. Este é quem
vai ficar usando o elevador 30 anos ou mais, é ele quem vai pa-
gar o contrato de manutenção, enfim, ele é o beneficiário do
produto.
Segundo, porque a Sûr reorientou toda a estratégia da empresa
no sentido de voltar-se para os serviços. E, além disso, levou a em-
presa a focar-se em oferecer soluções, atuando sob medida aos in-
teresses do cliente.

“Qual é o nosso Negócio? É algo que nunca deve ser respondido pelo produ-
tor, mas sim pelo consumidor.”
Peter Drucker

Em 1994, a McDonald’s redefiniu o seu Negócio de Ham-

búrgueres para Alimentação de conveniência. O propósito
foi criar um diferencial competitivo em relação ao seu princi-
pal rival, o Burger King, que permanece no Negócio de Ham-
búrgueres.
Esse diferencial foi traduzido no mercado americano num de-
safio de estar no máximo a 4 minutos de qualquer cliente.

42
 As conseqüências práticas desse desafio foram várias:
4 Estão em teste novos produtos que farão parte do McCar-
dápio e que poderão ser vendidos não apenas nas lojas tra-
dicionais, mas também em quiosques, traillers etc.
4 Para oferecer conveniência e ficar próximo do cliente, os
aviões da United que vão para a Disney estão servindo o
McLanche Feliz.
4 Na Europa já estão em operação os originais McVagões:
trata-se de uma loja rodante do McDonald’s, nas composi-
ções do eficiente serviço ferroviário europeu.
A Coca-Cola, mesmo sendo a maior empresa de refrigerantes
do mundo, na revisão do seu Strategic Plan redefiniu o seu Negó-
cio que passou a ser Bebidas comerciais. Por que será que a em-
presa chegou a essa conclusão? Certamente porque descobriu
que quem controla a rede de distribuição controla o Negócio, e
este é o seu principal diferencial competitivo. A Coca-Cola en-
tende que bebida comercial é tudo aquilo que se beba e que não
seja água que sai da torneira. Ou seja: chás, sucos de frutas, café e
até água mineral. Só existem dúvidas quanto às bebidas alcóoli-
cas, como cerveja e vinho. Existe na empresa uma orientação de
que o álcool só pode ser utilizado para desinfetar.
Conseqüências práticas da definição do Negócio da Coca-Cola:
4 A empresa já está distribuindo vários produtos da Nestlé,
tais como Nescau, Nescafé e Nestea.
4 Quanto aos sucos, a empresa já comprou uma das líderes do
setor, a Minute Maid.
Essa redefinição do Negócio levou a empresa à decisão de ad-
quirir reservas de água mineral, considerando que este será o bem
mais escasso do planeta no próximo milênio.

Benefício 2: O Negócio orienta os investimentos

Como podemos observar no exemplo anterior, quando a Co-
ca-Cola decidiu investir na compra de empresas e reservas de

43
água mineral, o fez a partir da redefinição de seu Negócio, que
passou a ser Bebidas comerciais.
“Nosso Negócio não é aspirinas”, afirmou George Fisher, CEO
da Kodak, ao justificar o desinvestimento no ramo farmacêutico,
com a venda de subsidiárias como a Sterling Drug. Fisher deixou
bem claro que o Negócio da empresa é Imagem.
Relembrando a música do Cazuza “Brasil, qual é o teu Negó-
cio?”, será que já não começamos a responder a essa pergunta
com o programa de privatizações? O Estado está saindo de seto-
res como o siderúrgico, telecomunicações e energia, que não são
o Negócio do Estado brasileiro, e concentrando investimentos em
setores como educação e saúde, que são o real papel do Estado.

Benefício 3: O Negócio orienta o Marketing

As canetas Mont Blanc, objeto do desejo dos colecionadores e
usuários de canetas sofisticadas, cujo nome é de um monte suíço,
são fabricadas de forma artesanal por uma empresa alemã desde
1906. A empresa oferece garantia de seus produtos para toda a
vida, em caso de defeitos de fabricação.
Parece óbvio que a Mont Blanc está no Negócio de Canetas. Mas
já sabemos que o cliente não compra o produto e sim o benefício. Se
a maneira correta para definir o Negócio é pensar como o cliente,
quem compra uma Mont Blanc não está comprando uma caneta. O
cliente quando aceita pagar o preço para ter uma Mont Blanc, espe-
ra muito mais do que poder escrever. Espera que o produto, além de
uma performance excelente, crie para ele uma imagem de pessoa de
bom gosto, sofisticada e que valoriza o que escreve. Essa percepção
levou a empresa a ter novo entendimento do seu Negócio.
A Mont Blanc entendeu que não está no Negócio de Canetas,
mas sim no Negócio de Escrever com arte.
Essa definição do Negócio, centrada no benefício, foi tão forte
que levou a empresa a expandir sua atuação. Encontramos agora
a marca Mont Blanc em diversos acessórios, tais como pastas,
abotoaduras, prendedores de gravata, óculos, relógios etc., todos
voltados ao novo Negócio que é: Escrevendo sua vida com arte.
Em tempo, em janeiro de 2001, o portfólio da empresa supera

44
300 itens. A expectativa é que os perfumes Mont Blanc cheguem
ao mercado também em 2001. Outro lançamento esperado são as
bolsas femininas, sempre pretas, que vão concorrer com as bolsas
Louis Vuitton. Um dos diferenciais competitivos das bolsas Mont
Blanc será a famosa estrelinha branca, que, presa em sua alça,
identificará a marca e o seu glamour.
A McCann Erikson Comunicação, uma das maiores agências de
propaganda do mundo, dentro de sua estratégia de marketing utili-
zou uma página inteira da Gazeta Mercantil de 7 de outubro de 1999,
onde divulgou que o seu Negócio é Idéias que vendem marcas.
A Solution Comunicação, no seu Plano Estratégico 2001, defi-
niu que o seu Negócio não é comunicação e sim Sucesso de marcas
e negócios. Todo o marketing da Solution se apóia nessa definição.
Durante meio século, a empresa Minas Brasil Seguros, 10a co-
locada no ranking do setor, não se convenceu da necessidade de
utilizar propaganda para vender seu serviço. Durante o processo
de Planejamento Estratégico, 30 executivos descobriram que não
estavam no Negócio de Seguros mas, sim, no de Tranqüilidade. O
cliente de uma empresa de seguros não compra a apólice, mas o
benefício da tranqüilidade que o seguro garante.
A partir dessa descoberta a Minas Brasil passou a utilizar mar-
keting e propaganda, divulgando seu Negócio através do slogan

“Nosso compromisso é com a sua tranqüilidade.”

Outros exemplos da utilização do Negócio como slogan são:

Empresa Slogan

Randon Soluções para o transporte

Líder Táxi Aéreo Soluções personalizadas em aviação
Marcopolo Soluções e serviços para o transporte

Fiat Iveco Soluções novas para o transporte

Elevadores Sûr Soluções em movimento

Micheletto Soluções em fixação

Josapar (Arroz Tio João) Soluções em alimentação

45
Benefício 4: O Negócio orienta o treinamento
Não se pode negar que a TAM iniciou um profundo processo de
mudança no setor de transportes aéreos no Brasil, quebrando an-
tigos paradigmas. Vôos mais pontuais, serviços de bordo de me-
lhor qualidade, programa de fidelidade que realmente funciona,
enfim, uma empresa aérea interessada nas críticas e sugestões dos
seus clientes.
A TAM tem um dos maiores orçamentos de treinamento do
Brasil. Isso reflete a clareza que a TAM tem sobre o seu Negócio.
A TAM publicou na revista Carta Capital, de março de 1998, um
anúncio de página inteira destacando:

“Nosso Negócio é Voar com Estilo.”

Só é possível “voar com estilo” se a equipe estiver treinada e moti-

vada. Isso ficou confirmado na pesquisa publicada na revista Car-
ta Capital de 5 de agosto de 1998, onde a TAM foi classificada
como a terceira dentre as dez empresas mais admiradas do Brasil.
A equipe da TAM é treinada para resolver problemas do clien-
te que quer voar com estilo.

Benefício 5: O Negócio orienta o posicionamento

estratégico
A indústria automobilística, nos seus primórdios, tinha como Ne-
gócio a Fabricação de veículos. Henry Ford chegou a comprar
terras no Amazonas para plantar seringueiras, a fim de obter o lá-
tex e fabricar pneus. Adquiriu reservas de minério de ferro e side-
rúrgicas para produzir chapas de aço.
As empresas do setor acabaram descobrindo que não era possí-
vel ser competente em tudo. Assim, a indústria automobilística se
reposicionou estrategicamente dentro de seu Negócio que é
Transporte, passando de Fabricante a Montadora de veículos.
A realidade da indústria automobilística no final do Século
XXI é que a cadeia produtiva passa a ter mais um nível. Surge um
novo ator: as agregadoras de sistemas ou sistemistas. A ilustração
a seguir permite visualizar essa mudança.

46
 Montadoras

Agregadoras de Sistemas

Fabricantes de Autopeças

A Dana Brasil, braço brasileiro da multinacional Dana, uma

das líderes mundiais no setor de autopeças, no seu Plano Estraté-
gico formulado em 1994, definiu seu Negócio como Sistemas e
componentes para os mercados da mobilidade e de equipamen-
tos industriais, o que a levou a posicionar-se como uma Agrega-
dora de Sistemas. O Negócio da Dana pode ser sintetizado como
Mobilidade
A Randon Implementos, líder na fabricação de implementos
rodoviários tais como semi-reboques, carretas e furgões, cujo Ne-
gócio é Soluções para o transporte, posicionou-se como uma
Montadora de implementos. Dentre as conseqüências práticas
dessa decisão, está a transferência da produção de freios para a
Freios Master, em uma parceria com a americana Rockwell, as-
sim como a joint-venture com a alemã Jost na produção do enga-
te, 3o eixo e da 5a roda.
A própria decisão de aquisição da Fras-le obedece esta mesma
lógica. Esta empresa, sediada em Caxias do Sul, que é uma das
maiores fabricantes mundiais de lonas de freio, foi posicionada
como uma Fabricante de autopeças.

47
 Esta constelação de empresas fornece partes e peças que a Ran-
don Implementos, como uma verdadeira Montadora, transfor-
ma em produtos finais. Assim, a Randon Implementos se posicio-
na no ápice do triângulo da cadeia produtiva de implementos ro-
doviários.
A Cambará S.A. Produtos Florestais, empresa gaúcha perten-
cente a um tradicional grupo de madeireiros, decidiu, em 2000,
após reunião estratégica, redirecionar a empresa que passa a atuar
no Negócio de Higiene. A Cambará passa a fabricar produtos com
maior valor agregado tais como papel higiênico, papel de mão,
lençóis hospitalares, dentre outros, e não mais matéria-prima, a
commodity celulose, devendo novamente adequar sua razão social
que deverá ser Cambará S.A. Produtos de Higiene.

Benefício 6: O Negócio orienta a Terceirização

A Nike, ao definir que o seu Negócio não é Tênis, mas sim Atitu-
de, decidiu também que o foco deveria ser no marketing e não na
produção. Terceiros fabricam 100% dos tênis Nike, enquanto a
empresa cuida da valorização da marca e da distribuição.
O mesmo ocorreu com a Arezzo que, mesmo sendo uma das lí-
deres nacionais no mercado de calçados femininos para os seg-
mentos A e B, não deixou que a miopia estratégica limitasse sua
atuação no Negócio de Sapatos. Os irmãos Birman, que fundaram
a Arezzo em 1973, definiram no Plano Estratégico feito em 1993,
que o Negócio da empresa é Moda.
Esse entendimento sobre o Negócio levou a empresa a concen-
trar seus talentos na valorização e defesa da marca Arezzo e no
desenvolvimento da rede de franqueados que, através de quase
200 lojas distribuem os calçados, bolsas e cintos cuja produção
também foi 100% terceirizada.

Benefício 7: O Negócio ajuda a identificar quem

é concorrente
Quando Charles Revson, fundador da Revlon, o maior fabricante
de cosméticos dos Estados Unidos, afirmou: “Na fábrica produzi-

48
mos cosméticos e nas lojas vendemos esperança”, ele deixou cla-
ro que o Negócio da Revlon não é Cosméticos, mas sim Beleza.
Esta definição também deixa claro com quem a empresa vai
disputar o mercado de Beleza, com produtos de Cosméticos. Seus
concorrentes principais são os que têm também o entendimento
de que estão no Negócio de Beleza. Empresas como a Avon, Boti-
cário, Natura, L’Acqua di fiori. Beth Pimenta, fundadora de ou-
tra concorrente, a Água de Cheiro, empresa mineira com 700
franquias em todo o Brasil, parodiando o poetinha Vinícius, afir-
mou, na revista Pequenas Empresas Grandes Negócios: “Quando
o Negócio é Beleza, os outros que nos perdoem, mas Água de
Cheiro é fundamental.”

Benefício 8: O Negócio ajuda a conquistar mercado

A Elevadores Sûr, que definiu seu Negócio como Serviços e solu-
ções em movimento, definiu duas vertentes para sua atuação mer-
cadológica. A primeira é diferenciar-se pela qualidade dos serviços
que oferece. A segunda vertente de atuação se baseia na ampliação
do mercado de modernização. Este consiste na substituição de ele-
vadores antigos, já tecnologicamente superados e que precisam ser
substituídos por equipamentos de tecnologia atualizada.
Como resultante desta definição a Sûr passou de 20% para
mais de 30% de participação de mercado, além de duplicar o fa-
turamento, passando de US$60 milhões em 1994 para US$116
milhões em 1997.

Benefício 9: O Negócio ajuda a criar mercado futuro

A Marcopolo, empresa brasileira que é a maior fabricante mun-
dial de ônibus, definiu como seu Negócio Soluções e serviços
para o transporte coletivo. Com base nessa definição, além da
fabricação de ônibus que gerou um faturamento de US$340 mi-
lhões em 1997, a empresa pretende oferecer às prefeituras, pro-
jetos e operação de sistemas de transporte coletivo. Otimizando
o sistema de transporte de uma cidade ou região, ela estará apoi-
ando a prefeitura na melhoria do sistema de transporte coleti-

49
vo e, como conseqüência, criando enorme mercado futuro para
seus produtos.
Essa decisão estratégica permitirá não apenas a integração racio-
nal dos diversos produtos da Marcopolo, tais como ônibus con-
vencionais, microônibus, “papa-fila”, trolebus etc., com trens,
metrô, barcas etc., mas também a operação de todo o sistema pas-
sa a ser uma competência competitiva, que certamente abrirá no-
vos horizontes para a empresa.

Benefício 10: O Negócio evita a miopia estratégica

A Arisco, cuja marca é vista como sinônimo de Tempero, não se
deixou levar pela miopia do seu primeiro produto. Em 1973,
com um produto único que era o tempero pronto Arisco, faturou
US$4 milhões. Vislumbrando o grande potencial para uma ex-
pansão sinérgica, com novos produtos relacionados à Alimenta-
ção, decidiu expandir a sua linha, lançando 140 itens diferentes e
comprando 16 empresas tais como Beira Alta, Visconti, dentre
outras. De 1973 a 1998, o faturamento cresceu de US$4 milhões
para US$850 milhões, ou seja, mais de 21.000%!
A Micheletto, tradicional fabricante de parafusos, no seu pro-
cesso de Planejamento Estratégico, ampliou seu foco definindo
como Negócio Soluções em fixação. A partir dessa definição, a
empresa identificou seus principais segmentos de mercado, que
são: automobilístico, moveleiro, eletro-eletrônico, construção
civil e varejo.
A Editora Abril, fundada em 1950, cuja primeira publicação
foi a revista O Pato Donald, apesar de produzir 200 milhões de
exemplares de revistas por ano, não se deixou limitar pela miopia
estratégica na definição do seu Negócio, que não é publicações,
mas sim Informação, divertimento, educação e cultura.
Na prática isso levou a Abril a estender as suas atividades até a
TV por assinatura com a TVA, a Internet com o provedor UOL, a
MTV, o lançamento de discos da Abril Music, publicação de li-
vros didáticos e muitas outras atividades.
A Editora Globo, uma das líderes na produção de livros e revis-
tas, usou uma página inteira na revista Época de 27 de dezembro

50
de 1999 para destacar que seu Negócio é Informação, cultura e
lazer de alta qualidade.
A Amazon, apesar de ser considerada a maior livraria virtual
do mundo, não pretende se limitar à venda de livros. A coluna Sé-
culo XXI da revista Isto é, de 25 de novembro de 1998, revela que
a Amazon quer ser sinônimo de vendas via Internet. Além de li-
vros (Negócio míope), passou a vender CD’s, vídeos, programas
para computadores, eletrônicos e brinquedos.
A Amazon quer reestruturar seus depósitos para se tornar o maior
dos hipermercados virtuais, vendendo de livros a motores de popa.
Em 1998 o volume de vendas ultrapassou US$14 bilhões.

4 Que a Amazon.com tem este nome em função do Rio Amazonas?

Jeff Bezos, fundador da empresa, afirmou: “Usei o nome do Amazonas que é
o maior rio do mundo em volume d’água para representar o maior número
possível de escolhas. Eu quero que o cliente veja a Amazon dessa forma.”
4 Apesar da crença geral de que a Amazon.com dá prejuízo desde que foi fun-
dada, William Sahlman, professor da Harvard Business School, afirma: “Os
conservadores andam confundindo investimento com prejuízo. A Amazon
tem patrimônio negativo porque seu capital físico é modesto e suas obriga-
ções correntes são altas. Porque está investindo muito em sua expansão,
gastando fortunas em vendas e marketing. É uma empresa saudável e pro-
missora. Em 6 anos de vida já tem 8 milhões de clientes.”

Vale recordar alguns benefícios gerados pela correta definição

do Negócio:
1. Ajuda a focar no diferencial competitivo.
2. Orienta os investimentos.
3. Orienta o marketing.
4. Orienta o treinamento.
5. Orienta o posicionamento estratégico.
6. Orienta a terceirização.
7. Ajuda a identificar quem é concorrente.
8. Ajuda a conquistar mercado.
9. Ajuda a criar mercado futuro.
10. Evita a miopia estratégica.

51
II. Conceito de Negócio
Observamos, nos processos de Planejamento Estratégico que te-
mos conduzido, a dificuldade dos participantes em definir em
que Negócio atua ou deve atuar a empresa.
A primeira dificuldade é conseguir diferenciar Negócio e Mis-
são da empresa.
Missão é a razão da existência da empresa em seu Negócio.
Por exemplo, as montadoras de automóveis e as suas concessio-
nárias atuam em um mesmo Negócio que é o de Transporte, po-
rém o que as distingue é a sua Missão.
Enquanto as montadoras têm a Missão de desenvolver e mon-
tar, as concessionárias têm a Missão de comercializar e dar assis-
tência técnica.
Outra dificuldade é a tendência de se confundir o Negócio da
empresa com o seu slogan. Algumas vezes o Negócio pode ser uti-
lizado como slogan da empresa.
Soluções para o transporte, além de ser o Negócio da Randon,
é também o slogan da empresa e pode ser visto nas lonas que co-
brem as carretas que circulam pelas estradas deste país.
A RM Sistemas, eleita pela Computer Word a melhor empresa
de software na área de recursos humanos, utiliza o seguinte slo-
gan, que bem retrata o seu Negócio:

“Sua organização é o nosso negócio.”

A Micheletto, fabricante de parafusos, definiu que seu Negócio é

Soluções em fixação, que também é utilizado como slogan pela em-
presa, como ilustra o calendário para 1999 distribuído como brinde.
Outra armadilha, mais comum do que se imagina, pode ser retrata-
da pela expressão: “Meu Negócio é ganhar dinheiro.” O que pode-
mos afirmar é que ganhar dinheiro é conseqüência do entendimento
correto do Negócio. Pois, segundo Peter Drucker, a definição incorre-
ta do Negócio é a mais importante causa do fracasso das empresas.
Um exemplo que mostra a importância de focar no benefício e
não no produto é o anúncio da Ericsson na revista Exame de 24
de fevereiro de 1999, que revela:

52
 “Nosso conceito de Negócio é simples.
Tornar a vida mais simples para você.”

Considerando os vários exemplos citados, apresentamos nosso

conceito de Negócio:

O entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

III. Como definir o Negócio da sua empresa?

Agora que vimos o conceito de Negócio e a importância do co-
nhecimento deste por todos da sua empresa, sugerimos as seguin-
tes 3 etapas para sua correta definição:

a
1 Etapa: Identificação do Negócio atual
Nossa orientação inicial para definir qual é o Negócio atual da sua
empresa passa por uma reflexão estratégica com as seguintes per-
guntas estimuladoras:

1a Pergunta: Quem é mesmo o seu cliente?

Na maioria dos processos de planejamento, percebemos que es-
te é um dos “momentos da verdade”, pois vai influenciar decisi-
vamente todas as demais etapas. Aparentemente, pode parecer
óbvio quem é o cliente da sua empresa, porém os exemplos a se-
guir ilustram a importância de se fazer essa reflexão. Em 1989, a
Petrobrás Distribuidora, segunda maior empresa do país, em
seu processo de Planejamento Estratégico, ao fazer esta reflexão
descobriu que existiam divergências entre seus principais exe-
cutivos. Para alguns, o cliente era o dono do posto de gasolina.
Para outros, eram as distribuidoras de combustível. Após inte-
ressantes e acalorados debates, os 52 principais executivos, lide-
rados pelo saudoso Diretor Luigi D’Aloglio, chegaram à conclu-
são de que o cliente da BR Distribuidora é quem está dirigindo o
veículo, pois é dele a decisão de onde vai abastecer, é ele quem

53
vivencia o “momento da verdade”, definindo qual posto e qual
bandeira vai utilizar.
O dono do posto, na realidade, é cliente intermediário e “clien-
te de uma só vez”, em decisão tomada por ocasião da escolha da
bandeira. Enquanto o cliente final é o cliente de muitas vezes, su-
jeito a inúmeras variáveis. Ele é o cliente que precisa ser conquis-
tado todos os dias.
Na revista Isto é de 10 de novembro de 1999, a BR Distribuido-
ra publicou anúncio de página dupla com o título: Nós cuidamos
de você. É um compromisso que assumimos publicamente.
O anúncio informa que esse compromisso apresenta as seguin-
tes ações concretas, voltadas ao cliente final:
4 Criação do Ombudsman, um profissional especializado em
ouvir e encaminhar as reivindicações dos consumidores.
4 Programa De olho no Combustível: Programa de controle
de qualidade do combustível que entrega certificado para
atestar a não adulteração dos combustíveis.
4 Rede de pontos de venda, com 7290 postos em todo o
Brasil.
4 O SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, que funciona
pelo telefone 0800-789001.
4 Programa de Milhagem Smiles, onde o cliente ganha milhas
no programa smiles da Varig ao utilizar os serviços da em-
presa.
Ao concluir o anúncio, destaca: “Nós cuidamos de você, nosso
slogan não é um truque publicitário. É um compromisso assumi-
do publicamente. E cumprido publicamente.”
Outro exemplo marcante vem da Elevadores Sûr, que, em seu
processo de Planejamento Estratégico, descobriu que, na verda-
de, tinha dois clientes: um que é óbvio, a construtora, que com-
pra o elevador com base no preço, especificações técnicas e co-
merciais, cujo relacionamento dura, no máximo, o tempo da
obra. Outro, que foi a novidade, é o cliente usuário final. Este é o
síndico do prédio e os moradores, que durante 30 anos irão vi-

54
venciar milhares de “momentos da verdade”, que irão influenciar
decisões sobre manutenção, modernização e substituição.
Este mesmo raciocínio ocorreu quando a Marcopolo, ao fazer
esta reflexão estratégica, constatou a grande importância de pas-
sar a considerar as opiniões do cliente usuário final, o passageiro.

2a Pergunta: Qual é o benefício que o seu cliente efetivamente

procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?
Agora que você já identificou perfeitamente quem é o seu cliente,
fique ciente de que ele só permanecerá como seu cliente se suas
expectativas forem atendidas, e para isso você precisa saber dele,
e somente dele, quais são essas expectativas.
Daí a necessidade de se perguntar qual é o principal benefício
por ele esperado. Por coincidência, nos 3 exemplos citados na
pergunta estimuladora anterior, a reflexão levou à constatação
de que o benefício esperado pelos clientes das três empresas era o
transporte, que acabou sendo definido como o Negócio das três
empresas.

3a Pergunta: Quem são e quais serão nossos concorrentes?

Agora que você já sabe quem é o seu cliente e quais são as suas ex-
pectativas, está na hora de refletir sobre quem vai atender a essas
expectativas. O exemplo da Marcopolo ilustra bem. Até pouco
tempo, a principal preocupação da Marcopolo era com os con-
correntes diretos, os outros fabricantes de ônibus.
Mais recentemente, o foco também se estendeu para outros
concorrentes, as “Tam’s e Van’s”. Isto é, a guerra de preços entre
as empresas aéreas regionais promoveu a concorrência também
com as linhas de ônibus interestaduais. Já no transporte urbano, o
surgimento das Van’s no chamado transporte alternativo trouxe
uma realidade nova para concorrência.
Ao responder às perguntas estimuladoras, não se limite em consi-
derar apenas a situação atual, procure identificar as Tendências Re-
levantes que deverão afetar o ambiente competitivo da empresa.
Alerta: Clientes, expectativas e concorrentes não são estáticos,
podem mudar...

55
 Quer um exemplo? A própria Marcopolo, que tem a empresa
do Neném Constantino como tradicional cliente de seus ônibus,
o tem agora, com a criação da empresa aérea GOL, também como
concorrente no Negócio de Transporte.

a
2 Etapa: Checagem da consistência do Negócio atual
Não basta definir o Negócio atual. É necessário checar a consistên-
cia com as Tendências Relevantes para o Século XXI, apresentadas
no primeiro capítulo deste livro e que agora recordamos:

Tendências Relevantes para o Século XXI

Globalização da concorrência.
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro.
Virtualização do mundo.
Diferenciação pela inovação.
Tempo valendo mais do que o dinheiro.
Crescente consciência ambiental.
Padronização de produtos.
Concentração de empresas.
Crescente violência social.
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício.
Aumento da informalidade nas empresas.
Crescente desregulamentação.
Valorização do indivíduo.
Valorização da qualidade de vida.

Na reflexão sobre a adequação do Negócio às Tendências Rele-

vantes para o Século XXI, a grande questão que deve ser respon-
dida é:
4 Com o Negócio atual, sua empresa terá sucesso no Século XXI?
Se você respondeu não a esta questão, reveja o Negócio da sua
empresa.

56
 a
3 Etapa: Adequação do Negócio ao Século XXI
Agora, considerando as tendências analisadas na 2a Etapa, você
está apto a projetar o Negócio da sua empresa para o Século XXI.
Veja o exemplo da Fujifilm, grande concorrente mundial da
Kodak (cujo Negócio é Imagem), que redefiniu seu Negócio para
o Século XXI como I&I que significa Imagem & Informação.
Entendemos que essa mudança estratégica se explica pela ten-
dência à digitalização, que transforma imagem em informação.
Sugerimos que durante o processo de definição do Negócio, vo-
cê utilize as dicas que apresentamos a seguir:

Dica 1: Evite a miopia

Essa é uma postura-chave ao se definir o Negócio. A tendência natural de en-
tender que o Negócio é o produto e/ou serviço é míope, pois limita o campo
de percepção. Muitas oportunidades são perdidas quando se foca apenas o
produto e/ou serviço e não os benefícios gerados.
Para evitar a miopia veja os exemplos citados no quadro a seguir.

Empresas Negócio Míope Negócio Estratégico

Nike Tênis Atitude

FEDEX Encomendas Paz de espírito
Mont Blanc Canetas A arte de escrever
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Harley-Davidson Motocicleta Estilo de vida
Xerox Copiadora Digitalização de documentos
Kopenhagen Chocolate Presentes
Godiva Chocolate Jóias
Balas Peccin Balas Doce prazer
Danone Iogurte Saúde
Amil Assistência Médica Saúde
Biobrás Insulina Saúde
GNC Vitaminas Saúde
Revlon Cosméticos Beleza

57
 Empresas Negócio Míope Negócio Estratégico

Água de Cheiro Perfumes Beleza

L’Acqua di Fiori Perfumes Presentes
C&A Roupas Moda
Arezzo Sapatos Moda
Index Jeans Moda com estilo
Sûr Elevadores Serviços e soluções em
movimento
Randon Carretas Soluções para o transporte
Marcopolo Ônibus Soluções e serviços para
transporte coletivo
Micheletto Parafusos Soluções em fixação
Sebrae-MG Consultoria Resultado
Revista Exame Negócios Idéias
Editora Campus Publicações Informação
UCS Ensino Conhecimento
Arroz Tio João Arroz Soluções em alimentos

Dica 2: Pergunte e ouça o Cliente

Não devemos esquecer que os clientes não compram o produto e sim o be-
nefício que conseguem ao utilizar o produto. Há tempos que Drucker vem
avisando:

“É o cliente quem determina em que negócio a empresa está.

O que a empresa pensa que produz não é importante.
O que o cliente pensa que está comprando, o que ele considera valor, isto sim é
decisivo – isto determina qual é o negócio e o que a empresa deve produzir.
O que o cliente compra, nunca é um produto, mas sempre um benefício.
O cliente é a base de uma empresa e sua razão de existir.”

A melhor maneira para ajudar na definição do Negócio é ouvir o cliente.

Pergunte a ele qual o principal benefício que ele busca ao adquirir seu pro-
duto ou serviço.
A Sûr perguntou a um cliente qual era a sua expectativa com relação ao ele-
vador que acabara de adquirir. A resposta foi: “Que fosse um facilitador

58
durante a construção, não apenas um produto para ser instalado no final da
obra.” Este foi o grande “gancho” para a definição do Negócio. A resposta do
diretor superintendente Alceu Albuquerque foi decisiva:

“Não devemos apenas fabricar e comercializar elevadores, vamos sim dar

soluções para o que o cliente espera, isto é, respostas às suas expectativas.”

Foi assim que a Elevadores Sûr definiu seu Negócio como Serviços e solu-
ções em movimento.

Dica 3: Abra o foco da lente

Amauri Olsen, presidente da Tigre Tubos e Conexões Ltda., empresa líder
de mercado no Brasil, em entrevista à revista Rumos, na edição de novembro
de 1998, declarou: “A construção civil é, no país, um mercado de US$25 bi-
lhões. Se eu ficar só no Negócio de tubos e conexões, participo de apenas
US$800 milhões dele, ou seja, cerca de 3%.” Isso mostra que a empresa, ape-
sar de sua marca ser sinônimo de tubos, não entende estar apenas no Negó-
cio de Tubos.
Através da Batik Equipamentos e da Construtel Projetos e Construções,
o Grupo Partcon faturou em 1998 R$300 milhões produzindo centrais tele-
fônicas e prestando serviços ao Sistema Telebrás. Mesmo sendo uma das lí-
deres nacionais na produção de PABX e responsável pela instalação de 10%
das linhas telefônicas no país, a empresa entende que seu Negócio não é Te-
lefone ou Telefonia e sim Aproximar as pessoas, conforme destaca em
o
anúncio de página inteira publicado no jornal Estado de Minas em 1 de ou-
tubro de 1998.
O título do anúncio é “Você não imagina o que fazemos para aproximar
as pessoas”. No texto, a empresa explica esta afirmação informando ao leitor
que “As telecomunicações nunca aproximaram tanto as pessoas. Seja para
informar, intensificar relações pessoais ou facilitar negócios.
E, num país gigantesco como o Brasil, o Grupo Partcon trabalha duro
para que a distância não seja uma barreira ao nosso contato com o mundo.
Investimos em tecnologia-de-ponta para ter o orgulho de nos dedicar à tarefa de
que mais gostamos: a de aproximar pessoas através das telecomunicações.”
Mesmo tendo no próprio nome a palavra telefone, a AT&T – American
Telephone & Telegraph entende que não está no Negócio de Telefone e
sim no de Aproximar as pessoas. Um anúncio sobre chamadas internacio-
nais, publicado na revista VIP destaca o slogan da empresa:

59
 Tudo a seu alcance.

Outro anúncio da AT&T em página dupla, publicado na revista Exame em 7

de outubro de 1998, destaca que “220 milhões de vezes por dia, as pessoas
compartilham informações, idéias e sonhos...”
Outra empresa do setor que tem o mesmo entendimento sobre o seu Ne-
gócio é a Nokia, cujo slogan é:

Conectando pessoas.

Dica 4: Use “farol alto”

Nada melhor para citar como exemplo do que o “Empresário de Visão“, pre-
miado pela Gazeta Mercantil em 1998. Raul Randon, fundador da Randon
Implementos, cujo Negócio é Soluções para o transporte, utilizando “farol
alto” enxergou longe o suficiente para vislumbrar uma excelente oportuni-
dade. Trata-se do rodotrailer, equipamento que permite às carretas produzi-
das pela Randon transitar em cima de trilhos. Esta oportunidade surgiu com
o processo de privatização de ferrovias que ampliará a concorrência entre os
transportes ferroviário e rodoviário. O Sr. Raul, com “farol alto” e mente deci-
dida, vai beneficiar a Randon com a renovação das ferrovias nacionais.
Para a Abril, até o final da década de 1990, seu Negócio era:

Informação, cultura e entretenimento.

Roberto Civita, presidente do grupo Abril, também usando “farol alto”, mu-
dou o Negócio, sintonizado-o com a Tendência Relevante que valoriza mais
o capital intelectual do que o capital financeiro. O Negócio da Abril para o Sé-
culo XXI passou a ser:

Informação, divertimento, educação e cultura.

Dica 5: Não basta definir, é preciso divulgar

Para tirar o máximo proveito da definição estratégica do seu Negócio, é preciso
que equipe, clientes e parceiros estejam bem-informados e em sintonia.
Veja alguns exemplos de empresas que definiram e divulgam seu Negócio.

60
A TAM, na revista Carta Capital de 4 de março de 1998, publicou um anúncio
de página inteira, cujo título destaca: Nosso Negócio é Voar com Estilo.

61
 Consistente com essa divulgação, a Classe A, revista de bordo da TAM,
o
n 71/98, apresenta na sua reportagem de capa o estilo TAM de voar.

62
A Air France usa seu Negócio como slogan: Fazendo do céu o melhor lu-
gar na terra.
Outro exemplo que merece destaque é como a Elevadores Sûr divulgou
seu Negócio. Primeiramente, para o público interno, a empresa preparou di-
versos pôsteres e outros materiais de divulgação. Além disso, preparou uma
fita de vídeo, onde seus diretores, de uma maneira simpática, apresentaram
e explicaram o Plano Estratégico. Merece comentário a criação do site da em-
presa na Internet, que informa, além do Negócio, outros itens divulgáveis do
Plano Estratégico da Sûr.

63
 A Josapar, holding do Grupo Joaquim Oliveira, detentora da famosa marca
Arroz Tio João, definiu seu Negócio como Soluções em alimentos. Na publi-
cação especial da ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados, a em-
presa publicou um anúncio, cujo título destaca: Soluções em alimentos da
Josapar. Para você levar uma vida mais fácil e saborosa.

64
O SEBRAE-MG, na revista Exame de 14 de dezembro de 1998, publica
anúncio de página inteira informando com destaque: Nosso Negócio é o
Resultado.
No anúncio, o SEBRAE está enfatizando o resultado do cliente, pois este é
o benefício que as empresas buscam ao procurar o SEBRAE.

65
 A Editora Campus, na revista Rumos de abril de 1998, apresenta um
anúncio de página inteira cujo título afirma que o seu Negócio é Infor-
mação.

66
Na revista Vitrine de março de 1997, a empresa Lojas Colombo divulgou a
formulação participativa do seu Plano Estratégico, destacando que “Uma or-
ganização moderna precisa definir qual é o seu Negócio... Mais do que isso,
ela precisa manter o foco no seu Negócio sem dele se afastar.”
A LIBBS, empresa farmacêutica, utilizou a contracapa e a última capa da re-
vista Dr. Estilo de outubro de 1998, para divulgar: O nosso negócio é saúde.

67
 A LUPER, empresa farmacêutica, utiliza um folder onde destaca o seu Negó-
cio: Soluções para a saúde.

68
 A revista Exame, contrariando o dito popular “casa de ferreiro espeto de
plástico”, usou a carta do editor em 21 de abril de 1999, para divulgar, com
destaque: “Idéias são o nosso negócio”, o que, em síntese, informa que a
Exame está no Negócio de Idéias.

Não se esqueça das nossas dicas sobre como definir o Negócio:

a
1 Dica: Evite a miopia.
2a Dica: Pergunte e ouça o Cliente.

3a Dica: Abra o foco da lente.

4a Dica: Use “farol alto”.

5a Dica: Não basta definir, é preciso divulgar.

IV. Exemplos de Negócio

Nada melhor para nos inspirar nesse assunto do que conhecer o
Negócio de empresas de sucesso:

Empresa Negócio

NIKE Atitude
MONT BLANC A arte de escrever
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Harley-Davidson Estilo de vida
C&A Moda
Arezzo Moda
Kodak Imagens
Fujifilm Imagens & Informação
Revlon Beleza
Água de Cheiro Beleza
Natura Beleza
Avon Beleza

69
Empresa Negócio

Danone Saúde
Biobrás Saúde
Hospital Tacchini Soluções em serviços de saúde
Amil Saúde
Hospital São Francisco de Assis Saúde
Luper Indústria Farmacêutica Soluções para a saúde
GNC Saúde
Drogaria Araújo Conveniência e saúde
TAM Voar com estilo
RASIP – Frutas Sabor e saúde
Editora Globo Informação, divertimento, educação e
cultura
Revista Exame Idéias
Editora Abril Informação, cultura e lazer
Saraiva Editora Informação, cultura e lazer
Livraria Laselva Informação, cultura e lazer
Editora Três Informação, cultura e lazer
Editora Campus Informação
McGraw-Hill Informação que leva à ação
Time Warner Notícias, cultura e entretenimento
GTE Movimentando idéias
SIEMENS Soluções inteligentes em transportes
DANA Brasil Mobilidade
Caterpillar Preparar a terra para a economia global
Randon Soluções para o transporte
Micheletto Soluções em fixação
Móveis Carraro Soluções em mobiliário
Todeschini Soluções em móveis
GM Pessoas em movimento
Localiza Rent a Car Soluções em transporte
Unidas Rent a Car Liberdade
Fras-Le (freios) Segurança no controle de movimentos

70
Empresa Negócio

Marcopolo Soluções e serviços para transporte

coletivo
Randon Participações Mobilidade e serviços
Thyssen Sûr – Elevadores e Serviços e soluções em movimento
Tecnologia
Sloan School of Management do MIT O Futuro
“Para liderar, inovar e tomar decisões,
executivos e gerentes devem ser
fluentes em futuro. E, por isto, o futuro
é o nosso negócio.”
Cenex – Centro de Excelência Educação para Excelência Empresarial
Empresarial
Universidade de Caxias do Sul Conhecimento

Faculdade de Agronomia Elizeu Maciel Conhecimento em Agronegócio

– Universidade Federal de Pelotas
Hotel Fazenda Pedra do Sino
Ouro Minas Palace Hotel
Hotel Fazenda Boa Esperança
Green Park Motel
AMETUR – Associação Mineira de
Empresas de Turismo Rural
ACM – Associação Comercial de
Minas
AMIS – Associação Mineira de
Supermercados
FIERGS – Federação das Indústrias
do Estado do Rio Grande do Sul
CODAR – Cia. de Desenvolvimento
do Município de Araucária
Associação de Jovens Empresários
de Bento Gonçalves, RS
Construtora Andrade Gutierrez (B)
Soluções para hospedagem, lazer e
eventos
Soluções especiais em eventos e
hospedagem
Soluções em eventos e hospedagem
Momentos de prazer
Lazer e natureza
Representatividade empresarial e
desenvolvimento
Conveniência no abastecimento
Desenvolvimento
Desenvolvimento sustentado
Desenvolvimento empresarial
Soluções em engenharia e
empreendimentos

71
Empresa Negócio

Vip Mercado Mart Plus Abastecimento e conveniência

ESB Electronic Soluções personalizadas para
automação de estacionamentos
Proceda Soluções para transformação de
negócios
Expresso Pizza Prazer em alimentação
Rádio 98 FM Entretenimento e orientação
Minas Brasil Seguradora Tranqüilidade
Pioneer A arte de entretenimento
Lojas Colombo Soluções em comercialização e
distribuição de bens e serviços
Josapar – Arroz Tio João Soluções em alimentos
Jofel Internacional Higiene e bem-estar
Reflorestadores Unidos Solução de madeiramento de interiores
Portátil Soluções em madeiramento de ambientes
Nobrecel Papel, celulose e higiene
Cambará Higiene
CENIBRA Empreendimentos sustentados de base
florestal renovável
SENAC Conhecimento em comércio e serviço
SENAI Educação para o trabalho
Nansen Industrial Mecânica de precisão, medição e controle
Iguaçu Máquinas Agrícolas Soluções para sistemas mecanizados
(distribuidor SLC John Deere)
Maqnelson (distribuidor SLC John Soluções em produtos e serviços
Deere) agropecuários
Consórcio Randon Facilidades para vendas e aquisições
Schulz Soluções em ar comprimido
Cetil Soluções para a Gestão Pública

Por falar em consórcio:

Que o primeiro grupo de consórcio do mundo foi criado na USIMINAS,

quando os funcionários resolveram viabilizar a compra conjunta de automó-
veis, isso lá pelo início dos anos 70?

72
Capítulo

Qual deverá ser

a Missão da sua
empresa

“Acredito que muitas pessoas supõem que

uma empresa existe para fazer dinheiro.
Embora isso seja uma conseqüência
importante da existência de uma empresa,
precisamos ir mais fundo e descobrir as razões
reais de existirmos. À medida que examinamos
o assunto, chegamos à inevitável conclusão de
que um grupo de pessoas se reúne e existe
como instituição, que chamamos de empresa,
para realizar coletivamente algo que não
seriam capazes de realizar individualmente –
fazem uma contribuição à sociedade. A Missão
é uma frase que parece banal, mas é
fundamental.”

David Packard
Fundador da HP
Sumário do Capítulo

I. Por que é estratégico que todos na sua empresa entendam 77

qual é a Missão que ela deverá desempenhar?
Benefícios da definição da Missão
1. Orienta a “partida” 79
2. Evita a armadilha do sucesso 80
3. Funciona como farol alto 81
4. Atrai, motiva e retém talentos 82
5. Orienta a formulação dos objetivos 83
6. Ajuda a aumentar a produtividade 84

II. Conceito de Missão 85

III. Como definir a Missão de sua empresa 85
a
1 Etapa: Identificação da Missão atual 85
2a Etapa: Checagem da consistência da Missão atual 87
3a Etapa: Adequação da Missão ao Século XXI 88
Dicas para definir a Missão
1. A Missão deve ser a “carteira de identidade” da sua empresa 89
2. A Missão deve explicitar o Negócio da sua empresa 90
3. A Missão deve ser concisa e objetiva 90
4. A Missão, depois de ser explicitada, deve ser detalhada 92
5. Não basta explicitar, é preciso divulgar 93
6. Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer 94

IV. Exemplos de Missão 95

 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

76
I. Por que é estratégico que todos na sua
empresa entendam qual é a Missão que
ela deverá desempenhar?
No dia 22 de dezembro de 1998, após havermos trabalhado o dia
inteiro no nosso novo livro, demos uma parada para ver o Jornal
Nacional. Num dos intervalos do Jornal, horário nobre da TV
Globo, vimos um comercial da Telemig Celular, que começou di-
zendo: “Todas as empresas de telecomunicações têm a Missão de
aproximar as pessoas, o que as distingue é sua forma de fa-
zê-lo...”. Nos entreolhamos e, apesar do cansaço, voltamos a tra-
balhar com mais motivação.
Descobrimos também que a mesma mensagem foi publicada na
revista Veja de 16 de dezembro de 1998.
Fomos consultar as pesquisas e encontramos no artigo “Cor-
porate Mission Statements: The Botton Line”, de John A. Pearce
e Fred R. David, a seguinte afirmação:
“Sessenta por cento de todas as organizações formalizaram
uma declaração de missão. As empresas com alta performance fo-
ram as que desenvolveram melhores declarações de missão.”
O que também nos chamou atenção é que esta pesquisa foi publica-
da em 1987. Ora, se há mais de uma década 60% das empresas pes-
quisadas, no grupo das 500 maiores da revista Fortune, já tinham de-
claração de Missão, certamente hoje o percentual já é muito maior.
O que leva uma empresa multinacional, com mais de 100 anos
de sucesso, 1a no ranking das empresas mais admiradas nos Esta-
dos Unidos (segundo a pesquisa da revista Fortune de 1996 e
1997), a pagar R$37.600,00 para publicar sua Missão?
Foi o que fez a Merck, gigante da indústria farmacêutica, na re-
vista Exame de março de 1999, onde destaca:

“Preservar a vida das pessoas tem sido a

Missão da Merck desde 1891.”

Isto certamente também explica a inclusão da Merck no Guia

Exame 1998 As melhores empresas para você trabalhar.

77
 A Glaxo Wellcome, maior empresa farmacêutica do mundo,
em reportagem publicada no jornal Estado de Minas, em outubro
de 1998, destacou na foto o quadro da Missão da empresa, que é:

“A Glaxo Wellcome é uma companhia que se baseia na pes-

quisa, cujos funcionários em todo o mundo estão compro-
metidos na luta contra as doenças, fazendo medicamentos
inovadores e prestando serviços a pacientes, e a todos os en-
volvidos na área de saúde.”

Além das empresas citadas na revista Fortune, outros exemplos

merecem ser destacados.
A primeira palavra do catálogo do Programa de Doutorado em
Administração da Havard Business School é Mission. A Missão
do programa é:

Desenvolver profissionais notáveis para seguir carreiras de

ensino e pesquisa em escolas e universidades líderes na área
de negócios.

O Hospital das Clínicas de São Paulo, maior complexo de as-

sistência médica da América Latina, no título da reportagem na
revista Veja de 6 de janeiro de 1991, destacou:

“Missão: Salvar Vidas.”

A capa da revista Carta Capital de 28 de outubro de 1998 des-

taca Eugênio Staub, presidente da Gradiente e do IEDI, ao lado
de um quadro com a Missão do IEDI – Instituto de Estudos para o
Desenvolvimento Industrial, que é a seguinte:

“Participar, em parceria com o Estado e entidades com inte-

resse na indústria, da formulação e implantação da política
de desenvolvimento industrial como parte de um Projeto
Nacional.”

Prosseguimos conversando sobre o assunto e lembramos que

Jesus Cristo, há dois milênios, veio ao mundo com a Missão de “Sal-

78
var a humanidade” e que, no Século XXIII, a nave Enterprise, do
seriado Jornada nas Estrelas, viajará pelo espaço com a Missão de
“Explorar o desconhecido, novos mundos e formas de vida, e no-
vas civilizações, indo arrojadamente aonde o homem jamais foi”.
Diante de exemplos tão marcantes, podemos concluir que a ex-
plicitação da Missão não é um modismo, mas sim uma necessida-
de permanente.
Outro aspecto que constatamos é que a explicitação da Missão
já transpôs os muros das empresas e vem se popularizando. Como
exemplo, apresentamos a Missão do conhecido professor de dan-
ça de salão, Carlinhos de Jesus:

Minha Missão é levar alegria e emoção para contagiar corações através da

música e da dança.

Reforçando a importância estratégica da explicitação da Mis-

são, apresentamos a seguir alguns benefícios que a empresa pode
obter.

Benefício 1: A Missão orienta a “partida”

Por que nasce uma empresa? Segundo David Packard, fundador
da HP, uma empresa só é criada para permitir que um grupo de
pessoas consiga concretizar uma Missão, que não conseguiria rea-
lizar isoladamente. Peter Drucker reforçou a opinião de Packard,
afirmando que “Definir a Missão de uma empresa é difícil, dolo-
roso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer polí-
ticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a
trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, vi-
sando um desempenho ótimo”.
Ao fundar a Partcon, empresa holding controladora da Batik e
Construtel, que faturou R$300 milhões em 1998 atuando no se-
tor de telecomunicações, o empresário Márcio Lacerda teve co-
mo primeira iniciativa definir a Missão da nova empresa.
Outro exemplo marcante foi a criação da Suspensys, empresa
fabricante de suspensões pertencente ao Grupo Randon. Sua pri-

79
meira atividade, realizada em 1998 junto com o estudo de viabili-
dade, foi a definição da sua razão de existir, sua Missão. A previ-
são de faturamento para 2001 é de US$100 milhões. A Missão da
Suspensys é:

Oferecer soluções em sistemas de suspensões para montadoras de veículos,

implementos e mercado de reposição, conquistando a confiança do cliente
com tecnologia adequada, segurança e lucratividade, em harmonia com o
meio ambiente.

Benefício 2: A Missão evita a armadilha do sucesso

É realmente necessário explicitar a Missão?
Se uma brilhante carreira ao longo de 90 anos, sendo ouvido
e louvado por milhares de empresários e executivos de sucesso
em todos os continentes, é uma credencial suficiente para res-
ponder à essa questão, considere o que o Professor Drucker
afirmou:
“Sucesso sempre torna obsoleto o comportamento do qual ele
resultou, cria novas realidades e diferentes problemas. Somente
os contos de fadas terminam com o famoso ‘e foram felizes para
sempre...’. O dirigente que não pergunta ‘qual é a nossa Missão?’
quando a empresa está tendo sucesso é, na verdade, preguiçoso e
arrogante. Não vai demorar muito para que o sucesso se transfor-
me em fracasso. Mais cedo ou mais tarde, qualquer que seja a res-
posta para esta pergunta, vai ficar obsoleta.”
O que Drucker quer nos dizer é que os dirigentes das empresas
precisam ter sensibilidade e humildade para, mesmo tendo suces-
so, perceber as mudanças e tendências do ambiente e incorpo-
rá-las à sua Missão.
Como exemplo, podemos citar o CENEX – Centro de Exce-
lência Empresarial, entidade que congrega grandes empresas do
Rio Grande do Sul, cuja Missão foi definida em 1990 como:
Promover programas e ações de educação para a excelência
empresarial, que estimulem atividades produtivas e empreende-
doras, contribuindo para a modernização, incremento da compe-
titividade e melhoria da qualidade de vida no país.

80
 Considerando a Tendência Relevante da valorização do indiví-
duo e do capital intelectual, a direção do CENEX, apesar de todo
o seu sucesso, em setembro de 1993, teve a coragem de evoluir a
Missão, que passou a ser a seguinte:

Promover ações de educação que estimulem atividades proativas e empreende-

doras, contribuindo para a excelência da empresa e do homem na sociedade.

Outro exemplo é o da Localiza que, em 1989, definiu sua Mis-

são como:

“Oferecer soluções para o transporte, através

do aluguel de carros, buscando a excelência.”

Mas o ambiente mudou, o cliente ficou muito mais exigente e

não se contentava em ficar apenas satisfeito. Além disso, a tercei-
rização de frotas se tornava uma realidade. Assim, corajosamen-
te, a direção da empresa aceitou os novos desafios e, em 1995,
modificou a Missão, que passou a ser:

Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a

excelência.

Benefício 3: A Missão funciona como farol alto

Em 1996, durante concorrida palestra realizada em São Paulo
com a presença de 600 empresários e executivos, Michael Porter,
professor da Harvard Business School, alertou:

O que de pior pode acontecer com empresas e nações é tomar decisões tó-
picas no contexto de curto prazo, sem um Planejamento Estratégico de lon-
go prazo.

Como a Missão é um dos alicerces de um Plano Estratégico, ela

tem todas as condições para funcionar como farol alto para a em-
presa, orientando seu comportamento futuro.

81
 Para reforçar nossa mensagem, lembramos a afirmação do pro-
fessor Fred David da Auburm University do Alabama:
“Sem uma clara declaração de Missão as ações de curto prazo
de uma empresa podem comprometer os seus interesses de lon-
go prazo. Toda organização tem um propósito único e uma ra-
zão para existir. Esta singularidade deve estar refletida na decla-
ração de Missão. Uma organização só alcança um elevado senso
de propósito quando explicita e divulga uma clara Missão.”
A Chrysler, que vende automóveis em mais de 100 países, tem
a seguinte Missão que funciona com três “faróis altos”:

Produzir carros e caminhões que as pessoas desejarão comprar, terão pra-

zer em dirigir e desejarão comprar novamente.

Note que a Missão da Chrysler foi redigida destacando o com-

promisso de atender as expectativas futuras do cliente.

Benefício 4: A Missão atrai, motiva e retém talentos

Peter Schultz, principal executivo da Porche, se referindo à histó-
ria dos três pedreiros que faziam o mesmo trabalho, mas somente
um percebia que construía uma catedral, disse que “poucos de nós
podemos ‘construir catedrais’, mas quando podemos ver a catedral
em qualquer causa que estamos defendendo, o esforço parece ser
muito mais válido. Uma Missão clara nos ajuda a encontrar aquelas
‘catedrais’ para substituir o que poderiam parecer causas vazias”.
Stephen Covey, no seu famoso livro Os 7 Hábitos das Pessoas
Muito Eficazes, afirmou:
“Uma Missão cria uma grande unidade e um imenso envolvi-
mento. Gera nas mentes e nos corações das pessoas um quadro de
referência, um conjunto de critérios e orientações, por meio dos
quais eles poderão governar suas vidas. Não precisam de nin-
guém para dirigi-los e criticá-los. Eles estão em harmonia com o
âmago da organização.”
O professor Philip Kotler produziu a seguinte pérola ao escre-
ver sobre o assunto:

82
 Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum
de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explí-
cita atua como mão invisível que guia os funcionários para um trabalho inde-
pendente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.

Quando os professores Collins e Porras, autores do livro Feitas

para Durar, pesquisaram o segredo do sucesso de empresas como
3M, Disney, Wal-Mart, Motorola, Sony e Boeing, descobriram a
importância de atrair, motivar e reter talentos. Segundo eles: “As
empresas precisam compreender claramente sua missão para dar
significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter os melho-
res talentos.”
Veja o exemplo da Disney, cuja Missão é “Alegrar as pessoas”,
onde os funcionários são tratados e se sentem como parte de um
elenco e os clientes como platéia.
Cedric Lewis, presidente da ABB Brasil, líder mundial em sis-
temas de energia, em entrevista à revista Exame de 8 de setembro
de 1999, afirmou que pessoas motivadas têm a missão pessoal co-
nectada à Missão da empresa.

Benefício 5: A Missão orienta a formulação de objetivos

Para justificar a sua razão da existir, sua Missão, a empresa precisa
alcançar resultados consistentes com essa Missão. Os resultados,
que são os objetivos, devem ser a tradução quantitativa e qualita-
tiva do cumprimento da Missão de uma empresa. Drucker nos
ajuda a entender esse benefício quando afirma:
“Uma empresa não é definida pelo seu nome ou estatuto. É de-
finida pela sua missão. Somente uma definição clara da missão da
organização possibilita ter objetivos claros e realísticos.”
A Petrobrás, cuja Missão é “Assegurar o abastecimento do mer-
cado nacional de óleo, gás natural e derivados, através das ativi-
dades definidas na Constituição e na Lei 2004, de forma rentável
e aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desen-
volvimento do País”, definiu como um dos seus objetivos: “Atin-
gir auto-suficiência do consumo de petróleo do Brasil até 2002.”

83
Benefício 6: A Missão ajuda a aumentar a produtividade
Amaury Olsen, presidente da Tigre Tubos e Conexões, que em
1998 faturou US$500 milhões, afirmou: “Hoje, todos os funcio-
nários da Tigre conhecem nosso planejamento, sabem quais são
nossas vertentes de crescimento. Com isso, todos conseguem aju-
dar, todos se sentem importantes, participantes do processo de
crescimento da empresa. Nosso funcionário não é apenas mais
um. Ele é tão importante quanto o presidente.... São 2300 cabe-
ças ajudando a gerir a empresa com racionalidade.”
Nesses tempos turbulentos, quando as empresas são obrigadas
a cortar gorduras, carnes e até ossos, a Missão da empresa passa a
ter um papel ainda mais relevante que é manter os sobreviventes
unidos em torno de um propósito. Nossa afirmação encontra res-
paldo na declaração de Adam Bryant, editor do New York Times:
“Empresas que atingiram os limites do downsizing e da reenge-
nharia, descobriram que uma das poucas maneiras que ainda res-
tam para conseguir mais dos funcionários é ajudando-os a encon-
trar um propósito.”
Acreditamos que a Missão gera os seguintes benefícios essen-
ciais para o sucesso de uma empresa:

Benefícios da definição da Missão

1. Orienta a partida.
2. Evita a armadilha do sucesso.
3. Funciona como farol alto.
4. Atrai, motiva e retém talentos.
5. Orienta a formulação dos objetivos.
6. Ajuda a aumentar a produtividade.

Vale ainda destacar a pesquisa feita pelos professores King e

Cleland, que identificaram os principais benefícios obtidos com a
explicitação da Missão:
4 Assegurar um propósito único dentro da organização.
4 Servir como referência para a alocação de recursos.
4 Estabelecer uma orientação geral para a empresa.

84
 4 Servir como ponto focal para os funcionários se identifica-
rem com o propósito da organização.
4 Facilitar a tradução dos objetivos em uma estrutura de tra-
balho, definindo a responsabilidade de cada um da equipe.
4 Facilitar a definição dos parâmetros de controle do custo,
tempo e performance no atingimento do objetivos.

II. Conceito de Missão

No capítulo anterior, quando conceituamos Negócio, comenta-
mos sobre a dificuldade de diferenciar Negócio e Missão. Voltamos
agora a explorar o tema lembrando que o conceito de Negócio é o
entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
Várias empresas podem atuar dentro de um mesmo Negócio,
porém o que as distingue é a sua Missão, seu papel dentro desse
Negócio. Algumas Missões são complementares, outras semelhan-
tes e, portanto, concorrentes.
Assim, concluímos que o nosso conceito de Missão é:

Razão de existir da empresa no seu Negócio.

III. Como definir a Missão de sua empresa

Considerando o alerta feito por Peter Drucker sobre a dificulda-
de para definir a Missão, com a qual concordamos plenamente, e
considerando a nossa experiência de participar da explicitação de
centenas de Missões, sugerimos as seguintes etapas:

a
1 Etapa: Identificação da Missão atual
Responda às seguintes perguntas facilitadoras:
4 O que faz a empresa?
4 Como ela faz?

85
 4 Onde ela faz?
4 Com qual responsabilidade social?
Para ilustrar a utilização dessas perguntas, vamos aplicá-las em
dois exemplos.

1o Exemplo: UCS – Universidade de Caxias do Sul

A UCS é uma universidade regional, atuando em 52 municípios,
pertencente à comunidade, com 23 mil alunos (1999), oferecen-
do cursos de graduação, mestrado e doutorado. A UCS, em um
processo de Planejamento Estratégico amplamente participativo,
explicitou a seguinte Missão:

Produzir conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à socieda-

de, contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da região.

O que faz a UCS?

Resposta: Produz conhecimento e o torna acessível à sociedade.
Como ela faz?
Resposta: Em todas as suas formas.
Onde ela faz?
Resposta: Por ser uma universidade regional, não houve
necessidade de explicitar onde ela faz.
Com qual responsabilidade social?
Resposta: Contribuir para o desenvolvimento integrado da região.

2o Exemplo: Localiza
A Localiza, fundada em 1973, é a maior locadora de veículos da
América do Sul, atuando em 12 países, com mais de 466 agências
e 23.000 veículos, que em 1998 faturou R$320 milhões, com a
seguinte Missão:

Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a

excelência.

86
 O que faz a Localiza?
Resposta: Aluguel de carros e administração de frotas.
Como ela faz?
Resposta: Encantando clientes.
Onde ela faz?
Resposta: Devido ao fato de os ideais da empresa serem
“ilimitados”, decidiu-se não explicitar a limitação geográfica.
Com qual responsabilidade social?
Resposta: A empresa não julgou necessário explicitar.

a
2 Etapa: Checagem da consistência da Missão atual
Não basta ter a Missão atual. É necessário checar a consistência
da Missão face as Tendências Relevantes para o Século XXI,
apresentadas no primeiro capítulo deste livro e que agora recor-
damos:

Tendências Relevantes para o Século XXI

Globalização da concorrência.

Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro.

Virtualização do mundo.

Diferenciação pela inovação.

Tempo valendo mais que o dinheiro.

Crescente consciência ambiental.

Padronização de produtos.

Concentração de empresas.

Crescente violência social.

Aumento do trabalho sem vínculo empregatício.

Aumento da informalidade nas empresas.

Crescente desregulamentação.

Valorização do indivíduo.

Valorização da qualidade de vida.

87
 Na reflexão sobre a adequação da Missão às Tendências Rele-
vantes para o próximo século, as grandes questões que devem ser
respondidas são:
Com a Missão atual, sua empresa terá sucesso no Século XXI?
Se você respondeu não a essa questão, reveja a Missão da sua
empresa.

a
3 Etapa: Adequação da Missão ao Século XXI
Para ajudá-lo a fazer a adequação sugerimos utilizar as seguintes
perguntas facilitadoras:
O que a empresa deverá fazer?
Como deverá fazer?
Onde deverá estar fazendo?
Com qual responsabilidade social deverá atuar?
A Digital Equipment, que, em 1997, faturou US$13 bilhões e
em 1998 se juntou à Compaq para concorrer com a HP e a IBM,
tem como Missão:

Fornecer soluções para Internet que capacitem nossos clientes e parceiros a

vencer na economia global em rede.

Quando a Digital foi criada não existia a Internet, porém, ao

atualizar e projetar sua Missão, ela teve a capacidade de visualizar
os novos paradigmas e se reposicionar. Assim, respondendo às
perguntas facilitadoras, temos:
O que a Digital deverá fazer?
Resposta: Fornecer soluções para Internet.
Como a Digital deverá fazer?
Resposta: Capacitando clientes e parceiros.
Onde a Digital deverá estar fazendo?
Resposta: Na economia global.
Com qual responsabilidade social a Digital deverá atuar?
Resposta: Capacitando clientes e parceiros para vencer na
economia global em rede.

88
 A revista Veja, de 15 de março de 2000, na seção Carta ao lei-
tor, descreve o novo conteúdo do seu site na Internet. Nas últimas
linhas desta seção destaca a adaptação da Missão da revista à Ten-
dência Relevante da virtualização do mundo, afirmando: “Na es-
sência, a missão da Veja será sempre a mesma: fornecer a seus lei-
tores informação isenta e de qualidade, seja na versão impressa
ou na eletrônica.”
Aproveitando o exemplo de uma revista, merece destaque a
Missão da Você S.A., também alinhada com a tendência à virtua-
lização do mundo:

“Preparar os executivos para o próximo milênio.”

Para apoiá-lo no processo de definição da Missão da sua em-

presa, apresentamos algumas dicas:

Dica 1: A Missão deve ser a “carteira de identidade”

da sua empresa
Consultores como Drucker, Kotler, Peters e Porter, que recebem milhares de
dólares pelos conselhos que orientam empresas que faturam bilhões, não se
cansam de repetir a importância da Missão. Drucker, como sempre um pio-
neiro, em 1973 já afirmava que uma empresa não é definida pelo seu nome e
sim pela sua Missão.
Concordamos também com o professor Marins quando critica algumas
missões que, segundo ele, da forma que foram explicitadas serviriam para
qualquer empresa. Ou seja, não trazem benefício algum para o sucesso da
empresa. Quando isso ocorre, entendemos e acreditamos que o professor
Marins também entenda assim, o problema está na forma como a Missão foi
explicitada e não no fato de ter a Missão explicitada. Qualquer técnica, utili-
zada de forma inadequada, não trará os benefícios esperados.
A McDonald’s, que explicitou a sua “McMissão”, é um exemplo que ilustra
bem nossa dica. Leia a Missão e sinta como ela tem a “cara” da McDonald’s.

Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente

limpo e agradável.

Observe que ela destaca os diferenciais competitivos da empresa: qualidade,

rapidez, simpatia e limpeza.

89
 Dica 2: A Missão deve explicitar o Negócio
da sua empresa
Aproveitando ainda o exemplo da McDonald’s, verifique que a Missão não
explicita hambúrgueres e fritas, mas indica o Negócio que é Alimentação de
conveniência. O texto da Missão destaca alimentos e detalha conveniência
através dos diferenciais qualidade, rapidez, simpatia e limpeza.
A revista Exame de 13 de janeiro de 1999, na sua reportagem de capa,
destaca a C&A como um caso exemplar, cuja Missão é a seguinte:

Buscar e manter a satisfação da sociedade consumidora em seus anseios e

necessidades de artigos de vestuário e acessórios, orientada para a moda,
através do comércio varejista, agindo com honestidade e sinceridade, e in-
centivando o espírito de equipe de seus colaboradores.

Veja como a empresa destacou o seu Negócio no texto da sua Missão e o

fez de uma maneira inteligente, dizendo que está “orientada para a
moda”.

Que a C&A, uma das maiores redes de varejo do mundo, com 700 lojas, foi
fundada na Holanda em 1841 pelos irmãos Clement e August, cujas iniciais
formaram a famosa marca C&A?

Dica 3: A Missão deve ser concisa e objetiva

Faça o seguinte teste: Leia a Missão de uma empresa e tente repeti-la, sem
olhar o texto. Se conseguir, ela terá passado no “teste de concisão e objetivi-
dade”. Se não conseguir repeti-la, saiba que sua equipe também não o con-
seguirá, tendo dificuldade em usar a Missão como a referência maior para a
atuação da empresa.
Na opinião do professor George Steiner, autor do famoso Handbook of
Strategic Planning, “a declaração de Missão serve para motivar, dar uma di-
reção, imagem e um tom para guiar a organização. Um excesso de detalhes
poderá prejudicar os benefícios gerados pela Missão”.
Uma Missão que certamente passaria no “teste” é a do Citibank, que
apresentamos a seguir:

Oferecer serviços financeiros, em qualquer país, desde que legais e

rentáveis.

90
Outro exemplo de Missão que merece destaque, em termos de objetividade
e concisão, é o da ONU:

TO PURSUE THE WORLD PEACE.

Observe que com apenas 5 palavras a ONU, uma complexa instituição,

conseguiu expressar uma Missão tão grandiosa como é a da Paz Mundial.
No Jornal Nacional do dia 12 de janeiro de 1999, que noticiou a inaugura-
ção do novo parque gráfico do jornal O Globo, João Roberto Marinho, Vi-
ce-Presidente das Organizações Globo, durante seu discurso afirmou:

“... tudo isso é para que possamos cumprir a Missão de informar e divertir
com qualidade e independência.”

O jornal Estado de Minas, ao completar 72 anos, publicou no dia 7 de março

de 1999, em caderno especial, a sua Missão, que é um exemplo de concisão
e objetividade:

Informar com qualidade, agilidade e imparcialidade.

Só prá contrariar o dito popular “casa de ferreiro espeto de plástico”, explici-

tamos uma Missão concisa e objetiva que orienta nossa atuação como con-
sultores em Planejamento Estratégico. Nossa Missão é:

Conduzir pessoas, na construção do futuro, por meio do Planejamento

Estratégico.

Marluce Dias da Silva, Diretora Superintendente da Rede Globo, no dia 3 de

setembro de 1999, em entrevista na Globo News, afirmou:

“A Globo Internacional nasceu com a seguinte missão: Estar perto de quem

está longe.”

Além da beleza da Missão, merece destaque sua concisão, que, em 6 pala-

vras, disse tudo.

91
 Dica 4: A Missão, depois de ser explicitada, deve ser detalhada
O objetivo de detalhar uma Missão, após sua explicitação, é assegurar enten-
dimento uniforme a qualquer leitor, seja ele cliente, funcionário, fornecedor,
acionista etc.
Como exemplos, vamos apresentar o detalhamento das Missões da Na-
tura, Empresa do Ano da revista Exame (em julho de 1998) e da Nansen
Instrumentos de Precisão, empresa líder na fabricação de medidores de
energia elétrica e água.

Natura: Nossa Razão de Ser é a criação e comercialização de produtos e

serviços que contemplem e promovam o binômio bem-estar/estar bem.

Detalhamento da Missão:
Bem-estar: É a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo pró-
prio, com seu corpo.
Estar bem: É a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo
com o seu mundo.

Missão da Nansen Instrumentos de Precisão: Oferecer soluções em mecâ-

nica de precisão, medição e controle, através de produtos e serviços com
tecnologia e qualidade que assegurem a satisfação do cliente.

Detalhamento da Missão:
Oferecer: ir ao encontro do cliente; atitude proativa (se antecipar).
Soluções: respostas da empresa às necessidades do cliente.
Mecânica de Precisão: transformação de materiais em produtos de preci-
são através de processos mecânicos.
Medição: determinação de um valor pela comparação com um padrão.
Controle: atuação no processo para garantir os resultados esperados.
Serviços: atividades que fazem parte das soluções oferecidas ao cliente.
Tecnologia: conjunto de conhecimentos utilizados para gerar produtos e
serviços.

Para que uma Missão seja realmente praticada ela precisa ser assimilada e,
para tanto, precisa ser entendida de uma maneira uniforme por toda a equi-
pe da empresa. Portanto, quanto maior a equipe, maior a necessidade do de-
talhamento da Missão.

92
Dica 5: Não basta explicitar, é preciso divulgar
Só há sentido em ter uma Missão explicitada se esta realmente orienta a atua-
ção da empresa. Para isso ela precisa ser conhecida, o que implica ser divul-
gada. O Instituto Ayrton Senna utilizou duas páginas da revista Veja para
divulgar a sua Missão e a seguinte mensagem do campeão: “Os ricos não po-
dem mais viver numa ilha rodeada de um mar de pobreza. Nós todos respi-
ramos o mesmo ar. Devemos dar a cada um uma chance, ao menos uma
chance fundamental.”

93
 A Bosch, que em 1999 completou 45 anos de Brasil, publicou anúncio de pá-
gina inteira na Veja de 8 de dezembro de 1999, destacando sua Missão, utili-
zando um acróstico com o próprio nome:

Buscar com
Ousadia
Soluções
Criativas para o
Homem

A Tivoli, empresa IBM que está no Negócio de Soluções integradas de ge-

renciamento, não poupou recursos para divulgar a sua Missão, que é desco-
brir falhas de sistema antes que elas se transformem em falhas de negócios.
A empresa utilizou, dentre outras, as seguintes publicações para divulgar sua
Missão:

4 Gazeta Mercantil de 21 de setembro de 1999.

4 Quarta capa da revista Exame de 22 de setembro de 1999.
4 Página inteira da revista Info de setembro de 1999.

A Vésper, empresa de telecomunicações, espelho da Telemar, usou quatro

folhas do jornal Folha de São Paulo em 23 de janeiro de 2000, para fazer o
lançamento da empresa no Brasil. A empresa divulgou sua Missão, que é:

Oferecer melhores serviços de telecomunicações, atendendo ao consumi-

dor com o máximo de eficiência e respeito.

Dica 6: Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer

A dica já resume a mensagem que queremos passar. O “fazer acontecer” im-
plica dedicação, vontade política, persistência e investimento de tempo e di-
nheiro. Esteja ciente!
Considere, novamente, o exemplo do Instituto Ayrton Senna, que
patrocina 30 projetos beneficiando 60 mil crianças. Em 1995, quando foi
criado, destinou R$900 mil aos projetos sociais. Em 1998, os recursos aplica-
dos cresceram 1000%, atingindo R$9 milhões de reais. Mas não pense que
só dinheiro resolve. Viviane Senna, irmã do campeão, trabalha diariamente
das nove da manhã às nove da noite, para garantir que a Missão do Instituto
seja uma realidade.

94
 Não se esqueça das nossas dicas sobre como definir a Missão:

1. Pense na “carteira de identidade” da sua empresa.

2. Explicite o Negócio de sua empresa.
3. Seja conciso e objetivo.
4. Detalhe a Missão.
5. Não basta explicitar, é preciso divulgar.
6. Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer.

IV. Exemplos de Missão

As dezenas de exemplos apresentados neste capítulo, incluin-
do empresas de reconhecido sucesso dirigidas por profissio-
nais que sabem distinguir o que realmente influencia os resul-
tados concretos de suas empresas, certamente levam à conclu-
são de que uma Missão corretamente explicitada, divulgada e
utilizada no dia-a-dia da empresa é, sem dúvida, um instru-
mento vital para sobreviver e competir na arena de negócios do
Século XXI.
Se você admite que “copiar de um é plágio e de vários é pesqui-
sa”, oferecemos nossa coleção de Missões, esperando que o leitor
nela possa se inspirar para definir ou redefinir a Missão de sua
empresa.
Para facilitar o trabalho do leitor, organizamos nossa pesquisa
das Missões de empresas por setores de atividade:

ALIMENTOS E BEBIDAS
McDonald’s
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,
em um ambiente limpo e agradável.

Dunkin’ Donuts
Aumentar a satisfação e lealdade do cliente através
do serviço rápido, de produtos frescos em um
ambiente limpo e acolhedor.

95
Expresso Pizza
Servir alimentos saborosos com qualidade, rapidez e simpatia.

Cargill
Elevar o padrão de vida mundial.

Kellogg
É uma companhia global comprometida com a obtenção de um
crescimento de longo prazo em volume e lucro, e com o incremento
de sua liderança mundial, provendo produtos de alimentos
nutritivos do mais alto valor.

Gerber
As pessoas e os recursos da Gerber Products Company dedicam-se a
assegurar que a empresa seja a líder mundial em, e que apóie,
a nutrição, o zelo e o desenvolvimento infantil.

Celestial Seasonings
Nossa missão é fazer crescer e dominar o mercado norte-americano
de chás especiais, superando as expectativas dos consumidores com:
Melhor sabor, 100% naturais, chás quentes e gelados,
embalados com a filosofia e a arte Celestial, criando a mais
valiosa vivência com o chá.

Danone
Através do mundo assegurar que as pessoas possam crescer, viver
melhor e ser providas diariamente com alimentos melhores, uma
grande variedade de sabores, visando uma saúde melhor.

Brasfrigo
Parceria eficiente de serviços em alimentos, desenvolvendo, com
qualidade e criatividade, soluções para as necessidades
do cliente e do mercado.

Brahma
Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de
consumidores e clientes, possuindo produtos, serviços e gente de
qualidade superior, a melhor rede de distribuição, mantendo de
forma ética o cumprimento das obrigações para com a sociedade.

96
CAAL – Cooperativa Agro-industrial Alegrete Ltda.
Desenvolver ações de cooperação no agronegócio,
com qualidade, profissionalismo e rentabilidade, buscando
a satisfação dos associados, clientes e colaboradores,
e o desenvolvimento sustentado.

Ceval Alimentos
Produção, comercialização, armazenamento e industrialização de
produtos agrícolas e seus derivados, em especial a soja.

Rasip – Randon Agro-Silvo Pastoril

Produzir e comercializar frutos com qualidade, visando a
satisfação de consumidores, funcionários e comunidade,
respeitando a natureza.

SAÚDE
Hospital Tacchini
Oferecer soluções em serviços de saúde, proporcionando
bem-estar e qualidade de vida, buscando sempre as melhores
técnicas e serviços médico-hospitalares, de forma integrada
com as comunidades onde atua.

Children’s Hospital de Boston

Como o principal centro de referência pediátrica, prover a mais alta
qualidade de serviços de saúde e assegurar a saúde e o bem-estar da
criança e famílias na comunidade local, liderando a pesquisa e
descoberta de novas abordagens para prevenção, diagnóstico e
tratamento das doenças infantis, como também educando
a próxima geração de líderes em pediatria.

Hospital São Francisco de Assis

Promover a saúde através da prestação de serviços à população na
prevenção e tratamento de doenças com pesquisa, tecnologia e
competitividade, baseada em princípios éticos e cristãos,
buscando a excelência e o bem-estar social.

Hospital das Clínicas de São Paulo

Salvar vidas.

97
CVS Pharmacy
Nós ajudamos pessoas a viver mais,
com mais saúde e felicidade.

Drogaria Araújo
Comercializar produtos e serviços de qualidade voltados para a
saúde, o bem-estar e a conveniência do consumidor, participando do
desenvolvimento da comunidade em parceria com clientes,
funcionários e fornecedores, e mantendo elevados padrões de
confiança, tradição e modernidade.

EDUCAÇÃO
UCS – Universidade de Caxias do Sul
Produzir conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível
à sociedade, contribuindo principalmente para o desenvolvimento
integrado da região.

UNB – Universidade de Brasília

Ser uma Universidade contemporânea, pública e autônoma, que
garanta a formação do cidadão como intelectual e como ser social,
voltada para a produção e a transmissão do conhecimento, com a
qualidade que projeta a sociedade para o futuro.

UEMG – Universidade do Estado de Minas Gerais

Cultivar o saber universal, referenciando-o com as
vocações regionais do Estado. Tornar-se fórum
dinamizador da cultura, ciência e tecnologia, de modo a
favorecer o intercâmbio e a integração dos setores da sociedade
e das regiões do Estado. Disseminar fatores de elevação da
qualidade de vida, beneficiando a maioria da população.
Contribuir para a redução das desigualdades sociais.

Faculdade de Agronomia Elizeu Maciel –

Universidade Federal de Pelotas
Formar profissionais de qualidade, gerar e difundir
conhecimento em agronegócio para promover o desenvolvimento
sustentável com a pesquisa e extensão voltadas,
prioritariamente, às demandas da região.

98
Faculdades Integradas Cândido Mendes
Difundir conhecimento especializado e buscar novas expectativas
promovendo a modernização e excelência nas comunidades
acadêmica e empresarial, contribuindo para o desenvolvimento
socioeconômico.

CENEX – Centro de Excelência Empresarial

(Missão até 1993)
Promover programas e ações de educação para a excelência
empresarial que estimulem atividades proativas e empreendedoras,
contribuindo para a modernização, incremento da competitividade e
melhoria da qualidade de vida do país.
(Missão a partir de 1992)
Promover ações de educação que estimulem atividades proativas e
empreendedoras, contribuindo para a excelência da empresa
e do homem na sociedade.

Harvard University
Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao
aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental,
visando prepará-los para a vida.

Harvard Business School

Formar a prática dos negócios através da construção
de conhecimento, da educação de líderes e da efetiva comunicação
de idéias importantes.

Harvard Cooperative Society

Servir a comunidade de Harvard como cooperativa provendo
produtos e serviços de qualidade.

Baker Library
Dar suporte à pesquisa, ao desenvolvimento curricular e às
atividades educacionais da Harvard Business School.

DBA Program da HBS

Desenvolver profissionais notáveis para seguir carreiras
de ensino e pesquisa em escolas e universidades
líderes na área de negócios.

99
MBA Program da HBS
Desenvolver notáveis líderes em negócios que contribuam
para o bem-estar da sociedade.

Faculdade Promove
Oferecer educação de excelência, formando profissionais
empreendedores capazes de lidar com o novo e contribuir
para o desenvolvimento da sociedade.

Arthur D. Little School

Preparar profissionais experientes para lidar com os desafios
da economia global em rápida transformação.

Faculdade da Cidade (Rio de Janeiro)

Produzimos idéias e transferimos saber aos nossos estudantes.

IEC-PUC – Instituto de Educação Continuada

Promover educação e conhecimento contínuos, através de
avançadas tecnologias de ensino, face as constantes
transformações da sociedade.

UNA – Ciências Gerenciais

Educação, ciência e pesquisa, visando a formação e a capacitação
do homem e ao seu aperfeiçoamento na área de Ciências Gerenciais,
sob a forma de educação permanente.

Colégio Magnum
Participar na formação e educação de crianças e jovens
desenvolvendo suas potencialidades e possibilitando sua integração
à sociedade, como cidadãos conscientes e felizes.

Haas School of Business da Universidade da Califórnia

Prover aprendizado inovativo, oportunidades de pesquisa e
abordagens criativas para o desafio do Século XXI.

Sloan School of Management (MIT)

Dar aos executivos no crescente mercado global uma vantagem
competitiva pelo uso de técnicas inovativas e pensamento criativo.

100
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento
Econômico e Social
Promover o desenvolvimento do País, elevando a competitividade
da economia brasileira, priorizando tanto a redução
de desigualdades sociais e regionais como a manutenção
e geração de emprego.

BMG – Banco de Minas Gerais

Fazer do cliente o nosso parceiro e, através de um relacionamento
sólido, buscar soluções ágeis, competentes e personalizadas.

BMC – Banco Mercantil de Crédito

A nossa Missão é buscar para nossos Clientes soluções
e oportunidades rentáveis em negócios financeiros
de forma ágil e criativa.

Merril Lynch
Nossa missão é ser uma organização de serviços financeiros com
atuação mundial, orientada para o cliente, buscando
a excelência no atendimento das necessidades de indivíduos,
corporações e governos.

Citibank
Oferecer serviços financeiros, em qualquer país,
desde que legais e rentáveis.

Sunwest Bank
Prover serviços financeiros e relacionados de uma maneira que:
mantenha o nível de ganhos para suportar nosso crescimento e
expansão, e que sustente a confiança daqueles que investem em nós.
Antecipe e satisfaça as necessidades dos clientes com produtos de
alto nível de qualidade. Assegure um ambiente desafiante e
recompensador para nossos funcionários. Contribua
para o bem-estar social e econômico das comunidades
e mercados que nós servimos.

101
National City Corporation
Organização de serviços financeiros comprometida em atingir e
manter os mais altos níveis possíveis de performance e
lucratividade, consistente com a integridade, a fim de prover os
acionistas com um retorno de investimento no longo prazo
acima da média de mercado.

BFB – Banco Francês e Brasileiro

Assessorar, com atendimento personalizado, os clientes em suas
necessidades financeiras, vendendo produtos e serviços adequados,
visando aumentar os resultados.

Caixa Econômica Federal

Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
através da intermediação de recursos financeiros.

Minas Brasil Seguradora

Atuar de forma criativa, competitiva e rentável, com soluções de
proteção e segurança que garantam a tranqüilidade
e a satisfação dos nossos clientes.

Consórcio Randon
Facilitar a venda e aquisição de bens e serviços, com uma gestão
comprometida com os nossos princípios.

CONSULTORIA
McKinsey & Company
Auxiliar corporações e governos-líderes a obter mais sucesso.

Andersen Consulting
Promover o êxito dos seus clientes, apoiando em parceria seus
processos de mudança. Com uma visão de negócios
em estratégias, processos, tecnologia e pessoas.

Arthur D. Little
Temos o compromisso de conseguir um valor excepcional
para os nossos clientes, carreiras compensadoras para
o nosso staff e desempenho excelente para os nossos proprietários.

102
Harsco Corporation
Comprometida com prover soluções inovadoras de engenharia para
problemas especializados onde a tecnologia e a atenção ao serviço
para o cliente podem diferenciar da produção de commodities.

Pitney Bowes
Prover produtos, serviços e tecnologias que habilitem clientes
mundialmente a gerenciar eficientemente o intercâmbio e
distribuição de informações e embalagens.

C&S Sistemas
Desenvolver sistemas de gerenciamento de informação para
modernizar drogarias e otimizar resultados.

Serasa
Garantir segurança e agilidade às decisões de crédito e de negócios,
disponibilizando as mais completas informações sobre pessoas
físicas, empresas, grupos econômicos e ambiente setorial e
macroeconômico, provendo soluções para o mercado que permitem
determinar riscos em cada um dos segmentos de atuação.

VASPAG – Vasconcellos, Pagnoncelli & Associados

(Missão até 1999)
Participar ativamente no processo de desenvolvimento através da
transferência de tecnologia de Planejamento Estratégico.
(Missão para o Século XXI)
Conduzir pessoas na criação do futuro, através do
Planejamento Estratégico.

SERVIÇOS PÚBLICOS
Ministério do Meio Ambiente, Recursos Hídricos
e Amazônia Legal
Incorporar a dimensão ambiental nas políticas nacionais, assegurar
e promover condições para o desenvolvimento sustentável em
parceria com a sociedade, visando a melhoria da qualidade
de vida desta e das gerações futuras.

103
Public Service Electric and Gas Company
Prover serviços elétricos e de gás seguros, confiáveis e econômicos,
para seus clientes com tarifas justas e razoáveis.

CODAR – Cia. de Desenvolvimento do Município de Araucária

Promover crescimento, infra-estrutura e modernização empresarial,
para criar, manter e atrair empreendimentos que propiciem o
desenvolvimento sustentado de Araucária.

CEPEL – Centro de Pesquisas de Energia Elétrica

Contribuir para o permanente aprimoramento e adequação do
serviço de energia elétrica, efetivando novos padrões de qualidade,
produtividade e economicidade, mediante ações de pesquisa e
desenvolvimento, promoção e transferência de tecnologia para o
setor elétrico brasileiro.

SERPRO – Serviço Federal de Processamento de Dados

Prover a Administração Pública, com prioridade para o Ministério
da Economia, com informações para a tomada de decisões e gestão.

PRODASEN – Centro de Processamento

de Dados do Senado Federal
Prover o Senador Federal e, complementarmente, o Poder Legislativo
como um todo, de métodos, meios e serviços de informática, visando
à modernização, ao aperfeiçoamento e à racionalização das
atividades legislativas e administrativas.

PRODEMGE – Cia. de Processamento de Dados de Minas Gerais

Prover a Administração Pública, no âmbito do Estado de Minas
Gerais, de soluções tecnológicas de informação, com transparência
e confiabilidade, participando do desenvolvimento
social e econômico.

CNPq – Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento

Promover atividades em Ciência e Tecnologia, através do
fomento e execução de pesquisa, de formação de recursos
humanos e de difusão da informação, para o avanço do
conhecimento e a capacitação tecnológica, visando, com a
aplicação e a valorização dos resultados, ao desenvolvimento
socioeconômico e cultural do País.

104
INT – Instituto Nacional de Tecnologia
Participar ativamente do desenvolvimento e modernização
do país pela incorporação de soluções tecnológicas
criativas, atividades de produção e gestão de bens
e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade
de vida da sociedade.

TURISMO
DoubleTree Hotels Guest Suites
Fazer com que você se sinta como se estivesse em sua casa.

Ouro Minas Palace Hotel

Encantar clientes com soluções especiais em eventos e hospedagem,
prestando serviços de alta qualidade.

Pedra do Sino Spa e Hotel Fazenda

Encantar os clientes oferecendo atendimento e serviços de
alta qualidade, com soluções diferenciadas para hospedagem, lazer
e eventos, investindo sempre em melhorias.

Belotur – Companhia Municipal de Turismo

Promover Belo Horizonte como destino de turismo de lazer,
eventos e negócios.

Estalagem Hotel Fazenda e Lazer

Encantar e superar as expectativas dos clientes
buscando a melhoria contínua de qualidade e a excelência
no atendimento e serviços, com soluções especiais para
hospedagem, lazer e eventos, investindo sempre e
superando as próprias marcas.

Green Park Motel

Encantar os hóspedes oferecendo momentos de prazer em um
ambiente seguro, limpo e confortável, com rapidez e cordialidade,
através do comprometimento de nossos colaboradores.

105
 ENTRETENIMENTO
Disney
Alegrar as pessoas.

Wet’n Wild
Nossa missão é prover a melhor e mais excitante recreação aquática
em um ambiente seguro, limpo e amistoso.

PIC – Pampulha Iate Clube

Propiciar o melhor lazer possível aos seus associados.

Marina Barra Clube

Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração
através de atividades esportivas, sociais e culturais, com qualidade
e competência, em um ambiente saudável seguro e amistoso.

VAREJO
Wal-Mart
Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as
mesmas coisas que os ricos.

Kmart
Ser a loja de descontos escolhida pelas famílias de classe média com
crianças, satisfazendo suas necessidades de compras rotineiras e
eventuais tão bem ou melhor do que os concorrentes.

Vip Mercado Mart Plus

Oferecer soluções em alimentação e conveniência
com qualidade e simpatia.

Carrefour
Todos os nossos esforços são direcionados para a satisfação dos
nossos clientes. Nossas atividades de varejo procuram atender as
mudanças nas demandas dos clientes, em termos de seleção e
qualidade de produtos, com preços mais competitivos.

106
Woolworth
Prover valor para o cliente na América do Norte, Alemanha e
Austrália através de operações de varejo, individuais, mas
complementares, gerenciadas de forma descentralizada para gerar
níveis de lucro que recompensem investidores, sustentem o
crescimento em longo prazo, ofereçam recompensa competitiva
para os funcionários e beneficiem as comunidades nas quais
eles vivem e trabalham.

Lojas Colombo
Comercializar e distribuir bens e serviços de forma ágil e inovadora,
com competitividade e rentabilidade, atendendo às expectativas de
seus clientes, fornecedores, funcionários,
acionistas e comunidade.

MODA

C&A
Buscar e manter, embasada em princípios éticos e morais,
a satisfação da sociedade consumidora em seus anseios e
necessidades de artigos de vestuário e acessórios, orientada
para a moda, através do comércio varejista, agindo com
honestidade e sinceridade, e incentivando o espírito de
equipe de seus colaboradores.

Nike
Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.

Reebok
Nossa missão é despertar a paixão por vencer, fazer o
extraordinário e conquistar o coração e a mente do cliente.

Arezzo
Fazer moda com qualidade, buscando a satisfação do cliente.

Cia. de Fiação e Tecidos Cedro Cachoeira

A Cedro Cachoeira está empenhada em oferecer à sociedade
produtos de qualidade para vestimenta, com a
permanente busca da excelência.

107
 INFORMAÇÃO
USA TODAY
USA TODAY deseja servir como fórum para melhor entendimento e
unidade e assim ajudar a fazer os Estados Unidos da América
verdadeiramente uma nação.

Revista Veja
Veja existe para que os leitores entendam melhor o
mundo em que vivemos.

Revista Exame
A missão da Exame é exatamente esta: Transformar informação em
conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas,
antecipar idéias e conceitos.

Rede Globo de Televisão

Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social
do povo brasileiro, através da educação, da informação
e do entretenimento.

Jornal O Globo
Informar e divertir com qualidade e independência.

Jornal Estado de Minas

Informar com qualidade, agilidade e imparcialidade.

Revista Você S.A.

Preparar os executivos para o próximo milênio.

Rádio 98 FM
Promover o entretenimento e divulgar valores visando
a formação do jovem.

Jornal do Brasil
Atuar no setor de comunicação, de forma competitiva e rentável,
com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a
liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento
cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

108
Sistema Rádio JB
Atuar no setor de comunicação eletrônica, com ênfase na
radiodifusão, assegurando a qualidade e a competitividade de seus
serviços, contribuindo para o desenvolvimento cultural e o
aprimoramento da cidadania.

Agência JB
A missão da Agência JB é difundir notícias e material jornalístico
em geral, com qualidade, rapidez e precisão, operando com
rentabilidade e buscando sempre a inovação tecnológica
e a criação de novos serviços.

Gráfica JB
Atuar no mercado gráfico, com qualidade, rapidez confiabilidade,
buscando a total satisfação do cliente, contribuindo para o
desenvolvimento humano e cultural.

McGraw-Hill
Servir a necessidade mundial por conhecimento, obtendo lucro
justo, pela pesquisa, avaliação, produção e distribuição de
informações de valor, de forma a beneficiar nossos clientes,
empregados, autores, investidores e nossa sociedade.

Editora Senac
Disseminar conhecimentos na forma de livros e vídeos.

Negócio Editora
Levar ao leitor informações e diferenciais competitivos,
questionamentos profissionais e pessoais, tendências, novas formas
de abordagem, visando o desenvolvimento máximo
da nossa sociedade.

Solution Comunicação
Oferecer soluções em comunicação, contribuindo estrategicamente
para o sucesso das marcas e negócios dos nossos clientes.

Take Vídeo Comunicações

Viabilizar soluções em áudio e vídeo.

109
Museu de Arte Moderna de Nova York
Reunir, interpretar e exibir o melhor da arte moderna, com foco em
trabalhos feitos no período entre o impressionismo e o fim da
Segunda Guerra Mundial.

Museu de Belas Artes de Boston

Aprimorar a apreciação pública pelas Belas Artes.

TRANSPORTE
Enterprise no Século XXIII
Explorar o desconhecido, novos mundos e formas de vida, novas
civilizações, indo arrojadamente aonde o homem jamais foi.

Varig
Satisfazer o desejo das pessoas se relacionarem social,
cultural e economicamente em escala global, através do transporte
aéreo comercial, de passageiros e de cargas, contribuindo
efetivamente para o desenvolvimento do Brasil.

Delta Air Lines

Prover transporte aéreo seguro e confiável.

AVIS
A satisfação total dos clientes em aluguel de carros.

Cia. São Geraldo de Viação

Fornecer serviços de transporte rodoviário com qualidade, que
assegurem satisfação e orgulho aos clientes, fornecedores,
funcionários e acionistas, além de uma convivência organizacional
motivadora e adequado retorno do investimento, respeitando a
comunidade e a sociedade.

Localiza
(Missão até 1995)
Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros,
buscando a excelência.

110
 (Missão a partir de 1995)
Encantar clientes em aluguel de carros e terceirização de frotas,
buscando a excelência.
(Missão a partir de 2000)
Encantar clientes em aluguel de carros, buscando a excelência.

Total Fleet (Grupo Localiza)

Encantar clientes em terceirização de frotas, buscando a excelência.

TELECOMUNICAÇÕES E INFORMÁTICA
Microsoft
Criar software para computadores pessoais, que facilitem e
valorizem o trabalho das pessoas, no local de trabalho,
na escola e em casa.

Digital Equipment
Fornecer soluções para Internet que capacitem nossos clientes
e parceiros a vencer na economia global em rede.

Motorola
Habilitar o consumidor a ficar em contato, clientes a encantar seus
consumidores e indústrias a conceber e desenvolver.

Hewlett-Packard
Fazer contribuições técnicas para o avanço e
bem-estar da humanidade.

Intel
Fazer um excelente trabalho para nossos clientes, funcionários e
acionistas, sendo um fornecedor preeminente de componentes
para a indústria da computação.

Algar Bull Computers & Communications

Contribuir na agilização dos processos decisórios de nossos clientes,
promovendo soluções integradas no âmbito dos sistemas da
informação e comunicação.

111
Cetil
Construir soluções inovadoras para a Gestão Pública,
antecipando o futuro e fortalecendo o exercício da cidadania.

Siemens
Desenvolver sistemas de geração e transmissão de energia que
contribuam para poupar recursos, gerando energia limpa e a custos
acessíveis, construindo as usinas mais eficientes do mundo e
desenhando novas soluções energéticas, para atender as necessidades
do mundo de hoje e das gerações futuras.

Grupo Inepar
Oferecer, superando as expectativas dos seus clientes, soluções integradas
com tecnologia-de-ponta para as áreas deenergia e telecomunicações.

Vésper
Promover a melhoria da qualidade de vida de nossos clientes
através do rápido acesso a soluções de alta qualidade em
telecomunicações e informação. Compreender as necessidades de
nossos clientes e satisfazê-los com nossa solicitude e integridade.

ASSOCIAÇÕES, SINDICATOS E FEDERAÇÕES

FIERGS – Federação das Indústrias do
Estado do Rio Grande do Sul
Fortalecer a indústria do Rio Grande do Sul, estimulando sua
competitividade, e promover a livre iniciativa, a economia de
mercado, a integração de empregados e empregadores e o respeito
aos princípios éticos, em cooperação com o governo e a sociedade,
visando o desenvolvimento do Brasil.

FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

Liderar o processo de desenvolvimento estratégico sustentado da
Indústria Mineira, de seus empresários, parceiros e colaboradores,
contribuindo para a melhoria constante das condições
socioeconômicas de Minas Gerais e do Brasil.

ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados

Assistir, representar, defender e capacitar a classe, observados
seus princípios filosóficos e doutrinários.

112
SISTEMA SENAI
Prestar serviços às comunidades industrial, governamental,
educacional e outras, nas áreas de preparação de Recursos
Humanos, em diferentes níveis, assistência técnica/tecnológica,
garantia e certificação de qualidade, geração e difusão
de tecnologias e disseminação de informações, contribuindo
para o fortalecimento da Indústria e o desenvolvimento
socioeconômico do país.

AMIS – Associação Mineira de Supermercados

Apoiar, defender e desenvolver com qualidade os vários
segmentos do setor supermercadista.

CDL-BH Câmara dos Dirigentes Lojistas

Desenvolver, integrar e defender o comércio, contribuindo para seu
fortalecimento político-econômico, preservando os interesses da
sociedade e valorizando o consumidor.

SME – Sociedade Mineira dos Engenheiros

Integrar, desenvolver e valorizar a engenharia e seus profissionais,
contribuindo para o aprimoramento tecnológico,
científico, sociocultural e econômico da sociedade,
em especial de Minas Gerais.

Federação Brasileira de Hospitais

Atuar, em conjunto com suas federadas, no desenvolvimento de
políticas de saúde, defendendo e representando os prestadores de
serviços, promovendo a valorização da iniciativa privada, visando
a universalização da assistência com qualidade.

ABM – Associação Brasileira de Marketing

Estudar, defender e promover os princípios e métodos do marketing,
visando contribuir com o desenvolvimento de seus associados.

SINDIMIG – Sindicato das Indústrias de Instalações Elétricas,

Gás, Hidráulicas e Sanitárias, e Telecomunicações do
Estado de Minas Gerais
Representar as empresas prestadoras de serviços nos setores de
energia, telecomunicações e instalações técnicas, oferecendo
condições para o fortalecimento de seus associados.

113
ACM – Associação Comercial de Minas
Representar e valorizar o empreendedor, promovendo o
desenvolvimento, liderando ações institucionais em parceria com a
sociedade e prestando serviços de excelência.

SENAC
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho,
através de ações educacionais.

Associação de Jovens Empresários de Bento Gonçalves, RS

Promover o desenvolvimento empresarial, integrando, representando
e capacitando o empreendedor na busca da excelência, estimulando o
surgimento de novas lideranças, contribuindo, assim, para o
crescimento socioeconômico e cultural da região.

Câmara Internacional de Comércio do Brasil

Promover atividades comerciais internacionais, criando um
ambiente adequado à sua realização, e representar os interesses da
comunidade empresarial em seu campo de atuação.

ABLA – Associação Brasileira das Empresas

Locadoras de Auto-Veículos
Integrar e representar as associadas, promovendo o desenvolvimento
e a divulgação da atividade, visando o fortalecimento do setor.

ABECS – Associação Brasileira das Empresas de Cartões de

Crédito e Serviços
Representar e integrar as associadas, promovendo o
desenvolvimento do negócio de meios de pagamento e crédito.

OCEMG – Organização das Cooperativas do

Estado de Minas Gerais
Zelar pelos interesses do cooperativismo mineiro e contribuir para o
incremento, fortalecimento e desenvolvimento de suas filiais.

IBQP– Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade

Promover a Qualidade e a Produtividade, através da mobilização
e da articulação dos agentes representativos da sociedade,
para a melhoria da competitividade da economia
e do padrão de vida da população.

114
Associação Mineira de Reabilitação
Prestar serviços de assistência à saúde, principalmente na área de
reabilitação, adaptando social e profissionalmente o deficiente
físico, prioritariamente a criança carente, através de um
trabalho qualificado e inovador.

AMETUR – Associação Mineira de

Empresas de Turismo Rural
Fortalecer o turismo rural em Minas Gerais, prestando serviços
de qualidade aos associados.

TELECOM – Associação Brasileira de Telecomunicações

Catalizar esforços na promoção e na defesa dos interesses do setor
de telemática, fortalecendo a economia de mercado através da
liberdade de iniciativa e do intercâmbio tecnológico como condição
para o desenvolvimento da ciência e tecnologia do País.

CIC – Câmara da Indústria, Comércio e

Serviços de Caxias do Sul
Desenvolver, representar e liderar a comunidade empresarial,
atuando de forma proativa para o desenvolvimento sustentável da
região e o fortalecimento da livre iniciativa.

INDÚSTRIA DA MOBILIDADE
FORD
Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos
clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como
empresa e proporcionando retorno aos acionistas.

GM
Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes
sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e
parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos
acionistas tenham maior retorno do seu investimento.

Chrysler
Produzir carros e caminhões que as pessoas irão querer comprar,
irão ter prazer em dirigir e irão querer comprar novamente.

115
Honda
Mantendo uma perspectiva internacional, nós nos dedicamos a
fornecer produtos da mais alta eficiência, todavia a preços
razoáveis, para satisfação do cliente no mundo todo.

FIAT
Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar
e tenham orgulho em possuir.

Case
Liderar a indústria provendo aos nossos clientes ao redor do mundo,
equipamentos para a construção e agricultura, com produtos e
serviços superiores que maximizem sua
produtividade e seu sucesso.

Boeing
Ser a companhia aeroespacial número um do mundo e entre as
principais empresas industriais em termos de qualidade,
lucratividade e crescimento.

Albarus (Dana Brasil)

Oferecer sistemas e componentes para os mercados da mobilidade e
de equipamentos industriais e de seus mercados de reposição com
qualidade total e competitividade que exceda as expectativas de
nossos clientes e assegure a satisfação dos acionistas,
da nossa gente e da comunidade.

Goodyear
Nossa missão é a melhoria constante em produtos e serviços para
atender às necessidades de nossos clientes. Esse é o único meio para
o sucesso do negócio da Goodyear e prosperidade para seus
investidores e funcionários.

SLC – John Deere

Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços
destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade
superior, visando à satisfação do cliente, contribuindo para o
incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo,
a sociedade e o meio ambiente.

116
Iguaçu Máquinas Agrícolas (Distribuidor SLC John Deere)
Oferecer a nossos clientes soluções para sistemas mecanizados, com
produtos e serviços de qualidade superior, visando a atender as
expectativas de agro-pecuaristas e demais segmentos, satisfazendo
sócios, colaboradores e sociedade, respeitando o meio ambiente.

Maqnelson (Distribuidor SLC John Deere)

Satisfazer e antecipar as necessidades dos clientes, oferecendo
soluções em produtos e serviços, priorizando a agropecuária,
respeitando o meio ambiente e promovendo o bem-estar.

Fras-le
Criar valor a acionistas, clientes externos e internos,
atuando com material de fricção.

Thyssen Sûr, Elevadores e Tecnologia

Garantir os melhores serviços e soluções em movimento, com
tecnologia mundial, alicerçados em relacionamentos de confiança,
atendendo interesses de clientes, acionistas, colaboradores
e comunidade.

Randon Veículos
Oferecer soluções em mobilidade, desenvolvendo, produzindo,
comercializando e assistindo bens e serviços, satisfazendo clientes,
colaboradores, acionistas, prosperando como empresa, respeitando
a comunidade e o meio ambiente.

Randon Participações
Coordenar, representar e orientar as empresas Randon,
otimizando os recursos disponíveis.

BENS DE CONSUMO
3M
Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.

Procter & Gamble

Prover produtos de qualidade e valor superiores para melhorar
a vida dos clientes em todo o mundo.

117
Gillete
Nossa missão é alcançar ou acentuar uma clara liderança mundial
nas categorias essenciais de produtos de consumo, existentes ou
novas, nas quais decidimos competir.
Unilever
Satisfazer as necessidades diárias das pessoas em todos os lugares,
para antecipar as aspirações dos nossos consumidores e clientes,
respondendo criativamente e competitivamente com produtos e
serviços que aumentem a qualidade de vida.
Norton Company
Nós seremos o líder mundial usando materiais e tecnologia para
melhorar a forma que as pessoas trabalham e vivem.

BELEZA
Água de Cheiro
Fabricar e distribuir cosméticos e perfumaria de qualidade através
da iniciativa, criatividade, comprometimento e motivação do nosso
pessoal, contribuindo para a felicidade dos nossos clientes.
Natura
Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e
promovam o bem-estar/estar bem.

BENS DE CAPITAL
Schulz
Oferecer soluções completas em ar comprimido, com produtos
e serviços, atendendo com excelência mundial as necessidades
dos clientes, remunerando os acionistas, valorizando
o ser humano e respeitando o meio ambiente.

SIDERURGIA E METALURGIA
AÇOMINAS – Aço Minas Gerais S.A.
Atingir a plena satisfação dos clientes, através da comercialização
de seus produtos e serviços, com lucro, em harmonia com o meio
ambiente, a comunidade e a valorização contínua dos empregados.

118
USIMINAS – Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais
Exploração da indústria, do comércio e da importação e exportação
de produtos siderúrgicos e de suas matérias-primas, a execução e
elaboração de projetos e pesquisas, a mineração, o transporte, a
construção civil, a partir de estruturas metálicas e a prestação de
serviços de qualquer natureza.

Micheletto
Oferecer soluções em fixação, com tecnologia e qualidade
adequadas, buscando superar as expectativas de clientes e usuários,
atingindo competitividade internacional, com rentabilidade que
viabilize a expansão da empresa.

ENERGIA
Petrobrás
(Missão até 1999)
Assegurar o abastecimento do mercado nacional de óleo, gás
natural e derivados, através das atividades definidas na
Constituição e na Lei 2004, de forma rentável e aos menores custos
para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país.
(Missão para o Século XXI)
Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo e gás, e
nos negócios relacionados, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, considerando os interesses de seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do País.

BR – Petrobrás Distribuidora
Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de
petróleo, energéticos, outros produtos e serviços correlatos nos
mercados nacional e internacional, objetivando a satisfação do
cliente promovendo o desenvolvimento tecnológico, a garantia da
qualidade e a segurança, com rentabilidade e competitividade,
contribuindo para a preservação do meio ambiente e o
desenvolvimento socioeconômico do país.

Amoco Corporation
Amoco é uma companhia química e de petróleo integrada
mundialmente. Nós encontramos e desenvolvemos recursos de

119
 petróleo e fornecemos produtos e serviços de qualidade para nossos
clientes. Nós conduzimos nosso negócio responsavelmente para
atingir retorno financeiro superior, com crescimento de longo prazo,
para beneficiar acionistas e cumprir nosso compromisso com a
comunidade e o ambiente.

Chevron
Criar valor superior para nossos acionistas, clientes e funcionários,
fornecendo energia e produtos químicos vitais para o crescimento
das economias no mundo.

INDÚSTRIA QUÍMICA E FARMACÊUTICA

Merck
Preservar e melhorar a vida humana.

Pfizer
Contribuir para o fortalecimento econômico da sociedade e
funcionar como uma boa empresa cidadã.

Du Pont
Empresa global constantemente evoluindo e pesquisando novos e
melhores caminhos, utilizando nossos recursos humanos,
tecnológicos e financeiros, para melhorar a qualidade de vida
das pessoas em todo o mundo.

Biobrás
Fornecer com excelência produtos e serviços na área de saúde.

PETROQUÍMICA
Petroquisa
Desenvolver a indústria química do Brasil, inclusive através de
participação empresarial, contribuindo para elevar os padrões de
competitividade do setor e zelando pelos interesses nacionais.

Petroquímica União
Produzir, desenvolver e comercializar bens e serviços na área
química e petroquímica, contribuindo para o desenvolvimento
econômico e social do país, com preservação da ecologia
e melhoria da qualidade de vida.

120
 ENGENHARIA
Andrade Gutierrez (B)
Atuar hoje na construção do futuro, oferecendo soluções criativas
em Engenharia e Empreendimentos, com qualidade e
competitividade, promovendo o bem-estar social, desenvolvendo e
aplicando tecnologia e assegurando a satisfação dos clientes, a
valorização dos funcionários e a remuneração
do capital dos acionistas.

Arco Engenharia
Proporcionar soluções de moradia e de local de trabalho por meio
de incorporações e construções com qualidade superior nos produtos
e serviços, buscando continuamente a satisfação dos nossos
clientes, colaboradores e sócios.

U&M Construção Pesada

Executar obras de qualidade com a permanente busca da excelência.

Construtora Sant’ana
Empreender e gerir atividades e negócios voltados ao setor
de engenharia civil, respaldados por elevado padrão
de excelência empresarial.

Vega Engenharia Ambiental

Manter crescimento sustentado, prestando serviços com qualidade
pelo Brasil e América Latina de coleta, transporte, tratamento,
disposição de resíduos sólidos e outras atividades relacionadas a
preservação e melhoria do meio ambiente.

ENGEPASA – Engenharia do Pavimento

Dar soluções, com engenharia, em serviços e empreendimentos,
através de ação empresarial eficaz e estável atendendo
às expectativas dos nossos clientes, colaboradores,
acionistas e da comunidade.

121
 PAPEL E CELULOSE
Cenibra – Celulose Nipo Brasileira
Agregar valores às florestas renováveis, com qualidade e
competitividade, em parceria com acionistas, clientes e
colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade,
em harmonia com o ambiente.

RIOCELL
A Riocell deve crescer no Brasil e internacionalmente, produzindo e
comercializando celulose, papel e correlatos, que satisfaçam às
expectativas dos seus clientes, maximizando o retorno dos
investimentos, proporcionando o crescimento da qualidade da vida
das comunidades internas e externas, preservando o ambiente.

RIPASA
A RIPASA tem como missão desenvolver atividades nas áreas de
produtos florestais, comunicação escrita, embalagem e papéis
diferenciados, valorizando seus recursos humanos, aperfeiçoando
sua tecnologia, preservando o meio ambiente, fortalecendo
a livre iniciativa e contribuindo para o desenvolvimento
cultural, econômico e social.

Nobrecel
Satisfazer necessidades de higiene e educação das pessoas,
produzindo celulose e papel mediante a utilização de florestas
plantadas, com criatividade e qualidade, gerando riquezas e
preservando as condições ambientais.

Cambará
Satisfazer clientes, fabricando produtos de higiene em harmonia
com a comunidade e a natureza.

Jofel Internacional
Disponibilizar produtos e serviços de higiene e bem-estar para o
mercado institucional, atuando de forma diferenciada e eficaz,
proporcionando saúde e satisfação às pessoas.

122
MD Papéis
Produzir papéis especiais através de um amplo trabalho integrado,
visando a oferecer soluções tecnológicas por meio de produtos e
serviços que elevem a qualidade de vida e o conforto das pessoas.

FLORESTAS, MADEIRA E MÓVEIS

Reflorestadores Unidos
Encantar clientes com soluções em madeiramento de interiores,
oferecendo produtos de qualidade, otimizando a matéria-prima e
respeitando o meio ambiente.

Portátil – Indústria de Portas

Satisfazer clientes oferecendo soluções em madeiramento de
ambientes, com produtos e serviços diferenciados que primem pela
segurança e beleza, agindo em harmonia com a natureza e
remunerando adequadamente colaboradores e acionistas.

Móveis Carraro
Oferecer soluções em mobiliário que possam superar as expectativas
dos clientes, respeitando os colaboradores, parceiros, comunidade e
o retorno dos investimentos.

Todeschini
Oferecer móveis de qualidade para o mercado globalizado, com
rentabilidade e competitividade, através de gestão profissional e
participativa, visando a superar as expectativas dos clientes e
parceiros com garantia de perpetuação da empresa.

ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS

Casa Ronald McDonald
Dar apoio e conforto às crianças em tratamento de câncer e às suas
famílias, através de hospedagem aconchegante em casas adequadas,
mantidas por trabalho voluntário e ajuda da comunidade.

123
Instituto Ayrton Senna
Organização sem fins lucrativos que, comprometida com a
realidade brasileira, destina todos os direitos de uso da imagem do
supercampeão a projetos sociais que cuidam de crianças e
adolescentes, criando oportunidades de cidadania e dignidade.

Fundação ABRINQ
É uma instituição sem fins lucrativos que defende
os direitos da criança.

Fundação Roberto Marinho

Contribuir para o desenvolvimento social através de ações
educacionais, culturais e de apoio às atividades comunitárias,
conduzidas através da criação de modelos ou de programas
sistêmicos de caráter permanente.

Fundação Clovis Salgado

Atuar prioritariamente junto à comunidade e ao artista mineiros
como centro de planejamento, produção e promoção, formação,
informação e investigação no campo da arte, estimulando o
surgimento e a veiculação de novas idéias e expressões artísticas, e
contribuindo para a criação de consciência cultural e
conseqüente transformação social.

Instituto Juran
Nossa missão é prover nossos clientes com os conceitos, métodos, e
guiá-los para que alcancem condição de líder em qualidade.
Nosso objetivo é ser reconhecido pelo mundo inteiro como principal
fonte de educação, treinamento e consultoria em
gerenciamento de qualidade.

Fundação Bem-Estar (Bento Gonçalves, RS)

Promover melhorias das condições de saúde integral em
comunidades-alvo, com programas de educação, assistência social,
saúde e pesquisa, visando ao bem-estar da vida.

ONU – Organização das Nações Unidas

To pursue the world peace.

124
Capítulo

Quais Princípios
deverão nortear
sua empresa

“Não pergunte em que princípios devemos

acreditar. Pergunte em que princípios
acreditamos de fato e defendemos com
paixão.”

Collins & Porras

Feitas Para Durar
Sumário do capítulo

I. Por que é importante que sua empresa tenha Princípios 129

explicitados e divulgados?
Benefícios da explicitação dos Princípios
1. Criam diferencial competitivo 131
2. Balizam o processo decisório 132
3. Orientam o comportamento 134
4. Balizam as Estratégias 135
5. Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento 137
6. Fundamentam a avaliação 138

II. Conceito de Princípios 139

III. Como explicitar os Princípios da sua empresa 139
a
1 Etapa: Identificação e explicitação dos Princípios 139
2a Etapa: Checagem da consistência dos Princípios 142
3a Etapa: Adequação dos Princípios ao Século XXI 143
Dicas para otimizar os Princípios
1. Torne inesquecíveis os Princípios 145
2. Detalhe os Princípios 148
3. Não basta explicitar, é preciso divulgar 150
4. Não basta divulgar, é preciso praticar 156

IV. Exemplos de Princípios 158

 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

128
I. Por que é importante que sua empresa tenha
Princípios explicitados e divulgados?
“O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é que se
constroem as competências que a empresa precisa ter.”
Beth Baumgardner
Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft

Reforçando a opinião de Baumgardner, podemos citar como

exemplo o sucesso da cidade de Phoenix, no Arizona, que em
1995 foi escolhida a cidade mais bem administrada do mundo.
Ela tem 81% de aprovação junto à população e tem como refe-
rencial o seguinte conjunto de Princípios.
4 Nós somos dedicados a servir nossos clientes.
4 Nós trabalhamos como um time.
4 Cada um de nós dá o máximo de si.
4 Nós aprendemos, mudamos e melhoramos.
4 Nós nos focamos em resultado.
4 Nós trabalhamos com integridade.
4 Nós trabalhamos para fazer Phoenix melhor.
Para fundamentar a importância da empresa explicitar seus
Princípios, transcrevemos a síntese da pesquisa divulgada pela
Boardroom Reports em 1989, com as empresas classificadas entre as
500 maiores pela revista Fortune, e que permanecem desde 1980.
A pergunta formulada aos principais executivos das empresas
foi:
“A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa?”
As respostas de empresas como Coca-Cola, IBM, GE, Johnson
& Johnson e 3M, foram:
4 Contato permanente com clientes.
4 Estrutura com poucos níveis.

129
 4 Princípios ou valores explicitados.
4 Executivos inovadores e empreendedores.
A revista Exame de 22 de agosto de 1987 publicou o resultado
de uma pesquisa sobre o porquê do sucesso de empresas como
Odebrecht, Bradesco, IBM Brasil, Rede Globo, HP do Brasil,
dentre outras. O resultado pode ser sintetizado pelo título do ar-
tigo: “Cultura, Passaporte para o Sucesso”.
A principal revelação da pesquisa foi que “obter a adesão dos
funcionários aos princípios, crenças e valores é um desafio
para o administrador e uma garantia de bom desempenho para
a empresa”.
Lewis Platt, ex-presidente mundial da HP, diz que o segredo de
sucesso da empresa é pautar o comportamento por uma cultura
homogênea. “Passo a maior parte do meu tempo falando sobre
valores. Cuido dos Valores, o resto acontece.” Vale destacar que
o desafio de divulgar os Valores na HP se estende por 120 países
onde atuam seus 120.000 funcionários.
Apesar das pesquisas, sabemos que nem sempre os Princípios
são plenamente respeitados. Algumas empresas, apesar de te-
rem Princípios explicitados e divulgados, não os respeitam e mui-
tas vezes acabam pagando caro por essa atitude. Exemplo am-
plamente divulgado e que merece ser lembrado é o do Banco
Nacional.
O Nacional, quando definiu seu conjunto de Princípios, cha-
mou de “Valores Nacional” e incluiu o da Ética, que transcreve-
mos a seguir: “Devemos ter uma postura transparente com os
clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e autoridades.
Igualmente importante é a adesão e a firmeza da prática de nor-
mas e procedimentos da organização.”
Um dos possíveis motivos para o “desaparecimento” do Banco
Nacional pode ter sido o desrespeito a esse Princípio.
Quando o assunto é levado a sério, os seguintes benefícios po-
dem ser colhidos pela empresa ao explicitar e divulgar os seus
Princípios.

130
Benefício 1: Os Princípios criam diferencial competitivo
Recordando as pesquisas apresentadas no Capítulo 1, que apon-
tam a globalização da concorrência como uma das Tendências
Relevantes para o Século XXI, podemos concluir que existe uma
crescente necessidade da empresa criar diferenciais competitivos
significativos.
A Volvo, cuja marca é mundialmente associada à Segurança,
investiu cerca de R$400 mil na publicação de 6 páginas na revista
Veja de 11 de março de 1998, para divulgar seus diferenciais
competitivos. O título do anúncio afirma:

“Nós temos um único defeito de fabricação.

Não abrimos mão de nenhum princípio.”

O anúncio continua, afirmando: “Princípios são compromis-

sos. E compromissos, quando assumidos, implicam responsabili-
dade. A Volvo foi criada em 1927 a partir do princípio formulado
por seus fundadores: Carros são feitos por pessoas e para pessoas.
Por isso, tudo que fazemos na Volvo deve ser guiado por uma
idéia básica: Segurança.
Este é o princípio que está na base de uma série de valores e
compromissos que a Volvo assume com tudo que está envolvido
na fabricação e utilização de um automóvel.”
Mais que uma promessa ou uma propaganda, alguns fatos mar-
cantes comprovam que a Volvo realmente respeita seu Princípio
de Segurança:

4 Que a Volvo foi a criadora do cinto de segurança de três pontos.

4 Que a Volvo foi a primeira a colocar nos seus veículos a barra de proteção la-
teral.
4 Que a Volvo foi a primeira a colocar airbag lateral nos seus veículos.
4 Que o Volvo S80 2000 tem 18 computadores que controlam todas as fun-
ções do automóvel.

Falando em Volvo, nos lembramos da Scania, que também uti-

liza Princípios para gerar diferenciais competitivos. Jorma Halo-

131
nen, presidente da Scania, sobre o Princípio “O cliente tem sem-
pre razão”, respondeu à revista Exame de 10 de março de 1999 o
seguinte:
“Nossa filosofia diz que devemos aproveitar esse Princípio
como um processo de aprendizado para a própria organização.
Nossos produtos são utilizados em situações e aplicações muito
específicas e, por isso, cada caminhão deve ter características pró-
prias, que atendam às necessidades dos clientes. Em vez de tentar
fazer o transportador comprar modelos padronizados, criamos
um modelo que nos permite fazer caminhões praticamente pa-
dronizados, de acordo com as necessidades de cada cliente.”
Outro exemplo é o da Usiminas – Usinas Siderúrgicas de Mi-
nas Gerais, que, ao completar 35 anos, publicou na revista Veja
um anúncio de três páginas destacando seus Princípios:
“A valorização do ser humano é o diferencial competitivo da
Usiminas. Um diferencial que a fez se destacar, nesses 35 anos de
vida, como uma das empresas mais premiadas do País... Tudo isso
é o resultado de um investimento constante em valores como a
Ética, a Solidariedade e o Respeito à Vida. Valores que dão à Usi-
minas a alma de um povo.”

Benefício 2: Os Princípios balizam o processo decisório

“A base de qualquer empresa são os seus princípios. Na medida em que as

decisões forem tomadas com base em um conjunto de princípios coerentes e
integrados, elas têm maior probabilidade de êxito à longo prazo.”
William Ouchi
Teoria Z

A tomada de uma decisão estratégica é geralmente um ato soli-

tário e sob pressão. Além do feeling, experiência e conhecimento,
o profissional necessita de um “algo mais”, que entendemos ser
um sólido conjunto de Princípios.
Veja o exemplo da AES Corporation, empresa que produz e
distribui energia em 17 países e que, no Brasil, investiu US$2,6 bi-
lhões participando de projetos como a Light, Cemig e Eletropau-

132
lo. Na revista Exame de 23 de dezembro de 1998, a AES publicou
anúncio de duas páginas que destacou a importância dos Princípi-
os no seu processo decisório.
Dennis Bakker, principal executivo da AES Corporation, afir-
ma que: “Se houver um conflito entre nossos valores e o lucro,
nós tenderemos a aderir aos nossos valores. Mesmo que isso sig-
nifique menos lucros e oportunidades.”
A Copesul Cia. Petroquímica do Sul, além de estar no Guia
Exame 98 como uma das melhores empresas para se trabalhar, é
uma das mais premiadas no que tange à preservação ambiental,
tendo como Princípio “Dedicar atenção contínua a preservação
do meio-ambiente”.
A Merck, quando completou 1 século de sucesso, publicou o li-
vro Valores e Visões: O Século Merck, destacando os seguintes
princípios:
4 Responsabilidade corporativa e social.
4 Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa.
4 Inovação baseada em ciência.
4 Honestidade e integridade.
4 Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a
humanidade.
Em 1935, George Merck II afirmou: “Somos trabalhadores in-
dustriais, genuinamente inspirados pelos ideais de progresso da
ciência médica e de prestação de serviços à humanidade.”
Em 1991, outro diretor da Merck disse: “Acima de tudo, temos
que lembrar que nosso sucesso nos negócios significa vencer as
doenças e ajudar a humanidade.”
Durante 4 anos seguidos, de 1996 a 1999, a Merck foi eleita
pela revista Fortune uma das 10 mais admiradas empresas ameri-
canas.
“Temos compromisso com estes princípios para orientar nos-
sas decisões e comportamento.” Com esta afirmação, a AT&T
divulga nos Relatórios Anuais de 1995 e 1996 seus Princípios,
que são:

133
 4 Respeitar a individualidade.
4 Dedicação na ajuda aos clientes.
4 Altos padrões de integridade.
4 Inovação.
4 Trabalho em equipe.

Benefício 3: Os Princípios orientam o comportamento

Peter Senge, autor do best-seller A Quinta Disciplina, publicou
em 1999 o livro A Dança das Mudanças, onde afirma que uma das
características das empresas de sucesso é o forte senso de identi-
dade baseado em Princípios. Eles são seus alicerces e, paradoxal-
mente, lhes conferem maior flexibilidade. Se as pessoas estão uni-
das por propósitos e valores, o mundo da rede de relacionamen-
tos poderá de fato promover o tipo de flexibilidade que sempre
faltou às organizações hierárquicas tradicionais.

Nos parques temáticos da Disney, o Princípio da “Atenção fa-

nática aos detalhes” nos permite entender a preocupação “fanáti-
ca” com a segurança. Qualquer funcionário, do mais humilde ao
mais importante, tem autonomia para fechar qualquer atividade
se a segurança estiver ameaçada.
Esse comportamento é uma constante nos 45.000 cast members,
como são chamados os funcionários desta admirada empresa.
Dennis Bakke, principal executivo da AES Corporation, afir-
mou na revista Veja de 23 de dezembro de 1998, “Agir com inte-
gridade. Ser justo. Divertir-se. Ser socialmente responsável. Os
homens e mulheres que trabalham na AES conduzem suas ativi-
dades baseados nesses valores.”
A AES, fundada em 1981, que hoje opera mais de 100 usinas de
energia, acumulou ativos de mais de US$10 bilhões. Na opinião
de Dennis Bakke, “São números que nos deixam orgulhosos. Mas
acima deles estão nossos valores”.
Um dos grandes desafios criados pela globalização é “falar”
uma linguagem única. Para vencer esse desafio a SKF, líder mun-

134
dial em rolamentos que atua em 130 países com 45 mil funcioná-
rios, utiliza um conjunto de Princípios. Na revista Veja de 25 de
maio de 1988, a empresa destacou o seu Princípio da qualidade
afirmando:

“No mundo da SKF todos falam a mesma língua:

Qualidade.

Palavra-chave para todos da SKF. Afinal, ganhamos nossa

vida com ela. Não só nos produtos que oferecemos, mas so-
bretudo nos serviços que prestamos. Isso significa que, em-
bora falemos mais de 50 idiomas diferentes, qualidade é a
língua universal de nossas empresas.”

Benefício 4: Os Princípios balizam as Estratégias

“Nossos princípios podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram
incorporados por causa disso e sim porque definem o que defendemos. E
nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornas-
sem uma desvantagem competitiva.”
Ralph S. Larsen
CEO da Johnson & Johnson

A IBM escreveu seu Credo em 1914 e ele permanece vivo até

hoje. Porém, em 1994, em plena crise “existencial” da empresa,
Lou Gestner, principal executivo e artífice da virada da empresa,
explicitou um conjunto de princípios que funcionaram como o
grande orientador das estratégias, permitindo que a empresa su-
perasse os momentos difíceis pelos quais passou. A simples leitura
deste conjunto de princípios somados ao Credo de 1914 explica
em grande parte o sucesso da “Big Blue”.

135
Credo definido em 1914 Princípios definidos em 1994

4 Respeito pelo Indivíduo. 4 Mercado é a força motriz de tudo

4 Melhor atendimento do mundo
ao cliente.
4 Busca da excelência.
o que fazemos.
4 No âmago, nós somos uma
empresa de tecnologia com um
superior compromisso com a
qualidade.
4 A medida básica do nosso sucesso
é a satisfação do consumidor e o
valor para o acionista.
4 Nós operamos como uma
empresa empreendedora com um
mínimo de burocracia e um
infinito foco em produtividade.
4 Nós nunca perdemos a referência
da nossa visão estratégica.
4 Nós atuamos com senso de
urgência.
4 Pessoas dedicadas fazem
acontecer, especialmente quando
atuam como um time.
4 Nós somos sensíveis às
necessidades dos empregados e
das comunidades onde operamos.

A Natura, eleita pela revista Exame como Empresa do Ano de

1998, orienta suas estratégias pelo seguinte conjunto de crenças,
divulgado no site da empresa:
4 A vida é um conjunto de relações.
4 Compromisso com a verdade.
4 Busca permanente do aperfeiçoamento.
4 Busca da beleza.
4 A vida se manifesta através da diversidade.
4 A empresa é um conjunto dinâmico de relações.

136
Benefício 5: Os Princípios orientam o recrutamento,
a seleção e o treinamento
Pesquisa da McKinsey, uma das maiores empresas de consultoria
do mundo, realizada em 1998 com 5679 executivos de 77 empre-
sas de grande porte, descobriu que 62% dos executivos conside-
ram que os Valores (Princípios) são o fator mais importante para
uma empresa atrair e manter talentos. Como hoje os talentos são
considerados a única vantagem competitiva impossível de ser co-
piada e, portanto, altamente estratégicos para qualquer empresa,
pode-se concluir que os Princípios têm grande influência no su-
cesso das organizações.
Quando sua empresa iniciar um processo de recrutamento e se-
leção, ela deve buscar talentos com perfis compatíveis com os
Princípios da empresa. A Thyssen Sûr preparou uma fita de vídeo
onde os diretores apresentam a empresa com destaque para o Ne-
gócio, a Missão, os Princípios e a Visão. Essas informações orien-
tam os programas de recrutamento e seleção da empresa e certa-
mente aumentam a chance de sucesso na escolha de talentos.
Outro exemplo a ser seguido é o da Randon, que criou um
programa especial para preparar os seus líderes para o Século
XXI. Dentre os 4000 funcionários das empresas Randon, fo-
ram criteriosamente selecionados 26, que durante 2 anos fo-
ram preparados para ajudar a Randon a enfrentar os desafios
do Século XXI, mantendo-a como líder, cumprindo assim o
Princípio:

“Randon, sempre líder.”

Beth Baumgardner, diretora mundial de recursos humanos da

Microsoft, afirmou em entrevista à revista Exame de 17 de de-
zembro de 1997: “O que define uma empresa são seus valores.
Em cima deles é que se constrói as competências que a empresa
precisa, e a partir deles é que se contratam pessoas. Assim se ga-
rante que as pessoas reforcem os valores da empresa, e não que
estes sejam impostos a todos. Recrutar pessoas não é uma ativida-
de para a Microsoft, é uma religião.”

137
Benefício 6: Os Princípios fundamentam a avaliação
Avaliar não é só para punir, é também para reconhecer e valori-
zar. As empresas devem usar os Princípios para orientar os pro-
cessos de avaliação, minimizando a subjetividade que vem sendo
o “calcanhar-de-aquiles” desses processos.
Jack Welch, CEO da GE, afirmou no livro O Executivo do Sécu-
lo: “Não há um ser humano na GE que não tenha o guia de valores.
Significa tudo, o seguimos e removemos as pessoas que não seguem
aqueles valores, mesmo que obtenham excelentes resultados.”
A Alcoa Alumínio S.A., uma das líderes mundiais na fabricação
de alumínio, divulgou na publicação Sistema Alcoa de Reconheci-
mento ao Mérito, o seguinte: “Todo reconhecimento será funda-
mentado nos Valores Alcoa.”
A publicação destaca ainda os 6 Valores Alcoa, que são:
4 Integridade
4 Segurança e Saúde
4 Qualidade e Excelência
4 Pessoas
4 Rentabilidade
4 Responsabilidade

138
II. Conceito de Princípios
Para cumprir a Missão no seu Negócio a empresa precisará de al-
guns balizamentos para impedir que os fins justifiquem os meios.
Os dois pilares que servem de sustentação na orientação e bali-
zamento de uma empresa são a Missão e os Princípios. Enquanto a
Missão atua como um norte, os Princípios servem de balizamento
para decisões e comportamentos na empresa.
Assim, concluímos que o nosso conceito de Princípios é:

Balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa no

cumprimento da sua Missão.

Observação: Leitor, considere que Princípios também são cha-

mados de Valores, Credo, Políticas, Filosofia etc.

III. Como explicitar os Princípios da sua empresa

Nossa experiência nos leva a sugerir 3 etapas:

a
1 Etapa: Identificação e explicitação dos Princípios

“Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de singu-
laridade ao declarar o que é e o que não é importante. Também oferece efi-
ciência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham
uma mesma cultura.”
William Ouchi
Teoria Z

Nos processos que participamos, a partida é dada com o resga-

te da cultura da empresa. É fundamental identificar os traços
marcantes do comportamento da empresa ao longo dos anos,
suas crenças e seus valores.

139
 Luiz Antônio Carvalho, principal executivo da C&A no Brasil
e Argentina, que está na empresa desde 1977, é considerado uma
espécie de personificação da cultura da empresa. Na revista Exa-
me de 13 de janeiro de 1999, ele revelou: “Nossos valores vêm do
passado. Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acredita-
mos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira
mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos que o que
determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes.”
No livro Feitas Para Durar, Collins e Porras informaram que os
executivos da Ford, em reuniões que mais pareciam aulas de filo-
sofia, definiram “Missão, Valores e Princípios Básicos”. Segundo
os autores, estes Princípios constituem algo que nunca se tornará
obsoleto, pois são uma herança cultural transferida de geração
em geração de funcionários da empresa.
Informados sobre a cultura da empresa, devemos agora selecio-
nar os temas que irão efetivamente balizar o processo decisório e
o comportamento de toda a equipe. Entendemos como natural
que, em um primeiro momento, surja um número excessivo de
temas para os Princípios. Tudo parece ser importante e que deve-
ria estar no conjunto de Princípios. Acredite ou não, existem em-
presas com “decálogos” de 13, 14 e até 21 Princípios!
A prática mostra que, apesar de a intenção ser boa, esse exage-
ro não ajuda, muito pelo contrário, pode dificultar a utilização
prática dos Princípios. Lembre-se que os Princípios só serão úteis
se forem efetivamente praticados por todos na empresa. E, para
que sejam praticados, é preciso que antes sejam assimilados. E,
para que sejam assimilados, os Princípios devem ser poucos e re-
digidos de forma clara e concisa.
Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas
em função do setor no qual atuam. Por exemplo, empresas dos
setores siderúrgico, químico, de cimento e celulose precisam ex-
plicitar Princípios relacionados com o tema ecologia. Por sua
vez, bancos, empresas de informática e seguradoras precisam
enfatizar Princípios relacionados com o tema sigilo. Entretanto,
temas como ética, qualidade e clientes podem ser importantes
para todas as empresas, independente do setor onde atuam.

140
 Um exemplo interessante é o da Dell Computer, que definiu
um único e forte Princípio:

“Para nós o cliente não é rei. É Deus.”

Em uma de nossas palestras, quando apresentamos o exemplo
da Dell, fomos surpreendidos com uma observação do diretor de
Marketing do Epa Supermercado e Mart Plus, Zanone Campos:
“É melhor que o cliente seja considerado Deus, pois Deus per-
doa e o Rei nem sempre....”
4 Que a Dell Computers nasceu em 1984 no dormitório da Universidade do
Texas, onde Michael Dell estudava medicina e montava computadores para
os colegas e professores?
4 Que, em 1999, a Dell faturou US$25,2 bilhões vendendo mais PC’s do que a
IBM, a HP e a Compac?
4 Que no período de 1990 a 1999 as ações da empresa valorizaram 87.000%?
4 Que a Dell foi eleita pela revista Fortune, de 1o de março de 1999, a 4a no ran-
king das empresas americanas mais admiradas?

Para assegurar que os Princípios de sua empresa estejam em nú-

mero adequado, redigidos de forma clara e concisa, sugerimos fa-
zer o “teste de memória”: Tente repetir os Princípios da sua em-
presa, sem colar... Se conseguir, ótimo. Se não conseguir, reveja a
sua lista e tente enxugá-la.
Evite o exagero, concentre-se nos mais importantes.
Pela concisão, merecem destaque os seguintes exemplos:

Wal-Mart
4 Bom senso e simplicidade
4 Estimular os associados
4 Cliente é Rei
4 Dedicação a uma cultura homogênea
Citibank
4 Precisão
4 Segurança
4 Inovação
4 Excelência

141
 a
2 Etapa: Checagem da consistência dos Princípios
Nesta etapa, o trabalho consiste em avaliar o que foi explicita-
do como Princípios à luz das Tendências Relevantes para o Sé-
culo XXI.
Por exemplo, como uma das tendências é a valorização do Ca-
pital Intelectual, sua empresa deverá ter Princípios que, pelo me-
nos, não impeçam que as pessoas sejam consideradas como o ati-
vo mais importante e que isso não seja apenas um discurso, mas
uma prática efetiva.
Essa checagem de consistência deve ser realizada para todos os
Princípios identificados e explicitados na 1a Etapa, à luz de todas
as Tendências Relevantes.
A valorização do Capital Intelectual, que é uma das Tendências
Relevantes, conduz a uma transformação do local de trabalho em
um lugar onde também se deve ter prazer e ser feliz. O reflexo des-
ta tendência pode ser visto nos Princípios de algumas empresas.
A AES Corporation tem os seguintes Princípios:
4 Agir com integridade
4 Ser justo
4 Divertir-se
4 Ser socialmente responsável
Dunkin’ Donuts é outra empresa cujos Princípios estão de acor-
do com esta tendência:
4 Simpatia
4 Alegria
4 Rapidez
4 Limpeza
4 Conveniência
A Dunkin’ Donuts é a maior rede de lojas de café e donuts do
mundo, fundada em 1946, hoje com mais de 5000 lojas em 37
países.

142
 Que a Dunkin’ Donuts nasceu como empresa que fazia a entrega de refei-
ções para as empresas em Boston e, desde 1966, tem a Dunkin’ Donuts Uni-
versity para garantir a sua reputação mundial de qualidade e conveniência?

A Danone, uma das líderes mundiais em alimentação, está em

consonância com o que se espera para o Século XXI. Os seus
Princípios são:
4 Abertura
4 Entusiasmo
4 Humanismo
a
3 Etapa: Adequação dos Princípios ao Século XXI
Tendências Relevantes para o Século XXI
Globalização da concorrência.
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro.
Virtualização do mundo.
Diferenciação pela inovação.
Tempo valendo mais do que o dinheiro.
Crescente consciência ambiental.
Padronização de produtos.
Concentração de empresas.
Crescente violência social.
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício.
Aumento da informalidade nas empresas.
Crescente desregulamentação.
Valorização do indivíduo.
Valorização da qualidade de vida.

“Os líderes de sucesso no Século XXI valorizarão mais os princípios do que

suas próprias empresas.”
Stephen Covey

143
 Após verificar a consistência dos Princípios, deverá ser feita, caso
necessário, uma adequação dos mesmos. O caminho é modificar o
Princípio ou substituí-lo, ou até mesmo incluir novos Princípios.
Em tempo: Falando em incluir Princípios, vale destacar que
este é o momento de agregar novos Princípios. Devem ser Princí-
pios que “traduzam” as Tendências Relevantes para o Século
XXI. Se na 1a Etapa foi importante resgatar os valores do passa-
do, agora é a hora de assumir os desafios do futuro.
Celso Azanha, diretor geral da PeopleSoft no Brasil, a segunda
maior empresa de software do mundo, considera que os mais im-
portantes Princípios da sua empresa são diversão e aversão à hie-
rarquia. Na opinião de Azanha, é com diversão e informalidade
que a PeopleSoft pretende superar a SAP, sua maior concorrente
no mundo e no Brasil.
David Duffield, fundador e principal executivo da PeopleSoft,
espalhou fotos de funcionários sorrindo pelos corredores dos
quatro prédios da sede da empresa em Pleasanton na Califórnia.
Na empresa existem mesas de bilhar e cestas de basquete nos es-
critórios. Todos os 7 mil funcionários da empresa conhecem pes-
soalmente o David.
Conseqüências práticas dos Princípios:
4 Na lista da revista Fortune das 100 melhores empresas para
se trabalhar, a PeopleSoft está em 6 o lugar.
4 Fundada em 1987, a empresa faturou US$815 milhões em
1997. Em 1998, as vendas saltaram para US$1,3 bilhão.
“A Telet está tentando tornar as pessoas felizes no trabalho
porque sabe que é impossível vestir a camisa se suas emoções fica-
ram em casa.” Afirma Neuza Cardoso, diretora da ABRH – Asso-
ciação Brasileira de Recursos Humanos. A Telet, operadora de
telefonia celular na Banda B no Rio Grande do Sul, tem um ge-
rente responsável pela área de emoções. Marcos Torres, presi-
dente da empresa, afirmou: “Se eu der um aparelho de graça
para os clientes, a concorrência também pode dar, mas formar
uma equipe capacitada e motivada não é algo que se copie facil-
mente.”

144
 A Southwest Airlines também acredita nisso. O humor é um dos
valores essenciais da empresa. A Southwest tem 18 mil funcionários,
freqüentemente ganha prêmios de pontualidade e qualidade, faturou
US$2,6 bilhões e recebeu 125 mil currículos para 3 mil vagas. Pergun-
tado pela revista Fortune sobre qual é o segredo do sucesso da South-
west, Herb Kelleher, diretor da empresa, respondeu: “Pode-se duplicar
a quantidade de aviões, pode-se duplicar as instalações no aeroporto,
pode-se duplicar todas as coisas tangíveis, mas são as intangíveis que
determinam o sucesso; escolhemos as intangíveis certas – pessoas inspi-
radas.” Os Princípios incluem humor, independência e respeito. Para
ter certeza de que esses valores são vividos, Kelleher nomeou várias de-
zenas de “embaixadores”. Ele chama este grupo de “o mais importante
comitê” de toda a empresa. Este comitê tem por função monitorar a im-
plantação desses Princípios.
Não basta ter os Princípios explicitados e consistentes com o
Século XXI. Nossa experiência nos leva a recomendar algumas
dicas:

Dica 1: Torne inesquecíveis os Princípios

Para ajudar a divulgar e memorizar os Princípios sugerimos utilizar um
acróstico.
A propósito, você sabe o que é acróstico?
O Aurélio responde:

Verbete: acróstico [Do grego akróstichon.]

1. Composição na qual o conjunto das letras iniciais (e por vezes as mediais
ou finais) compõe verticalmente uma palavra ou frase.

A Arezzo, uma das mais importantes franquias brasileiras, escreveu seus

Princípios utilizando as letras do nome da empresa.
A satisfação do cliente é nossa busca constante.
Responsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos.
Estimular nossos profissionais através da participação, do trabalho
em equipe e da criatividade.
Zelo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qualidade e
preços competitivos.
O lucro é a medida real do nosso trabalho.

145
 Descobrimos que algumas empresas utilizam o “acróstico sonoro”. Na
McDonald’s, para se referir aos Princípios as pessoas dizem apenas QSLV:

Qualidade
Serviço
Limpeza
Valor

Na mesma linha, encontramos o exemplo da Federal Express, cujo acróstico

sonoro PSP significa:

People
Service
Profit

Inspirado nos exemplos da McDonald’s e da Federal Express, a DPaschoal,

que conforme o Guia Exame 98 é uma das melhores empresas para se traba-
lhar no Brasil, também utilizou o acróstico sonoro QPL, para explicitar seus
Princípios:

Qualidade
Prestação de Serviços
Limpeza

Balas Peccin, líder do setor na Região Sul, utilizou um acróstico sonoro

IQCVE, para explicitar e facilitar a assimilação dos seus Princípios, que são:

Integridade
Qualidade
Criatividade
Valorização das pessoas
Espírito de equipe

A Index, indústria de confecção, fabricante de jeans, também criou um

acróstico sonoro VEQP para facilitar a divulgação e assimilação de seus Prin-
cípios, que são:

146
 Valorização do ser humano
Ética
Qualidade
Preservação ambiental

O Hotel Fazenda Boa Esperança utilizou o acróstico HÓSPEDE, para facili-

tar a divulgação e memorização de seus Princípios, que são:

Hospitalidade
Organização
Solidariedade
Pontualidade
Ética
Dedicação
Esperança

Outra forma de ajudar na memorização dos Princípios é explicitá-los sob a

forma de slogan. Como exemplo, apresentamos a seguir alguns Princípios
da Randon:

Cliente satisfeito.
Qualidade, compromisso de todos.

Como consultores orientamos nossa atuação com 4 Princípios. Para memo-

rizá-los usamos a “expressão matemática” S2E2, que significa:

Sob medida
Simplicidade
Excelência
Ética

Alerta:
Acróstico e slogan são interessantes, porém não se prenda a estes estilos.
Não “invente” um Princípio só para completar o acróstico; o que vale é o
Princípio.
O importante é ter os Princípios explicitados no estilo que a empresa se
sentir mais confortável e comprometida.

147
 Dica 2: Detalhe os Princípios
Reforçando nossa orientação, destacamos que o fato de ser conciso não in-
valida a necessidade do detalhamento dos Princípios, visando a sua assimila-
ção, compreensão e conseqüente utilização.
Apresentamos a seguir exemplos de Princípios detalhados:

Gillette

Buscando a nossa Missão, iremos vivenciar os seguintes valores:

4 Pessoas: Vamos atrair, motivar e reter pessoas de alto desempenho

em todas as áreas do nosso negócio. Estamos comprometidos com
compensações competitivas, com base no desempenho, benefícios,
treinamento e crescimento pessoal, baseados em oportunidades
iguais de carreira e mérito. Esperamos integridade, civilidade, abertu-
ra, apoio aos demais e comprometimento com os mais elevados pa-
drões de realização. Valorizamos a inovação, envolvimento dos funcio-
nários, mudança, flexibilidade organizacional e mobilidade pessoal.
Reconhecemos e valorizamos os benefícios na diversidade de pesso-
as, idéias e culturas.

4 Foco no Cliente: Vamos investir em e dominar as tecnologias-chave

vitais ao sucesso de cada categoria. Vamos oferecer aos consumido-
res produtos nos mais altos níveis de desempenho pelo que valem.
Vamos prover serviços de qualidade aos nossos clientes, tanto inter-
nos como externos, tratando-os como parceiros, ouvindo-os, compre-
endendo suas necessidades, respondendo honestamente e cumprin-
do os nossos compromissos. Seremos um cliente valorizado pelos
nossos fornecedores, tratando-os justamente e com respeito. Vamos
prover esses valores da qualidade consistentes com a melhoria da
nossa produtividade.

4 Cidadania: Vamos cumprir as leis e regulamentos aplicáveis em todos os

níveis de governo, onde quer que façamos negócios. Vamos contribuir
para as comunidades onde operamos e contemplar questões sociais com
responsabilidade. Nossos produtos serão seguros na fabricação e no
uso. Vamos conservar recursos naturais e continuar investindo em um
meio ambiente melhor.

148
Danone
Os três Princípios da Danone foram assim detalhados:
4 Abertura, que significa:
Curiosidade
Agilidade
Proximidade
4 Entusiasmo, que significa:
Coragem
Paixão
4 Humanismo, que significa:
Responsabilidade
Respeito aos outros
Compartilhar
Fiat Automóveis
4 Integridade: Postura ética e transparente em todas as atividades.
4 Valorização das pessoas: Demonstrar respeito às pessoas, acreditar no
potencial delas, favorecer a tomada de responsabilidades e riscos, dando
às pessoas possibilidades de desenvolvimento.
4 Parceria: Favorecer o envolvimento de todos (Fornecedores, Fábrica,
Concessionárias e Clientes) compartilhando riscos e resultados.
4 Agilidade e Flexibilidade: Rapidez de ação para melhorar a competitivi-
dade sem limitações.
4 Entusiasmo: Enfrentar os desafios com determinação, transmitindo oti-
mismo.

UCS – Universidade de Caxias do Sul

4 Respeito à pessoa: A pessoa será sempre respeitada em todas as suas di-
mensões: de indivíduo, de cidadão e de membro ou usuário da instituição.
4 Qualificação Institucional: A UCS buscará de modo permanente a qua-
lificação institucional dos seus recursos humanos, da sua estrutura orga-
nizacional e dos seus programas e ações.
4 Compromisso com a Instituição: Assegurada a convivência na diversi-
dade, haverá sujeição dos interesses particulares aos interesses maiores
da instituição: zelar pela imagem da Universidade é garantir sua credibili-
dade e a de cada um de seus participantes.

149
 4 Inovação: A Universidade estará aberta para responder de forma rápida e
criativa às exigências e possibilidades da sociedade. A busca da inovação cien-
tífica, tecnológica e cultural deverá nortear todas as ações da instituição.
4 Integração acadêmica: A organização acadêmica terá a flexibilidade ne-
cessária, a articulação e a combinação fecunda das diferentes áreas e for-
mas de conhecimento.
4 Inserção: A Universidade estará inserida simultaneamente nos planos
regional, nacional e internacional: o melhor serviço à região é ampliar
suas relações com o mundo do conhecimento.
4 Qualidade de vida: A melhoria da qualidade de vida, nos planos individual,
social e ambiental, será critério de relevância para as ações da Universidade.
4 Compromisso comunitário e autonomia: A Universidade buscará con-
solidar seu caráter comunitário preservando a necessária autonomia no
exercício de sua missão.

Dica 3: Não basta explicitar, é preciso divulgar

Os Princípios são úteis apenas quando efetivamente praticados. Para isso
precisam ser conhecidos pela equipe da empresa e por todos os públicos re-
levantes (clientes, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunidade, sin-
dicatos, mídia etc.).
Para que sejam conhecidos, é indispensável que sejam divulgados, in-
terna e externamente. Observe o que o professor William Ouchi, autor do best-
seller Teoria Z, afirmou sobre a necessidade da divulgação dos Princípios:
“É preciso que os Princípios estejam ao alcance de todos os empregados, sob
a forma de um pequeno manual como foi feito pela HP, Boeing, Intel, Eli Lilly.”
Apresentamos agora alguns exemplos que reforçam e ilustram a impor-
tância da divulgação dos Princípios:
A Danone utilizou um belo folheto, com fotos coloridas, intitulado “Os
Valores do Grupo Danone”, onde Franck Riboud, presidente mundial do gru-
po, destaca: “Há trinta anos o Grupo Danone tem baseado o seu crescimento
em convicções e valores únicos. Apesar deles serem utilizados diariamente
por milhares de nossos empregados, ainda assim é preciso que eles sejam
explicitados e formalmente divulgados.”
Antônio Firmin, presidente do grupo Accor no Brasil, divulgou os Princí-
pios através do “livro amarelo da Accor” para mais de 20 mil funcionários do
grupo. Firmin durante a divulgação afirmou: “Uma cultura empresarial forte,
clara e bem entendida, proporciona o desenvolvimento dos homens e da or-
ganização para o futuro.

150
Valores Accor
4 Valorizar o Homem
4 Ser líder
4 Empreender
4 Ter Qualidade
4 Ter Confiabilidade
4 Ter Sinergia
4 Ser voltada para resultados
O Banco Safra, reconhecido pela discrição (low profile) de sua direção, pu-
blicou anúncio de página inteira na revista Maiores e Melhores da Exame, de
julho de 1997, apresentado a seguir.
O slogan utilizado pelo Banco Safra é: “Tradição Secular de Segurança”, o
que reforça ainda mais o Princípio.

151
 Outro exemplo de divulgação que merece destaque é o da Volvo, que utili-
zou 6 páginas da revista Veja, investindo R$400 mil, para divulgar seus Princí-
pios, que são:

4 Compromisso com a segurança: Carros são feitos por pessoas e para

pessoas. Por isso, tudo que fazemos na Volvo deve ser guiado por uma
idéia básica: segurança.

4 Compromisso com a qualidade: Expresso não só na preocupação em

fazer um carro moderno, potente e arrojado, mas em transformar a expe-
riência de dirigir um Volvo em algo absolutamente único.

4 Compromisso com a rica tradição de design escandinavo: Um design

inspirado em todos os sentidos do homem, que supõe que o que é bonito
não é bonito apenas para se olhar, mas para sentir, tocar, ouvir e compar-
tilhar todos os prazeres da vida.

4 Compromisso com o meio ambiente: Ambiente, área na qual a Volvo

também é pioneira, a empresa desenvolve uma série de medidas na fa-
bricação de seus automóveis que ajudam a controlar a poluição ambien-
tal e o ar que respiramos.

A Marcopolo, líder mundial na fabricação de carroceiras de ônibus, ao

completar 50 anos, em ampla reportagem publicada na revista Empreen-
dedor, de outubro de 1998, destacou os Princípios Marcopolo, que
transcrevemos:

4 Cliente: Contato permanente orienta nossas ações.

4 Lucro: Essencial para o desenvolvimento e perpetuação da empresa.

4 Mercado: Liderança permanente.

4 Ser Humano: Respeitado, comprometido e valorizado é segurança do

nosso sucesso.

4 Comunicação: Ágil, clara e objetiva.

4 Imagem: Patrimônio a ser preservado e fortalecido.

152
4 Que a Marcopolo é a maior indústria de ônibus rodoviário do mundo?
4 Que começou em 1950 em um único galpão, com 15 empregados e, em
1998, as suas 12 fábricas com 5000 empregados produzem 38 ônibus
por dia?
4 Que, em 1998 a receita líquida foi de US$320 milhões, sendo US$112 mi-
lhões de exportações?

Outra opção para divulgar os Princípios foi o que fez a Líder Táxi Aéreo.
Eduardo Vaz, presidente da empresa, gravou uma fita de vídeo com uma
mensagem onde enfatizava que os cinqüenta anos de sucesso da Líder se de-
vem à fiel observância dos seguintes Princípios:

4 Segurança

4 Satisfação do cliente

4 Valorização das pessoas

4 Liderança

4 Lucratividade

Reforçando a importância da divulgação dos Princípios, apresentamos o

exemplo do Bradesco que, ao publicar seu balanço de 1998 com o lucro de
R$1 bilhão na Mensagem aos Acionistas informou que: “Nesse ambiente de
mudanças sem paralelo, a exigir crescente competitividade, o Bradesco colo-
cou em marcha amplo programa para assinalar seus valores essenciais. Pio-
neirismo, Superação, Coragem e Trabalho, traços que distinguem a sua
liderança, estiveram e ainda continuam intimamente associados ao posicio-
namento estratégico da Organização.”
Os conselhos de William Ouchi para que os Princípios estivessem nas
mãos dos empregados em pequenos manuais foram ouvidos também pelas
empresas brasileiras.
A SLC, associada à John Deere, líder mundial em máquinas agrícolas, ex-
plicitou no Plano Estratégico os seus Princípios e os divulga através de um
pôster e de um pequeno manual distribuído a funcionários e clientes.

153
154
A WEG, sediada em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, líder na fabricação de
motores elétricos, divulgou através de um manual de bolso para funcioná-
rios, fornecedores e visitantes, os seguintes Princípios:

4 Valorização do homem.

4 Qualidade autêntica.

4 Assistência técnica confiável.

4 Clientes e Fornecedores tratados com justiça e respeito.

4 Reinvestimento dos lucros.

4 Tecnologia-de-ponta e produtos atualizados.

4 Independência tecnológica em produtos e serviços.

4 Vender soluções em vez de produtos.

4 Acionista igual a sócio.

A TAM também utilizou um folheto para divulgar os “7 mandamentos da

TAM”, que são:

1. Nada substitui o lucro.

2. Em busca do ótimo não se faz o bom.

3. Mais importante que o cliente é a segurança.

4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder.

5. Pense muito antes de agir.

6. A humildade é fundamental.

7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.

155
 Dica 4: Não basta divulgar, é preciso praticar
Temos observado que, em algumas empresas, os Princípios, apesar de expli-
citados e divulgados, nem sempre são praticados e respeitados.
O exemplo da Brahma merece destaque. Na revista Exame de 1o de julho
de 1998, Marcel Telles e Magim Rodrigues, os dois principais executivos da
empresa, afirmaram: “Quem não crê nos mandamentos da cultura corpora-
tiva da Brahma acaba naturalmente ejetado da empresa.” Os mandamentos
da cultura da empresa são expressos através dos seguintes Princípios:

4 Liderança.
4 Satisfação total do cliente.
4 Valorização do ser humano.
4 Um bom lugar para trabalhar.
4 Um bom negócio: lucro, parceria e produtividade.

“Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios-

termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios
princípios não existem.”
Ile Gilbert

Na McDonald’s não existem meios Princípios. Sobre o Princípio Limpeza

(o L do QSLV) a empresa detalha o seguinte:

“Nosso compromisso é oferecer-lhe o ambiente mais limpo e agradável

para sua refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemen-
te de manter limpos o assoalho, mesas e cadeiras, equipamentos e banhei-
ros. O McDonald’s mantém suas portas abertas para você: sempre que
quiser visitar o interior de qualquer de nossos restaurantes, basta solicitar
ao gerente.”

Lenda ou verdade, dizem que Ray Krock, fundador da empresa, ao visitar

uma Mcloja em Winnipeg, no Canadá, cancelou a franquia, pois encontrou
uma única mosca na loja. Ele concluiu que os McPrincípios estavam sendo
desrespeitados.

156
 Na cadeia de Hotéis Ritz Carlton o Credo é mais do que palavras no pa-
pel. Pesquisas com hóspedes no check out revelam que 95% tiveram uma ex-
periência verdadeiramente inesquecível. Em 1991 os Hotéis Ritz Carlton
receberam 121 prêmios relacionados à qualidade por três organizações que
avaliam o padrão de qualidade dos hotéis. Em 1992, foi o primeiro hotel a
conquistar o prêmio nacional de qualidade Malcom Baldridge. Essa qualida-
de excepcional, coerente com o Credo da empresa, cria alto índice de fideli-
dade nos clientes, pois 90% deles voltam, o que leva a atingir um índice de
70% de ocupação, dez pontos acima da média hoteleira.
O ABN Amro Bank, que em 1999 comprou o Banco Real, afirma, no re-
latório anual: “Nós vivenciamos nossos valores. Praticando-os, asseguramos
nosso sucesso permanente.” Os valores do Banco ABN Real são:

4 Integridade
4 Respeito
4 Trabalho em equipe
4 Profissionalismo.

A Johnson & Johnson, há mais de duas décadas presente na relação das 500
maiores da revista Fortune, agiu conforme seu Credo, no episódio do analgé-
sico Tylenol. Chantageada com a colocação de cianureto de potássio em
seus comprimidos, causando várias mortes nos EUA, a empresa recolheu e
destruiu todo o estoque existente no mercado americano, suspendeu a pro-
dução e desenvolveu uma embalagem inviolável para o Tylenol.
Nesta ocasião o principal executivo da empresa afirmou:
“Aqui está o Nosso Credo. Se não vamos viver de acordo com ele, vamos
tirá-lo da parede...”.
A postura ética prevaleceu sobre o prejuízo milionário. Hoje, o Tylenol é
líder do segmento de analgésicos e a imagem da empresa ficou mais forte
ainda. A Johnson & Johnson, em “Nosso Credo”, explicita que “Nossa primei-
ra responsabilidade é junto aos clientes, representados pelas mães, médi-
cos, enfermeiras, hospitais e todos os que usam os produtos Johnson &
Johnson.”
A Johnson & Johnson foi escolhida pela revista Fortune em 96, 97 e 98
uma das 10 empresas mais admiradas da América.
Richard Branson, fundador do Grupo Virgin, tem trabalhado para desen-
volver nas empresas do grupo uma comunidade de pessoas bem-sucedidas
que ajudam umas às outras e, ao mesmo tempo, se divertem. Ser alegre é

157
 uma qualidade fundamental na cultura da Virgin. Branson descobriu que
pessoas alegres são mais abertas, criativas e trabalham mais intensamente.
Por essas e por outras, é que empresas com o comportamento coerente
com os seus Princípios, que efetivamente os consideram no seu processo de-
cisório, merecem admiração e, certamente, estão preparadas para ter suces-
so diante dos megadesafios do Século XXI.
“Acredito firmemente que qualquer organização para sobreviver e alcançar
sucesso deve ter um sólido conjunto de princípios sobre o qual fundamente
todos os seus planos e ações.
Acredito que o mais importante fator de sucesso empresarial é a observância
fiel desses Princípios.”
Thomas Watson Jr.
IBM

IV. Exemplos de Princípios

As dezenas de exemplos apresentados neste capítulo, incluindo
empresas de reconhecido sucesso dirigidas por profissionais que
sabem distinguir o que realmente influencia os resultados concre-
tos de suas empresas, certamente levam à conclusão de que um
conjunto de Princípios corretamente explicitados, divulgados e
especialmente respeitados no dia-a-dia da empresa é, sem dúvida,
um instrumento vital para sobreviver e competir na arena de ne-
gócios do Século XXI.
Esperamos que o leitor neles possa se inspirar para explicitar
ou atualizar os Princípios de sua empresa.
Para facilitar o trabalho do leitor, organizamos nossa pesquisa
classificando as empresas por setores de atividade.

ALIMENTOS E BEBIDAS
McDonald’s
4 Qualidade
4 Serviço
4 Limpeza
4 Valor

158
Dunkin’ Donuts
4 Simpatia
4 Alegria
4 Rapidez
4 Limpeza
4 Conveniência
Cargill
4 Integridade
4 Excelência
4 Crescimento
4 Trabalho em equipe
4 Desejo de competir
Kellogg
4 Lucro e Crescimento
4 Pessoas
4 Satisfação do cliente e qualidade
4 Integridade e Ética
4 Responsabilidade social
Brahma
4 Liderança
4 Satisfação total do cliente
4 Valorização do ser humano
4 Um bom lugar para trabalhar
4 Um bom negócio: lucro, parceria e produtividade
Expresso Pizza
4 O cliente satisfeito é a nossa razão de ser
4 Zelo na compra, armazenamento e preparo dos alimentos
4 Trabalhar com entusiasmo e determinação
4 Valorização dos colaboradores e do espírito de equipe
4 Ética e integridade nos relacionamentos

159
 SAÚDE
Mount Sinai Medical Center
4 Você é quem as pessoas encontram quando entram pelas
nossas portas
4 Você cuida deles enquanto eles são tratados por doenças ou
acidentes
4 Você inspira confiança. Eles confiam e acreditam em você
4 Você conforta as famílias deles, ajudando-os a suportar o
insuportável
4 Você fala por eles quando eles não podem falar
4 Você fala com eles quando eles estão com medo e solitários
4 Você faz com que o impossível seja visto como fácil
4 Nenhuma família ou paciente fica conhecendo o verdadei-
ro você: eles somente conhecem o que podem ver e escutar,
as percepções sobre você

Hospital São Francisco de Assis

4 Clientes
4 Ética
4 Equipe
4 Atualização
4 Princípios cristãos
RedeMed
4 Especialização
4 Transparência
4 Inovação
4 Compromisso
4 Agilidade
Hospital Luxemburgo
4 Respeito à vida
4 Compromisso
4 Ética
4 Competência
4 Conhecimento

160
 4 História
4 Auto-suficiência com crescimento
Hospital Tacchini
4 Cliente é nossa razão de existir
4 Pessoas
4 Imagem
4 Qualidade
4 Ética
4 Comunidade
4 Auto-sustentação: “O limite da filantropia é o limite da so-
brevivência.”

EDUCAÇÃO
UCS – Universidade de Caxias do Sul
4 Respeito à pessoa: A pessoa será sempre respeitada em to-
das as suas dimensões: de indivíduo, de cidadão e de mem-
bro ou usuário da instituição.
4 Qualificação Institucional: A UCS buscará de modo perma-
nente a qualificação institucional dos seus recursos huma-
nos, da sua estrutura organizacional e dos seus programas e
ações.
4 Compromisso com a Instituição: Assegurada a convivência
na diversidade, haverá sujeição dos interesses particulares
aos interesses maiores da instituição: zelar pela imagem da
Universidade é garantir sua credibilidade e a de cada um de
seus participantes.
4 Inovação: A Universidade estará aberta para responder de
forma rápida e criativa às exigências e possibilidades da so-
ciedade. A busca da inovação científica, tecnológica e cultu-
ral deverá nortear todas as ações da instituição.
4 Integração acadêmica: A organização acadêmica terá a fle-
xibilidade necessária, a articulação e a combinação fecunda
das diferentes áreas e formas de conhecimento.

161
 4 Inserção: A Universidade estará inserida simultaneamente
nos planos regional, nacional e internacional: o melhor ser-
viço à região é ampliar suas relações com o mundo do co-
nhecimento.
4 Qualidade de vida: A melhoria da qualidade de vida nos
planos individual, social e ambiental será critério de rele-
vância para as ações da Universidade.
4 Compromisso comunitário e autonomia: A Universidade
buscará consolidar seu caráter comunitário preservando a
necessária autonomia no exercício de sua missão.

UEMG – Universidade do Estado de Minas Gerais

4 Inserção nas políticas públicas
4 Promoção social
4 Parceria com a sociedade civil
4 Compromisso com a qualidade
4 Avaliação permanente
IEC-PUC – Instituto de Educação Continuada da PUC-MG
4 Excelência
4 Ética
4 Inovação
4 Interatividade
4 Flexibilidade
Faculdade Promove
4 Cidadania
4 Qualidade
4 Ética
4 Parceria
Faculdade de Agronomia Elizeu Maciel – Universidade Federal
de Pelotas
4 Formação profissional de qualidade
4 Integração e compromisso com a comunidade
4 Desenvolvimento e inovação valorizando e respeitando a
pluralidade e a natureza

162
 4 Promoção da atividade integrada valorizando o potencial
individual
4 Busca constante da qualidade e da eficiência, fundamentada
na conduta ética e no rigor científico

Cenex – Centro de Excelência Empresarial

4 Atendimento excelente ao cliente
4 Defesa e divulgação dos ideais da livre iniciativa e da econo-
mia de mercado
4 Comportamento ético elevado em todas as ações e realiza-
ções
4 Busca permanente de atualização e aperfeiçoamento
4 Difusão de idéias e tecnologias criativas e inovadoras
IBQP – Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
4 Ênfase na valorização do ser humano, objetivo das nossas
ações através de suas dimensões sociais como empreende-
dor, trabalhador, consumidor e cidadão
4 Orientação socialmente pluralista, consubstanciada tanto
na constituição do quadro de associados como do Conselho
de Administração
4 Compromisso com a não redundância de esforços e recur-
sos, atuando sempre no sentido de potencializar ativos dis-
poníveis – humanos, físicos, financeiros – de diversas enti-
dades em projetos de interesse comum

Colégio Magnum
4 Respeito à individualidade
4 Valorização da liberdade com responsabilidade, propician-
do o desenvolvimento harmonioso
4 Estímulo à reflexão crítica, construtiva e criativa
4 Busca da excelência através de uma postura estimuladora
4 Postura ética

163
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Citibank
4 Precisão
4 Segurança
4 Inovação
4 Excelência
BankBoston
4 Trabalho em equipe
4 Iniciativa
4 Integridade
4 Diversidade
HSBC
4 Transparência
4 Satisfação máxima do cliente
4 Solidez
4 Cooperar para o desenvolvimento e o bem-estar de cada co-
munidade em que atua
4 Valorização da cidadania
Banco BMC
4 Respeitar e valorizar indivíduos
4 Propiciar aos clientes e ao mercado excelência de atendi-
mento
4 Atuar com espírito empreendedor e inovador
4 Ter participação comunitária
4 Zelar pelo seu conceito e prestígio
Minas Brasil Seguradora
4 Cliente, superar suas expectativas
4 Mercado, antecipar-se às suas tendências
4 Parceria, estimular e desenvolver
4 Qualidade, compromisso de todos
4 Estilo Gerencial, organizado, ágil, inovador e participativo
4 Equipe, valorizada, competitiva, profissional e criativa
4 Visão de Futuro, administrar hoje planejando a longo prazo
4 Tecnologia, desenvolvida e atual
4 Lucro, garantia de continuidade

164
 CONSULTORIA
C&S Sistemas
4 Seriedade
4 Inovação
4 Continuidade
4 Valorização das pessoas
4 Satisfação dos clientes
Take Vídeo Comunicações
4 Qualidade nas realizações
4 Ética nas relações
4 Compromisso com a atualidade tecnológica
Vasconcellos, Pagnoncelli & Associados (1986)
I – Ética
I – Excelência
III – Simplicidade
IV – Eficiência
V – Eficácia
VI – Independência
VII – Transferência de know-how
VIII – Responsabilidade social
IX – Inovação
X – Atuação sob medida

Vasconcellos, Pagnoncelli & Associados (2000)

4 Sob medida
4 Simplicidade
4 Excelência
4 Ética

165
 SERVIÇOS PÚBLICOS
BELOTUR – Empresa Municipal de Turismo de BH
4 Ética
4 Qualidade
4 Eficácia
4 Modernidade
CODAR – Cia. de Desenvolvimento de Araucária
4 Ética
4 Parceria
4 Agilidade e Rapidez
4 Cidadania/Ecologia
Prefeitura de Cambará do Sul
4 Bom senso e simplicidade
4 Integridade e transparência
4 Ação com entusiasmo
4 Qualidade na prestação de serviços
4 Desenvolver Cambará

HOTÉIS
Green Park Motel
4 O hóspede paga o nosso salário
4 Investir e valorizar os nossos colaboradores
4 Manter sigilo e discrição
4 Inovar continuamente
4 Qualidade é compromisso de todos
Ouro Minas Palace Hotel
4 Antecipar as necessidades dos clientes
4 Qualidade é compromisso de todos
4 Valorizar nossos colaboradores
4 Manter sigilo e discrição
Pedra do Sino Spa e Hotel Fazenda
4 Parceria
4 Amizade
4 Segurança
4 Qualidade

166
 ENTRETENIMENTO
Disney
4 Não ceticismo
4 Criatividade, sonhos e imaginação
4 Atenção fanática aos detalhes
4 Preservação e controle da magia Disney
Lowes Theatres
4 Cortesia
4 Limpeza
4 Conforto
4 Conveniência
PIC – Pampulha Iate Clube
4 Ter o sócio em primeiro lugar
4 Buscar sempre o aumento da qualidade dos serviços desen-
volvidos
4 Visar o lucro apenas para o bem-estar de seus sócios
4 Estabelecer um sistema administrativo eficaz
4 Fazer o melhor possível, ou não fazer
Marina Barra Clube
4 Expectativas dos sócios orientam as ações da sociedade
4 Excelência nos serviços
4 Valorização e respeito ao indivíduo
4 Evoluir mantendo o padrão arquitetônico

VAREJO
Carrefour
4 Satisfação do cliente
4 Motivação do funcionário
4 Oferta competitiva de produtos
4 Recursos apropriados
4 Independência
4 Crescimento durável

167
Wal-Mart
4 Bom senso e simplicidade
4 Estimular os associados
4 O cliente é o rei
4 Dedicação a uma cultura homogênea
Vip Mercado Mart Plus
4 Comprometimento
4 Disciplina
4 Foco
4 Transparência
4 Flexibilidade
4 Positividade
Sears
4 Honestidade
4 Integridade
4 Respeito pelo indivíduo
4 Trabalho em equipe
4 Confiança
4 Foco no cliente
CVS Pharmacy
4 Respeito pelos indivíduos
4 Integridade
4 Trabalho em equipe
4 Senso de urgência
4 Abertura
4 Vontade de abraçar mudanças
Drogaria Araújo
4 Ética
4 Qualidade
4 Parceria
Nordstrom
4 Serviço ao cliente acima de tudo
4 Trabalho duro e produtividade individual
4 Nunca estar satisfeito
4 Excelência em reputação, fazer parte de algo especial

168
Filene’s
4 Nós somos comprometidos em fornecer a você um serviço
excepcionalmente amistoso, produtos de qualidade e valor
4 Nós garantimos os produtos que vendemos e queremos que
você fique satisfeito

DPaschoal
4 Qualidade
4 Prestação de serviços
4 Limpeza
Iguaçu Máquinas Agrícolas (Distribuidor SLC – John Deere)
4 Compromisso: Com clientes, satisfação, qualidade e ino-
vação.
Com fornecedores, fidelidade e reciprocidade.
Com funcionários, promover seu desenvolvimento pessoal
e sua valorização.
4 Seriedade: Conduzir os negócios com honestidade, ética e
manter a boa imagem da empresa.
4 Simplicidade: Comportamento, relacionamento e procedi-
mentos simples e objetivos.
4 Empenho no trabalho: A dedicação ao trabalho é a base
para a realização pessoal e crescimento da empresa.
4 Lucro: A adequada recompensa pelos esforços é fundamen-
tal para a sobrevivência e continuidade.
4 Solidez: Preservar a integridade de seus ativos, adotando
ações seguras e cumprindo os compromissos rigorosamen-
te, garantindo, assim, o futuro da empresa.

Mqnelson (Distribuidor SLC – John Deere)

4 Satisfação do Cliente: A excelência no atendimento, superan-
do as expectativas de nossos clientes, orienta nossas ações.
4 Recursos Humanos: Reconhecer e valorizar colaboradores
4 Qualidade: Compromisso de todos.
4 Continuidade: Relações comerciais.
4 Responsabilidade Social: Integrar-se e ser útil à comuni-
dade.

169
 MODA
Arezzo
4 A satisfação do cliente é nossa busca constante.
4 Responsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos.
4 Estimular nossos profissionais através da participação, do
trabalho em equipe e da criatividade, buscando sempre me-
lhores resultados para todos.
4 Zelo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qua-
lidade e agilidade, a preços competitivos.
4 O lucro é a meta real do nosso trabalho, garantindo conti-
nuidade para a empresa.

INFORMAÇÃO
Rádio 98 FM
4 Qualidade
4 União
4 Ética
4 Otimismo
4 Pioneirismo
4 Solidariedade
Revista Você S.A.
Acreditamos:
4 em gente ambiciosa
4 naquilo que é novo e diferente
4 em nossa capacidade de ser útil
4 no sentimento de urgência
4 em você
e na Você S.A.

Solution Comunicação
4 Zelo pela imagem dos clientes
4 Criatividade com resultados
4 Valorização dos colaboradores
4 Comportamento ético

170
 TRANSPORTE
TAM
4 Nada substitui o lucro
4 Em busca do ótimo não se faz o bom
4 Mais importante do que o cliente é a segurança
4 A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder
4 Pense muito antes de agir
4 A humildade é fundamental
4 Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem
para copiar

Líder Táxi Aéreo

4 Segurança
4 Satisfação do cliente
4 Valorização das pessoas
4 Liderança
4 Rentabilidade
Líder Signature
(É uma empresa nova da Líder em sociedade com a Signature do
Grupo BBA)
4 Segurança
4 Satisfação do cliente
4 Valorização das pessoas
4 Liderança
4 Rentabilidade
Federal Express
P–S–P
People – Service – Profit

AVIS
4 Satisfação dos clientes
4 Atender às necessidades dos clientes é a maior razão para a
existência da nossa empresa
4 Todos os funcionários proprietários têm a responsabilidade
de satisfazer as expectativas dos clientes por meio da quali-

171
 dade do serviço, de modo a encorajar um relacionamento
de longo prazo com os clientes
4 Vamos nos empenhar em prover serviços da mais alta quali-
dade aos nossos clientes internos e externos, de acordo com
os objetivos dos nossos acionistas
4 Procuraremos continuamente melhorar a visão que o clien-
te tem da AVIS, buscando os momentos de oportunidade,
quando poderemos superar as suas expectativas

Localiza (1990)
4 Expectativas dos clientes orientam nossas ações
4 Busca constante da eficácia
4 Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo
4 Valorização do indivíduo
4 Zelo pela imagem da empresa
4 Ética nos relacionamentos
Localiza (1995)
4 Orientação pelo mercado
4 Valorização do indivíduo
4 Zelo pela imagem
4 Comportamento ético
UTIL – União de Transportes Interestaduais de Luxo
4 O Cliente é a razão de ser
4 O Cliente é quem mantém o processo
4 Soberano é o desejo do Cliente
4 O Cliente é quem recomenda
4 Qualidade é tudo aquilo de positivo que o Cliente percebe
4 O Cliente tem preferência
4 O Cliente não pode, não deve, não merece esperar
4 O Cliente não é mera estatística
4 O Cliente não é passageiro, é definitivo
Cia. São Geraldo de Viação
4 Direcionar qualidade de modo a satisfazer as necessidades
do cliente e do mercado.

172
 4 Valorizar as pessoas e o seu desenvolvimento.
4 Administrar de forma participativa e inovadora, compro-
metendo-se com a melhoria contínua.
4 Ter conduta ética.
4 Dimensionar-se para resultados.
4 Buscar o fortalecimento das instituições que possibilitem a
construção de uma sociedade harmoniosa.

ASSOCIAÇÕES, SINDICATOS E FEDERAÇÕES

FIERGS – Federação das Indústrias do Estado
do Rio Grande do Sul
4 Atuar em conformidade com os anseios da comunidade in-
dustrial.
4 Adotar e estimular ações e posicionamentos com base em
valores éticos.
4 Zelar pelas instituições democráticas e pela livre iniciativa
para preservar a liberdade.
4 Implementar e fomentar parcerias com trabalhadores, enti-
dades congêneres, poderes constituídos e sociedade.
4 Estimular o desenvolvimento tecnológico, a produtividade
e a qualidade na busca da competitividade.
4 Criar consciência de respeito ao equilíbrio entre o desen-
volvimento e o meio ambiente.
4 Destacar o lucro como instrumento essencial do desenvol-
vimento social.
4 Estimular a cooperação em lugar de conflito.
Associação Mineira de Reabilitação
4 Nossa equipe, nossa força.
4 Promoção do progresso da medicina física e da reabilitação.
4 Seriedade e credibilidade.
4 Satisfação total do cliente/excelência no atendimento.
4 Relação de parceria com outras instituições assistenciais.
4 Os resultados desejados estão sempre em mente.

173
AMIS – Associação Mineira de Supermercados
4 Ética: Atuar com transparência, respeito e lealdade.
4 Parceria: Somar forças com os setores envolvidos buscando
melhores resultados e satisfação com funcionários, fornece-
dores e associados.
4 Qualidade: Busca da excelência e da eficácia, na opinião do
usuário/cliente.
4 Representatividade: Ser forte em número e representativi-
dade de Associados. Estar presente na defesa dos interesses
da classe.

CAAL – Cooperativa Agro-industrial Alegrete Ltda.

4 Cooperação, fidelidade e ação conjunta.
4 Entendimento e parceria.
4 Renovação e parceria.
4 Profissionalismo e qualidade.
4 Ética e responsabilidade.
4 Modernização e excelência organizacional.
4 Cliente e competitividade.
4 Imagem e credibilidade: patrimônio a conservar.
4 Preservação da natureza.
CDL-BH – Câmara dos Dirigentes Lojistas
4 Cliente: Orienta nossas ações.
4 Ética: Nosso compromisso permanente.
4 Qualidade: Nossa responsabilidade.
4 Recursos Humanos: Desenvolvimento e valorização per-
manente.
4 Continuidade da Organização: Busca constante de resultados.
4 Integração: União com responsabilidade viabiliza nossas
ações.

AMETUR – Associação Mineira de Empresas de Turismo Rural

4 Valorização dos Associados
4 Ética
4 Igualdade
4 Zelo pela Imagem

174
AC Minas – Associação Comercial de Minas
4 Ética
4 Independência
4 Credibilidade
4 Visão Social
4 Modernidade
SINDIMIG – Sindicato das Indústrias de Instalações Elétricas,
Gás, Hidráulicas e Sanitárias e Telecomunicações do Estado
de Minas Gerais
4 Associados
4 Ética
4 Qualidade
4 Imagem
4 Parceria
Federação Brasileira dos Hospitais
4 Fidelidade e trabalho: valorização
4 Bandeira: a Ética
4 Ter honestidade e transparência
4 Servir participando
4 Aprimorar a qualidade
4 Unir para fortalecer
4 Dedicar-se ao cliente
4 Estimular parcerias
ABECS – Associação Brasileira das Empresas de Cartões
de Crédito e Serviços
4 Ética
4 Credibilidade
4 Atuante
4 Excelência
4 Valorização das associadas
4 Livre mercado

175
SME – Sociedade Mineira dos Engenheiros
4 As Pessoas: Reconhecer e respeitar a dignidade do associa-
do ou cidadão, atuando com honestidade de propósitos,
justiça, franqueza e transparência.
4 O Patrimônio: Defender e valorizar o patrimônio moral,
cultural, econômico e físico da instituição, agindo com le-
galidade.
4 A Qualidade: Atender aos anseios dos associados e da co-
munidade, buscando a excelência de seus serviços através
da qualidade.
4 O Trabalho Participativo: Planejar e executar ações de for-
ma participativa, integrada e competente para garantir a rea-
lização dos objetivos da entidade.

ABLA – Associação Brasileira das Empresas Locadoras

de Auto-Veículos
4 Ética
4 Igualdade
4 Livre concorrência
4 Valorização das associadas
4 Zelo pela imagem
Câmara Internacional de Comércio do Brasil
4 Público: Orientar suas atividades para atender às expectati-
vas e necessidades dos associados, da classe empresarial e da
comunidade.
4 Associado: Priorizar o atendimento ao associado e valori-
zar sua participação ativa na atuação da Câmara.
4 Internacionalização: Trabalhar pela plena integração do
país no contexto internacional.
4 Livre iniciativa e livre comércio: Defender a livre iniciativa
e o livre comércio, respeitados os interesses superiores do
país.
4 Ética: Pautar suas ações pelos Princípios da ética.
4 Parcerias: Estabelecer parcerias com instituições governa-
mentais, organismos internacionais e entidades de classe.

176
 4 Qualidade: Assegurar a qualidade de suas atividades e servi-
ços na busca permanente da excelência.
4 Imagem: Zelar pela boa imagem da instituição é dever dos
associados, dirigentes e funcionários.
4 Organização: Atuar de maneira planejada, organizada e
profissional, e valorizar seus colaboradores.

TELECOMUNICAÇÕES E INFORMÁTICA
IBM
4 Respeito pelo Indivíduo
4 Melhor atendimento do mundo ao cliente
4 Busca da excelência
HP
4 Nós temos confiança e respeito pelos indivíduos.
4 Nós focamos alto nível de realização e contribuição.
4 Nós atingimos nossos objetivos através do trabalho em
equipe.
4 Nós valorizamos flexibilidade e inovação.
Dell Computer
Para nós o cliente não é rei. É Deus.
Microsoft
4 Ser a referência no seu Negócio.
4 Focalizar em resultados: Vencer, vencer ou vencer.
4 Ter os melhores profissionais.
4 Nunca estar satisfeito é que faz o produto ficar melhor.
4 Compartilhar o sucesso. Valorizar quem ajudou a atingi-lo.
4 Ter visão de longo prazo.
AT&T
4 Respeitar a individualidade
4 Dedicação na ajuda aos clientes
4 Os altos padrões de integridade
4 Inovação
4 Trabalho em Equipe

177
Cetil
4 Cliente: relacionamento de confiança.
4 Equipe: diferencial do nosso sucesso.
4 Tecnologia: sempre presente em nossas soluções.
4 Imagem: somos referência.
4 Lucro: garantia do cumprimento de nossa missão.
Siemens
4 Os clientes governam nossas ações.
4 Nossas inovações modelam o futuro.
4 Sucesso significa: nós ganhamos com os lucros.
4 Liderança em excelência leva a resultados superiores.
4 Aprender é a chave da melhoria contínua.
4 Nossa cooperação não tem limites.
4 Ser empresa cidadã é nosso compromisso mundial.
Xerox
4 Nosso sucesso vem de clientes satisfeitos.
4 Nossa aspiração é fornecer qualidade e excelência em tudo
o que fazemos.
4 Produzimos a rentabilidade esperada por nossos acionistas.
4 Utilizamos a tecnologia para assegurar a liderança de mer-
cado.
4 Cada um de nós é importante e valorizado.
4 Assumimos nossas responsabilidades sociais.
3M
4 Inovar.
4 Ter integridade absoluta.
4 Respeitar a iniciativa individual e o crescimento pessoal.
4 Tolerar erros.
4 Oferecer qualidade e confiabilidade.
4 Alcançar a solução de problemas.
Algar Bull Computers & Communications
4 Relações significativas e duradouras com os nossos clientes
com respeito irrestrito aos compromissos assumidos.

178
 4 Valor fundamental dos Talentos Humanos com competên-
cias orientadas para a realização de resultados, através de
alto nível individual e coletivo de comprometimento e tra-
balho em equipe.
4 Reconhecimento pela contribuição.
4 Compromisso social da empresa na contribuição para o
desenvolvimento de uma sociedade economicamente efi-
caz e próspera e socialmente mais equilibrada, em que pre-
valeçam níveis cada vez mais elevados de qualidade de vi-
da, maior participação, evolução equilibrada com educa-
ção e oportunidades para todos.
4 Resultados compartilhados decorrentes da efetiva contri-
buição dos agentes envolvidos.
4 Conduta empresarial consistente com os valores éticos e
culturais predominantes na sociedade.

MOBILIDADE
Boeing
4 Tratar uns aos outros com respeito.
4 Proceder com eqüidade em todos os nossos relacionamen-
tos.
4 Honrar nossos compromissos e obrigações.
4 Comunicar-se honestamente.
4 Assumir a responsabilidade pelas nossas ações.
4 Fornecer produtos seguros e confiáveis da mais alta quali-
dade.
4 Prover oportunidades iguais para todos.
4 Cumprir todas as leis e regulamentos.
McDonell Douglas
4 Pensamento estratégico
4 Gerência participativa
4 Produtividade
4 Espírito de equipe
4 Comportamento ético

179
British Aerospace
4 Fazer do cliente nossa alta prioridade.
4 Reconhecer que as pessoas que construíram esta empresa
são sua maior força.
4 Aceitar que nosso futuro depende de parcerias de sucesso e
que é preciso fazê-las realmente funcionar.
4 Entender que inovação e tecnologia é que nos darão vanta-
gem competitiva.

Rockwell International
4 Respeito pelo indivíduo.
4 Comunicação aberta e honesta.
4 Desenvolvimento e satisfação individual.
4 Senso de propriedade e responsabilidade pelo sucesso da
Rockwell.
4 Participação, coordenação e trabalho de grupo.
4 Criatividade, inovação e iniciativa.
4 Arriscar com prudência.
4 Reconhecimento e recompensa pelo sucesso.
Chrysler
4 Foco no cliente
4 Pessoas inspiradas
4 Melhoria contínua
4 Sucesso financeiro
4 Nossa reputação
Volvo
4 Compromisso com a segurança: Carros são feitos por pes-
soas e para pessoas. Por isso, tudo que fazemos na Volvo
deve ser guiado por uma idéia básica: segurança.
4 Compromisso com a qualidade: Expresso não só na preo-
cupação em fazer um carro moderno, potente e arrojado,
mas em transformar a experiência de dirigir um Volvo em
algo absolutamente único.
4 Compromisso com a rica tradição de design escandinavo:
Um design inspirado em todos os sentidos do homem, que

180
 supõe que o que é bonito não é bonito apenas para se olhar,
mas para se sentir, tocar, ouvir e compartilhar todos os pra-
zeres da vida.
4 Compromisso com o meio ambiente: Na área na qual a Vol-
vo também é pioneira e para a qual desenvolve uma série de
medidas na fabricação de seus automóveis que ajudam a
controlar a poluição ambiental e o ar que respiramos.

Fiat Automóveis
4 Integridade
4 Valorização das pessoas
4 Parceria
4 Agilidade e flexibilidade
4 Entusiasmo
Marcopolo
4 Cliente: Contato permanente orienta nossas ações.
4 Lucro: Essencial para o desenvolvimento e perpetuação da
empresa.
4 Mercado: Liderança permanente.
4 Ser humano: Respeitado, comprometido e valorizado é a
segurança do nosso sucesso.
4 Comunicação: Ágil, clara e objetiva.
4 Imagem: Patrimônio a ser preservado e fortalecido.
Randon Participações
4 Cliente satisfeito: Satisfazer o cliente é manter aberto o ca-
minho para o futuro.
4 Lucro, meio de perpetuação: Gerar lucro é fundamental
para a sobrevivência, crescimento da empresa e satisfação
do acionista.
4 Qualidade, compromisso de todos: Fazer da qualidade em
todas as atividades nosso ponto forte.
4 Tecnologia, criativa e inovadora: Criar, absorver e fixar
tecnologia adequada.
4 Homem, valorizado e respeitado: Respeitar o homem co-
mo destinatário final de tudo o que realizamos.

181
 4 Ética, questão de integridade e confiabilidade: Manter tudo
o que fazemos em base ética elevada e nos princípios do es-
tado de direito.
4 Imagem, patrimônio a preservar: Preservar a boa imagem é
compromisso de todos no trabalho e nas relações sociais.
4 Randon somos todos nós: Trabalhar em parceria, com de-
dicação, iniciativa, criatividade, competência e espírito de
uma organização única.

Thyssen Sûr
4 Clientes: Construir relacionamentos de confiança
4 Resultados: Desafio permanente
4 Pessoas: Nosso diferencial
4 Qualidade percebida: Compromisso de todos
4 Inovação: Busca constante

BENS DE CONSUMO
Reebok
4 Parceria verdadeira com nossos clientes.
4 Cultura alegre e com energia, dirigida pelo valor que colo-
camos nas pessoas.
4 Compromisso com a excelência e inovação em tudo o que
fazemos.
4 Nossa paixão por vencer cria nossas possibilidades.
Nós fazemos diferença: para nossos clientes, para nossos em-
pregados, para nossos acionistas, para nossos atletas e para o
mundo onde vivemos.

Procter & Gamble

4 A Cliente é rainha
4 Construir produtos superiores
4 Manter a visão de longo prazo
4 Criar marcas únicas

182
Gillette
Buscando a nossa missão, iremos vivenciar os seguintes valores:
4 Pessoas: Vamos atrair, motivar e reter pessoas de alto de-
sempenho em todas as áreas do nosso negócio. Estamos
comprometidos com compensações competitivas, com base
no desempenho, benefícios, treinamento e crescimento
pessoal, baseado em oportunidades iguais de carreira e mé-
rito. Esperamos integridade, civilidade, abertura, apoio aos
demais e comprometimento com os mais elevados padrões
de realização. Valorizamos a inovação, envolvimento dos
funcionários, mudança, flexibilidade organizacional e mo-
bilidade pessoal. Reconhecemos e valorizamos os benefí-
cios na diversidade de pessoas, idéias e culturas.
4 Foco no cliente: Vamos investir em, e dominar as tecnolo-
gias-chave vitais ao sucesso de cada categoria. Vamos ofere-
cer aos consumidores produtos nos mais altos níveis de de-
sempenho pelo que valem. Vamos prover serviços de quali-
dade aos nossos clientes, tanto internos como externos, tra-
tando-os como parceiros, ouvindo-os, compreendendo suas
necessidades, respondendo honestamente e cumprindo os
nossos compromissos. Seremos um cliente valorizado pelos
nossos fornecedores, tratando-os justamente e com respei-
to. Vamos prover esses valores da qualidade consistentes
com a melhoria da nossa produtividade.
4 Cidadania: Vamos cumprir as leis e regulamentos aplicáve-
is em todos os níveis de governo, onde quer que façamos ne-
gócios. Vamos contribuir para as comunidades onde opera-
mos e contemplar questões sociais com responsabilidade.
Nossos produtos serão seguros na fabricação e no uso. Va-
mos conservar recursos naturais e continuar investindo em
um meio ambiente melhor.

Acreditamos que o compromisso com esses Princípios possibi-

litará a companhia proporcionar um retorno elevado aos nossos
acionistas.

183
Philip Morris
4 O direito de liberdade de escolha.
4 Vencer/conquistar outros com uma disputa limpa.
4 Encorajar iniciativas pessoais.
4 Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos na-
turais sobre nada.
4 Trabalho duro e melhoria pessoal contínua.
GE – General Electric
4 Todo líder deve ter uma visão clara, simples e articulada.
4 Energia.
4 Ausência de muros.
4 Tecnologia comum.
4 Pessoas capazes de transferir idéias.
4 Confiança.
4 Auto-envolvimento para energizar mentes.
4 Poder de falar e ser ouvido.
4 Autoconfiança para ser simples.
4 A simplicidade é a essência das coisas. Simplicidade gera ra-
pidez.
4 Rapidez e vantagem competitiva é a melhor arma competitiva.
4 Líder como treinador, indutor e maestro.
4 Força de trabalho rápida que busca como elevar o patamar
de produtividade.
4 A questão é empregabilidade e não dar empregos.
4 Os clientes, e não a empresa, dão estabilidade.

BELEZA
Água de Cheiro
4 Entusiasmo: Colocar garra e emoção no trabalho.
4 Autoconfiança: Acreditar em si mesmo confiante de que
“querer é poder”.
4 Lealdade: Comprometer-se com a fidelidade para com o
Grupo Água de Cheiro, respeitando e admirando suas cren-
ças e valores.

184
Natura
4 A vida é um conjunto de relações.
4 Compromisso com a verdade.
4 Busca permanente do aperfeiçoamento.
4 Busca da beleza.
4 A vida se manifesta através da diversidade.
4 A empresa é um conjunto dinâmico de relações.

BENS DE CAPITAL
Schulz
4 Cliente: Sua satisfação é nossa prioridade.
4 Pessoas: Diferencial para o sucesso.
4 Lucro: Fundamental para a construção do futuro.
4 Inovação: Soluções com serviços e produtos.
4 Responsabilidade: Compromisso de todos.
4 Schulz: Marca de confiança.

SIDERURGIA E METALURGIA
USIMINAS
4 Ética
4 Solidariedade
4 Respeito à vida
4 Valorização do ser humano
ALCOA
4 Integridade
4 Segurança e Saúde
4 Qualidade e Excelência
4 Pessoas
4 Rentabilidade
4 Responsabilidade

185
Belgo Mineira
4 Satisfazer as necessidades de seus clientes.
4 Promover a iniciativa, a criatividade, a competência técnica
e gerencial e a permanente melhoria em todos os níveis e se-
tores da empresa.
4 Operar com os níveis mais elevados possíveis de qualida-
de, produtividade e lucratividade, buscando a permanente
atualização tecnológica.
4 Proporcionar o mais alto nível de satisfação de seus empre-
gados através da compatibilização de suas necessidades com
os objetivos da empresa e a conjuntura do país.
4 Conciliar o desenvolvimento de suas atividades com a pre-
servação do meio ambiente, mantendo a integração da
Empresa nas comunidades onde atua.

Micheletto
4 Cliente: Nossa prioridade.
4 Pessoas: Agentes do nosso desenvolvimento.
4 Lucro: Nosso foco permanente.
4 Confiabilidade: Nosso compromisso.
4 Marca Mitto: Tradição e qualidade.
4 Inovação e Atualização: Busca constante.
4 Agilidade e Flexibilidade: Nosso desafio.
4 Meio Ambiente: Comprometimento com a sua preservação.

ENERGIA
Chevron
4 Equipe comprometida
4 Qualidade total
4 Proteger as pessoas e o ambiente
AMOCO
4 Integridade
4 Pessoas
4 Tecnologia
4 Ambiente, Riqueza e Segurança

186
 4 Relacionamentos empresariais
4 Progresso
WEG
4 Qualidade autêntica.
4 Assistência Técnica confiável.
4 Clientes e Fornecedores tratados com justiça e respeito.
4 Reinvestimento dos lucros.
4 Tecnologia-de-ponta e produtos atualizados.
4 Independência tecnológica em produtos e serviços.
4 Vender soluções em vez de produtos.
4 Acionista igual a sócio.

QUÍMICA E FARMACÊUTICA
Merck
4 Responsabilidade corporativa e social.
4 Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa.
4 Inovação baseada em ciência.
4 Honestidade e integridade.
4 Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a
humanidade.
Biobrás
4 O cliente em primeiro lugar.
4 Honestidade, respeito e responsabilidade.
4 Qualidade: compromisso de cada um.
4 Lucro: garantia de nossa missão.
4 Valorização pessoal e profissional do funcionário.
4 Privilégio ao talento e entusiasmo para o trabalho.
4 Desenvolvimento tecnológico.
4 Preservação do meio ambiente.
4 Integração com a comunidade.

187
 ENGENHARIA
Construtora Andrade Gutierrez (B)
4 A satisfação do cliente orienta o nosso negócio.
4 Valorização do talento individual e do trabalho em equipe.
4 Atuar hoje na construção do futuro de forma inovadora,
ousada e responsável.
4 Compromisso com a austeridade, confiabilidade, simplici-
dade e competência.
4 Qualidade, criatividade e competitividade, fundamentos que
nos diferenciam.
4 Lucro, garantia da nossa existência e prosperidade.
U&M Construção Pesada
4 Atendimento excepcional ao cliente, superando suas expec-
tativas.
4 Qualidade, Tecnologia e Prazo como atributos básicos de
nossas obras.
4 Austeridade, Métodos Administrativos de vanguarda, bus-
ca constante da eficácia.
4 Estrutura com poucos níveis hierárquicos, pessoal poliva-
lente e motivado.
4 Transparência e elevados padrões éticos nos relacionamen-
tos e atitudes.
4 Respeito ao Meio Ambiente, ao Homem e à Comunidade
em que atuamos.

PAPEL E CELULOSE
Cenibra
4 Valorizar a inovação, a competência, o compromisso e a
contribuição dos profissionais.
4 Praticar a Ética, a verdade e o respeito em todos os relacio-
namentos.
4 Fazer tudo com qualidade, confiabilidade e competitividade.
4 Agir no presente com visão de futuro.

188
 FLORESTAS, MADEIRA E MÓVEIS
Móveis Carraro
4 Clientes: Foco de nossas ações.
4 Colaboradores: Diferencial de sucesso da nossa empresa.
4 Parceria: Estratégia para a competitividade.
4 Tecnologia: Fator de inovação, com visão de futuro.
4 Imagem: Resultado de nosso trabalho.
4 Lucro: Garantia de continuidade e crescimento.
Grupo De Zorzi
4 O respeito pelas pessoas.
4 A prática do bom senso e da simplicidade.
4 A valorização da parceria com clientes e fornecedores.
4 O exercício permanente da criatividade.

ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS

Casa Ronald McDonald
4 Nada fazer que possa abalar nossa credibilidade.
4 Dedicar toda nossa atenção e recursos à criança.
4 Reconhecer sempre as colaborações.
4 Trabalho e auto-realização do voluntário são essenciais.
4 Repudiar qualquer tipo de discriminação.
4 Qualidade é responsabilidade de todos.
4 Prevalência do coletivo sobre o individual.

189
Página deixada intencionalmente em branco
Capítulo

Como Analisar
o Ambiente do
Século XXI

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo)

e a nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao inimigo,
perderemos todas as batalhas.”

Sun Tzu
A Arte da Guerra
Sumário do Capítulo

I. Por que é importante analisar o Ambiente? 195

II. Conceito de Análise do Ambiente 197
III. Como analisar e monitorar o Ambiente 198
a
1 Etapa: Definir a abrangência do Ambiente a ser analisado. 198
a
2 Etapa: Definir o que analisar no Ambiente. 198
a
3 Etapa: Identificar o Cenário Referência para sua empresa. 205
a
4 Etapa: Levantar as Informações Relevantes sobre
a empresa. 208
a
5 Etapa: Descrever o resultado da Análise do Ambiente. 210
a
6 Etapa: Criar o Radar do Ambiente. 211
 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

194
I. Por que é importante analisar o Ambiente?
A mensagem de Sun Tzu e o impacto esperado das Tendências
Relevantes para o Século XXI indicam que a sobrevivência e o su-
cesso das empresas dependerão de um esforço permanente para
monitorar e atuar nos ambientes interno e externo.
Para reforçar a relevância dessa etapa, vamos destacar opi-
niões de empresários de sucesso, consultores internacionais e
professores.
O principal executivo de uma grande empresa industrial nos
confessou: “Nas primeiras revisões do planejamento, eu não dava
muita importância à análise do ambiente, agora considero a etapa
mais importante, o coração do processo. O tempo usado com ela
é o melhor investimento que posso fazer.”
Peter Drucker, em seu livro Administração em Tempos Turbu-
lentos, faz as seguintes afirmações:

“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã

será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar
visando mudanças que representem oportunidades e ameaças.”

“Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades

para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas rea-
lidades. Os tomadores de decisões devem enfrentar face a face a reali-
dade e resistir àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das
certezas do passado – certezas que estão prestes a se tornar as supersti-
ções do futuro.”

Os que se acomodam e se desculpam dizendo “não temos cer-

teza de coisa alguma”, devem se lembrar da famosa afirmação de
Alvin Toffler:

“As mudanças são a única certeza que temos.”

Para os que temem mudanças, Drucker adverte:

195
 “Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como
ameaças por muitos executivos, mas todas precisam
ser exploradas como uma oportunidade para fazer
algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo,
para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo.”

Alvin Toffler, em seu livro Previsões e Premissas, afirma:

“Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as

decisões no presente.”

John Naisbitt, mundialmente famoso pelo seu livro Megaten-

dências, com mais de 7 milhões de exemplares vendidos, em um
de seus seminários no Brasil, afirmou:

“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é

hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência
de resultados e não somente sobrevivência.”

Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento

Estratégico no Conservatoire National de Arts et Metiers de Pa-
ris, em palestra no CENPES – Centro de Pesquisa da Petrobrás,
realizado no Brasil em 1989, destacou a importância da análise
do ambiente interno da empresa, detectando com clareza suas
forças e fraquezas e, em especial, a análise do ambiente externo
onde a prospecção de ameaças e oportunidades permitirão defi-
nir o posicionamento da empresa face às questões- chave para o
futuro.
George Steiner, renomado consultor e professor da Universi-
dade da Califórnia em Los Angeles (UCLA), no livro Política e
Estratégia Administrativa, afirmou:

“A influência mais importante sobre a política e a estratégia de

uma empresa é o ambiente externo. Quanto mais complexo, tur-
bulento e variável for este ambiente, maior será o seu impacto so-
bre a empresa. Todas as organizações, grandes e pequenas, têm
que prestar mais atenção, para sua sobrevivência, a seus ambien-
tes, quando formulam e implantam políticas e estratégias.”

196
 Em 1984, Alan Charles Long, presidente da Souza Cruz, em dis-
curso na Câmara de Comércio Americana, em São Paulo, afirmou:

“À medida que se constrói uma sociedade mais aberta, as influên-

cias externas são mais decisivas na direção consciente e na atuação
coerente de uma empresa. Estas influências externas têm que ser
medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser
considerados o quanto antes em nosso planejamento.”

Para você avaliar a importância que as empresas têm atribuído

às informações, somente nos EUA, em 1987, existiam 1400 em-
presas que se dedicavam exclusivamente à comercialização de in-
formações, disputando um mercado que fatura U$1,6 bilhão
anualmente, segundo a revista Exame de 4 fevereiro de 1987.
Considerando nossa experiência, destacamos a seguir os prin-
cipais benefícios que a sua empresa pode obter com essa etapa:
1. Alimenta a dinâmica do processo de Planejamento Estratégico
2. Sintoniza a empresa com futuro.
3. Orienta a definição e atualização da Visão, dos Objetivos e
das Estratégias Competitivas.

II. Conceito de Análise do Ambiente

Complicado já basta o ambiente!
Temos certeza de que nossos leitores, assim como nossos clien-
tes, se interessam mais por técnicas práticas, objetivas e eficientes
que permitam à empresa tornar-se cada vez mais proativa.
Esta etapa se assemelha a um radar “digital” sensível, ligado 24
horas por dia, sempre pronto a captar sinais e manter atualizado
o conhecimento da empresa sobre o ambiente.
Dentro desta perspectiva apresentamos nosso conceito:

A Análise do Ambiente é um conjunto de técnicas que permitem identificar e

monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a perfor-
mance da empresa.

197
III. Como analisar e monitorar o Ambiente
a
1 Etapa: Definir a abrangência do Ambiente
a ser analisado
1. Considere como referências o Negócio, a Missão e os Prin-
cípios da sua empresa.
O Negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a
ser analisado enquanto a Missão e os Princípios orientam a con-
centração da análise.
Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negócio é
o campo de visão formado pelo visor, enquanto a Missão e os
Princípios permitem focar a imagem, isto é, concentrar a análise
no essencial.

2. Para definir o alcance que você pretende dar à Análise do

Ambiente, considere como limite de tempo o horizonte do
Plano Estratégico.

a
2 Etapa: Definir o que analisar no Ambiente

“Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados
para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”
Sun Tzu

Para ver o que não está visível, destacamos a necessidade de

responder as seguintes perguntas:

1a Quem é mesmo o nosso cliente?

2a Quais são mesmo os nossos concorrentes?
3a Quais são os nossos Públicos Relevantes?
4a Como funciona a Cadeia de Agregação de Valor da
nossa empresa?
5a Quais são as nossas Competências Competitivas?

198
1a Pergunta: Quem é mesmo nosso cliente?
Esta pergunta gerou grande polêmica em 1989, quando a Petro-
brás Distribuidora formulou seu Plano Estratégico. O grupo de
planejamento ficou dividido, grande parte defendia que o cliente
da BR era o “dono do posto de gasolina”. Alguns participantes,
instigados pela nossa pergunta, passaram a defender que o cliente
é quem está dirigindo o veículo, pois é dele a decisão final sobre
onde abastecer. A polêmica foi resolvida da seguinte maneira: a
BR passou a considerar dois níveis de clientes, o dono do posto e
o usuário final, sendo esse o mais importante. E isto mudou tudo.
O foco da empresa passou a ser o usuário, aquele que decide,
compra, paga, usa e volta ou não... .
No final da década de 1990, quando o preço dos combustíveis
foi liberado, esta definição ficou ainda mais evidente, pois o cli-
ente (usuário final) passou a decidir considerando também uma
nova variável: o preço.
Isto levou as empresas distribuidoras de combustível a criar no-
vos serviços para conquistar a preferência do cliente.
Outro exemplo marcante ocorreu durante o processo de Pla-
nejamento Estratégico da Marcopolo. Durante mais de quatro
décadas, a empresa considerava como único cliente o proprietá-
rio da empresa de transporte de passageiros, o que era correto
pois ele é quem decidia a marca e a configuração do ônibus a ser
adquirido. Após a liberação das importações de veículos, o passa-
geiro de ônibus passou a conhecer o conforto das Vans, que ofere-
ciam ar-condicionado, câmbio automático etc., e começou a dar
preferência às Vans em detrimento do ônibus. Os primeiros a per-
der mercado foram os donos das empresas de transporte coletivo
e, na seqüência, os fabricantes de ônibus. Alguns empresários ti-
veram a sensibilidade de perceber a mudança no Ambiente, pas-
sando a oferecer produtos e serviços com inovações para recon-
quistar os verdadeiros clientes. Destaca-se o sucesso do novo
produto lançado pela Marcopolo, o Volare, que é um produto
intermediário entre a Van e o microônibus. O Volare oferece dife-
renciais tais como ar condicionado, agilidade no trânsito, confor-
to e segurança.

199
 Ainda no exemplo da Marcopolo, o desenvolvimento da avia-
ção regional aliado à liberação dos preços das passagens aéreas
trouxe um novo concorrente para as rotas de ônibus rodoviários:
o avião.
Observe que a concorrência do transporte intermunicipal e in-
terestadual que se limitava à disputa de concessões rodoviárias,
agora atingiu os céus...
O que se pode concluir é que realmente uma reflexão para res-
ponder a pergunta “Quem é mesmo nosso cliente?” é um investi-
mento que pode gerar um novo direcionamento estratégico.
Que tal agora, inspirado pelos exemplos citados, você se per-
guntar:
Quem é mesmo nosso cliente?

2a Pergunta: Quais são mesmo os nossos concorrentes?

Responda rápido: Quais são os concorrentes do Bom Bril?
Se você disse que é a esponja de aço 3M ou qualquer outra,
você acertou, mas sua resposta ainda está incompleta. Você con-
siderou apenas o concorrente direto do produto. Saiba que em
nota do jornal O Globo de 28 de agosto de 1999, descobrimos
que desde que as panelas de teflon invadiram o mercado brasilei-
ro, o famoso Bom Bril vem perdendo mercado para as esponjas
sintéticas. Veja a ironia do destino, o Bom Bril, feito para limpar
panelas, acabou sofrendo concorrência das próprias! Não se es-
queça da crescente concorrência exercida pelas máquinas de la-
var louça, que a cada dia substituem a lavagem manual de louça,
onde o Bom Bril é um ator importante. Um detalhe: o detergente
continuará atuando, só que dentro da máquina de lavar louça.
A preocupação com a qualidade de vida fez surgir um novo
concorrente: as panelas de aço inox ou de vidro, onde o Bom Bril
não pode ser utilizado na limpeza, pois pode arranhar esses mate-
riais que, ao contrário das tradicionais panelas de ferro e alumí-
nio, não são prejudiciais à saúde.
Gregory, o primeiro franqueado da McDonald’s no Brasil, ao
ser entrevistado pela revista Exame, afirmou que a sua preocupa-
ção com a concorrência ia muito além do Bob’s. Ela incluía até

200
mesmo o pipoqueiro estacionado bem em frente da sua loja na
Avenida Paulista, pois “ele disputa o espaço no estômago dos
meus clientes”.
Se você acha exagero do Gregory, saiba que a lição no 1 ensina-
da na famosa Universidade Disney a milhares de executivos do
mundo inteiro é a seguinte:

“Concorrente é qualquer empresa com a qual o

cliente compara a sua empresa.”

Lembre-se que o grande estrategista Sun Tzu afirmava:

“Se você não conhece a si mesmo e a todos os seus inimigos – con-

correntes –, perderá todas as batalhas.”
Que tal agora, inspirado pelos exemplos citados, você se perguntar:
Quem são mesmo nossos concorrentes?

3a Pergunta: Quais são os nossos Públicos Relevantes?

Se você quer conquistar e encantar seus clientes, não basta saber
quem eles são e quais são os concorrentes da sua empresa. É pre-
ciso também identificar os públicos que participam nesse proces-
so e que são relevantes para a atuação da empresa.
Imagine a sua empresa no centro dessa figura:

Públicos Relevantes da Empresa

Clientes Concorrentes

Fornecedores Distribuidores

Equipe Empresa Acionistas

Governo Comunidade

Mídia Outros

201
 Agora que você já sabe quem são os seus clientes e os concor-
rentes, identifique quais são os Públicos Relevantes para sua em-
presa.
Para completar a análise, classifique quais destes Públicos Rele-
vantes são seus aliados ou seus rivais.

4a Pergunta: Como funciona a Cadeia de Agregação

de Valor da nossa empresa?
Para saber como funciona, propomos as seguintes questões:
4 Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de
agregação de valor?
4 O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia
de agregação de valor é o mais estratégico?
4 Qual seria o melhor posicionamento?
4 Podemos e devemos mudar?
4 Ou devemos sair?
Para responder a estas questões é essencial monitorar os movi-
mentos da empresa líder, pois é ela quem dita o ritmo e a direção
de toda a cadeia.
Para ilustrar vamos citar alguns exemplos muito interessantes:
4 Na indústria automobilística, conforme citado no artigo “Fim
da Linha” publicado na revista Dinheiro de 9 de fevereiro de
2000, a liderança da cadeia é e continuará a ser da montadora,
mesmo com a radical mudança esperada para 2005.
Pesquisa da Price Waterhouse indica que até 2005 as
montadoras terão terceirizado 100% da montagem dos veí-
culos para os sistemistas. O novo foco das montadoras pas-
sará a ser cuidar da marca e da P&D de novos produtos.
A pesquisa também mostra que a atividade mais ameaça-
da na cadeia é a distribuição. Com o rápido avanço das no-
vas tecnologias, o cliente não precisará mais ir à concessio-
nária para escolher, comprar e receber o seu carro novo. Ser
concessionária tornou-se o posicionamento mais questio-

202
 nado pelo setor. Já se observam movimentos em várias mon-
tadoras no sentido de reduzir drasticamente suas redes de
concessionárias.
Em 1999, os acionistas da Cetibrás, considerada a me-
lhor revenda Fiat em Belo Horizonte, analisaram seu posi-
cionamento estratégico e decidiram fechar a revenda e apli-
car os recursos em outras atividades do grupo.
O mesmo ocorreu em fins de 1998 com a Veminas, tradicional
revenda Volkswagen em Belo Horizonte.
Observe a seguir um sinal de mudança significativa na GM:

o
Que a partir de 1 de junho de 2000, o novo CEO da GM é Richard Wagoner?
Ele é o mais jovem CEO da história da GM, criador da área de comércio ele-
trônico da empresa, e foi presidente da GM do Brasil de 91 a 94.

4 Outro exemplo foi apresentado no programa Business de

13 de fevereiro de 2000, onde João Dória Júnior, entrevis-
tando o diretor da Itaú Seguros, questionou sobre a necessi-
dade de se usar o corretor para fazer seguro de automóveis,
já que o cliente poderia acessar direto o site da seguradora e
fazê-lo com menor custo e mais rápido. João Dória lembrou
que, na Inglaterra apenas 40% dos seguros de veículos con-
tinuam a ser feitos com a participação do corretor. Vale
lembrar que na Inglaterra, berço da atividade seguro, o cor-
retor é um personagem tradicional...
E na sua empresa? Quem lidera a Cadeia de Agregação Valor?
Ainda existe espaço para a sua empresa agregar valor? Ou é
preciso mudar? E mudar o quê?

5a Pergunta: Quais são as Competências Competitivas

da nossa empresa?
Para vencer a acirrada disputa por clientes e e-clientes, enfrentan-
do concorrentes e e-concorrentes, a única saída para sua empresa
é se diferenciar e se e-diferenci@r através de Competências Com-
petitivas.

203
 Competência Competitiva é a qualidade e/ou habilidade marcante que efe-
tivamente cria benefícios, que conquistam e fidelizam o cliente.

Veja no quadro a seguir a Competência Competitiva de algu-

mas empresas de sucesso.

Empresa Competência Competitiva

3M Inovação
Fedex Logística
Disney Atendimento
Microsoft Padrão mundial
Dell Computer Logística
Amazon Conhecimento das preferências dos clientes
Nike Marketing
GE Soluções
Volvo Segurança
Coca-Cola Distribuição
Ambev Escala
McDonald’s Conveniência
Starbucks Café Sofisticação em café
Domino’s Pizza Rapidez
Sedex Logística
TAM Atendimento
Elevadores Sûr Serviços
Sua empresa

Aplicando nosso conceito nos exemplos citados, veja que a lo-

gística, que é a Competência Competitiva da Fedex, cria o bene-
fício da certeza da entrega, que fideliza seus clientes em todo o
mundo.
O mesmo ocorre com o nosso Sedex, cujo slogan é “mandou,
chegou”.

204
 Aproveite o espaço em branco no quadro de exemplos pa-
ra registrar a principal Competência Competitiva de sua em-
presa.
Mas se, após a sua análise, aquele espaço permanecer em
branco, cuidado: Você pode estar lutando sem a sua arma prin-
cipal.
Por outro lado, se o espaço não for suficiente para suas várias
competências, cuidado redobrado: Você ainda não escolheu a
sua principal arma! Ninguém pode ser competente em tudo.
Veja no quadro a seguir como o esporte ilustra bem nossa
idéia.

Atleta Competência Competitiva

Garrincha Drible
Didi Folha seca
Gerson Passes
Tostão Inteligência
Rivelino Potência do chute
Zico Profissionalismo
Dunga Liderança
Romário Oportunismo
Ronaldinho Arrancada

Veja que não citamos Pelé. Ele é um gênio do futebol, possui

várias competências competitivas.

a
3 Etapa: Identificar o Cenário Referência para
sua empresa
Para realizar a Análise do Ambiente, é preciso visualizar cenários
alternativos e escolher o cenário que será referência. O cenário
referência vai permitir visualizar as mudanças mais importantes
que poderão ocorrer com clientes, concorrentes e outros públi-
cos em função das Tendências Relevantes para o Século XXI,
apresentadas no quadro a seguir.

205
 Tendências Relevantes para o Século XXI

Globalização da concorrência.

O Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro.

Virtualização do mundo.

Diferenciação pela inovação.

Tempo valendo mais do que o dinheiro.

Crescente consciência ambiental.

Padronização de produtos.

Concentração de empresas.

Crescente violência social.

Aumento do trabalho sem vínculo empregatício.

Aumento da informalidade nas empresas.

Crescente desregulamentação.

Valorização do indivíduo.

Valorização da qualidade de vida.

Agora, encontre as respostas certas para as seguintes pergun-

tas:
4 Quem será o nosso cliente no futuro?
4 Quais serão os nossos concorrentes no futuro?
4 Quais serão os Públicos Relevantes da empresa no futuro?
4 Como funcionará a nossa Cadeia de Agregação de Valor no
futuro?
4 Que Competência Competitiva precisaremos desenvolver
para ter sucesso no futuro?
Recomendamos analisar com profundidade os cenários econô-
mico, tecnológico e mercadológico para definir o Cenário Refe-
rência para a sua empresa.

206
 Como sugestão sobre fontes interessantes de informações, apre-
sentamos:
4 Brasil 2020 – Cenários formulados pela SAE – Secretaria de
Assuntos Estratégicos da Presidência da República.
4 Brasil 2002, Mario Henrique Simonsen, APEC Editora,
1972.
4 O Brasil em Transformação, Maílson da Nóbrega, Editora
Gente, 2000.
4O Brasil que Dá Certo, Stephan Kanitz, Makron Books,
1994.
4 Lanterna de Popa, Roberto de Oliveira Campos, Cia. das
Letras, 1995.
4 Brasil: O Crescimento Possível, Carlos Feu Alvin, Editora
Bertran Brasil, 1995.
4 Scenario Planning, Gill Ringland, Wiley, 1998.
4 Como Serão as Coisas no Futuro, Richard W. Oliver, Negó-
cio Editora, 1999.
4 Click, 16 Tendências que Irão Transformar sua Vida, seu
Trabalho e seus Negócios no Futuro, Faith Popcorn, Editora
Campus, 1996.
4 O que Será – Como o Novo Mundo da Informação Transfor-
mará Nossas Vidas, Michael Dertouzos, Companhia das Le-
tras, 1998.
4 A Terceira Onda, Alvin Toffler, Editora Record, 1980.
4 Prospective et Planificacion Strategique, Michel Godet, Ed.
Économica, 1985.
4 Megatendências, John Nisbitt, Editora Abril, 1983.
4 Recollecting the Future, Hugh B. Stewart, Down Jones
Irvin, 1989.
4 Administrando para o Futuro, Peter F. Drucker, Pioneira,
1992.

207
 Em 1998, a freqüência de novos negócios no Brasil foi:

Intervalo Abertura de estabelecimentos

A cada 20 minutos 1 sala de aula
A cada dia 1 templo da Igreja Universal
A cada 2 dias 1 lanchonete McDonald’s
A cada 4 dias 1 sala de cinema
A cada semana 1 livraria
A cada 4 meses 1 shopping center
Fonte: Veja, 3 de fevereiro de 1999.

Convite à reflexão: Leitor, se em 1998, com a economia estável, os negócios

cresceram neste ritmo, o que poderemos esperar para os próximos anos,
onde está previsto um novo ciclo de crescimento econômico?

a
4 Etapa: Levantar as Informações Relevantes
sobre a empresa
Conhecendo as informações sobre o ambiente, sugerimos agora
seguir o roteiro apresentado a seguir, que chamamos de Perfil
Estratégico da empresa, para organizar as informações relevantes
sobre a empresa.

PERFIL COMPETITIVO DA EMPRESA

1. Data.......................................................................................................................
2. Data do início da operação..................................................................................
3. Nome de guerra...................................................................................................
4. Principal marca.....................................................................................................
5. Número de funcionários.....................................................................................
Últimos 5 anos.
6. Faturamento médio por funcionário..................................................................
Últimos 5 anos.
7. Faturamento anual...............................................................................................
Últimos 5 anos.

208
 8. Capacidade ociosa.............................................................................................
Últimos 5 anos.
9. Participação percentual dos serviços e produtos
no faturamento..................................................................................................
10. Serviços agregados aos produtos.....................................................................
11. Competitividade dos preços............................................................................
12. Estilo da propaganda.........................................................................................
13. Percentual do faturamento investido em propaganda..................................
14. Posicionamento da marca.................................................................................
15. Qual é o segmento-alvo da empresa?..............................................................
16. Quem é o cliente?...............................................................................................
17. Principais concorrentes e posição no ranking
por faturamento................................................................................................
18. Diferenciais competitivos..................................................................................
19. Situação financeira da empresa.......................................................................
Endividamento a curto prazo: .......................................................................
Endividamento a longo prazo: ......................................................................
20. Capacidade de investimentos e de endividamento........................................
21. Percentual do faturamento investido em P&D................................................
(pesquisa e desenvolvimento).
22. Indicadores de qualidade da empresa e dos serviços
e produtos..........................................................................................................
23. Qualidade em relação aos principais concorrentes.......................................
24. Rentabilidade.....................................................................................................
Últimos 5 anos. (LL / faturamento) e (LL/PL).
LL = Lucro líquido PL = Patrimônio líquido
25. Geração líquida de caixa nos últimos 5 anos...................................................
26. O que a cultura da empresa valoriza?..............................................................
Exemplo: inovação.
27. O que a cultura da empresa recrimina?...........................................................
Exemplo: concorrência interna.
28. A empresa é uma empresa-cidadã? Por quê?.................................................
29. Como é o processo decisório?..........................................................................
( ) Centralizado ( ) Participativo
30. Como o funcionário participa na gestão?........................................................

209
 a
5 Etapa: Descrever o resultado da Análise do Ambiente
Nossa experiência mostra que a melhor maneira de registrar as
conclusões obtidas nas 4 etapas anteriores é separando-as em 2
conjuntos:
No ambiente externo, identificando Oportunidades e Ameaças
relevantes, e no ambiente interno identificando as Forças e Fra-
quezas relevantes.
Para facilitar o registro, apresentamos nossos conceitos:

Conceitos
Ambiente Externo
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras, que podem influ-
enciar positivamente o seu desempenho da empresa.
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras, que podem influenciar
negativamente o desempenho da empresa.

Ambiente Interno
Forças são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que
podem influenciar positivamente o seu desempenho.
Fraquezas são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não,
que podem influenciar negativamente o desempenho da empresa.

DICAS
1. Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o
que se denomina “faca de dois gumes”, isto é, uma oportunidade pode,
dependendo da ótica, tornar-se uma ameaça e vice-versa.
2. As Oportunidades encontradas no processo de análise, ainda não aplicá-
veis, podem ser monitoradas por um sistema de follow-up. Para isto reco-
mendamos que seja formado o BOP – Banco de Oportunidades, sugestão
adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em “Gestão Estratégica Efe-
tiva”, publicada pela Uniconsult em outubro de 1986.
3. Aprendemos com a 3M que o registro não deve ser “telegráfico”. É acon-
selhável seguir o estilo de planejamento daquela empresa, que valoriza a
forma descritiva, onde não faltam informações para o perfeito entendi-
mento por todos do significado e impacto de cada Oportunidade, Amea-
ça, Força e Fraqueza.

210
 4. Outra recomendação é priorizar as Oportunidades e Ameaças avaliando
sua possibilidade de ocorrência e o impacto no resultado da empresa.
5. A experiência nos mostrou que algumas conclusões da análise deman-
dam uma ação imediata, pois são situações que não podem esperar que
as próximas etapas do Plano Estratégico sejam concluídas. A solução que
indicamos é formulação do PAI – Plano de Ação Imediata. Criamos uma
metodologia prática, rápida e objetiva que organiza o apagar de incên-
dios, diante de Ameaças e Fraquezas que exigem respostas urgentes, po-
rém planejadas e implantadas de forma organizada.

a
6 Etapa: Criar o Radar do Ambiente
A acelerada dinâmica do ambiente requer uma constante mo-
nitoria das mudanças que podem afetar o desempenho da sua
empresa.
Sugerimos a criação de um “radar” conectado 24 horas por dia
no Ambiente, rastreando sinais que podem significar novas Opor-
tunidades e Ameaças relevantes para o sucesso da sua empresa.
Porém, não basta perceber os sinais e identificar as Oportunida-
des e Ameaças. É necessário incorporar essas informações obtidas
pelo radar, ao processo de Planejamento Estratégico.

211
 Agora que você percebeu quão importante é a Análise do Am-
biente, sugerimos que utilize o roteiro proposto.
Assim, você terá o “pano de fundo” para a definição da Visão,
dos Objetivos e das Estratégias Competitivas.

“A marcha dos acontecimentos é tão rápida que, a não ser que encontremos al-
guma maneira de prospectar o futuro, não poderemos agir para influenciá-lo.”
Dean Rusk
Ex-Secretário de Estado Americano

“O problema do nosso tempo é muito simples: o futuro já não é mais o que

costumava ser.”
Paul Valéry

212
Capítulo

Qual deverá ser

a Visão da sua
empresa

“Não há máquina mais poderosa para

direcionar uma empresa para a excelência
e o sucesso duradouro do que uma visão
atraente, compensadora, realizável e
amplamente compartilhada.”

Burt Nanus
Liderança Visionária
SUmário do Capítulo

I. Por que é importante ter a Visão da sua empresa para 217

o Século XXI ?
Benefícios da explicitação da Visão
1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro 217
2. Promove a inovação 218
3. Levanta uma “bandeira” 219
4. Funciona como “bússola” para a equipe 220
5. Reduz a dependência da empresa para com “gênios e líderes” 221
6. Tira a empresa da “zona de conforto” 222
7. Motiva e inspira a equipe 222
8. Orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva 223
9. Orienta a “virada” 224
10. Mobiliza para os programas de qualidade 224
11. Complementa a Missão 225
12. Orienta os Objetivos 226
13. Orienta os investimentos 227
II. Conceito de Visão 228
III. Como definir a Visão de sua empresa 230
Dicas para definir a Visão
1. Motive sua equipe 233
2. Seja criativo 235
3. Explicite 235
4. Divulgue 236
5. Crie comprometimento 242
6. Seja flexível 243
7. Seja persistente 243
IV. Exemplos de Visão 244
 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

216
I. Por que é importante ter a Visão da sua
empresa para o Século XXI?
“Mais do que nunca, ter uma Visão voltada para o futuro é a diferença entre o
sucesso e o fracasso.”
Peter Drucker

Diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais com-

plexos e competitivos, a Visão passou a ter importância funda-
mental na construção do futuro de pessoas, organizações, cidades
e países. A crescente utilização da Visão em processos de Planeja-
mento Estratégico nos levou a incluir na nossa metodologia a ex-
plicitação da Visão. Apresentamos a seguir os benefícios de se ter
uma Visão explicitada.

Benefício 1: A Visão apóia a parceria empresa/empregado

na construção do futuro
Em uma de nossas palestras no CENEX – Centro de Excelência
Empresarial, entidade que congrega empresas do Rio Grande do
Sul, um participante questionou:

– “É mesmo tão importante que os funcionários sejam envolvi-

dos em algo tão elevado como definir a Visão da empresa?”
– Nossa resposta enfática foi: “É claro que sim! Este envolvi-
mento está de acordo com a tendência crescente de que as empre-
sas, através da Visão, partilhem a construção do futuro com os
funcionários.”

A General Motors, ao divulgar a sua Visão, afirma que o futuro

pertence às pessoas que desejam dar um passo a mais, assumindo
riscos e responsabilidades. Assim, a Visão da GM é:

“Ser a melhor empresa automobilística do mundo.”

217
Benefício 2: A Visão promove a inovação
A Visão energiza a empresa e cria um ambiente propício ao surgi-
mento de novas idéias. Nenhuma matéria-prima é mais relevante
para empresa, independente do ramo em que atue, do que as idéias.
Elas são o segredo do sucesso da 3M, onde o culto à inovação é le-
vado a extremos. Livio DeSimone, presidente mundial da compa-
nhia, em entrevista concedida à revista Exame em 15 de fevereiro
de 1995, afirmou:

“É preciso criar o ambiente certo para a inovação. Não adian-

ta dizer às pessoas, de uma hora para outra, que elas têm de
ter imaginação simplesmente porque a empresa está preci-
sando.”

Isto está espelhado na Visão da 3M:

“Ser reconhecida como a empresa

mais criativa do mundo.”

O resultado prático dessa Visão pode ser visto nos resultados

da 3M em 1997, que confirmam a importância da sua explicita-
ção e conhecimento por todos os públicos da empresa.
4 O faturamento foi de US$15 bilhões com lucro de US$1,7
bilhão.
4 A empresa atua em 200 países e 25% da população mundial
tem contato diário com pelo menos um produto da 3M.
4 O portfólio de produtos da empresa tem 70 mil itens.
4 O investimento anual em Pesquisa & Desenvolvimento é de
US$1 bilhão.
4 Dos 75 mil funcionários, 6 mil são pesquisadores.
4 Do faturamento anual, 30% deve vir de produtos com me-
nos de 4 anos e 10% de produtos com no máximo 1 ano.
4 A empresa lança 50 produtos novos por mês, o que equivale
a lançar 2 produtos por dia!

218
 Que além do famoso Post-it, a 3M produziu o tapete vermelho da Basílica
de São Marcos em Veneza e as botas com que o astronauta Neil Armstrong
pisou na Lua em 20 de julho de 1969?

Benefício 3: A Visão levanta uma “bandeira”

Em 1997, quando apresentou um lucro líquido de R$469 mi-
lhões, a Brahma definiu e divulgou a sua Visão 2000:

Queremos ser, até o ano 2000, a melhor e maior empresa de bebidas do Bra-
sil, estando sempre entre as cinco melhores do mundo, tendo aqui as duas
principais marcas de cerveja e sendo um temível vice-líder de refrigerantes.

Esta Visão mobilizou a equipe de 9 mil funcionários, em 28 fá-

bricas espalhadas pelo Brasil, Argentina e Venezuela. Em setem-
bro de 1998, um ano depois, a Brahma comemorou 110 anos de
fundação, já exibindo o título de 5a maior cervejaria do mundo.
Agora só falta estar entre as 5 melhores do mundo.
No final de 1999, apoiada pela proposta de fusão com a Antár-
tica, formando a Ambev, a nova Visão foi assim definida:

Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do mundo,

com crescimento anual de 15% no EVA.

Amil, uma das principais empresas de assistência médica do

Brasil, com filiais na Argentina e nos Estados Unidos, mobilizou
através da sua Visão o Tripé Estratégico (Acionistas, Clientes e
Equipe). O desafio de ser a maior atende às expectativas do acio-
nista, ser a melhor atende ao cliente e ser a mais feliz inspira a
equipe. E tudo isso como empresa de classe mundial. A Visão
Amil é:

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica do

mundo.

219
 Pesquisa da revista Exame, publicada em agosto de 1998, clas-
sificou a Amil como uma das melhores empresas para se trabalhar
no Brasil. A reportagem destaca que os funcionários da Amil sen-
tem que o seu trabalho tem um sentido especial. Um funcionário
entrevistado afirmou: “Temos o desafio de ser a maior, melhor e
mais feliz das empresas de assistência médica do mundo.”
Warren Bennis, consagrado especialista em liderança, acredita
que uma Visão tem um componente racional, que é produto de
uma análise, e outro componente emocional, que é produto da
imaginação, da intuição e dos princípios. Bennis diz que uma Vi-
são funciona quando consegue criar compromissos nas mentes e
nos corações de todos na organização.

Benefício 4: A Visão funciona como “bússola”

para a equipe
Um empresário do setor de comunicação a quem prestamos con-
sultoria nos fez a seguinte provocação: “A visão seria mais um
exercício intelectual de consultores do que um instrumento útil
para as empresas?”
Você também pode estar se perguntando qual é a utilidade prá-
tica da explicitação da Visão.
Veja o que Jack Welch da GE, considerado um dos melhores
executivos do Século XX, diz a esse respeito:

“Os líderes de sucesso criam uma Visão,

articulam-na com paixão, a assumem
e a concretizam implacavelmente.”

Welch também afirmou que a GE procura pessoas apaixonadas

pelo que estão fazendo, que tenham Visão de onde querem ir e
que conseguem comunicar esta Visão aos seus seguidores.
O best-seller Feitas para Durar, de Collins e Porras, destaca a
declaração de Visão da GE:

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua e com a velo-

cidade e agilidade de uma pequena empresa.

220
 Em outubro de 1998, Jean Lipman, diretora do Instituto de
Estudos Avançados em Liderança no Peter Drucker Graduate Ma-
nagement Center, na Califórnia, veio ao Brasil fazer palestra so-
bre liderança. Em entrevista à revista Exame, a consultora falou
sobre sua pesquisa com cinco mil dirigentes em 17 países. Sua
pesquisa mostra a necessidade de um novo estilo de liderança; a
Liderança Conectiva.
Segundo a professora Lipman, consultora da Bell, Singapoure
Airlines e Casa Branca, o líder conectivo é ético e une a sua Visão
aos sonhos dos demais, conectando e combinando, não dividindo
e conquistando. Agindo assim o líder conectivo consegue tornar as
empresas mais flexíveis, ágeis e prontas para mudanças rápidas.

Benefício 5: A Visão reduz a dependência da empresa

para com “gênios e líderes”
James Collins, da Universidade de Stanford, co-autor do livro
Feitas Para Durar, que trata das empresas visionárias, declarou
em palestra realizada em São Paulo, em novembro de 1994, que
após pesquisar o segredo do sucesso de 10 empresas de elevada
performance, participantes na relação das 500 da Fortune, desco-
briu que:

“Todos os gênios e líderes morrem um dia. Se uma

empresa for construída apenas ao redor deles surgem
muitas dúvidas sobre o futuro após sua morte.
As empresas mais bem-sucedidas possuem uma
Visão que se perpetua ao longo da história.”

Um belo exemplo é o caso da Disney, que não desapareceu com

a morte do seu fundador e idealizador Walt Disney, que deixou
como grande herança a Visão Disney:

Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.

221
Benefício 6: A Visão tira a empresa da
“zona de conforto”
Lynch e Kordis chamam a atenção para um dos riscos de não se
ter uma Visão. No livro Estratégia do Golfinho, eles afirmaram:

“O perigo de não se ter uma Visão é que a maioria de nós irá

continuar a operar num determinado nível, aquele que senti-
mos inconscientemente ser o correto. A importância de se
ter um sonho bem definido e nos visualizarmos operando em
um nível muito mais elevado é que a nossa mente, incons-
cientemente, vai interpretar isso como um novo nível de de-
sempenho esperado e nos fará corrigir positivamente o nos-
so curso rumo à Visão.”

William E. Coyne, ex-principal executivo da 3M, costumava

dizer que:

“A visão é o motor que põe nossa empresa

em movimento.”

Após 25 anos de atuação como consultores, seria natural algu-

ma acomodação profissional. Porém, instigados pela nossa Visão,
resolvemos aceitar mais um desafio que foi escrever este livro vol-
tado para o Século XXI. Nossa Visão é:

“Sermos reconhecidos como os melhores consultores

em Planejamento Estratégico no Brasil.”

Benefício 7: A Visão motiva e inspira a equipe

Jack Welch da GE afirmou que nesta virada de século o maior de-
safio das empresas é o de mobilizar e motivar seus talentos.
Richard Allen, consultor e professor da Central Michigan Uni-
versity, afirma que: “Uma visão pode fornecer um mapa da dire-
ção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer
ordem no caos e fornecer um critério para medição do êxito.
Uma empresa com visão tem rumo, planeja seu futuro de forma

222
eficiente onde as pessoas têm condições de trabalhar em con-
junto.”
Allen acredita que uma Visão claramente definida consegue
motivar, inspirar, orientar e promover o êxito. A empresa visio-
nária tem rumo e atua como um conjunto coerente de talentos,
cujas visões pessoais são compatíveis com a Visão da empresa e vi-
ce-versa. Mas não basta ter uma Visão explicitada. É preciso di-
vulgá-la, acreditar nela e ter comportamentos e decisões coeren-
tes com a Visão. O dia-a-dia não pode negar a Visão, sob pena do
processo perder a credibilidade e os conflitos de opiniões sobre o
rumo futuro da empresa passarem a ser a referência maior.
Ainda, segundo Allen, “uma organização sem visão comparti-
lhada e claramente enunciada é como um avião sem plano de
vôo”.

“O conceito de visão nunca foi tão importante como no mundo de hoje, de

organizações achatadas e descentralizadas.”
C. Lee, Consultor em Estratégia

Benefício 8: A Visão orienta o planejamento da sua

atuação na cadeia produtiva
Nossa opinião sobre a importância da Visão está vinculada à
crescente complexidade do ambiente competitivo, que agora
exige uma nova orientação, um novo rumo, como um farol de
longo alcance com capacidade de mobilizar os públicos relevan-
tes da empresa.
Além da mobilização da empresa, o ambiente competitivo re-
quer agora mobilização e comprometimento da sua cadeia pro-
dutiva, conduzindo-a a uma nova perspectiva, coletiva, sinérgica
aos propósitos individuais de cada empresa.
Imagine a reação produzida em toda a cadeia produtiva de
uma empresa como a Ford, com o fantástico faturamento de
US$153 bilhões em 1997, 2a no ranking das 500 da Fortune, ao
ser informada que a Visão da Ford de “Qualidade, compromisso
no 1”, mudou para:

223
 Ser a companhia automotiva líder no mundo.

Na Ford, isto significa ser a melhor, não a maior. Liderança sig-

nifica excelência do produto e ao mesmo tempo ser a melhor em
satisfação do cliente, valor, custo, qualidade e lucratividade.
Assim, não apenas os 363.000 empregados da Ford, mas, em espe-
cial, toda a sua cadeia produtiva, formada por centenas de empresas,
terá que se repensar, assumindo o desafio proposto pela nova Visão.

Benefício 9: A Visão orienta a “virada”

Sears, o gigante do varejo americano, depois de um longo perío-
do de resultados negativos, reencontrou o caminho dos lucros
sob a liderança de Arthur Martinez, que destaca a nova Visão da
Sears como grande fator de aglutinação e motivação da equipe,
clientes e acionistas. A Visão da Sears é:

Sears, um lugar motivador para trabalhar, comprar e investir.

Com esta Visão, a Sears mobilizou e motivou seu Tripé Estraté-

gico: o Cliente que compra, a Equipe que trabalha e o Acionista
que investe.
A conseqüência pode ser medida pela evolução dos resultados
da empresa. Em 1992, a Sears, com 300.000 funcionários em
2000 lojas, faturou US$52 bilhões e amargou um prejuízo de
US$3 bilhões. Na revista Fortune de abril de 1998, que classifica a
Sears como 16a no ranking das 500 maiores, ela se apresenta com
294.000 empregados, faturamento de US$41 bilhões, porém
com lucro de US$1,2 bilhão.

Benefício 10: A Visão mobiliza para os Programas

de Qualidade
Neste início de século a qualidade deixará de ser uma opção, pas-
sando a ser condição de sobrevivência para a empresa competiti-
va. Como exemplo, podemos citar a Visão do Banco Itaú:

224
 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável,
destacando-se pelo uso do marketing, tecnologia avançada e por equipes ca-
pacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.

Outro exemplo da Visão como mobilizadora do programa de qua-

lidade é o da Brasmotor, que foi publicada na revista Exame de 8
de dezembro de 1993, no artigo “A Revolução Branca”.

Tornar o conglomerado uma empresa global, voltada para a qualidade, vol-

tada para o cliente, gerida em comum acordo com os funcionários.

A Embraco – Empresa Brasileira de Compressores, do grupo

Brasmotor, com unidades fabris no Brasil, China e Itália, ga-
nhadora de diversos prêmios de qualidade, fechou o balanço de
1997 com faturamento de US$525 milhões e um lucro líquido
de US$ 50 milhões.

Benefício 11: A Visão complementa a Missão

Uma das dúvidas que aparece quando se explicita a Visão durante
o processo de Planejamento Estratégico é a diferença entre Visão
e Missão. Para que essas diferenças estejam bem claras na sua
mente, veja o quadro a seguir.

Diferenças entre Missão e Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio.

É a “partida”. É “aonde vamos”.
É a “Carteira de Identidade” da empresa. É o “Passaporte” para o futuro.
Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a “eternidade”. É mutável conforme os desafios.

225
 Na prática, a diferença fica clara com o exemplo da FIAT Au-
tomóveis.

MISSÃO VISÃO

Produzir automóveis que as pessoas A Fiat quer ser seu carro de hoje,
desejam comprar e tenham orgulho amanhã e sempre.
de possuir.

A Visão da Kodak é a seguinte:

Ser o líder mundial em imagem.

Em seu site a empresa explica como pretende atingir sua Visão:

“Nós oferecemos os meios para capturar um momento e o

significado das coisas preciosas e passageiras.”

Esta declaração complementa a Missão da empresa, que é:

“Oferecer soluções diferenciadas e econômicas em imagens

aos clientes e consumidores, com qualidade impecável.”

Benefício 12: A Visão orienta os Objetivos

Pesquisa da Wharton School da Universidade da Pensilvânia,
publicada em janeiro de 1998, que analisou empresas como
Amex, HP, ABB, Toyota, dentre outras, concluiu que, para ter
sucesso no Século XXI, não basta a empresa ser orientada por
Objetivos: é fundamental que se tenha uma Visão como refe-
rência maior.
Soma-se a esta pesquisa a opinião do consultor Elinor Morris,
no artigo “Vision and Strategy: A Focus for the Future”, publica-
do no The Journal of Business Strategy, onde afirma que a Visão
fornece os contornos para a definição dos Objetivos da empresa.

226
 A Visão da Brahma para o Século XXI, “Ser reconhecida como
a mais competitiva empresa de bebidas do mundo, com cresci-
mento anual de 15% no EVA”, fornece os contornos para os se-
guintes Objetivos:
4 Crescimento de vendas de 7% ao ano.
4 EVA (Valor Econômico Agregado) de 15%.

Benefício 13: A Visão orienta os investimentos

O professor Emerson de Almeida, presidente da Fundação Dom
Cabral, no editorial do CTE Informa de abril de 1998, revela que
a Fundação está se preparando fortemente para o novo panora-
ma do Desenvolvimento de Executivos, inserido no contexto da
Globalização. Com investimentos de US$20 milhões, a Funda-
ção, em parceria com empresas associadas, irá inaugurar em
2001 seu novo campus, o Centro Educacional de Tecnologia de
Gestão, que vai ocupar uma área de 40 mil m2, no Alphaville La-
goa dos Ingleses, próximo de Belo Horizonte. Para Emerson de
Almeida, este é um marco histórico nos 25 anos da Fundação, que
irá viabilizar a seguinte Visão:

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória

para todos os executivos do mundo.

É importante relembrar os benefícios da explicitação da Visão:

Benefícios da explicitação da Visão

1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro.
2. Promove a inovação.
3. Levanta uma “bandeira”.
4. Funciona como “bússola” para a equipe.
5. Reduz a dependência para com “gênios e líderes”.
6. Tira a empresa da “zona de conforto”.
7. Motiva e inspira a equipe.

227
 Benefícios da explicitação da Visão
8. Orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva.
9. Orienta a “virada”.
10. Mobiliza para os programas de qualidade.
11. Complementa a Missão.
12. Orienta os Objetivos.
13. Orienta os investimentos.

II. Conceito de Visão

Nossa experiência como consultores nos leva a emitir a seguinte
opinião sobre o conceito de Visão.

A Visão pode funcionar como “Sonho” ou como “Desafio Estratégico”.

O primeiro conceito utiliza a Visão como um sonho. Formuladas

por empreendedores visionários, algumas delas se transformaram
em empreendimentos de reconhecido sucesso em todo o mundo.
A definição da Visão nesses casos é conseqüência de uma caracte-
rística singular de visionários como Disney, Gates e Ray Krock.
Definições como essas são raras, porém podem surgir a partir de
uma grande inspiração. Mas reforçamos, é raro acontecer.
O sucesso da Disney deve-se muito à Visão do seu criador Walt
Disney. Ela foi assim explicitada:

Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.

Outro exemplo é o da McDonald's. Convicto da força de sua

Visão e orientado por ela, Ray Krock transformou sua Visão na
maior cadeia de fast-food do mundo. Em 1954, Ray Krock, fun-
dador da empresa, teve o seguinte “sonho”:

228
 Visões de restaurantes McDonald’s às margens das estradas por todo o País,
passam através da minha mente. Isto existirá em qualquer lugar, eu imaginei.
Qualquer lugar.

Em 1995, Mike Quinland, então principal executivo da McDo-

nald’s, divulgou a nova Visão da empresa:

Nós iremos ter 20.000 Mcrestaurantes no final de 1996. No ano 2000 nós
teremos 30.000. Depois disso, nem mesmo nós podemos prever... O céu é
o limite.

Podemos ainda citar um exemplo mais recente. Bill Gates,

quando fundou a Microsoft, sonhou “colocar um computador
em cada lar americano”.

O que você não sabia, nem nós, nem ele disse, é que cada computador teria
um software da Microsoftware...!

O segundo conceito de Visão, muito mais utilizado, estabelece

para a empresa uma Visão que se transforma em um verdadeiro
Desafio Estratégico.
A grande diferença entre os dois conceitos é que o primeiro é
fruto da imaginação de um empreendedor visionário, ao passo
que o segundo nasce a partir de um processo participativo.
A Sony definiu como desafio a “conquista do primeiro lugar
no ranking, superando a RCA”. Esse desafio foi vencido quando
a Sony tornou-se líder mundial do mercado de aparelhos eletrô-
nicos, a partir da invenção e lançamento de produtos miniaturi-
zados, como o popular Walkman. A nova Visão da empresa pas-
sou a ser:

Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das

pessoas.

229
 Outro exemplo de Visão como Desafio Estratégico é o da Ko-
matsu, que com a Visão “Ultrapassar a Carterpillar” motiva a
sua equipe a não desanimar diante do poderio da líder mundial,
sinônimo de máquinas pesadas, que faturou US$19 bilhões em
1997.
Assim, nosso conceito de Visão é:

A explicitação do que se visualiza para a empresa.

James A. Belasco, consultor de grandes empresas e professor

da San Diego State University, no seu best-seller Ensinando o
Elefante a Dançar, afirma que toda viagem em família começa
com a idéia de um destino partilhado por todos. Também inclui
as principais atividades ao longo do caminho. Não é preciso pla-
nejar todas as paradas ou todos os lugares a serem visitados.
Nem é preciso definir o papel de todos os membros da família.
O que se tem é uma idéia partilhada de um lugar para onde se vai
e de como chegar até lá. A idéia partilhada de um destino co-
mum se transformará na Visão para a viagem. Da mesma forma
que a viagem em família, a Visão empresarial pinta um quadro
de onde você quer que sua empresa chegue e do que você quer
que ela seja.

III. Como definir a Visão da sua empresa

Diferentemente do Negócio, Missão e Princípios, que são defini-
dos considerando o momento atual e depois projetados em fun-
ção das Tendências Relevantes para o Século XXI, a Visão já deve
ser definida focada no futuro.
Em 1999 a Petrobrás divulgou o seu Plano Estratégico 2010,
onde explicitou a seguinte Visão:

Transformar-se em uma empresa de energia de classe mundial.

230
 Segundo reportagem da revista Exame de 17 de novembro de
1999, isto significa vencer os seguintes desafios:
4 Até 2005, o Brasil passará de país importador para exporta-
dor de petróleo. Haverá uma sobra diária de 300.000 barris
só da produção da Petrobrás.
4 Até 2005 a empresa deverá atingir a receita bruta de US$35
bilhões, dos quais US$4,4 bilhões virão do exterior.
4 Até 2005 a empresa deverá atingir a rentabilidade de pelo
menos 12% sobre o patrimônio líquido.
4 Deixar de ser uma empresa de petróleo e se transformar em
uma empresa de energia, investindo muito no gás natural.
James Collins e Jerry Porras, no livro Feitas para Durar, apre-
sentam os resultados de uma importante pesquisa com empresas
vencedoras, tais como HP, 3M, Disney e P&G, destacando a par-
ticipação da Visão no sucesso dessas empresas.
Para eles a Visão permite administrar a continuidade e a mu-
dança simultaneamente. A Visão deve requerer um desafio para a
organização como um todo, exigindo muitos anos de esforços
para ser alcançada. Para ter este efeito, a Visão precisa ter uma
descrição viva, como se fosse um quadro pintado com palavras. A
Visão deve ser clara e inspiradora, levando a equipe a concentrar
todos os talentos e recursos na efetivação do futuro visualizado.
Ser clara significa não precisar de explicação e ser entendida de
imediato.
Para assegurar que a Visão terá força suficiente devemos per-
guntar:
4 A Visão fará as pessoas se moverem naquela direção?
4 As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes
atuais?
4 A Visão irá criar o nível necessário de comprometimento da
equipe?
A pesquisa mostrou que só 1% do sucesso depende da Visão,
enquanto 99% dependem da adesão da equipe que a Visão conse-
gue gerar.

231
 Para que o sonho do empreendedor visionário ou da equipe
seja transformado em realidade, a Visão deve funcionar como De-
safio Estratégico que irá mobilizar talentos, competências e re-
cursos.
Foi o que fez Sam Walton, fundador da Wal-Mart, que, come-
çando em 1945 com uma única loja numa pequena cidade do in-
terior dos Estados Unidos, construiu a maior rede de varejo do
mundo, conseguindo que a sua Visão funcionasse como um Desa-
fio Estratégico, compartilhado por mais de 825 mil empregados,
sendo assim explicitada:

Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que as pes-

soas ricas compram.

John Kotter, professor na Harvard Business School, considera-

do uma das maiores autoridades mundiais em liderança, durante
entrevista com o editor da revista Strategy & Leadership, em jane-
iro de 1997, afirmou:

“Ter somente a Visão não resolve. Uma Visão sem o senso es-
tratégico de como você fará acontecer resulta em vontade
sem realidade prática.”

A estratégia de Sam Walton para tornar realidade sua Visão se

baseava em três pontos:
1o Crescer no interior dos EUA.
2o Transformar funcionários em sócios.
3o Oferecer descontos diários.

Que a Wal-Mart, em 52 anos de atividades, saiu de um faturamento de

US$80 mil para US$120 bilhões? Crescendo portanto 1.500.000%?
Que a Wal-Mart, em 2001, conta com uma equipe de 825.000 colabora-
dores-sócios atuando em 4100 lojas?

232
 Considere ainda as seguintes características ao definir a Visão
da sua empresa, para que ela funcione como um Desafio Estra-
tégico:
4 Focalizada no futuro
4 Ágil
4 Modifica-se diante de novos desafios
4 É o aonde vamos
4 Orienta a estratégia
4 Energiza a empresa
4 É aquilo que se deseja ser
4 É desafiadora
Certamente, agora você está cheio de inspiração para criar a
Visão da sua empresa. Para ajudá-lo, apresentamos sete dicas:

Dica 1: Motive sua equipe

Um bom começo é assistir ao vídeo A Visão do Futuro, apresentado por Joel
Arthur Barker. Este vídeo será muito útil para sua equipe, pois ele oferece os
seguintes benefícios:

4 Fornece idéias para a criação ou melhoria da Visão da empresa.

4 Esclarece o conceito de Visão: o que é e o que não é.
4 Ilustra como o ato de pensar no futuro dá significado ao presente.
4 Demonstra a força positiva que uma Visão pode ter dentro de uma em-
presa.
4 Oferece uma linguagem comum, com a qual a Visão pode ser discutida.
4 Enfatiza a importância e o poder da comunicação da Visão.
4 Demonstra que cada pessoa tem a capacidade de moldar seu próprio fu-
turo.

Após o treinamento, sua equipe terá conhecimentos para começar a exerci-

tar a definição da Visão. Para isso, veja as seguintes questões-chave:

233
 4 Esta definição chama a atenção e motiva empregados, fornecedores e
clientes?
4 Será aceita e assumida por todos?
4 É única para sua empresa? Ou poderia ser uma Visão para qualquer em-
presa?
4 Representa um desafio?
4 Estimula a competitividade?
4 Promove alegria, interesse e energia?

Para encorajar os participantes a adotarem uma atitude mais voltada para o

futuro, siga as sugestões apresentadas no livro A Estratégia do Golfinho, de
Dudley Lynch e Paul L. Kardis, fazendo com que eles mudem de perspectivas
e troquem:

4 o antigo pelo novo.

4 uma resposta por muitas respostas.
4 o familiar pelo desconhecido.
4 significados e controles internamente definidos por significados e con-
troles externamente definidos.
4 o que sabem pelo que suspeitam.
4 os detalhes pelo quadro maior.
4 o concreto pelo abstrato.
4 a certeza pela incerteza.
4 muitos limites por poucos limites.
4 o passado pelo futuro.
4 o que não querem pelo que querem.
4 o simples pelo mais complexo.
4 o fragmentado pelo integrador.
4 menos estresse por mais estresse.
4 informação lenta por informação rápida.
4 menos informação por mais informação.
4 a certeza pela dúvida.

234
Dica 2: Seja criativo
Solte a imaginação, mas sem perder de vista os referenciais da sua empresa: o
Negócio, a Missão, os Princípios e o Ambiente. Considere sonhos e ambições.
Faça perguntas que incentivem a criatividade, do tipo “O que será...?”, “Como
será...?”. Seja positivo, pergunte: “O que será...?” em lugar de ”O que seria...?”.
Veja algumas características motivadoras para a criação da declaração de Vi-
são:

4 Clareza
4 Objetividade
4 Criatividade
4 Envolvimento
4 Positividade
4 Personalidade
4 Paixão
4 Benefícios claros
4 Direção clara
4 Reconhecimento do sucesso

Dica 3: Explicite
Segundo os dicionários da língua portuguesa, Visão é a “imagem que se
acredita ver em sonho”. Portanto, registre seus sonhos como fazem os gran-
des empreendedores. Thomas Edison, inventor de quase mil produtos, não
desperdiçava esta oportunidade, registrando todos os seus sonhos. Isto é,
lançando-os no papel.
Assim, não basta ter a Visão na mente. É necessário explicitá-la para que
ela deixe de ser um sonho, aconteça e se transforme em uma realidade.
Raul Randon, fundador da maior fabricante nacional de implementos ro-
doviários e de importantes empresas do segmento de autopeças, desde
1990 sonhava transformar a sua Randon, fabricante de implementos, em
uma montadora de implementos rodoviários.
A explicitação desta Visão aconteceu em 6 de novembro de 1998, quando
os 20 principais executivos formalizaram o Desafio Estratégico da Randon
Implementos e Sistemas Automotivos como:

Tornar-se uma montadora de implementos rodoviários até o ano 2004.

235
 Dica 4: Divulgue
Também não basta explicitar, é preciso divulgar. É um ato fundamental para
que a explicitação da Visão não vire um simples “enfeite de parede”. Gaste
todo tempo e recursos possíveis para que ela seja conhecida por todos den-
tro e fora da empresa.
O Globo dedicou três páginas da sua edição dominical de 20 de março de
1994 para divulgar a Visão, a Missão e os Princípios da empresa. A Visão do
jornal O Globo é:

Buscar a liderança nos mercados em que atua, tendo como fronteira o país
inteiro.

O ex-presidente da GM, Roger Smith, afirmou que a única coisa que ele faria
diferente, se começasse sua carreira como presidente novamente, seria co-
municar a Visão da GM com maior freqüência do que fez. Ele mencionou
essa falha como a principal razão para sua incapacidade de fazer a GM pro-
gredir.
A Cia. São Geraldo de Viação, empresa mineira de transporte rodoviá-
rio, divulgou sua Visão para todos os seus 2700 funcionários, através de
criativo folheto que contém sua Missão, seus Princípios e sua Visão, que re-
produzimos a seguir:

236
 O Itaú, para divulgar sua Visão, publicou o folheto Agora você vai ver o
que é um banco, onde destaca: “Ao anunciar a sua visão, o Banco Itaú quer
evidenciar as expectativas da organização, indicar seus objetivos fundamen-
tais, definir mercados para sua atuação e mostrar as vantagens competitivas
que vão assegurar o seu sucesso.
Conhecendo a Visão Itaú todas as áreas devem conduzir seus esforços
na mesma direção, facilitando a coordenação das ações e a tomada coe-
rente de decisões, levando o Itaú para o futuro anunciado. Um futuro que
já começou.”

237
 Como resposta à Visão do Itaú, o Bradesco, explicitou e divulgou a seguinte
Visão:

A capa do folheto de divulgação da Visão do Bradesco, distribuído nas agên-

cias em 1998, traz um texto que explica o espírito do “estar à frente“ e que
poderá servir de inspiração na explicitação da Visão de sua empresa, que re-
produzimos à seguir:

Estar à frente.
Você já reparou como entre tantas pessoas que fazem exatamente a mesma
coisa sempre existem aquelas que encontram uma maneira de fazer melhor?
Gente que se supera. Gente que insiste, persiste, que acredita tanto nas suas
idéias que não descansa enquanto não consegue colocá-las em pé. Esse é o
tipo de gente que você reconhece de longe. Porque está à frente, servindo de
exemplo, servindo de referência para todos aqueles que vêm depois. São
pessoas assim que movem o mundo e ampliam horizontes. São pessoas as-
sim que fazem as coisas acontecerem.

238
A Brahma, para divulgar a sua Visão, utilizou o Manual Básico do Emprega-
do, onde incluiu a Visão Brahma 2000, que apresentamos a seguir:

Para divulgar sua Visão, a Camargo Corrêa utilizou o seguinte pôster:

239
 Outro exemplo de divulgação da Visão é o utilizado pelo O Boticário, que
coloca em suas 1545 lojas, sendo 75 no exterior, um pôster com a Visão, a
Missão e os Valores da empresa:

240
4 Que o Boticário começou em 1977, em Curitiba, como uma farmácia de ma-
nipulação? Hoje são 1545 lojas que em 1998 faturaram US$150 milhões.
4 Que em 1990 foi criada a Fundação O Boticário de Proteção à Natureza com
a Missão de estimular pesquisas sobre ecologia, promover a arborização ur-
bana e patrocinar estudos sobre a flora e fauna?

A Perdigão publicou no Balanço Anual de 1997 da Gazeta Mercantil, um

anúncio de página inteira, destacando a sua Visão 2000.

241
 A Thyssen Sûr Elevadores e Tecnologia, para divulgar a sua Visão, prepa-
rou uma campanha com a agência Estágio 21, produzindo um kit, com cami-
seta, frisbie (disco plástico para jogar), um pôster para ser colocado em
todos os departamentos, folder com Missão e Princípios, fita de vídeo com
orientação aos funcionários sobre as mudanças na empresa Elevadores Sûr
que acabava de ser adquirida pela multinacional Thyssen. A divulgação in-
formou também sobre o novo Planejamento Estratégico que indicou o Desa-
fio Estratégico 2000-2005. A distribuição do kit foi realizada durante
treinamento de duas horas em todas as unidades da empresa, onde foram
treinadas mais de 1500 pessoas, entre funcionários e terceirizados.
Para ilustrar, apresentamos uma das peças da campanha.

Dica 5: Crie comprometimento

Compromisso é o que faz a Visão acontecer. Portanto, envolva e comprome-
ta o maior número possível de pessoas.
“Você terá, como presidente, que comunicar a Visão vez após vez – con-
vencer, discursar e repetir. Esse foi o desafio mais importante para mim. Você
tem que continuar fazendo isso 50, 100 vezes, e tem que fazer cada vez com
mais entusiasmo, embora tenha se tornado repetitivo para você.”
Esta declaração foi feita por Rafael Decalué, presidente da Bekaert, líder
mundial no setor de cabos e correntes de aço, com 18.000 funcionários, em
60 fábricas, em 20 países.

242
Dica 6: Seja flexível
Cuidado com a armadilha de ficar preso a uma Visão. Esta deve ser suficien-
temente flexível para poder se ajustar ao ambiente. Numa analogia com a
natureza, a árvore tem flexibilidade suficiente para vergar conforme a força
do vento. Se fosse rígida, ela quebraria. A mesma coisa ocorre com a Visão.
Ela tem que ter uma certa flexibilidade, para poder se adaptar às mudanças
do ambiente.
Observe o caso da Fundição Tupy, uma das maiores fundições do Brasil,
cuja Visão era “Ser a maior e melhor fundição do Brasil”. Em função da glo-
balização dos mercados, foi necessário ser flexível e redefinir a Visão, que
passou a ser:

Ser um competidor global em fundição, priorizando o setor automobilístico

em todos os cantos do mundo.

Dica 7: Seja persistente

Seja persistente no seu ideal. Lembre-se do que disse Jack Welch:

“Os líderes de sucesso articulam sua Visão com paixão, assumem e a con-
cretizam implacavelmente.”

Bill Gates também acredita nisso:

“Meu sucesso nos negócios resulta em grande parte da minha capacidade

de focalizar em resultados e ignorar desvios de curto prazo. Ter uma Visão
não requer apenas inteligência, mas persistência.”

Ao definir a Visão:

Comece por seus clientes.

Trate seus clientes e parceiros como eles gostariam
de ser tratados.
Esqueça que você é, eventualmente, o no 1.
Não seja detalhista.
Tempere com muito sonho.

Adaptado do livro The Empowered Manager, de Peter Block.

243
 Não esqueça nossas dicas ao definir a Visão da sua empresa:
1. Motive sua equipe
2. Seja criativo
3. Explicite
4. Divulgue
5. Crie comprometimento
6. Seja flexível
7. Seja persistente

IV. Exemplos de Visão

Como inspiração para definir a Visão da sua empresa, nada me-
lhor do que conhecer a Visão de empresas de sucesso.
Para facilitar o trabalho do leitor, organizamos nossa pesquisa
das Visões de empresas por setores de atividade:

ALIMENTOS E BEBIDAS
Coca-Cola
Matando a sede do mundo.

McDonald’s
Ter 30 mil “Mcrestaurantes” no ano 2000.
Depois disso, nem mesmo nós podemos prever...O céu é o limite.

Brahma
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa de bebidas da
América Latina.

Cargill
Elevar os padrões de vida ao redor do mundo, entregando valor
adicionado para produtores e clientes.

244
Campbell
Que as nossas marcas sejam as preferidas ao redor do mundo.

Perdigão
Ser percebida como a marca mais gostosa deste e do próximo mi-
lênio.

China In Box
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo.

Rasip (Produtora de Maçãs)

Ser uma empresa preparada para os desafios do próximo milênio.

Ind. de Balas Peccin

Ser reconhecida como a maior e melhor empresa de balas do Sul
do Brasil.

SAÚDE
Santa Casa de Belo Horizonte
Ser um hospital geral (auto-sustentável) com atendimento uni-
versal, dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca permanente
da excelência no atendimento a seus clientes.

Hospital Luxemburgo
Construir, na virada do século, um hospital organizado, au-
to-sustentável, com crescimento e competitivo, que seja referên-
cia em serviço de saúde.

Hospital Tacchini
Ser um hospital de referência regional com capacitação profissio-
nal humanizada.

CVS Pharmacy
Tornar-se classe mundial na identificação do que nossos clientes
valorizam mais, de forma que eles possam dizer:
“A CVS se preocupa comigo”.

245
Amil
Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médi-
ca do mundo.

EDUCAÇÃO
Universidade de Caxias do Sul
Presença indispensável no processo de desenvolvimento susten-
tado no conhecimento.

Universidade Federal de Santa Catarina

Consolidar-se como um centro de referência na Região Sul nesta
década, na produção de conhecimento científico e tecnológico e
na formação de Recursos Humanos em nível de Graduação e de
Pós-Graduação em Ciências Agrárias, respeitando os princípios
da sustentabilidade econômica, social, cultural ecológica e terri-
torial do desenvolvimento agrícola e rural.

Fundação Dom Cabral

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência
obrigatória para todos os executivos do mundo.

Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel –

Universidade Federal de Pelotas
Admirando o passado, mas construindo um futuro para ser refe-
rência no conhecimento em agronegócio.

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
American Express
Ser o melhor cartão de crédito do mundo.

Citibank
Tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com mais servi-
ços e mais influência que jamais existiu.

246
Banco Itaú
Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e
confiável, destacando-se pelo uso do marketing, tecnologia avan-
çada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade
total e a satisfação dos clientes.

Bradesco
Sempre à frente.

Banco Real
Ser o melhor e maior banco privado do Brasil.

Sul América Investimentos

Ser a mais respeitada, eficiente e competitiva empresa de admi-
nistração de recursos do mercado brasileiro.

Consórcio Randon
Ser reconhecido por 90% dos nossos clientes como a melhor op-
ção em consórcio e estar entre os três melhores em rentabilidade
sobre o patrimônio líquido, considerando as 30 maiores adminis-
tradoras do País em receita líquida.

ENTRETENIMENTO
Disney
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.

VAREJO
Wal-Mart
Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que
as pessoas ricas compram.

Sears
Sears, um lugar motivador para trabalhar, comprar e investir.

247
Amazon.com
Queremos construir um site onde todos possam comprar qual-
quer coisa.

Iguaçu Máquinas Agrícolas (Distribuidor SLC-John Deere)

Nosso desafio estratégico é estar entre as cinco melhores conces-
sionárias mundiais da John Deere.

MODA
Nike
Experimentar a emoção da competição, ganhando e esmagando
os concorrentes.

Index Jeans
Ser uma empresa rentável, reconhecida no mercado como marca
de moda com estilo.

INFORMAÇÃO
Folha de São Paulo
Fazer da Folha o principal jornal do País.

O Globo
Buscar a liderança nos mercados em que atua tendo como fronte-
ira o país inteiro.

TRANSPORTE
Avis
Ser reconhecida no setor de aluguel de automóveis como a com-
panhia que detém a primazia nas áreas de:
Serviço ao cliente e sua satisfação.
Participação dos funcionários.
Retorno aos acionistas.

248
Federal Express
Melhorar continuamente a qualidade para atingir 100% de pon-
tualidade na entrega, 100% de precisão e 100% de satisfação do
cliente.

NASA – Agência Aeroespacial Americana

Colocar um americano na lua.
(Definida e explicitada no início da década de 1960.)

United Airlines
Ser a melhor companhia aérea do mundo.

British Airways
Ser a líder indiscutível no world travel.

TAM
Ser a melhor empresa aérea do Brasil.

Líder Táxi Aéreo

Ser reconhecida como uma das três melhores fornecedoras inter-
nacionais de soluções personalizadas em aviação, com fatura-
mento e rentabilidade crescentes.

Cia. São Geraldo de Viação

Tornar-se, no decorrer desta década, uma transportadora rodo-
viária referencial de qualidade.

TELECOMUNICAÇÕES E INFORMÁTICA
IBM
Alcançar e suplantar o crescimento em todos os segmentos da in-
dústria de processamento de informações durante a próxima dé-
cada.

IBM Brasil
Queremos ouvir de cada cliente que a IBM Brasil é insuperável
em soluções de tecnologia de informação para suas necessidades
e aspirações.

249
Cetil
Ser:
Uma empresa sólida que valoriza as pessoas.
Comprometida com a qualidade dos produtos.
A melhor integradora de soluções para a Gestão Pública.
Imprescindível aos clientes.

Microsoft
Ser a melhor empresa de software do mundo.

Hewlett-Packard
Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da huma-
nidade.

Apple
Somos todos parte da jornada para criar uma empresa extraordi-
nária.
Tudo que ainda pretendemos fazer jamais foi feito por qualquer
outra empresa em escala tão ampla.
Todo o pessoal da Apple deve ter uma Visão tão clara quanto pos-
sível sobre nosso rumo.

Xerox
Ser a líder no mercado global de documentos provendo soluções
que aumentem a produtividade dos negócios.

Texas Instruments
Um mundo onde todos os bytes processados – toda mensagem
que é comunicada – toda imagem que é projetada – todas são in-
fluenciadas pela tecnologia Texas Instruments.

Compaq
Em todos os lugares que pessoas trabalham com computadores,
nós iremos encontrar uma maneira de tornar o trabalho melhor.

Cisco Systems
Ser o fornecedor no 1 de sistemas para a Internet.

250
Motorola
Possibilitar pessoas a fazer o que elas querem fazer.

Kodak
Ser líder mundial em imagem.

Multicanal
Ser a melhor TV por assinatura no próximo milênio.

ASSOCIAÇÕES, SINDICATOS E FEDERAÇÕES

Associação Comercial de Minas
Ser líder e referência na representação empresarial.

MOBILIDADE
Boeing
Orgulhamo-nos de fabricar aviões nos quais nossas famílias pos-
sam viajar.

Ford
Ser a companhia automotiva líder no mundo.

GM
Ser a melhor empresa automobilística do mundo.

GM Canadá
Cliente para a vida toda. Eu sou GM.

Audi
O carro do ano e do próximo século.

Fiat Automóveis
A Fiat quer ser seu carro de hoje, amanhã e sempre.

Komatsu
Ultrapassar a Caterpillar em qualidade e serviço.

251
Goodyear
Ser considerada, por qualquer critério, a melhor companhia de
pneus e borracha do mundo.

Randon Implementos
Tornar-se uma montadora de implementos até o ano 2004.

Randon Veículos (Fabricante de veículos fora-de-estrada)

Queremos crescer com foco no cliente.
Em 1999 passar de 100 unidades comercializadas.

Dana Brasil
Nós sempre excederemos as expectativas de nossos clientes inter-
nos e externos.

FRAS-LE (Fabricante de lonas e pastilhas de freios)

Queremos ser o líder mundial no mercado de fricção.

Thyssen Sûr Elevadores e Tecnologia

Ser reconhecida
pelos melhores serviços,
pelas melhores soluções,
com a melhor tecnologia.

BENS DE CONSUMO
3M
Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.

Sony
Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o be-
nefício das pessoas.

BELEZA
Avon
Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as ne-
cessidades de produto, serviço e auto-realização da mulher.

252
 BENS DE CAPITAL
GE – General Electric
Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua,
com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

Brasmotor
Tornar o conglomerado uma empresa global, voltada para a qua-
lidade, voltada para o cliente, gerida em comum acordo com os
funcionários.

Schulz
Ser uma empresa de classe mundial em soluções de ar compri-
mido.

SIDERURGIA E METALURGIA
Usiminas
Direcionamento de 80% dos negócios em aço e 20% na diversifi-
cação de atividades correlacionadas ao seu produto.

Alcoa
Ser a melhor empresa de alumínio do mundo.

ENERGIA
Chevron
Ser melhor do que o melhor, o que significa:
Funcionários orgulhosos do seu sucesso como um time.
Clientes, fornecedores e governo nos preferindo.
Concorrentes nos respeitando.
Comunidades nos recebendo bem.
Investidores ansiosos para investir em nós.

Amoco – American Oil Company

Ser uma empresa global, reconhecida mundialmente pelos em-
pregados, clientes, concorrentes, investidores e pelo público.

253
Nós seremos o padrão pelo qual outras empresas avaliarão suas
performances.
Petrobrás
Ser uma empresa de energia de classe mundial.

INDÚSTRIA QUÍMICA
Rhodia
Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer
de trabalhar.

ENGENHARIA
Camargo Correa
Seremos reconhecidos como líderes por nossos padrões éticos,
competência empresarial, excelência em produtos e serviços, res-
peito ao ambiente e à comunidade, atuando de modo integrado
em infra-estrutura, indústria e construção.

PAPEL E CELULOSE
Nobrecel – Celulose e Papel
Ser uma empresa em que as pessoas sintam orgulho de trabalhar.
Cambará S. A. Produtos Florestais
Ser reconhecida como uma empresa ambientalmente correta.
Jofel Internacional
Ser reconhecida como sinônimo de higiene e bem-estar.
Estar presente em cada instituição do Brasil.

FLORESTAS, MADEIRA E MÓVEIS

Todeschini Móveis
Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como so-
lução do mobiliário.

254
Reflorestadores Unidos
Ser o maior fabricante de componentes de portas no mundo, com
presença nos cinco continentes.

Portátil – Indústria de Portas

O aprendizado no passado e o desafio de mudar o presente fazem
as portas do nosso futuro.

ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS

Fundação Bem-Estar
Ser referência na busca de:
4 uma criança feliz,
4 um jovem sadio,
4 um adulto pleno,
num mundo melhor.

“Visão sem ação não passa de um sonho.

Ação sem visão é só um passatempo.
Visão com ação pode mudar o mundo.”
Joel Arthur Barker

255
Página deixada intencionalmente em branco
Capítulo

Quais deverão
ser os Objetivos
da sua empresa

“Os objetivos da empresa são uma espécie

de ímã, a direção que une toda a equipe.”

John Young
Presidente da HP
Sumário do Capítulo

I. Por que é vital ter Objetivos e que toda a equipe esteja 261
comprometida com eles?
Benefícios da definição dos Objetivos:
1. Detalham e quantificam a Visão 263
2. Orientam o processo decisório 264
3. Fundamentam a avaliação de desempenho 264
4. Orientam o Plano de Investimentos 265
5. Atraem e mantêm talentos 266
6. Levantam uma “bandeira” 266
7. Tiram a empresa da “zona de conforto” 267
8. Orientam a formulação das Estratégias 267
II. Conceito de Objetivos 268
III. Como definir os Objetivos da sua empresa 269
a
1 Etapa: Definição do horizonte dos Objetivos 269
2a Etapa: Escolha dos Temas 269
3a Etapa: Definição dos indicadores de desempenho 270
4a Etapa: Preenchimento do Painel de Controle dos Objetivos 273
Dicas para definir os Objetivos
1. Não Exagere: 274
2. Seja claro: Não se atinge o que não se entende 275
3. Não basta definir, é preciso divulgar 275
4. Não caia na armadilha do crescimento 276
5. Não esqueça que os Objetivos são interdependentes 276

IV. Exemplos de Objetivos 277

Texto de apoio 281
 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

260
I. Por que é vital ter Objetivos e que toda a equipe
esteja comprometida com eles?
Se a sua empresa pretende destacar-se no Ambiente Competitivo
do Século XXI, precisa ter Objetivos claramente definidos.
Arie de Geus, depois de 38 anos à frente do planejamento da
Shell, tornou-se professor da London Business School, onde rea-
lizou pesquisa com 40 corporações mais antigas que a própria
Shell (todas com mais de 100 anos), tais como DuPont, Kodak e
Siemens. O objetivo da pesquisa foi explicar o que levou essas or-
ganizações a uma longa existência apesar do forte impacto das
mudanças que ocorreram nos seus ambientes de negócios.
No livro A Empresa Viva, publicado em 1997, Arie afirma que
um dos segredos da longevidade empresarial é a maior atenção à
continuidade através da ênfase dada aos Objetivos.
A pesquisa descobriu também que as empresas só atingem re-
sultados se houver um real comprometimento de toda a equipe
com os desafios propostos nos Objetivos.
No best-seller A Revolução dos Campeões, Roberto Shinyashi-
ki nos presenteia com um argumento definitivo que comprova a
importância de ter objetivos claros que levem a otimizar o talento
da equipe na empresa.
Esse argumento é apresentado através de uma carta de um sol-
dado americano a seus pais, expressando o desespero de estar em
uma guerra sem sentido e sem objetivo.

“Queridos papai e mamãe,

Sinto muitas saudades de vocês. Isto aqui parece um verdadeiro inferno.

Ninguém sabe o que está fazendo. Meus superiores parecem tão perdidos
quanto eu. Assim como grito com os meus comandados, eles gritam conos-
co. Às vezes, papai, eles nos chamam de acomodados. Às vezes parecem es-
quecer que lutamos por nossas vidas. Reclamam que não é possível sermos
derrotados por um bando de miseráveis. Dizem que temos a melhor tecnolo-
gia do mundo e nos mandam novas bombas, novos aviões e nós matamos os
inimigos. Mas, no dia seguinte, o inimigo vem e nos derrota de novo. Nós os
matamos e eles nos destroem.

261
 Sabemos que somos mais fortes do que eles... Mas eles é que estão nos ven-
cendo. São como formigas, surgem por todos os lados. Sabem exatamente o
que têm que fazer.
Papai, todos eles têm cara de criança e, o que é mais estranho, não parecem
estar lutando por suas vidas. Parece que lutam por algo muito maior. Nossos
chefes gritam, nos chamam de egoístas, mas nenhum de nós sabe por que
está aqui, muito menos o que esperam da gente.
É muito difícil lutar quando não se tem uma razão para isso. Parece, papai,
que nosso objetivo é apenas matar quem aparece na nossa frente. Acho que,
por isso, mata-se tantos colegas e tantos civis.
Quem aparece pela frente é sempre inimigo. Papai, temos medo até da nos-
sa sombra... Enquanto eles vêm com essa conversa de proteger nossa nação,
vejo meus companheiros morrendo. Começo a sentir ódio de nossa nação e,
principalmente, ódio de quem nos mandou para cá. Eles não têm a mínima
idéia do que estão fazendo, nem imaginam o que sofremos.
O meu problema não é lutar, mas ter razão para lutar. É ter o que dizer para
os meus homens, algo que não seja: ‘matem, matem, matem.’

Eu amo vocês, espero revê-los em breve.

Do seu filho.. ”

A empresa de consultoria de recursos humanos Hay do Brasil

realizou, em 1998, uma pesquisa para descobrir o segredo do su-
cesso das empresas benchmarking (empresas que servem como
referência em suas atividades).
A pesquisa descobriu que as empresas de sucesso têm as seguin-
tes características:
4 Valorizam o crescimento e o desenvolvimento de pessoas.
4 Têm clareza de Objetivos.
4 Têm visão de longo prazo.
4 Decidem com agilidade.
4 Têm comunicação eficaz.
4 São integradas nas comunidades onde atuam.
4 Têm uma liderança participativa, inspiradora e exigente.

262
 Confirmamos o resultado da pesquisa da Hay em outras em-
presas, que também são consideradas referências.
Um dos motivos que levaram os funcionários da Brahma a dizer
que aquela empresa é uma das melhores para se trabalhar no Brasil
é o fato de que “é uma empresa que escancara as informações para
os funcionários. Todo mundo sabe sobre tudo. Existe um esforço
diário para comunicar objetivos e resultados da empresa”.
Amauri Olsen, presidente da Tigre Tubos e Conexões, em en-
trevista à revista Rumos de novembro de 1998, declarou: “Hoje,
praticamente todos os funcionários da Tigre conhecem nosso
planejamento, sabem quais são nossas vertentes de crescimento.
Com isso, todos conseguem ajudar, todos se sentem importantes,
participantes do processo de crescimento da empresa.”
No livro Cartas do Presidente, o Comandante Rolim, presiden-
te da TAM, revela: “Manter o entusiasmo dentro de uma organi-
zação é ponto crucial e de difícil renovação no dia-a-dia. Por mais
que uma organização se renove, manter o entusiasmo é um desa-
fio crescente. São várias as ações que um dirigente precisa adotar
para que o entusiasmo seja mantido. Uma delas é transmitir à sua
equipe objetivos claros, definidos e possíveis de serem alcança-
dos ao longo da jornada.”
Shoichiro Toyoda, presidente do Conselho da Toyota, terceira
maior montadora do mundo, em entrevista à revista Exame de 7
de outubro de 1998, revelou: “No final das contas, a Toyota só é
bem-sucedida porque somos um conjunto de pessoas que susten-
tam esse sucesso. Temos objetivos e fazemos com que a empresa,
como um corpo único, se movimente para alcançá-los.”
Entendemos que, além de ser vital para as empresas, a defini-
ção dos Objetivos e o comprometimento da equipe geram os se-
guintes benefícios:

Benefício 1: Os Objetivos detalham e

quantificam a Visão
A Brahma, para concretizar sua Visão 2000, “Ser a melhor e maior
empresa de bebidas do Brasil”, precisou detalhar e quantificar a
Visão, o que foi feito através de Objetivos definidos em 1997 para

263
serem alcançados em 1998, 1999 e 2000, abrangendo os seguin-
tes temas: Faturamento, Participação de Mercado, Produtivida-
de, Qualidade e Rentabilidade.
Para a Visão 2005, que é “Ser reconhecida como a mais compe-
titiva empresa de bebidas do mundo, com crescimento anual de
15% no EVA”, foi incluído um novo indicador, que é o EVA (Va-
lor Econômico Agregado).

Benefício 2: Os Objetivos orientam o processo decisório

O Grupo Algar, liderado por Luiz Alberto Garcia, tem como
Objetivo triplicar o faturamento até 2002. As 23 empresas Algar
faturaram US$1 bilhão em 1998. Para atingir o Objetivo, o grupo
investiu, em 1998, US$1,3 bilhão, só no setor de telefonia. Para
1999, apesar da inesperada desvalorização do Real, o grupo deci-
diu manter o investimento de US$1 bilhão, pois essa será a única
maneira de enfrentar a concorrência da Maxitel e atingir o Obje-
tivo de faturar US$3 bilhões em 2002. Isso comprova a força do
Objetivo como orientador do processo decisório.
A fonte destas informações foi a revista Estado de Minas Eco-
nomia de março de 1999.
A Häagen-Dazs chegou ao Brasil em outubro de 1997 trazendo
na bagagem o que é considerado o melhor sorvete do mundo. Em
outubro de 1998, para não depender apenas da distribuição por ter-
ceiros, definiu o Objetivo de abrir 29 lojas próprias até 2003. Apesar
da crise de janeiro de 1999, que colocou em cheque este Objetivo,
ela ainda teve força para orientar a decisão de investir US$7 milhões
e enfrentar a concorrência da Gelateria Parmalat. A concorrente
tem rede própria com 15 lojas e planejava abrir mais 25 lojas em
1999, com investimentos de US$5 milhões. A fonte destas informa-
ções foi a Gazeta Mercantil de 05 de outubro de 1998.

Benefício 3: Os Objetivos fundamentam a avaliação

de desempenho
Um dos “calcanhares-de-aquiles” dos processos de avaliação de
desempenho é o excesso de subjetividade. Acreditamos que só

264
com Objetivos claramente definidos e conhecidos é possível rea-
lizar uma avaliação objetiva e justa.
Merecem destaque as experiências vivenciadas pela Sûr e pela
Marcopolo, que vincularam a avaliação de desempenho da equi-
pe ao atingimento dos Objetivos.
Em ambos os resultados obtidos em 1997 e 1998 quebraram
recordes e geraram grande entusiasmo na direção e na equipe,
que foi devidamente reconhecida e recompensada.

Benefício 4: Os Objetivos orientam o Plano de

Investimentos
A Habib’s, a maior rede mundial de lojas de fast-food especializa-
da em comida árabe, quer ultrapassar as nossas fronteiras. Com o
Objetivo de abrir 400 lanchonetes no México até 2003, a empre-
sa formulou um plano de investimentos de US$160 milhões.
Cada loja custará US$400 mil e o grande diferencial será a esfiha
de 15 cents. No Brasil, a empresa tem mais de 200 lojas, atende a
10 milhões de consumidores por mês, que compram 200 milhões
de esfihas por ano.
Os Objetivos da McDonald’s no Brasil são: “1000 lojas no ano
2000” e faturar US$2 bilhões por ano. Os planos de expansão
prevêem abrir um restaurante a cada 5 dias. Serão necessários
54.000 funcionários para atender mais de 500 milhões de consu-
midores por ano.
O faturamento, que em 1997 foi de US$718 milhões, au-
mentou 39%, atingindo US$1 bilhão em 1998. O desafio é
crescer 100% até o ano 2000. Tudo isso sem perder o diferen-
cial do sorriso constante dos jovens atendentes que, segundo o
Guia Exame 98, é felicidade mesmo e não uma atitude forçada
como se poderia pensar. A conclusão da revista Exame está ba-
seada na pesquisa com os funcionários que elegeram a McDo-
nald’s uma das melhores empresas para se trabalhar no Bra-
sil. Esses Objetivos orientam um plano de investimentos de
US$500 milhões. As fontes dessas informações foram a Gazeta
Mercantil de 5, 6 e 7 de dezembro de 1997 e a revista Isto É de
27 de janeiro de 1999.

265
Benefício 5: Os Objetivos atraem e mantêm
talentos

“Acredito que o sucesso ou o fracasso de uma empresa depende de como ela

direciona a energia e o talento da equipe para atingir os seus objetivos.”
Thomas Watson
IBM

“Nosso objetivo é fazer das empresas AES o mais divertido local

de trabalho desde a revolução industrial.” Com essa afirmação,
Tom Tribone, Vice-Presidente Executivo da AES Corporation,
certamente irá atrair muitos talentos para trabalhar nas 9 empre-
sas distribuidoras de energia, em 17 países, inclusive no Brasil.
Quem, neste mundo estressado, não gostaria de trabalhar em
uma empresa que, além de US$10 bilhões em ativos, quer ser o lu-
gar mais divertido para se trabalhar?
“Precisamos ter objetivos para atingi-los e superá-los”, disse
Andrea Bocelli em entrevista ao Fantástico em 4 de outubro de
1998. Tenor e cego desde os 6 anos, Bocelli venceu os preconcei-
tos de que um cego jamais conseguiria o entrosamento com a or-
questra. Mais do que isso, conseguiu tornar-se um sucesso mun-
dial, no restrito círculo dos grandes tenores, ao lado de Pavaroti,
Plácido Domingo e Carreras.

Benefício 6: Os Objetivos levantam uma “bandeira”

O Grupo Martins, maior atacadista distribuidor do Brasil, defi-
niu como Objetivo crescer 10% no faturamento para o ano de
1999. Para motivar sua equipe, Alair Martins declarou que vai
“tomar mercado” dos concorrentes. Esta é a bandeira que foi le-
vantada pelo Objetivo de crescimento. Alair Martins, presidente
do grupo que faturou R$1,3 bilhão em 1998, revelou ao jornal
Estado de Minas de 23 de dezembro de 1998 que não espera cres-
cimento de mercado em 1999, mas que vai tirar mercado dos
concorrentes.

266
Benefício 7: Os Objetivos tiram a empresa da
“zona de conforto”
O Citibank, a marca mais famosa do mercado financeiro mun-
dial, cujo slogan é “The Citi never sleeps” (o Citi nunca dorme),
segundo a revista Exame de 10 de março de 1999, no Brasil o Citi
dormiu... O Citi, que já foi o maior banco estrangeiro no país,
perdeu espaço para alguns de seus principais concorrentes como
o ABN Amro que comprou o Real, o HSBC que ficou com o Ba-
merindus, e os espanhóis Bilbao Viscaya e Santander que ocupa-
ram espaço por aqui, sem contar com o BankBoston e o Sudame-
ris que também consolidaram suas posições. Hoje o Citi ocupa o
oitavo lugar entre os bancos estrangeiros. Álvaro de Souza, prin-
cipal executivo do Banco para a área de varejo na América Latina,
informa que o Objetivo agora é “reconquistar a posição perdida e
para isso estamos dispostos a investir bilhões”. Vemos assim um
Objetivo ajudando a tirar a empresa da “zona de conforto”. Em
nível mundial, o Objetivo do Citi é ter 1 bilhão de clientes no ano
2010. Em 1998, o Banco tinha 700 mil clientes no Brasil e 50 mi-
lhões no mundo, conforme o jornal Estado de Minas de 25 de fe-
vereiro de 1998.

Benefício 8: Os Objetivos orientam a formulação

das Estratégias
A Antártica decidiu investir R$90 milhões em uma estratégia
agressiva na eterna guerra dos refrigerantes. Em março de 1999,
colocou no ar um comercial com provocação explícita à Co-
ca-Cola. No comercial o repórter dizia: “A gente está entrando
na Fazenda Santa Helena que é da Antártica. Aqui está a maior
plantação de guaraná do Brasil. Esse aqui é o pé de guaraná. É com
o fruto dessa árvore que é feito o seu Guaraná Antártica. Agora,
pede à Coca-Cola para mostrar para você a árvore da Coca.”
Esta criativa Estratégia foi formulada para atingir o Objetivo
de conquistar em 1999 um único ponto percentual de participa-
ção no mercado nacional de refrigerantes. A fonte destas infor-
mações foi a Gazeta Mercantil de 15 de março de 1999.

267
 Além da “guerra” dos refrigerantes existe também a “guerra”
dos supermercados. O Pão de Açúcar, com o Objetivo de educar
e formar o consumidor do futuro, formulou uma Estratégia iné-
dita no mundo: o Pão de Açúcar Kid’s. A nova loja, que custou
R$2 milhões, vai ensinar a crianças de 6 a 14 anos quais processos
envolvem a fabricação de um produto e quais são os direitos dos
consumidores.
Luiz Antônio Viana, diretor superintendente da rede Pão de
Açúcar, declarou à Agência JB que a loja pode até dar prejuízo,
mas deverá criar um conceito de simpatia que certamente será re-
vertido em lucro no futuro.
Vale recordar os benefícios gerados pela definição dos Objeti-
vos:

1. Detalham e quantificam a Visão.

2. Orientam o processo decisório.
3. Fundamentam a avaliação de desempenho.
4. Orientam o Plano de Investimentos.
5. Atraem e mantêm talentos.
6. Levantam uma “bandeira”.
7. Tiram a empresa da “zona de conforto”.
8. Orientam a formulação das Estratégias.

II. Conceito de Objetivos

Para concretizar a Visão e cumprir a Missão no seu Negócio, a em-
presa precisará definir um conjunto harmonioso de Objetivos
que considerem as Tendências Relevantes para o Século XXI.
Assim, concluímos que o nosso conceito de Objetivos é:

Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo deter-

minado, para concretizar sua Visão sendo competitiva no ambiente atu-
al e no futuro.

268
III. Como definir os Objetivos da sua empresa
Se o Planejamento Estratégico tem como desafio construir o
futuro da empresa, agora é chegado o momento de escolher o
futuro a ser construído, e essa escolha deve ser feita através da
definição dos Objetivos. Eles devem apresentar as seguintes ca-
racterísticas:
4 Ser desafiantes, porém viáveis.
4 Ter prazo definido.
4 Ser mensuráveis.
4 Ser coerentes entre si.
Nossa experiência nos leva a propor 4 etapas no processo de
definição dos Objetivos de sua empresa:

a
1 Etapa: Definição do horizonte dos Objetivos
Na Análise do Ambiente foi definido o horizonte para o Plano
Estratégico. É nesta moldura que os Objetivos deverão estar inse-
ridos. Eles não devem ultrapassar este limite, mas podem ter um
horizonte menor.

a
2 Etapa: Escolha dos Temas
Nossa experiência tem mostrado que antes de definir os Objetivos
é fundamental selecionar os temas mais pertinentes à empresa.
George Steiner, da Universidade da Califórnia, no seu livro Po-
lítica e Estratégia Administrativa, afirma: “Um elemento impor-
tante do Planejamento Estratégico são os Objetivos. Afirmações
simplistas como ‘Nosso objetivo é ter lucro’ não dão uma direção
adequada às atividades de uma empresa. No processo de Planeja-
mento Estratégico devem ser estabelecidos objetivos específicos
para vendas, lucros, participação de mercado, ROI – Retorno so-
bre Investimento e outros temas relevantes para a empresa.”
Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, desen-
volveu a técnica do BSC – Balanced Score Card. O BSC é um ins-

269
trumento que complementa os indicadores financeiros tradicio-
nais com critérios que mensuram o desempenho empresarial a
partir de novas perspectivas:
4 Clientes
4 Processos internos
4 Aprendizado
Considerando as Tendências Relevantes para o Século XXI,
propomos os seguintes temas para definir Objetivos:
4 Crescimento
4 Participação de Mercado
4 Produtividade
4 Qualidade
4 Inovação
4 Resultado econômico-financeiro
Observação: Não necessariamente todas as empresas terão ne-
cessidade de definir Objetivos para todos esses temas. Por exem-
plo, nem sempre é possível ter informações confiáveis que permi-
tam saber qual é a participação de mercado.

a
3 Etapa: Definição dos indicadores de desempenho
Além da seleção dos temas é importante definir indicadores de
desempenho que permitam a posterior avaliação dos resultados
alcançados.

Tema: Crescimento
Pode ser medido pelo faturamento, em dólares ou reais, e/ou em
unidades produzidas.

Tema: Participação de mercado

Pode ser medida pelo faturamento da empresa em relação ao fa-
turamento do setor.

270
Tema: Produtividade
Nossa sugestão é a escolha de um indicador geral que espelha a
produtividade da empresa. Estes indicadores são específicos para
cada setor.
Por exemplo, enquanto os supermercados utilizam vendas por
m2 e vendas por caixa (check-out), as montadoras utilizam unida-
des por funcionário e unidades por dia.

Tema: Qualidade
Pode ser medida interna e externamente pelos seguintes indica-
dores:
4 Satisfação da equipe
4 Satisfação do cliente
4 Certificação ISO
4 Premiação de Qualidade
Observação: Como premiação da Qualidade, podem ser consi-
derados vários referenciais, por exemplo, o número de pontos a
atingir de acordo com os critérios dos diversos programas, tais
como:
4 PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade.
4 PNQP – Programa Nacional da Qualidade e Produtividade.
4 Prêmio Malcon Baldridge.
Tema: Inovação
Peter Drucker, no livro Inovação e Empreendedorismo, e Tom
Peters, no livro O Círculo da Inovação, enfatizam a importância
das empresas concentrarem recursos e talentos na contínua ino-
vação como arma estratégica para competir no Século XXI.
Os seguintes indicadores, dentre outros, podem ser utilizados:
4 % do faturamento aplicado em Pesquisa & Desenvolvimento.
4 Quantidade de novos produtos/serviços lançados por ano.
4 Número de novas patentes registradas por ano.

271
 “As únicas empresas que conseguirão ter êxito no próximo século serão
aquelas que consideram seus produtos obsoletos, antes que os concorrentes
o façam.”
Bill Gates
Microsoft

Tema: Resultado econômico-financeiro

Os indicadores a seguir são os mais utilizados para medir resulta-
do econômico-financeiro. Observe que cada empresa deve esco-
lher os indicadores que mais se adaptarem ao seu caso.

a) Lucro Líquido: Receita Líquida

b) Lucro Líquido: Patrimônio Líquido

c) Receita Líquida: Patrimônio Líquido

d) Otimização de Ativos
Uma maneira de medir a otimização dos ativos é comparar o va-
lor dos ativos operacionais com o valor dos ativos não operacio-
nais, avaliando quanto do total dos ativos está voltado à atividade
operacional da empresa.

e) Geração Operacional Líquida (de caixa)

Indica a tendência de folga ou restrição de caixa decorrente das
operações atuais. Isto significa ver se o modo como a empresa
vem operando – comprando, produzindo, vendendo, cobrando e
pagando –, vai implicar, lá na frente, geração de recursos que po-
derão dar folga ao caixa e permitir à empresa “sair de banco”, ou
se ela vai necessitar de mais recursos.

Observação: Não se trata do fluxo de caixa de tesouraria, o co-

nhecido mapa de entradas e saídas diárias de caixa, instrumento
de trabalho do tesoureiro. A Geração Operacional Líquida é an-
terior, isto é, permite antecipar a situação do tesoureiro.

272
f) EVA – Economic Added Value (Valor Econômico Agregado),
pode ser calculado das seguintes maneiras:

1a Maneira: EVA = LLAIR – (CMPC x Capital utilizado)

Onde:
LLAIR = Lucro Líquido Após o Imposto de Renda
CMPC = Custo Médio Ponderado do Capital
(custo de oportunidade)
Capital utilizado = Capital Próprio (rubrica do balanço)

2a Maneira: EVA = (TR – CMPC) x Capital utilizado

Onde:
TR = Taxa de Retorno sobre o capital total investido
CMPC = Custo Médio Ponderado do Capital
(custo de oportunidade)
Capital utilizado = Capital Próprio (rubrica do balanço)

Observações:
1. No Brasil, o custo de oportunidade do capital seria, por
exemplo, o CDI (Certificado de Depósito Interbancário).
2. Para maior esclarecimento sobre o EVA, inserimos, no fim
do capítulo, um texto de apoio.

a
4 Etapa: Preenchimento do Painel de Controle
dos Objetivos
Para organizar temas, indicadores de desempenho e horizonte
dos Objetivos, sugerimos o quadro que batizamos de Painel de
Controle dos Objetivos, que facilita sua visualização e controle.

273
 PAINEL DE CONTROLE DOS OBJETIVOS

Atual Resultados Planejados

Indicadores de
TEMAS
Desempenho o o o o o
1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 ano

Crescimento Faturamento

Participação de Faturamento
Mercado Faturamento do
setor

Produtividade Faturamento
Funcionário

Qualidade Satisfação do
Cliente Interno

Satisfação do
Cliente externo

Inovação % do
faturamento
aplicado em P&D

Resultado LL/PL
Econômico-
Financeiro LL/RL

EVA

Para apoiar o processo de definição dos Objetivos, oferecemos

as seguintes dicas:

Dica 1: Não exagere

Quem tem cem objetivos com “c” pode ficar sem objetivos com “s”.

Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que é essencial e es-

tratégico para a empresa.

O mesmo se aplica aos indicadores de desempenho. Escolha poucos porém

de grande abrangência e relevância. Deixe o detalhamento para indicadores
específicos em cada área.

274
Dica 2: Seja claro: Não se atinge o que não se entende
Para mobilizar os esforços da equipe na direção dos Objetivos, sugerimos
que, a partir do Painel de Controle dos Objetivos, eles sejam transforma-
dos em frases mobilizadoras. Veja os seguintes exemplos:

Atingir o faturamento de X milhões em 2005.

Ter Y% de participação de mercado em 2006.

Atingir a produtividade de Z% em 2004.

Ter o certificado ISO 9000 até 2004.

Para apoiar a redação dos Objetivos sugerimos que considere a proposta do

professor José Angelo Hasselmann:

4 Começar com um verbo de ação.

4 Especificar o resultado a ser alcançado.
4 Especificar a data limite para o resultado ser alcançado.
4 Ser o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior
avaliação.
4 Especificar apenas “o que” e “quando”, e não “o como”.

Dica 3: Não basta definir, é preciso divulgar

Entendemos a preocupação de alguns empresários em manter em sigilo os
Objetivos, com receio de que estas informações possam ser utilizadas pelos
concorrentes. Contudo, para que todos na sua empresa possam colaborar
ao máximo no atigimento dos Objetivos, é necessário que saibam quais são
os resultados a serem alcançados.
O engenheiro Hugo Ferreira, Presidente da DANA Brasil, quando da so-
lenidade de start up do processo de Planejamento Estratégico, que no Brasil
foi batizado de “DANA Rumo ao Século XXI”, afirmou:

Corro o risco de que algum competidor saiba quais são nossos Objetivos,
porém, não quero correr o risco de que alguém na minha equipe não saiba
quais são os nossos Objetivos.”

A Minas Brasil Seguradora, maior e mais antiga seguradora mineira, mes-

mo atuando em setor tradicionalmente cercado de sigilo, sintetizou e divul-
gou seu Plano Estratégico 95/97, com exceção das estratégias.

275
 O Carrefour, apesar da permanente rivalidade com o Pão de Açúcar, divul-
gou no seu Relatório Anual de 1997 o seguinte Objetivo:

“Queremos ser uma força internacional com significativa presença em

cada país. Na busca constante da conquista de participação de mercado,
vamos fortalecer a independência do Grupo e aumentar no longo prazo o
valor para o acionista. Queremos abrir mais 20 novos hipermercados a
cada ano, correspondendo a um crescimento anual de 10% no negócio
de varejo.”

Dica 4: Não caia na armadilha do crescimento

Lembre-se que para crescer não basta ter equipe, instalações, equipamentos
e know-how. Tudo isso para funcionar requer capital de giro.

Lembrando o dramaturgo tricolor Nelson Rodrigues, é necessário repetir o

“óbvio ululante” para que ele não seja esquecido. Ao pensar em crescer, não
se esqueça de quantificar a Necessidade de Capital de Giro (NCG), que deve
ser calculada assim:

NCG = Contas a Receber (valor bruto) + Estoques –

Fornecedores a Pagar (não vencidos)

O NCG tem forte correlação com o faturamento da empresa. Logo, é possível

dividi-lo pelo faturamento mensal e obter um indicador do peso da NCG por
R$ de faturamento. O NCG é especialmente útil para simular a necessidade
de recursos para diversos níveis de faturamento.

Dica 5: Não esqueça que os Objetivos são interdependentes

Não se iluda! Não basta ter e alcançar um determinado Objetivo. Não
basta a empresa apenas crescer seu faturamento; se isto não acontecer
de forma equilibrada com o crescimento da participação de mercado, da
rentabilidade, da produtividade e da qualidade ela vai se desequilibrar.
Imagine um móbile, ele só se sustenta em função do equilíbrio de todas
as sua partes.

276
IV. Exemplos de Objetivos
Tema: Crescimento
Empresa: Bradesco
Objetivo: Ter, até dezembro de 2000, 10 milhões de clientes.
Fonte: Gazeta Mercantil, 16 de setembro de 1999.

Empresa: Scania
Objetivo: Até o ano 2002 ter 120 concessionárias no Brasil.
Fonte:Revista Amanhã, fevereiro 1999.

Empresa: Gerdau
Objetivo: Vender em 1999 US$200 milhões no mercado externo.
Fonte: Gazeta Mercantil, 17 de março de 1999.

Empresa: Bebidas Tatuzinho (Velho Barreiro)

Objetivo: Vender em 1999 1 milhão de garrafas/mês do novo
produto “First One”.
Descrição: Depois de 90 anos produzindo a famosa aguardente
Velho Barreiro, a empresa lança uma bebida para jovens, com bai-
xo teor alcoólico e gosto de limão, no segmento soft drink.
Fonte: Gazeta Mercantil, 17 de março de 1999.

Empresa: Bozano, Simonsen Seguros

Objetivo: Crescer 70% em 1999 e, a partir do ano 2000, vender
2 mil planos de previdência privada por mês.
Fonte: Gazeta Mercantil, 16 de março de 1999.

Empresa: Sucos del Valle

Objetivo: Crescer 166% o faturamento em 1999.
Descrição: A empresa mexicana que produz no Brasil os sucos del
Valle, faturou US$ 15 milhões em 1998 e planeja alcançar US$40
milhões em 1999.
Fonte: Gazeta Mercatil Latino-Americana,15 de março de 1999.

277
Empresa: Freios Bosch
Objetivo: Vendas externas representarem 50% do faturamento
até 2001.
Fonte: Gazeta Mercantil Latino-Americana, 15 de março 1999.

Empresa: CPM
Objetivo: Atingir faturamento anual de US$1 bilhão até 2002.
Descrição: É a maior empresa nacional especializada em desen-
volvimento de sistemas para o setor financeiro. Foi escolhida pela
revista Exame como Empresa do Ano no setor de computação.
Fonte: Revista Exame, 15 de março de 1999.

Empresa: Samsung
Objetivo: Crescer o faturamento em 50% em 1999.
Descrição: A Samsung, que fabrica em Manaus e São Paulo tele-
fones celulares e produtos eletro-eletrônicos, faturou R$100 mi-
lhões em 1998.
Fonte: Gazeta Mercantil, 18 de março de 1999.

Empresa: Cia. Siderúrgica de Tubarão

Objetivo: Ampliar a capacidade de produção de 3,4 para 4,6 mi-
lhões de toneladas de placas de aço/ano, até 2001.
Fonte: Gazeta Mercantil, Balanço Anual, 30 de junho de 1998.

Empresa: Copesul
Objetivo: Aumentar a produção de eteno de 685 mil para 1 mi-
lhão 135 mil toneladas/ano.
Fonte: Gazeta Mercantil, Balanço Anual, 30 de junho de 1998.

Tema: Participação de Mercado

Empresa: GOL Linhas Aéreas Inteligentes
Objetivo: Conquistar 8,5% do mercado nacional de aviação civil
até dezembro de 2002.
Fonte: Gazeta Mercantil, 10 de janeiro de 2001.

278
Empresa: Sucos del Valle
Objetivo: Ter 11,5% do mercado brasileiro de sucos até o final de
1999.
Descrição: A empresa mexicana que produz no Brasil os sucos del
Valle tinha 5,5% do mercado brasileiro de sucos, no final de 1998.
Fonte: Gazeta Mercatil Latino-Americana, 15 de março de 1999.

Empresa: Iguaçu Máquinas Ltda.

Objetivo: Ter 60% do mercado da sua região até o ano 2003.
Descrição: A Iguaçu Máquinas atua em Mato Grosso do Sul
como distribuidor SLC John Deere, líder mundial em máquinas,
tratores e implementos agrícolas.
Fonte: Plano Estratégico 1998/2003. (Divulgado com autoriza-
ção da empresa.)

Empresa: BR Distribuidora
Objetivo: Ultrapassar 34% de participação no mercado nacional,
até dezembro de 2001.
Fonte: Jornal do Commercio, 28 de fevereiro de 2001.

Tema: Produtividade
Empresa: Siemens Transformadores
Objetivo: Aumentar a produtividade em 18,8% até dezembro de
2000.
Fonte: Gazeta Mercantil Latino-Americana, 4 de outubro de 1999.

Empresa: Iguaçu Máquinas Ltda.

Objetivo: Aumentar a produtividade em 55% até o ano 2003.
Fonte: Plano Estratégico 1998/2003. (Divulgado com autoriza-
ção da empresa.)

Tema: Qualidade
Empresa: GE – General Electric
Objetivo: Atingir até dezembro de 2000 o nível Seis Sigma, o que
significa que 99,99997 % dos produtos e serviços são de qualida-
de assegurada.
Fonte: O Executivo do Século, Robert Slater, Negócio Editora,
1999.

279
Empresa: Iguaçu Máquinas Ltda.
Objetivo: Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente
da SLC-JD até o ano 2003 e 92 pontos de satisfação do cliente in-
terno no ano 2002.
Fonte: Plano Estratégico 1998/2003. (Divulgado com autoriza-
ção da empresa.)

Tema: Resultado econômico-financeiro

Empresa: Banco HSBC
Objetivo: Ser o banco mais lucrativo do mundo até 2002.
Descrição: O HSBC foi fundado em 1869, atua em 79 países, ser-
vindo a 20 milhões de clientes. No Brasil iniciou com a aquisição
do Bamerindus.
Fonte: Gazeta Mercantil, 23 de setembro de 1999.

Empresa: Novartis AG
Objetivo: Ter, até 2004, lucro superior a 20% na divisão de agri-
business.
Descrição: A Novartis AG é a maior fabricante de defensivos
agrícolas do mundo, que atingiu em 1998 a receita de US$5,4 bi-
lhões. A empresa é o resultado da fusão entre a Ciba-Geigy AG e a
Sandoz AG.
Fonte: Gazeta Mercantil, 16 de setembro de 1999.

Empresa: Iguaçu Máquinas Ltda.

Objetivo: Manter a rentabilidade medida pelo lucro líquido por
patrimônio líquido até o ano de 2003.
Fonte: Plano Estratégico 1998/2003. (Divulgado com autoriza-
ção da empresa.)

Empresa: Dana Brasil

Objetivo: Triplicar a lucratividade da operação brasileira até
2005.
Fonte: Exame de 10 de janeiro de 2001.

280
Texto de apoio

EVA – ECONOMIC VALUE ADDED

(VALOR ECONÔMICO AGREGADO)

Analistas, investidores individuais ou institucionais, administra-

dores de portfólios têm, por formação acadêmica ou experiência
prática, o hábito de avaliar o desempenho de uma empresa anali-
sando a última linha do Demonstrativo de Resultados (lucro lí-
quido), e daí calcular o lucro ou prejuízo por ação e o valor da
empresa.
Lucro por ação pode ser manipulado por práticas contábeis.
Esse tipo de indicador também não oferece um claro entendi-
mento das variáveis que afetam o valor da empresa, tais como
margens operacionais, custo do capital e vantagem competitiva.
A metodologia EVA é uma ferramenta de análise que enfoca os
riscos do negócio e os riscos financeiros, permitindo examinar os
três princípios fundamentais da criação de valor: fluxo de caixa,
fator risco e retornos.
Dentre todas as formas de avaliação financeira, o EVA é o que
melhor explica a criação de valor. A qualidade das informações
obtidas pelo analista é muito superior às obtidas por outros méto-
dos. A criação de valor é quantificável e pode ser influenciada
pela atuação da administração da empresa.

Metodologia do modelo EVA

Pela prática contábil, no Demonstrativo de Resultados o custo
do capital tomado de bancos é demonstrado como despesas
financeiras. Já o custo do capital próprio, isto é, aquele forneci-
do pelos acionistas, é omitido embora, normalmente, seja de
vulto. O modelo EVA reconhece que, para produzir lucro, é ne-
cessário capital e, por isso, imputa ao lucro líquido operacional
o custo do capital total. Isto é, somente se pode afirmar que a
companhia está ou não agregando valor após considerar o custo
de todos os capitais utilizados para gerar o lucro: capital de ter-

281
ceiros e também o capital próprio (embora este não seja remu-
nerado da mesma forma que o primeiro). O valor imputado aos
resultados é função do capital total investido para gerar o lucro.
O custo desse capital é calculado pelo custo médio ponderado
do capital próprio e o de terceiros. O EVA é simplesmente o lu-
cro após o imposto de renda, menos o custo anual do capital total
investido.
O EVA pode ser calculado de duas maneiras:

1) EVA = LLAIR – (CMPC x Capital utilizado)

Onde:
EVA = Valor Econômico Agregado.
LLAIR = Lucro Líquido Após o Imposto de Renda.
CMPC = Custo Médio Ponderado do Capital (custo
de oportunidade).
Capital utilizado = Informação disponível no balanço.

2) EVA = (TR – CMPC) × Capital utilizado

Onde:
EVA = Valor Econômico Agregado.
TR = Taxa de Retorno sobre o capital total investido
(ativo total).
CMPC = Custo Médio Ponderado do Capital
(custo de oportunidade).
Capital utilizado = Informação disponível no balanço.

O custo do capital de terceiros é representado pelos juros dos

empréstimos de curto e longo prazo. Entretanto, para efeito do
cálculo do EVA, excluem-se das despesas financeiras os juros dos
empréstimos de curto prazo, esporadicamente tomados para
complementar eventuais insuficiências de capital de giro. Tais ju-
ros são tratados como despesa operacional, já que não fazem par-
te da estrutura normal de capital da empresa tomadora.

282
 O custo do capital próprio utilizado no cálculo do EVA é igual
ao chamado custo de oportunidade, ou seja, o lucro máximo que
seria obtido pelos acionistas se o mesmo capital fosse aplicado em
outra alternativa de investimento com o nível de risco compará-
vel. (A obrigação do usuário de capital é atender a expectativa de
lucro dos fornecedores do capital.)

Outros usos para o EVA

Na avaliação do preço de ações, a técnica EVA pode ser utilizada
de três maneiras distintas:
1. Quantificar melhoria ou deterioração na tendência, ainda
não refletidas nos lucros por ação.
2. Calcular o preço-alvo para a ação.
3. Com base no preço da ação, quantificar as implicações e re-
flexos de medidas administrativas sobre os direcionadores
da criação de valor.

283
Página deixada intencionalmente em branco
Capítulo

Quais deverão ser

as Estratégias
Competitivas
da sua empresa

“Nenhuma empresa pode ousar entrar no

mercado competitivo sem uma definição clara
de como posicionar-se em seu setor, ou seja,
sem ter estratégias.”

Michael Porter
Harvard Business School Press
Sumário do Capítulo

I. Por que é vital ter Estratégias Competitivas? 289

Benefícios de ter Estratégias
1. Apóiam a escolha de caminhos 289
2. Criam diferencial competitivo 291
3. Orientam o Marketing 293
4. Levantam uma “bandeira” e motivam a equipe 294
5. Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento 295
6. Orientam a cadeia de agregação de valor 296
7. Orientam os investimentos 297

II. Conceito de Estratégia Competitiva 298

III. Como formular as Estratégias Competitivas 299
a
1 Etapa: Formular as Estratégias 299
2a Etapa: Checar a consistência das Estratégias 304
3a Etapa: Priorizar as Estratégias 305

IV. Exemplos de Estratégias Competitivas 308

 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

288
I. Por que é vital ter Estratégias Competitivas?
“No Brasil, com a mudança de um ambiente de protecionismo
para outro mais competitivo, aumentou tremendamente a neces-
sidade de pensar em estratégia. É imprescindível investir mais
tempo para traçar a estratégia que diferencie a sua empresa. Mui-
tas perderam de vista a estratégia, confundindo com Benchmar-
king e Reengenharia. Por isso é que vemos empresas competindo
do mesmo modo, com as mesmas ferramentas, em uma concor-
rência destrutiva na qual todos tendem a eliminar os lucros.
A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não im-
porta seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferen-
ciar dos concorrentes.
Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se transfor-
mar em uma folha seca que se move ao capricho dos ventos da
concorrência.”
Esta afirmação foi feita pelo professor Michael Porter durante
concorrida palestra da HSM realizada em São Paulo.
Além de concordarmos plenamente com o professor Porter,
destacamos os seguintes benefícios que podem ser colhidos com a
utilização de Estratégias:

Benefício 1: As Estratégias apóiam a escolha

de caminhos
A Estrela, principal fabricante de brinquedos do Brasil, ao anali-
sar o seu Ambiente, identificou as seguintes mudanças relevantes:
1. A criança de hoje não é a mesma de 15 anos atrás e a criança
de amanhã certamente não será igual à de hoje.
2. A abertura do mercado brasileiro tornou o brinquedo im-
portado acessível a todos os segmentos, provocando a “in-
vasão dos importados”.
A resposta da empresa à primeira mudança relevante foi fazer o
que a Gazeta Mercantil Latino-Americana, de 12 de abril de
1999, denominou de “reviravolta”.

289
 A Estratégia adotada pela empresa para enfrentar os invasores
estrangeiros foi usar o principal ativo da empresa, a força da mar-
ca Estrela, para buscar novas Oportunidades nos segmentos de
bebês e adolescentes. No início de 1999, a Estrela lançou a linha
de puericultura com produtos como carrinhos para bebê, banhei-
ra e trocador. A empresa espera que esse segmento, até 2001, re-
presente 15% de suas vendas.
No final de 1998, visando o segmento juvenil, criou a divisão
Estrela Interactive e fez parceria com a Microsoft para distribuir
no Brasil as linhas de games e acessórios. A empresa também ofe-
rece a versão do Jogo Imobiliário em CD–ROM.
Em 1998, deu os primeiros passos em uma nova área: a de pro-
moções. Criou para a Fiat um autorama que a empresa ofereceu
como brinde no Salão de Automóveis. Fez também miniaturas do
Scenic para a Renault. Os resultados foram tão bons que, já em
1999, a área de promoções foi responsável por 10% do fatura-
mento da empresa.
Com relação à segunda mudança, a concorrência dos importa-
dos, a Estratégia escolhida pela Estrela foi a redução do custo do
produto final, o aumento da produtividade e a eliminação de es-
toques.
Para reduzir o custo do produto final, o processo produtivo foi
redefinido: o sistema de produção verticalizado foi substituído
pelo de células de produção, que recebem subconjuntos já monta-
dos, como na indústria automobilística. Para aumentar a produti-
vidade, foram criados times de trabalho e o quadro de pessoal foi
reduzido em 2000 funcionários.
Para eliminar os estoques, todos os produtos que não se encai-
xaram no novo conceito de minifábricas foram terceirizados ou
transferidos da unidade de São Paulo para a de Manaus, que tem
os benefícios da Zona Franca.
Observe que a empresa realizou dois movimentos, um no senti-
do da otimização (custos e produtividade) e outro no sentido de
posicionamento estratégico de mercado (novos produtos e novos
mercados). O destaque nesse exemplo fica por conta do benefício
do novo caminho adotado pela Estrela.

290
Benefício 2: As Estratégias criam diferencial competitivo
Ao navegar na Internet pesquisando informações para este livro, fo-
mos surpreendidos pela promoção do provedor de acesso Zaz que,
em agosto de 1999, ofereceu acesso grátis até o ano 2000. Essa pro-
moção permite ao usuário experimentar durante cinco meses, sem
custo, a qualidade dos serviços da Zaz. Essa estratégia criou um dife-
rencial competitivo capaz de atrair e conquistar novos clientes, além
de ser pioneira na oferta de acesso grátis à Internet no Brasil.
A Gazeta Mercantil, de 11 de agosto de 1999, informa que a Ge-
neral Motors, primeira no ranking das 500 maiores da revista Fortu-
ne em 1999, criou a “e-GM” como Estratégia para expandir os ne-
gócios na Internet. Observe que esta Estratégia está em consonância
com a Tendência Relevante para o Século XXI, que aponta o cresci-
mento da virtualização no mundo. Assim, a GM que tem como obje-
tivo projetar, produzir e comercializar seus veículos com custos mais
competitivos, através da rede mundial, irá usar a produção “modu-
lar” onde os fornecedores entregam as partes dos carros pré-monta-
das, como um bloco completo, em vez de peças isoladas.
A “e-GM” colocará uma ampla linha de produtos e serviços in-
tegrados da GM mais próxima dos clientes, usando os espaços co-
merciais eletrônicos, em tempo real. Por exemplo, a empresa lan-
çará o GM Buy-Power, serviços de comércio eletrônico e o GM
Service Parts Operations (SPO), para criar novas formas para veí-
culos e serviços correlatos. Além disso, a “e-GM” deverá lançar as
bases para transformar as operações automotivas da GM em uma
empresa de comércio eletrônico global. Segundo Richard Wago-
ner, Diretor Executivo de Operações da GM, “a Internet muda a
forma de condução da empresa. Com esta estratégia, aplicamos o
poder das nossas inovações tecnológicas e a força dos nossos re-
cursos humanos e financeiros à Internet, para intensificar a forma
pela qual desenvolvemos as relações com nossos clientes. Este é o
caminho que o mundo trilhará e é isto que torna hoje a concepção
da GM única no setor de serviços”.
O GM Buy-Power, serviço de compra com sede nos Estados
Unidos, teve, em junho de 1999, mais de 650 mil visitantes com-
prando novos veículos.

291
 Que a GM tem mais de 100 sites na Web direcionados para consumidores
pelo mundo afora, com 3,8 milhões de visitas individuais só em junho de
1999?

E por falar em Internet, ela vem “tirando o sono” dos responsá-

veis pelos correios em todo o mundo. Hoje, mais de quinhentos
milhões de habitantes do planeta se comunicam utilizando a Rede
Mundial, deixando muitas vezes de utilizar os tradicionais selos
dos correios. O US Postal Service adotou uma criativa Estratégia:
Usar a Internet para concorrer com a Internet.
Transcrevemos a matéria publicada no Caderno de Informáti-
ca do Jornal do Brasil de 11 de agosto de 1999.

“Selos virtuais – Duas empresas de postagem via Internet

receberam certificação do correio americano e, a partir de
agora, abrem o caminho para a venda de selos e postagem
on-line. As empresas homologadas são a Stamps.com (www.
stamps.com) e E-Stamp (www.e-stamp.com). Essas empresas
fornecem dispositivos que garantem a segurança e permitem
a impressão de “selos virtuais” na impressora dos usuários,
em casa ou no escritório. É a maior revolução nessa área em
muitos anos.”

Consultamos os sites citados e apresentamos o anúncio a que se

refere a matéria do JB sobre o crescimento acelerado do comér-
cio eletrônico.

292
Benefício 3: As Estratégias orientam o Marketing
A Sweda do Brasil, tradicional fabricante de máquinas registra-
doras, inovou o seu marketing de suprimentos, oferecendo, sem
custo a seus clientes, bobinas de papel. Para viabilizar essa Estra-
tégia, fez parceria com empresas localizadas nas áreas de influên-
cia dos seus grandes clientes, tais como supermercados e shop-
pings, vendendo espaço no verso da bobina para a divulgação de
propaganda e promoções.
Até os anos 60, a maionese era um produto feito em casa e “no
braço”. A Hellmans quebrou este paradigma industrializando o
produto e fazendo o “marketing da maionese”. Da mesma forma,
até o final dos anos 80, o pão de queijo, tradicional produto da
culinária mineira, também era feito em casa e “no braço”. Aí surgiu
o mineiro Hélder Mendonça, que lançou o pão de queijo congela-
do para ser comercializado nos supermercados. Na época, estes só
ofereciam quibes, hambúrgueres e almôndegas congelados. Hél-
der enfrentou grandes dificuldades com a conservação do seu pro-
duto, que foram superadas com as seguintes Estratégias:
4 Forneceu aos supermercados freezers com tampa de vidro,
específicos para pão de queijo.
4 Subsidiou, para lanchonetes e restaurantes, fornos e estufas
especiais para pão de queijo.
4 Buscou na Itália um engenheiro especialista para desenvol-
ver uma máquina especial que fizesse o mesmo movimento
das tradicionais cozinheiras mineiras.
4 Desenvolveu um equipamento especial para fazer as boli-
nhas de massa que até então eram dosadas com colher de
sorvete e enroladas à mão.
4 Desenvolveu o pão de queijo light.
4 Fez parceria com seus distribuidores, investindo em treina-
mento e logística. Eles podem opinar no lançamento de no-
vos produtos e embalagens, como foi o caso da ricota, do
pão de queijo na forma de sanduíche e do pão de batata re-
cheado com queijo.

293
 Esse conjunto de Estratégias revolucionou o “marketing do
pão de queijo”, levando a Forno de Minas ao sucesso. Hélder Men-
donça em 1998 ganhou o prêmio Master Empreendedor do ano,
promovido pela Ernst & Young.
A revista Exame de 4 de novembro de 1998, na reportagem
“Viagem ao Planeta Hélder”, mostra que a empresa em 1990
produzia 300 quilos de massa por dia, em 1998 produzia 50 to-
neladas diárias com 490 funcionários, 7 filiais e 7 mil pontos
de venda no Brasil, Itália e Argentina, faturando cerca de
US$50 milhões.

Benefício 4: As Estratégias levantam uma “bandeira”

e motivam a equipe
A Marcopolo, tradicional fabricante brasileira de ônibus, tem
como uma das suas Estratégias a internacionalização. Segundo a
Guia Exame, As Melhores Empresas para Você Trabalhar, edição
1999, seus funcionários desfrutam o sentimento de que traba-
lham numa empresa em expansão e, portanto, de grandes opor-
tunidades. A Marcopolo tem empresas na Argentina e em Portu-
gal e se prepara para entrar no México. No Brasil, neste ano com-
prou a concorrente Ciferal instalada no Rio de Janeiro. Assim, a
“bandeira” da internacionalização é fator de motivação da equi-
pe, que reúne cerca de 3800 colaboradores.
Outra empresa também eleita pelo Guia Exame, edição 1999,
é a 3M, que usa como “bandeira” a Estratégia de inovação. Paul
Husby, presidente da 3M do Brasil, afirmou: “Criamos um am-
biente de aprendizado contínuo que transformou a empresa em
uma usina de idéias.” Todos os funcionários são estimulados a ter
idéias e a criar novos produtos. Quem passa 8 horas por dia no es-
critório, tem direito a ficar uma hora de “papo para o ar” apenas
pensando e criando.
“Aqui na 3M o erro é visto como tentativa de acerto”, afirmou
Pedro Gomes, diretor de recursos humanos. Assim, concluímos
que junto com a Estratégia de inovação essas ações motivam a
equipe 3M.

294
Benefício 5: As Estratégias orientam o recrutamento,
a seleção e o treinamento
No artigo “A escolinha do professor Bill Gates”, publicado na
Exame de 7 de abril de 1999, são destacados os principais aspec-
tos da cultura corporativa da Microsoft, que, segundo a Harvard
Business School, é o que há de mais inovador em práticas de ges-
tão. Um dos aspectos é:

“Construa sua empresa com pessoas únicas.”

Um executivo da Microsoft afirmou: “Uma das preocupações

da Microsoft foi alinhar perfeitamente o recrutamento e a sele-
ção com a estratégia da empresa. Há certas pessoas que você só
encontra uma vez na vida. A Microsoft não esperou encontrar es-
sas pessoas. Em vez disso, saiu a procurá-las. Muitas vezes eram
recém-formados. Isso significou não aceitar pessoas que quase ti-
nham o perfil desejado. Só os que se encaixavam perfeitamente à
cultura foram aceitos.”
A IBM também alinha seu recrutamento, sua seleção e seu trei-
namento com a sua principal Estratégia, que é o e-business. Lem-
bre-se que a nossa pesquisa apresentada no Capítulo 1 destaca a
virtualização como uma das principais Tendências Relevantes
para o Século XXI. Na Gazeta Mercantil Latino-Americana de 5
de setembro de 1999, no artigo “Estratégia: A IBM joga tudo nas
vendas pela Internet”, o já legendário presidente Lou Gestner
afirmou que os 300.000 funcionários tiveram que reaprender a
fazer negócio e, para isso, a empresa investiu, em 1999, mais de
US$1 bilhão em treinamento. Tudo isso para realizar a transição
para o Século XXI, concentrando sua força em ajudar seus clien-
tes a fazer negócios através da Internet. A percepção dos investi-
dores de Wall Street sobre a IBM como empresa fortemente en-
volvida com a Internet elevou seu valor de mercado para US$ 227
bilhões. Nesta nova fase, a IBM continua a fabricar muitos dos
seus produtos tradicionais, mas a ênfase maior passou a ser ofere-
cer a seus clientes todas as ferramentas necessárias para que fa-
çam os seus negócios através da Internet, ou seja: provedores,
micros, softwares e consultoria permanente na criação e manu-

295
tenção de sites, com soluções para os aspectos considerados críti-
cos em uma transação via Internet, como é o caso do faturamento
eletrônico e da segurança.

Benefício 6: As Estratégias orientam a cadeia

de agregação de valor
A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen, em funciona-
mento desde 1996 em Rezende, Estado do Rio de Janeiro, já per-
mitiu à montadora recuperar o segundo lugar do segmento no
país e chegar a 7% do mercado na Argentina em 1999. A unidade
construída com investimentos de US$250 milhões poderá render
frutos para a montadora nas exportações para outras partes do
mundo. Aparentemente simples, a idéia do chamado “consórcio
modular” foi desenvolvida por um grupo de analistas e engenhei-
ros brasileiros, na área de manufatura. Essa Estratégia prevê a
atuação de fornecedores na linha de montagem da fábrica, dentro
da própria unidade. Cada um com seu CGC independente. Os
fornecedores respondem pela montagem de conjuntos completos
na linha de produção. Com esse conceito, a Volkswagen avalia
que pode concentrar-se mais em áreas como logística, engenharia
de produto e atendimento aos clientes. Além disso, reduz os cus-
tos de produção, investimentos, estoques e tempo de fabricação
dos veículos, enquanto cresce a produtividade e a flexibilidade na
montagem de produtos.
Os parceiros da cadeia de agregação de valor em Rezende são a
Maxion (montagem do chassis), Meritor (eixos e suspensões),
Remon (eixos e pneus), Powertrain (motores), Delga (armação
da cabine), Carese (pintura) e VDO (tapeçaria). A movimentação
interna e abastecimento da linha fica por conta da Union Man-
ten. A roteirização e transporte de componentes para a fábrica
são responsabilidade da Binoto.
“Uma das grandes vantagens do conceito adotado é que te-
mos um processo dinâmico, com fornecedores orientados, e po-
demos atender os clientes em tempo mais curto”, diz o gerente
de vendas especiais, Ricardo Alouche. As reuniões entre repre-
sentantes da montadora e fornecedores são constantes. Nesses

296
encontros, dados e tendências de mercado são divulgados e dis-
cutidos entre os parceiros.
Outro exemplo que merece destaque é o da Randon Imple-
mentos e Sistemas, empresa líder do mercado brasileiro de imple-
mentos rodoviários. Visando tornar-se uma montadora competi-
tiva, a empresa vem utilizando a Estratégia de formar joint-
ventures com detentores mundiais de tecnologia. Essa Estratégia
está relacionada ao objetivo de manter a liderança de mercado,
usando para tal o poder de compra da Randon Implementos.
Assim, as joint-ventures conseguem escala de produção e custos
competitivos, sendo as principais fornecedoras de sistemas, par-
tes e peças para todo o mercado de montadoras de implementos
rodoviários. As empresas nascidas dessas joint-ventures são a
Freios Master, uma associação com a empresa americana Meri-
tor, a Jost, uma associação com a empresa alemã do mesmo
nome, e a Springer Carrier, especializada em aparelhos de ar con-
dicionado para veículos pesados. No segmento de suspensões, a
Randon Implementos tem know-how próprio e, de acordo com a
Estratégia, está sendo constituída a Suspensys, uma empresa
100% da Randon.

Benefício 7: As Estratégias orientam os

investimentos
Observamos nos nossos trabalhos como consultores em Estraté-
gia Empresarial, que alguns empresários realizam investimentos
motivados por outros fatores que não incluem as Estratégias de
suas empresas. Às vezes atraídos por “galinhas mortas”, às vezes
seduzidos pela vaidade, desviam-se das Estratégias de suas em-
presas levando-as à perda de foco, dispersão de esforços e recur-
sos, e muitas vezes eles passam a ser a “próxima vítima”.
Nossa mensagem é a seguinte: só decida sobre investimentos
tendo uma Estratégia que os justifique. Cuidado, não caia nas ar-
madilhas da vaidade, da “galinha morta”, dos assuntos familia-
res, da bajulação de pessoas inescrupulosas etc.
Em contraponto observe alguns exemplos positivos:

297
 A Parmalat, que disputa com a Nestlé a liderança do merca-
do brasileiro de leite e derivados, baseia seus investimentos na
Estratégia de crescer adquirindo uma empresa atrás da outra.
O “Arrastão Parmalat”, título da matéria publicada na Exame
de 22 de abril de 1998, foi iniciado em 1990. Até 1998, o “ar-
rastão” apresentava 30 “vítimas”, representando um investi-
mento de US$500 milhões. O “balanço” em 1998 apresenta a
Parmalat com 23 fábricas, em 12 estados brasileiros, com 8200
funcionários, produzindo 4 milhões de litros de leite por dia.
A Brahma e a Antártica, que se digladiavam no mercado inter-
no, sentindo a ameaça da invasão das multi, proativamente resol-
veram unir forças através de uma Estratégia comum às duas ar-
quirrivais: Unir-se no mercado interno para poder competir no
mercado externo. A operação de R$10,3 bilhões envolve a pro-
dução anual de 9 bilhões de litros de cerveja. Esta Estratégia pro-
duziu a 3a maior empresa de cerveja e a 5a maior empresa de bebi-
das do mundo, com fábricas em 18 estados brasileiros, além do
Uruguai, Argentina e Venezuela, faturando mais de US$10 bi-
lhões.
O Objetivo que gerou esta Estratégia é o de ser reconhecida
como uma indústria de bebidas e não apenas como uma cerveja-
ria-gigante. Ao todo, a AmBev vai administrar 76 diferentes
marcas de cervejas, refrigerantes, isotônicos, sucos, chás e água mi-
neral.

II. Conceito de Estratégia Competitiva

Para atingir os Objetivos, considerando as Tendências Relevan-
tes para o Século XXI, a empresa precisa definir um conjunto de
Estratégias Competitivas. O nosso conceito é o seguinte:

Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, conside-

rando o Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitan-
do os Princípios, visando cumprir a Missão no seu Negócio.

298
III. Como formular as Estratégias Competitivas
Escolhido o futuro a ser construído para sua empresa através da
Visão e dos Objetivos, chegou a hora de escolher como cons-
truí-lo.
O desafio agora é formular Estratégias para atingir os Objetivos.
Mas, atenção:

“Não use estratégias medíocres, elas não têm

a magia para mover as pessoas.”
Daniel Burnham

Resgatando a etimologia da palavra estratégia, do grego strate-

gos, que significa a arte dos generais, e fazendo uma analogia, po-
demos dizer que o conjunto de Estratégias é um arsenal à disposi-
ção da empresa.
Para montar o seu arsenal de Estratégias sugerimos as seguintes
etapas:

a
1 Etapa: Formular as Estratégias
Ao decidir o que fazer e o que não fazer para alcançar os Objeti-
vos, tenha em mente as seguintes dicas e características das Estra-
tégias:

DICAS
a
1 Não exagere na quantidade de Estratégias.
Quem tem cem com “c” pode ficar sem com “s”.
a
2 Seja claro ao explicitar as Estratégias.
Não se implanta o que não se entende.
a
3 Não confunda Estratégias com Ações.
Ações são o detalhamento das Estratégias.

299
CARACTERÍSTICAS DAS ESTRATÉGIAS
1a As Estratégias devem considerar as Tendências Relevantes
para o Século XXI, bem como a Análise do Ambiente.
Na reportagem “Como enfrentar as tempestades”, a revista
Exame de 12 de maio de 1991 perguntou ao consultor Peter
Drucker “Se as Estratégias devem ser traçadas baseadas em fato-
res internos ou externos”. Drucker assim respondeu:
“Ambos, assim como é preciso ter duas mãos. Comecemos
sempre pelos fatores externos, que dirão o que realmente precisa
ser feito. Se você começar internamente, acaba iniciando com o
que gostaria de fazer, em vez do que precisaria ser feito. Quando
você entender exatamente as demandas e oportunidades, o mer-
cado, a demografia, o desenvolvimento social e assim por diante,
então pergunte-se ‘Qual a nossa força, qual a nossa real compe-
tência e onde e como elas preenchem necessidades, demandas e
oportunidades?’.”

2a As Estratégias devem criar vantagem competitiva duradoura.

Michael Porter, grande nome em estratégia competitiva, afirma
que:

“As empresas que terão sucesso serão aquelas que

descobrirem sua vantagem competitiva.”

Um bom exemplo de Estratégia que cria vantagem competiti-

va duradoura é o da Domino’s Pizza, que assume um compro-
misso público de entregar o pedido em até 30 minutos. Caso con-
trário, o pedido não será cobrado. Isto é válido em 6000 lojas
em 61 países.
O provedor de Internet Zaz, que foi o pioneiro no Brasil ao
oferecer e-mail grátis, durante alguns meses apresentou algu-
ma vantagem competitiva, porém a concorrência rapidamente
copiou e aperfeiçoou a estratégia da Zaz, anulando a vantagem
competitiva. Empresas como IG, Bradesco, Net, dentre ou-
tras, passaram a oferecer o mesmo serviço de forma gratuita e
permanente.

300
3a As Estratégias devem ser compatíveis com os recursos.
Entendemos como recursos não apenas os financeiros, mas to-
das as Forças que a empresa possa mobilizar para atingir os
Objetivos.
Como exemplo, citamos o caso da Marcopolo, que se viu obri-
gada a dilatar o prazo de implantação de sua Estratégia de Inter-
nacionalização, em função de não dispor de recursos humanos
em quantidade suficiente. A solução encontrada foi em duas
vertentes: recrutar novos talentos e capacitar a equipe interna.
Assim, a compatibilização da Estratégia com os recursos se deu
via dilatação do prazo de implantação.

4a As Estratégias devem ser coerentes entre si.

Se Estratégias são decisões, é impossível ter coerência com deci-
sões conflitantes.
O sucesso dos novos produtos Mont Blanc, em especial os reló-
gios, exigiu da empresa uma decisão estratégica: os distribuidores
queriam oferecer relógios Mont Blanc com preços acessíveis para
outros segmentos de mercado. Esta Estratégia, se adotada, seria in-
coerente com a outra Estratégia da empresa, que é atuar só no seg-
mento top do mercado.

5a As Estratégias devem buscar o compromisso das pessoas

envolvidas.
Uma Estratégia criativa foi a utilizada pela TAM por ocasião do
vôo inaugural São Paulo-Miami em 5 de dezembro de 1998, onde
225 passageiros eram funcionários da empresa. De forma preme-
ditada, todos os possíveis incidentes aconteceram com esses “pas-
sageiros”: Lista de espera, overbooking, bagagens extraviadas,
marcação duplicada de assentos, sistema fora do ar, atraso no ser-
viço de bordo, problemas com o translado etc. Ou seja, eles sofre-
ram “na pele” tudo o que nós, pobres mortais, sofremos sempre
que viajamos. Resultado: a partir do segundo vôo, como em um
passe de mágica, os problemas desapareceram. Detalhe: dentre os
funcionários convidados para o primeiro vôo, a maioria pertencia
à equipe de atendimento dos vôos internacionais da TAM... .

301
6a As Estratégias devem estar dentro do limite de risco
aceito pela empresa.
Por exemplo, a IBM definiu que sua Estratégia de terceirização
teria um limite no grau de dependência de um terceiro para com
ela. Este limite ficou em 25%, isto é, nenhum terceiro pode ter
mais de 25% do seu faturamento dependente da IBM.

7a As Estratégias devem ser fundamentadas nos

Princípios da empresa.
Um exemplo marcante é o da Copesul – Cia. Petroquímica do
Sul, que condicionou sua duplicação ao Princípio “Dedicar aten-
ção contínua à preservação do meio ambiente”.

8a As Estratégias devem ser criativas e inovadoras.

A partir de abril de 2000, a Varig colocou um médico a bordo de
todas as suas aeronaves.
Agora você não precisa se preocupar com as emergências médi-
cas durante suas viagens, pois será prontamente atendido por um
médico virtual. A Varig contratou a MedAire, empresa america-
na de telemedicina. A tripulação dos vôos internacionais tem
acesso ao setor de emergência do Samaritan Hospital em Phoe-
nix, no Arizona.
Nos vôos nacionais, em caso de emergência, o contato da tri-
pulação é feito com o Serviço Médico no Centro de Operações da
Varig, que funciona 24 horas por dia.

“Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de se-
guir pelas trilhas batidas do sucesso tradicional.”
John Rockfeller

Ao formular as Estratégias Competitivas para cada Objetivo,

considere:
4 Dicas para formulação das Estratégias.
4 Características das Estratégias.
4 As Tendências Relevantes para o Século XXI.

302
 4 Os Princípios da sua empresa.
4 As Oportunidades e Ameaças identificadas na Análise do
Ambiente.
4 As Forças e Fraquezas identificadas na Análise do Ambiente.
4 As Competências Competitivas da sua empresa.
4 Temas para Estratégias.
Apresentamos uma lista de temas para ajudá-lo a criar seu arse-
nal de Estratégias.
4 Virtualização
4 Foco
4 Inovação
4 Internacionalização
4 Clientelização
4 Alianças Estratégicas
4 Terceirização
4 Parceirização
4 Diversificação
4 Segmentação
4 Diferenciação
4 Precificação
4 Distribuição
4 Exportação
4 Posicionamento
4 Localização
4 Custos
4 Financiamento
4 Verticalização
4 Horizontalização
4 Escala

303
 a
2 Etapa: Checar a consistência das Estratégias
Agora que foram formuladas as Estratégias, antes de imple-
mentá-las é prudente checar sua consistência. Assim, para cada
Estratégia devem ser respondidas as perguntas do check-list a
seguir:

CHECK-LIST PARA CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA

DAS ESTRATÉGIAS
1. É uma decisão?
2. Considera o Ambiente e as Tendências Relevantes?
3. Ajuda a concretizar a Visão?
4. Está direcionada a um ou mais Objetivos?
5. Respeita os Princípios?
6. Ajuda a cumprir a Missão dentro do Negócio?
7. Está clara para todos que a lerem?
8. É uma Estratégia ou uma Ação?
9. Cria vantagem competitiva duradoura?
10. É viável e compatível com os recursos da empresa?
11. É coerente com as demais Estratégias?
12. Promove o compromisso das pessoas envolvidas?
13. Ela respeita o limite de risco definido pela empresa?
14. É criativa e inovadora?

Se a Estratégia passou pelo crivo destas perguntas, ela tem

grande chance de levar a empresa a atingir seus Objetivos.
Cabem ainda duas observações importantes:
1a Uma Estratégia pode ser polivalente, isto é, servir para mais
de um Objetivo.

304
 2a Algumas Estratégias, por sua alta relevância para a empresa,
merecem um tratamento especial. Sugerimos sua implanta-
ção através de Projeto Estratégico, assunto que será aborda-
do no Capítulo 9, quando trataremos da implantação do
Plano Estratégico.

a
3 Etapa: Priorizar as Estratégias
Nem sempre uma Estratégia é de implantação imediata e algumas
são mais impactantes do que outras, o que nos leva à necessidade
de estabelecer prioridades dentre as Estratégias.
Apresentamos a matriz que cruza o impacto da Estratégia
nos resultados da empresa com o tempo necessário para o re-
sultado ocorrer ou seu retorno, permitindo, assim, sua priori-
zação.

Estratégia: ......................................................................................................

Impacto Reduzido Elevado

Retorno

Rápido
zona de
prioridade

Demorado

Outra forma que pode ser utilizada para priorizar as Estra-

tégias definidas consiste em examinar seu impacto no conjun-
to dos Objetivos. Essa análise de sensibilidade quantificada
permite, em casos de dificuldade de implantar todas as Estra-
tégias definidas, priorizá-las. Para tal, apresentamos o quadro
a seguir:

305
Priorização de Estratégias
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO: P T C
A – Alto Impacto 5 R O R
B – Médio Impacto 3 I T E
C – Baixo Impacto 2 O A S
D – Neutro 0 R L C
E – Negativo -1 I I
D D M
Prioridades: A E E
P1 = máxima D N
P2 = média E P T
P3 = baixa O O
N
T
O
S

Crescimento
1.
2.
3.
Participação de Mercado
1.
2.
3.
Inovação
1.
2.
3.
Produtividade
1.
2.
3.
Qualidade
1.
2.
3.
Resultado Econômico-Financeiro
1.
2.
3.

306
P I P Q R P
A N R U E R
R O O A S I
T. V D L U O
A U I L R
M Ç T D T I
E Ã I A A D
R O V D A
D
C I E D
O
A D E
D A E
O D C
E O
F
I
N

307
IV. Exemplos de Estratégias Competitivas
Acreditamos que os exemplos que utilizamos no conteúdo do ca-
pítulo sejam suficientes para orientar uma reflexão e apoiá-lo na
formulação de Estratégias para sua empresa.

“A crise que aflige as empresas dos Estados Unidos e do mundo inteiro é cla-
ramente uma crise de estratégia.”
Michael Porter

308
Capítulo

Como divulgar,
implantar e
acompanhar o
Plano Estratégico
da sua empresa

“É muito importante ter estratégia, mas, no

mundo de hoje, o mais importante é fazer a
estratégia acontecer.”

José Carlos Grubisich

Vice-Presidente mundial da Rhodia
Sumário do Capítulo

I. Como planejar a Ação 313

o
1 passo: Criação das Forças-Tarefa dos Objetivos 313
o
2 passo: Elaboração do Cronograma do Processo 314
o
3 passo: Formulação dos Planos de Ação 314
o
4 passo: Compatibilização dos Planos de Ação 317
o
5 passo: Assegurar recursos para as Ações 319
o
6 passo: Aprovação Formal do Plano Estratégico e dos
Planos de Ação 320

II. Como divulgar e decolar 321

III. Como implantar 343
IV. Como acompanhar, avaliar resultados e corrigir rotas 346
V. Como atualizar 351
VI. Não basta planejar, é preciso administrar estrategicamente 353
 Planejamento Estratégico
Metodologia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias Competitivas

Planos de Ação
Divulgação, Implantação
e Acompanhamento

312
I. Como Planejar a Ação
A ponte entre a intenção e a realização é a Ação. A Estratégia nada
significa até que se transforme em Ação, e esta em resultados.
Assim, para passar do planejamento ao “fazejamento”, sugerimos
os seguintes passos:

o
1 Passo: Criação das Forças-Tarefa dos Objetivos
A força-tarefa (FT) é responsável pela elaboração e implantação
do Plano de Ação do Objetivo.
Sugerimos as seguintes dicas para formação e atuação da FT:

Dica 1:
Cada Objetivo deve ter uma FT específica.

Dica 2:
Uma FT deve ter até 5 participantes.

Dica 3:
As áreas da empresa que podem agregar valor ao Objetivo devem estar re-
presentadas na FT.

Dica 4:
O Coordenador da FT é o principal responsável pelo Objetivo.

Dica 5:
A FT deve ter a autonomia para agir matricialmente na organização, re-
quisitando os talentos necessários tanto para a formulação quanto para
a implantação do Plano de Ação, visando o atingimento do Objetivo.

Dica 6:
Divulgue, sistemática e amplamente, a atuação da FT para toda a estrutu-
ra da empresa, visando gerar conhecimento e envolvimento de todos
com o Objetivo.

313
 o
2 Passo: Elaboração do Cronograma do Processo
Onde devem constar todas as atividades ligadas ao Processo
de Planejamento Estratégico

Cronograma do Processo de Planejamento Estratégico

Atividades Datas

Formulação dos Planos de Ação (PAs)

Reunião de apresentação e compatibilização dos PAs

Aprovação formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação

Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE)

Reuniões mensais de Acompanhamento do PE e PAs

Atualização anual do Plano Estratégico

Formulação de novos Planos de Ação

o
3 Passo: Formulação dos Planos de Ação
Chegou o momento de detalhar as Estratégias, o que deve ser fei-
to através dos Planos de Ação.
Cabe agora ao coordenador reunir a força-tarefa para detalhar
as Estratégias sob forma de Ações, indicando também os resulta-
dos esperados, os responsáveis, os recursos adicionais necessários
à implantação das Ações e o “prazograma”, que é o cronograma
de implantação das Ações. Essas atividades são para o horizonte
de um ano, uma vez que o Plano de Ação deve ser anual.
O trabalho da FT deve ser desenvolvido de forma participati-
va, evitando-se o trabalho isolado no qual cada participante envia
ao coordenador suas idéias para serem consolidadas no plano.
O processo participativo permite uma visão global e, por en-
volver pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e pro-
move maior envolvimento dos outros níveis da empresa. A expe-
riência mostra a importância de reservar tempo específico para
elaborar os Planos de Ação através de reuniões das FTs.

314
 Quanto às Ações propriamente ditas, quatro dicas devem ser
consideradas na formulação do Plano de Ação.

Dica 1:
Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras
podem ser temporárias, com início e fim definidos.

Dica 2:
Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no Plano de Ação para
que sua implantação seja mais bem coordenada.

Dica 3:
O coordenador da FT deve orientar os participantes para que selecionem
as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto para
atingir o Objetivo. Não confundir Ações com tarefas ou providências.

Dica 4:
Além da seleção pela relevância, recomendamos a concentração em um
conjunto reduzido de Ações para otimizar recursos e esforços.

Quanto ao resultado esperado, sugerimos registrar o que será

obtido com a Ação executada. Por exemplo, para a Ação “contra-
tar pesquisa de mercado”, o resultado esperado não é ter a pes-
quisa contratada, e sim ter as informações sobre o mercado neces-
sárias para se atingir o Objetivo.
Quanto à escolha do responsável por determinada Ação reco-
mendamos encontrar alguém com o perfil e a competência para a
execução da Ação.
Quanto aos recursos, a FT deve concentrar seus esforços para
considerar apenas os recursos adicionais. Entendendo-se como
adicionais os específicos para a Ação e não os recursos já previstos
no orçamento. Utilizando ainda o exemplo da Ação “contratar
pesquisa de mercado”, o recurso adicional é o custo apenas da pes-
quisa sem incluir o salário do responsável por sua contratação,
uma vez que é um recurso já assegurado no orçamento da empresa.
Para facilitar o trabalho das FTs sugerimos a seguir utilizar o
formulário de Plano de Ação.

315
 Plano de Ação
Força-Tarefa
Coordenador: Participantes
Objetivo:
Estratégias 1.
2.
3.
Ações Resultados Esperados Resp. Rec. Adic.
Ações da Estratégia 1
1.1
1.2
1.3
Ações da Estratégia 2
2.1
2.2
2.3
Ações da Estratégia 3
3.1
3.2
3.3

o
4 Passo: Compatibilização dos Planos de Ação
Cada FT elabora seu Plano de Ação separadamente e em seguida os coor-
denadores das FTs se reúnem e apresentam seus Planos de Ação visando:

4 Identificar as Ações seqüenciais.

Uma ação é seqüencial quando é pré-requisito para outra ação, o que
pode levar a ajustes nos cronogramas.

4 Identificar as Ações idênticas.

Uma ação é idêntica quando ela aparece em dois ou mais Planos de
Ação, o que exige dois tipos de ajustes:

316
 Exercício

PRAZOGRAMA

1o Decidir qual FT tem mais condições para implantar a

Ação, ou se a Ação requer a participação de representantes
das FTs envolvidas.
2o Ajustes nos cronogramas das FTs.
Para facilitar esse passo sugerimos utilizar o formulário a seguir
que relaciona as Estratégias Competitivas e suas Ações com os
Objetivos.

317
 Formulário para Compatibilização dos Planos de Ação
Data de Elaboração ___ / ___ / ___

econômico-financeiro
Objetivos

Participação de

Produtividade
Crescimento

Qualidade

Resultado
Inovação
mercado
Estratégias e Ações

1.

1.1

1.2

1.3

1.n

2.

2.1

2.2

2.3

2.n

3.

3.1

3.2

3.3

3.n

Tipos de Ação
Se: Seqüencial
Id. Idênticas
Su: Superpostas

318
 o
5 Passo: Assegurar recursos para as Ações
É chegada a hora de testar a viabilidade dos Objetivos e Estraté-
gias Competitivas de sua empresa.
Esta etapa funciona como “um filtro” antes de submeter à
apreciação e aprovação pela Diretoria e/ou Conselho o conjunto
formado pelo Plano Estratégico e pelos Planos de Ação.
É neste momento que vão ser avaliados Objetivos e Estraté-
gias Competitivas, do ponto de vista financeiro, aprovados ou
revistos.

Observação importante: não se trata de se preparar um orçamen-

to detalhado. Trata-se de trabalhar com grandes números que
permitam avaliar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias pro-
postos.
Sugerimos responder às seguintes perguntas:
1. Quanto custa implantar a Ação?
2. Temos ou podemos captar esses recursos?
Para responder ao “quanto custa” você deve somar a coluna de
recursos dos Planos de Ação. Proceda assim objetivo por objeti-
vo, e depois some os valores.
De posse do valor total dos recursos adicionais necessários
para implantar o Plano Estratégico, avalie se a empresa tem, pode
gerar, ou precisa captar os recursos requeridos. Em caso afirmati-
vo, prossiga com o processo. Não sendo possível, reveja os Obje-
tivos e Estratégias, adequando-os agora aos recursos possíveis.
A idéia-chave desse passo não é formular orçamento, e sim as-
segurar recursos para viabilizar a implantação, garantindo-se
com o que se pode, o que se quer atingir.
É bom lembrar que:

Objetivo viável é a interseção do que se quer com o que se pode.

Enfatizamos esse assunto, sugerindo que a questão financeira

dos Planos de Ação seja resolvida com o “dinheiro carimbado”
vinculado às Ações propostas.

319
 Destacamos que a falta desse passo é uma das principais causa
mortis dos Planos Estratégicos.

Recurso reservado para o

Planejamento Estratégico

o
6 Passo: Aprovação Formal do Plano Estratégico
e dos Planos de Ação
Agora que você formulou o Plano Estratégico, os Planos de Ação
e teve assegurados os recursos para sua implantação, recomenda-
mos que esse conjunto seja formalmente aprovado, para que as
decisões ali contidas tenham validade em todos os níveis da em-
presa. Recomendamos, ainda, que tal aprovação ocorra em reu-
nião especial da diretoria, que deve encaminhar sua decisão ao
Conselho de Administração, quando for o caso, para também fa-
zer uma aprovação formal.
Você poderá estranhar essa recomendação e se perguntar: se o
processo é participativo, inclusive contando com o primeiro esca-
lão, por que aprovação formal?
Observe que o processo é participativo na formulação do Pla-
no, mas não quanto à decisão final, que cabe aos legalmente cons-
tituídos.
Outro aspecto a destacar é que, no momento em que se obtém
a aprovação formal, obtém-se também a garantia dos recursos
para implantá-los.

320
II. Como divulgar e decolar
É inegável a Tendência Relevante na direção da crescente abertu-
ra da sociedade, da transparência e da democratização de infor-
mações.
Assim, o Plano Estratégico, antes considerado documento de
acesso restrito à alta administração, tornou-se objeto de ampla di-
vulgação em todos os níveis da empresa. Se a intenção da empresa
é o sucesso, é necessário que ela informe a todos os seus funcioná-
rios como pretende alcançá-lo.
Temos observado nas empresas diferentes graus de abertura
com relação à divulgação do Plano Estratégico. Cabe à diretoria
da empresa decidir qual o grau de abertura é mais conveniente e
estratégico para a divulgação do seu plano.
Ao tomar essa decisão, considere o benefício de seus funcioná-
rios conhecerem como e onde a empresa quer chegar, e não ape-
nas o risco de seus concorrentes serem informados sobre seus pas-
sos. Lembre-se:

“Não se preocupe se algum competidor começar a imitar seus métodos.

Enquanto ele estiver seguindo seus passos, não poderá ultrapassá-lo.”
Sun Tzu

Para apoiá-lo na seleção do que e para quem divulgar, sugeri-

mos a utilização da Matriz I. E para decidir o como divulgar, su-
gerimos a utilização da Matriz II.

321
 Matriz de Divulgação I

Análise do Ambiente
Conteúdo do Plano

Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão
Públicos
Conselheiros e Diretores
Gerentes
Funcionários
Acionistas
Clientes
Distribuidores
Fornecedores
Comunidade
Governo
Sindicato
Mídia

Matriz de Divulgação II
Análise do Ambiente

Conteúdo do Plano

Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão

Mídia
1. Descanso da tela de computador
2. Intranet
3. Internet
4. Site
5. Mural eletrônico
6. Cartão de visita
7. Perfil da empresa
8. House Organ
9. Entrevistas
10. Anúncios
11. Mala Direta
12. Contracheque

322
 Matriz de Divulgação II

Análise do Ambiente
Conteúdo do Plano

Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão
Mídia
13. Manuais
14. Calendário
15. Relatório Anual
16. Brindes
17. Placa
18. Pôster
19. Camiseta
20. Banner
21. Agenda
22. Crachá
23. Botton

Todo esforço de divulgação tem como objetivo a busca de

compromisso pelos diversos níveis da empresa.
A experiência nos ensinou que a palavra-chave em todo o pro-
cesso de planejamento é:

COMPROMISSO

Para reforçar e manter vivo o compromisso com o processo, é

vital promover e incentivar a participação direta ou indireta dos
funcionários.
Além disso, muitas empresas têm realizado avaliações de de-
sempenho e utilizado programas de incentivo, ambos vinculados
ao atingimento dos Objetivos da empresa.
Para ilustrar nossa orientação, apresentamos como exemplo as
empresas Marcopolo, Elevadores Sûr e Dana do Brasil, que vin-
culam seus programas de incentivo e a avaliação de desempenho
aos resultados obtidos pelo conjunto de Objetivos expressos em
seus Planos Estratégicos.

323
 Este assunto foi abordado no artigo “A parceria que engorda os
salários”, publicado na revista Exame de 12 de junho de 1991,
que destacou:

“Num ambiente cada vez mais competitivo, a motivação e o envolvimento

dos funcionários numa espécie de corrente pelo lucro pode fazer a diferen-
ça entre o sucesso e o fracasso.”

O esforço de divulgação deve ser dosado para evitar a tendên-

cia natural de concentração no início do processo e seu esvazia-
mento posterior. Sugerimos que seja estabelecido um “evento-
grama” considerando datas especiais de sua empresa, tais como:
aniversário de fundação, inauguração de unidades, conquista de
prêmios empresariais (“Maiores e Melhores”, “Empresa do Ano”)
e até mesmo convenção de vendas, feiras, congressos etc.
Algumas empresas têm obtido ótimos resultados divulgando seu
Plano Estratégico com o apoio de suas agências de publicidade, as
quais dão ao assunto o tratamento técnico e profissional preciso.
Apresentamos a seguir outros exemplos de divulgação.

324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
338
339
340
341
342
III. Como implantar
Implantar é fazer acontecer o que foi planejado!
Vamos apresentar algumas sugestões inspiradas em expe-
riências bem-sucedidas.

SUGESTÃO 1:
Comece com um grande evento para lançar o Plano Estratégico,
assim como o “Dana Rumo ao Século XXI”, megaevento realiza-
do na Dana-Albarus em 1995, no auditório do Hotel Plaza São
Rafael, envolvendo 600 funcionários, e repetido em São Paulo
com a presença de toda a diretoria da empresa.

SUGESTÃO 2:
Assegure a liderança do processo. Cabe ao principal executivo da
empresa o papel de líder no processo de Planejamento Estratégi-
co, assegurando sua prioridade e continuidade.

SUGESTÃO 3:
Multiplique a liderança. É essencial que a liderança se propague
por toda a empresa e ela deve ser complementada através da atua-
ção de agentes multiplicadores, que também precisam ser líderes
e formadores de opinião.

SUGESTÃO 4:
Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação. São caracte-
rísticas das empresas e pessoas vencedoras. A Dana Brasil, em-
presa líder no setor de autopeças, lançou um programa com o se-
guinte slogan:

“Não faça previsão do tempo. Faça chover.”

SUGESTÃO 5:
Mantenha o rumo, faça como Alexandre Randon, que disse:
“Não é qualquer turbulência que leva nossa Randon a abandonar
o nosso Plano Estratégico.” Crises e surpresas fazem parte do Ce-
nário, o importante é ter foco e manter o rumo contornando os

343
obstáculos. Quando o comandante de um avião encontra uma
turbulência, não abandona o plano de vôo, mas sim desvia, com-
pensa os ventos contrários e retorna à rota original.

SUGESTÃO 6:
Mantenha o foco. O que não estiver no Plano Estratégico, não é
importante e, portanto, não deve ser feito. A não ser que, sendo
considerado importante, seja incluído no Plano. Eduardo Vaz,
presidente da Líder Táxi Aéreo, ao divulgar o Plano Estratégico
da empresa, afirmou: “Se não estiver no Plano Estratégico, não
perca tempo com isso.”
O Plano Estratégico, assim como o plano de vôo, deve ser o
principal referencial para tomada de decisões.

SUGESTÃO 7:
Mantenha a equipe bem informada, utilizando os meios de co-
municação mais aceitos pela cultura de sua empresa, sem despre-
zar os virtuais. Uma boa idéia é usar a Intranet para manter o Pla-
no sempre vivo e no “ar”. Se você acha que é difícil falar com to-
dos na sua empresa, siga o exemplo de Jack Welch, CEO da Ge-
neral Electric, que freqüentemente usa a Intranet para manter in-
formada a sua equipe de 289.000 funcionários.
E não esqueça de comemorar todas as vitórias, mesmo as pe-
quenas, além de reconhecer e premiar a equipe. Vale recordar os
excelentes resultados alcançados pela Marcopolo e Elevadores
Sûr ao vincular seus programas de incentivo aos resultados obti-
dos no Planejamento Estratégico.

SUGESTÃO 8:
O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças,
surpresas e, principalmente, de forças concorrentes, só será ven-
cido se as pessoas envolvidas estiverem motivadas e capacitadas.
Mas cuidado para não fazer treinamento somente porque exis-
te verba. O Plano Estratégico novamente atua como referência
para o processo de capacitação e desenvolvimento.

344
 Capacitar quem? e para quê?, deve ser a pergunta inicial. E a
resposta será encontrada no Plano Estratégico. Siga o exemplo
dado por empresas campeãs que adotaram o conceito de Lear-
ning Organization:
4 A Brahma lançou o programa MBA, que é o Master in Brahma
Administration, no qual investe R$800.000 por ano.
4 A Randon criou o Programa Executivos do Próximo Milê-
nio.
4A SLC – John Deere implantou o Programa Distribuidor
Classe Mundial, que consiste em desenvolver os principais
executivos de sua rede de distribuidores.
4A McDonald's, com um investimento de US$7 milhões,
criou em São Paulo a Universidade do Hambúrguer.
4 A Dana tem, em Ohio, EUA, a Dana U (Dana University),
atuando também no Brasil.
4 O BankBoston criou a Boston School, onde, além dos fun-
cionários, os cursos podem ser freqüentados pelos seus
familiares.
4 O grupo Accor criou a Academia Accor.
4 O Cenex, entidade que congrega as mais importantes em-
presas do Estado do Rio Grande do Sul, desde 1986 promo-
ve, através de seus cursos, a excelência empresarial de suas
mantenedoras, que são:
Randon, Dana, Cambará, Extremo Sul, Arthur Andersen,
DHB, Thyssen Sûr, Marcopolo, Carraro, Petropar, Riocell,
Gerdau, SLC John-Deere, Tintas Renner e Todeschini.
As Tendências Relevantes mostram que não basta ser uma
Learning ou uma Teaching Organization para se ter sucesso no
Século XXI.
Nossa proposta é que você transforme sua empresa em uma
Learning and Teaching Organization.

345
 “Se queres colher a curto prazo, plante cereais. Se queres colher a longo
prazo, plante árvores frutíferas. Se queres colher para sempre, capacite as
pessoas.”
Provérbio Chinês

IV. Como acompanhar, avaliar resultados

e corrigir rotas

1. Como acompanhar
“Planejo, logo executo” nunca é uma verdade. Uma das causa mor-
tis de bem intencionados processos de planejamento tem sido a ine-
xistência ou ineficiência de um acompanhamento sistemático.
O plano não é “auto-implantável”; ele pode morrer na gaveta.

Planejar é intenção. Implantar é ação.

A experiência vem mostrando que o acompanhamento motiva

as pessoas, não pela cobrança, mas porque elas passam a usar os
resultados como uma referência para avaliar seu desempenho.
O processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanha-
do da seguinte forma:

Negócio: deve-se verificar se as principais decisões estão em con-

sonância com o Negócio da empresa.

Missão: deve-se analisar se ela está sendo cumprida e está sendo

utilizada como referência para os processos decisório, de seleção
e de capacitação de talentos.

Princípios: deve-se verificar se as principais decisões estão em

consonância com os Princípios da empresa.

Ambiente: examinar se ocorreu algum fato novo nos Ambientes

Externo e/ou Interno, que mereça ser incluído no plano.

346
Visão: deve-se verificar se as principais decisões estão em conso-
nância com a Visão da empresa.

Objetivos: examinar se existe algum fato novo e relevante ocorri-

do no Ambiente Externo e /ou Interno, que implique mudança
dos Objetivos.

Estratégias Competitivas: examinar se existe algum fato novo e

relevante ocorrido no Ambiente Externo e/ou Interno que impli-
que mudança das Estratégias Competitivas.

Ações: para ser eficiente, o acompanhamento dos prazos e recur-

sos adicionais deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele
não existe apenas para constatar que uma Ação não foi efetivada
por falta de recursos ou por problema de tempo.

Quando se acompanha e se constata que algo pode não ocor-

rer, de imediato deve ser aplicada uma ação corretiva, evitan-
do-se problemas maiores.

2. Como avaliar resultados e corrigir rotas

A experiência nos ensinou que três aspectos são fundamentais:
4 “Orquestra só toca bem com maestro”, isto é, quem deve
conduzir da avaliação de resultados e da correção de rota é o
principal executivo da empresa.
4 Todo dia é dia, toda hora é hora de estar ligado no processo
de Planejamento Estratégico.
4 Ao proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas,
não seja complacente aceitando as “justificativas” para re-
sultados abaixo dos esperados. A impunidade pode com-
prometer o sucesso da empresa. Lembre-se do que disse
Henry Ford:

“Tudo pode ser feito melhor do que está sendo feito.”

347
 Para avaliar resultados, sugerimos comparar a evolução dos re-
sultados atingidos com os esperados, registrando no Relatório de
Avaliação do Plano de Ação, cujo modelo sugerimos a seguir.

Relatório de Avaliação do Plano de Ação

Objetivo:

Força Tarefa

Coordenador Equipe Prazos

Ações Res. esperados Res. atingidos Providências Responsável Início Término

348
 As informações sobre os resultados alcançados mês a mês são
obtidas através dos balancetes mensais, do orçamento e através
do coordenador de cada Força-Tarefa.
Para corrigir a rota, não ceda à tentação de mover “o alvo para
o local para onde foi a flecha”. O essencial é corrigir e compensar
suas ações e atingir os Objetivos definidos.
Os resultados dessa avaliação devem ser registrados em gráfi-
cos que vão compor o que chamamos de Painel de Performance.
Este deve ser colocado nas mesas e nas telas dos computadores
dos diretores. Sugerimos também a reserva de uma Sala de Co-
mando, que pode ser a sala de reunião de diretoria, onde o Painel
de Performance deve ser colocado na parede para servir de pano
de fundo para as reuniões de diretoria, em especial para a Reu-
nião de Avaliação de Resultados e Correção de Rota. Um exem-
plo para ilustrar nossa proposta:
Na Dana Brasil, multinacional dos sistemas de autopeças, su-
gerimos criar a Sala de Comando. Fomos surpreendidos na visita
de um controler da corporação que nos informou que em Toledo,
na sede da empresa, havia algo semelhante que era chamado Cork
Room (sala de cortiça), pois é na cortiça onde se fixam os gráficos
com os indicadores de performance. As fotos a seguir são da sala
de reuniões da Diretoria da Dana Brasil em Porto Alegre.

349
 No mundo da high-tech, certamente esta sala não seria de pai-
néis de cortiça. Podemos imaginá-la como uma sala com diversos
monitores formando um Painel de Acompanhamento de Perfor-
mance eletrônico, porém, mantendo sua característica de Sala de
Comando. Como exemplo apresentamos a seguir a foto da Sala
de Comando da SAP, multinacional alemã líder em software de
gestão, publicado no jornal Valor de 24 de maio de 2000.

350
V. Como atualizar
Se o Plano Estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa,
ele precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as
mudanças relevantes do ambiente.
Como vimos no Capítulo 1, a metodologia para se formular
um Plano Estratégico pode ser dividida em 2 conjuntos: um
mais permanente, menos influenciável pelas mudanças do am-
biente, e outro mais vunerável pelas alterações do ambiente.
Ambos, porém, devem ser periodicamente submetidos a proces-
sos de atualização.
Para as etapas Negócio, Missão e Princípios, as atualizações são
feitas a cada 5 anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão signifi-
cativas no ambiente a ponto de exigirem antecipação de um ques-
tionamento, não será dispensada uma validação anual.
Para a etapa Visão, o importante é avaliar sua realização. Se ela
for realizada, deverá ser proposto novo desafio, cabendo então a
sua atualização.
Para as etapas Análise do Ambiente, Objetivos e Estratégias
Competitivas, além do processo permanente de acompanhamen-
to, avaliação de resultados e correção de rota, recomendamos
uma atualização anual realizada através de reunião do GPE (Gru-
po de Planejamento Estratégico), com a seguinte agenda:

1. Avaliação dos resultados do último exercício com base nos se-

guintes elementos:
4 Balanço anual
4 Orçamento
4 Relatório de Acompanhamento dos Planos de Ação
2. Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no
processo decisório.

3. Análise do Ambiente, acrescentando 1 ano no horizonte do plano.

Para enriquecer a Análise do Ambiente Externo sugerimos:

351
 A. Palestras sobre temas relevantes para a empresa, tais como:
4 Tendências econômicas
4 Tendências tecnológicas
4 Tendências do mercado
4 Tendências político-sociais
4 Tendências de qualidade
4 Tendências de recursos humanos
B. Resgate no estoque de Oportunidades, captadas pelo Ra-
dar do Ambiente, que forem aproveitáveis para utilização
no processo.
C. Identificação de opiniões e expectativas dos Públicos Re-
levantes (clientes, fornecedores, funcionários, Governo,
concorrentes etc.), através de:
4 Pesquisas de opinião
4 “Painéis” com clientes
4 Pesquisa junto a fornecedores e distribuidores
4 Pesquisa com funcionários

4. Atualizar Objetivos e Estratégias Competitivas com base na

Análise do Ambiente.

5. Atualizar o processo de Divulgação dos Planos.

6. Confirmar a composição das FT's.

Após a Reunião de Atualização, inicia-se novo ciclo de planeja-

mento, compreendendo as seguintes etapas já detalhadas no cro-
nograma do processo:
1a Etapa: Elaboração de Planos de Ação para o novo exercício.
2a Etapa: Aprovação formal dos Planos de Ação.
3a Etapa: Divulgação dos Resultados da Reunião de Avaliação.

352
VI. Não basta planejar, é preciso administrar
estrategicamente
O que sugerimos e exemplificamos neste e nos demais capítulos
levam a empresa na direção do sucesso que todos querem.
Para que esse sucesso seja planejado, como já demonstramos, a
empresa precisa do Plano Estratégico.
Entretanto, mais do que planejar estrategicamente, é funda-
mental Administrar Estrategicamente.
Ansoff, um dos criadores do Planejamento Estratégico e da
Administração Estratégica, resume na afirmação a seguir a men-
sagem que precisamos para completar este capítulo.

“O Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada de

decisões, visando a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a
implantação eficaz e oportuna de Planos Estratégicos. A Administração Estra-
tégica é justamente esse conceito.”

353
Página deixada intencionalmente em branco
Capítulo

Exemplo real
e completo
de processo
de Planejamento
Estratégico

“Não há modo de mandar ou ensinar mais

forte e suave do que o exemplo: persuade sem
retórica, convence sem debate, esclarece as
dúvidas e elimina todas as desculpas.”

Padre Manoel Bernardes

Nos capítulos anteriores apresentamos a metodologia de Planeja-
mento Estratégico, etapa por etapa, com diversos exemplos referen-
tes a cada uma delas. Decidimos, neste capítulo final, apresentar um
exemplo real e completo, que permita ao leitor uma visão do con-
junto e um melhor entendimento do Processo de Planejamento.
Escolhemos como exemplo o Hospital Tacchini, porque é uma
empresa de reconhecido sucesso, fundada em 1924, que nos au-
torizou a publicar todos os documentos gerados no seu processo
de Planejamento Estratégico. O Hospital Tacchini é uma empresa
de sucesso, pois, em 1999, foi premiado pelo PGQP – Programa
Gaúcho da Qualidade e Produtividade, sendo o primeiro hospital
do interior do Estado do Rio Grande do Sul a obter esta certificação.
Foi elogiado por sua performance pelo Ministro da Saúde, que em vi-
sita à região, em 1998, afirmou que usaria o Hospital Tacchini
como paradigma nas avaliações de hospitais da mesma categoria no
País. Mas, na nossa opinião, o mais importante fator de sucesso é
que o Tacchini, como é carinhosamente tratado na região, tem o
respeito e a admiração da população da cidade de Bento Gonçalves.
Nosso primeiro contato com o Tacchini foi em 1996, através
do Cenex – Centro de Excelência Empresarial, onde somos profes-
sores. O Cenex é uma organização que tem como sócios as princi-
pais empresas do Estado do Rio Grande do Sul e que está no Negó-
cio de Educação para a Excelência Executiva. O conselheiro do
Cenex e principal executivo da Móveis Carraro, empresa também
de Bento Gonçalves, Ademar de Gasperi, sabendo que em nossos
cursos para executivos usamos casos reais, procurou o Cenex suge-
rindo que o Tacchini fosse um case a ser desenvolvido.
Daí nasceu o seguinte Processo de Planejamento no Hospital
Tacchini:
4 Em 1996: formulação do 1o Plano Estratégico 1997-2001.
4 Em 1996: formulação do Plano de Ação para 1997.
4 Em 1997 e 1998: acompanhamento dos Planos.
4 Em 1999: revisão do Plano Estratégico 2000-2004, formula-
ção do Plano de Ação 2000 e acompanhamento dos Planos.
A seguir apresentamos na íntegra os planos atualizados do
Tacchini.

356
1

357
 3

358
5

359
 7

360
9

10

361
 11

12

362
13

14

363
 15

16

364
17

18

365
 19

20

366
21

22

367
 23

Após a elaboração do Plano Estratégico, é chegada a hora de

transformá-lo em ações. Isto se faz através dos Planos de Ação.
No exemplo, o Hospital Tacchini utilizou o software Project da
Microsoft, para formalizar o seu Plano de Ação.
Apresentamos, a seguir, o Plano de Ação do Objetivo 1, Resul-
tado Econômico-Financeiro, no qual duas Estratégias foram de-
talhadas em Ações:

Para avaliarmos os resultados atingidos pelo Hospital Tacchi-

ni, apresentamos o resumo das realizações no período:

368
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES IMPLEMENTADAS NO HOSPITAL TACCHINI
NO PERÍODO 1994/1999, POSSÍVEIS COM O SUPORTE DO TACCHIMED
1. CENTRO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM (RX, Ecografia,
Tomografia, Mamografia, Laboratório, Banco de Sangue)
com 1.000 m2
2. PRONTO SOCORRO, com 630 m2
3. CENTRO CIRÚRGICO AMBULATORIAL, com 630 m2
4. CENTRO DE RECUPERAÇÃO CIRÚRGICA, com 400 m2
5. CENTRO OBSTÉTRICO (Maternidade), com 400 m2
6. HEMODIÁLISE, com 153 m2
7. UTI PEDIÁTRICA (remodelação), com 400 m2
8. UNIDADE DE INTERNAÇÃO MATERNO-INFANTIL, com 22 quartos
9. SALA DE CONFORTO para familiares de internados em UTI
10. CENTRO CIRÚRGICO: ampliação com sala cirúrgica
11. CAFETERIA, para familiares e visitantes
12. SALA DE ESTAR E INSTALAÇÕES PARA PLANTÕES MÉDICOS,
com 112 m2
13. TRANSFERÊNCIA DA ÁREA ADMINISTRATIVA E TACCHIMED,
com 450 m2
14. AUDITÓRIO, para medicina preventiva à comunidade
e Escola de Enfermagem
15. ECOGRAFIA: 3 equipamentos
16. RADIOLOGIA: 3 equipamentos
17. ARCO CIRÚRGICO para radiologia em cirurgias
18. INCINERADOR DE LIXO HOSPITALAR
19. LABORATÓRIO: 3 equipamentos de automação
20. ANESTESIA: um equipamento avançado para grandes cirurgias
21. UNIDADE DE APOIO PSIQUIÁTRICO, com 16 leitos
22. CENTRO DE ENDOSCOPIA, anexo ao Centro Cirúrgico
Ambulatorial
23. SERVIÇO DE ASSISTÊNCIA DOMICILIAR: com 3 veículos e 4 equipes
24. SERVIÇO DE VOLUNTARIADO às pessoas carentes internadas
25. AMPLIAÇÃO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO para 307 leitos

AÇÕES PLANEJADAS PARA O ANO 2000.

DENSITOMETRIA ÓSSEA: aquisição e instalação. Inexistente na cidade.
CINTILOGRAFIA (Medicina Nuclear): início da construção em área própria
para a instalação deste serviço, inexistente na região.
ISO 9002: preparação do Laboratório de Análises Clínicas e, em ato
contínuo para Radiologia e Pronto Socorro.
LABORATÓRIO e BANCO DE SANGUE: elaboração do projeto de expansão.

369
Mensagem Final
Estamos conscientes de que nosso livro não é perfeito nem esgo-
ta o assunto.
Por isso, convidamos você leitor, a participar enviando suas dúvi-
das, sugestões e exemplos, que certamente irão agregar valor ao
nosso trabalho.
Estaremos atualizando e aperfeiçoando este livro através do site
www.construindoestrategias.com.br
Desta forma estaremos formando uma rede que permitirá a co-
municação permanente entre autores e leitores.
Buscamos inspiração para a melhoria contínua do nosso traba-
lho na declaração do campeão Ayrton Senna:

“Uma volta rápida requer um alto nível de integração

entre corpo e mente.
É a combinação dos dois que leva a um desempenho
ótimo.
Eu nunca consegui fazer uma volta perfeita.
Sei que, ao olhar para trás, sempre houve um lugar
para aperfeiçoar, não importa se em apenas um déci-
mo ou centésimo de segundo.
Sempre haverá espaço para fazer melhor.”

370