Seis Sigma e 3R

Seis Sigma e 3R
Regis Blauth* * Especialista em Marke-

ting pelo Instituto Superior
de Pós-Graduação (ISPG).
Graduado em Engenharia
Eletrônica. Professor em
cursos de Pós-Graduação
O que é Seis Sigma? na área da Qualidade Total,

Gerenciamento de Proces-
sos e Seis Sigma.
Seis Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualidade visando

maximizar os resultados da instituição de forma estável e duradoura. É uma
extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria de proces-
sos, iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente.
Além disso, é uma estratégia de melhoria contínua da qualidade que visa

à redução de defeitos em produtos e serviços para um nível de 3,4 partes por
milhão de oportunidades.
A medida “σ” em estatística refere-se ao Desvio Padrão Populacional. É a uni-

dade estatística da medida da variabilidade de observações em torno da média
aritmética de um conjunto de dados. Devido a dificuldades em medir toda a
população, é muito utilizado o “s” que representa o Desvio Padrão Amostral.
As amostras, quando devidamente dimensionadas e tratadas, represen-

tam a população para efeitos de estudos e previsões, podendo seu Desvio
Padrão Amostral ser utilizado para fins de estudos estatísticos.
Regis Blauth.
Voz do LSE – Limite Superior Especificado: + 6 Desvio Padrão

cliente
LSC – Limite superior de Controle: + 3 Desvio Padrão
I
n
d
Voz do i
processo LM – Linha média
c
a
d
o
r
LIC – Limite Inferior de Controle: – 3 Desvio Padrão
Voz do LIE – Limite Inferior Especificado: – 6 Desvio Padrão

cliente
1 2 3 4 5 ... n
Intervalos de Medição
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Seis Sigma e 3R
Regis Blauth.
LIE Voz do cliente LSE
m - 6s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99,999 999 8%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m + 6s
m - 5s . . . . . . . . . . . . . .99,999 999 939%. . . . . . . . . . . . . m + 5s
m - 4s . . . . . . . . . . . . .99,994%. . . . . . . . . . . . . m + 4s
m
68, 26%
m - 1s m + 1s
m - 2s . . . 95,46% . . . m + 2s
m - 3s . . . . . . . . .99,73%. . . . . . . . . . m + 3s
Sem dor, sem ganho

A abordagem Seis Sigma não é para fracos, nem para organizações despreparadas. É
intensa e rigorosa, acarretando uma inspeção rigorosa de como tudo é feito. O Seis Sigma
estabelece objetivos ambiciosos de negócios e mede o desempenho de uma forma que
força a responsabilidade. Não permite que uma equipe de gestão seja complacente, mas
sem dúvida expõe desperdícios que, de outro modo, permaneceriam invisíveis. (GYGI,
1998)
O Seis Sigma tira a empresa de sua zona de conforto – mas por um período relativamente
curto. Após o lucro do primeiro projeto ser obtido e o dinheiro começar a circular para a
margem de lucro, uma mudança cultural assume o controle. O desconforto inicial de mudar
os processos do negócio dá lugar ao sucesso; os problemas se tornam oportunidades
para a melhorias e a organização começa a alavancar com entusiasmo os métodos e
ferramentas do Seis Sigma – de modo mais difundido e com um olhar aguçado por valor.
(GYGI, 1998, p. 10)
(WERKEMA, 2002, p. 17)
Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira

Nível de qualidade Defeitos por milhão Custo da não qualidade
Dois Sigma (69,1% conforme) 308 537 Não se aplica
Três Sigma (93,32% conforme) 66 807 25 a 40%
Quatro Sigma (99,38% conforme) 6 210 15 a 25%
Cinco Sigma (99,98% conforme) 233 5 a 15%
Seis Sigma (99,99966% conforme) 3,4 1 a 5%
2 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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(WERKEMA, 2002, p. 16)

Alguns números para comparar resultados
Quatro Sigma Seis Sigma
Evento
(99,38% conforme) (99,99966% conforme)
300 000 cartas postadas. 1 860 cartas extraviadas. 1 carta extraviada.
Um ano (525 600 minu- 3 258 minutos ou 54 horas de 1 minuto de água não potável.
tos) de fornecimento de água não potável.
água potável.
Em 1 470 580 internações 9 118 casos de infecção hospi- 5 casos de infecção hospitalar.
hospitalares por mês no talar.
Brasil.
Seis Sigma – um ajuste fino nos programas de qualidade

A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural que inicia
com uma mudança no comportamento e o comprometimento de todos, co-
meçando pela alta administração e chegando até o chão de fábrica.
A estratégia Seis Sigma utiliza-se de todas as ferramentas e métodos utili-

zados pela maioria dos programas de qualidade, estabelecendo um diferen-
cial no comprometimento de todos os níveis da instituição com a melhoria
dos processos.
A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural para lidar

com fatos, dados e pessoas. Para algumas empresas essa transformação
exige mudanças radicais em suas práticas de gestão e, por essa razão, é na-
tural que surjam resistências.
As empresas precisam melhorar permanentemente sua produtividade

com o objetivo de conquistar e manter fatias do mercado. Elas utilizam fer-
ramentas da Qualidade Total e de Marketing que muitas vezes não são sufi-
cientes para vencer a concorrência. A estratégia Seis Sigma demonstrou sua
eficácia ao organizar a utilização das ferramentas para melhorar os processos
e comprometer as pessoas com os resultados – todos os processos e todas
as pessoas.
A constatação de que os concorrentes apresentavam produtos e serviços

“mais competitivos” demandou uma desabalada corrida em direção à me-
lhoria de processos.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 3

Seis Sigma e 3R
Estratégia, qualidade e produtividade

Seis Sigma
Criação e identificação do Modelo de Gestão.
Acordo entre todos os integrantes da instituição, da direção ao chão

de fábrica, sobre o entendimento, aceitação e comprometimento com
o Modelo de Gestão.
Estabelecer diretrizes específicas e recursos para a adoção da Estraté-

gia Seis Sigma.
Criar o Comitê Gestor da Estratégia que responde diretamente à dire-

ção da instituição.
Definindo a Organização Seis Sigma

O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em
produtos ou serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de oportunida-
des, ou seja, 99,9996% de perfeição, causa um bloqueio inicial para as insti-
tuições: isso é praticamente impossível. Mesmo grandes e famosas empresas
que adotaram a estratégia Seis Sigma, como a GE ou a Motorola, alcançaram
esse nível em alguns de seus processos e a busca da melhoria nos demais.
Ao adotar a estratégia Seis Sigma, a instituição passa a buscar a melhoria

permanente em seus processos. Uma melhoria que leve todos os processos
ao nível Quatro Sigma – que equivale a uma eficiência de 99,994% – pode ser
considerada na, situação atual, um diferencial competitivo. O que não pode
é esse nível ser considerado como o desempenho final sem necessidade de
melhorias, porque é provável que dentro de algum tempo os concorrentes
também alcancem e até ultrapassem esse nível. Por outro lado, não identifi-

Seis Sigma e 3R
ca uma organização Seis Sigma o fato de existir algum processo que tenha
alcançado o nível “Seis Sigma”:
Por que as especificações do cliente são pouco exigentes?
Por que em uma máquina moderna e automatizada, fabricando pro-

dutos de altíssima precisão, são percebidos, no restante da cadeia pro-
dutiva, processos com alto nível de inconformidade ou pessoas sem
comprometimento?
Uma instituição pode iniciar a Estratégia Seis Sigma melhorando alguns

processos e convivendo com outros menos precisos que optou por manter
sem alterações, devido a limitações de ordem financeira. Ao adotar a Estra-
tégia Seis Sigma, uma instituição não precisa necessariamente utilizar esse
nome. Muitas instituições adotaram a estratégia e a chamaram por nomes
próprios. Mais importante que o nome é o entendimento da Estratégia Seis
Sigma e o comprometimento de todos.
A implantação da estratégia Seis Sigma

A implantação da estratégia inicia após a participação da alta direção no
treinamento executivo. Essa tarefa deve ser executada por colaboradores
treinados sob coordenação do escritório da qualidade Seis Sigma. Caso a
instituição não disponha de especialistas preparados pode recorrer a uma
consultoria externa.
Projetos Seis Sigma

DMAIC (Definir – Medir – Analisar – DMADV (Definir – Medir – Analisar – Desenvolver
Implementar melhorias – Controlar) e executar – Verificar)
Equivalente ao MASP Equivalente ao PDCA
Projetos de melhoria Seis Sigma para Projetos de criação Seis Sigma para novos produ-
processos existentes. tos ou serviços e seus processos.

Seis Sigma e 3R
DMAIC
Regis Blauth.
para processos existentes DMADV
para novos processos
Controlar Definir Verificar Definir
Implementar Medir Desenvolver e Medir

melhorias executar
Analisar Analisar
Equivalente ao MASP –
método de análise e
solução de problemas
Equivalente ao PDCA
ficar
Identi
ar
Atuar de
rv
Atuar de
se
acordo com os acordo com os Planejar

Ob
r
resultados a lisa resultados
An
Plano de Ação
Analisar Agir Verificar Agir
Como identificar atividades que originam os projetos Seis Sigma:
Forte contribuição para as diretrizes e metas institucionais (plano de

metas consolidado).
Melhora significativa nos resultados dos principais indicadores: finan-

ceiros, mercado, produtividade e pessoas (painel de controle).

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Disponibilidade de recursos: tempo dos colaboradores, tecnologia,

conhecimento e capital para implementação (compatibilização física
e financeira).
Cuidados para a seleção de projetos Seis Sigma

Um projeto de melhoria Seis Sigma deve ter complexidade suficiente
para que seja significativo para a instituição, mas não tão complexo que não
possa ser concluído num período de seis a 12 meses.
Projetos de alta complexidade ou escopos muito abrangentes devem

ser desdobrados em projetos menores e a melhoria de indicadores também
deve ser abrangente:
indicadores financeiros;
indicadores de mercado: satisfação de clientes e aumento da fatia do

mercado;
indicadores de pessoas: melhoria do capital intelectual e da satisfação

dos colaboradores;
indicadores de desempenho dos processos.
Estratégia Seis Sigma
Regis Blauth.
Visão geral da estratégia de Seis Sigma
Implementar
Definir Medir Analisar Controlar
melhorias
Determinar as Propor, avaliar e Garantir que o al-
Definir com pre- Determinar a lo-
causas de cada implementar solu- cance das metas
cisão o escopo do calização e o foco
problema prio- ções para cada pro- seja mantido a lon-
projeto. dos problemas.
ritário. blema prioritário. go prazo.

Seis Sigma e 3R
Documentos para registro e

acompanhamento da estratégia Seis Sigma
Regis Blauth.
Mapa do raciocínio
Sumário executivo Guia do projeto
project flow and miles-
business case project charter
tones review
Início Definir
sumário
executivo
aprovado
pela diretoria
Inconformidades sig-
nificativas no sumário
executivo
Elaborar e enviar proposta de

n
alteração no sumário
executivo para nova Medir
aprovação pela diretoria
s Inconformidades sig-
executivo
Analisar
nificativas no sumário Registro de
executivo todas as etapas
do projeto
Implementar
melhorias
executivo
Controlar
executivo
Fim
sumário n
executivo

Seis Sigma e 3R
Sumário executivo ou Business Case

É o documento que reúne de forma sucinta as principais informações sobre o
projeto Seis Sigma. Tem como objetivo informar a direção e subsidiar a tomada
de decisões e liberação de recursos para o desenvolvimento do projeto.
Conteúdo do sumário executivo

identificação do projeto;
descrição sumária da Lacuna;
meta;
análise de Valor;
restrições e limitações;
observações e recomendações;
aprovação na alta direção;
designação formal da equipe.
Identificação do projeto
Nome do projeto: cada projeto deve ser identificado com um nome.
Área ou departamento envolvido ou afetado pelo projeto.
Código do projeto: identificação para controle e arquivo.
Processo é existente ou a desenvolver?
Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade)

É a descrição da Lacuna, dados e fatos que justifiquem o projeto. Para
caracterizar a Lacuna é necessário descrever:
Situação Atual: indica o desempenho e a capacidade realmente alcan-

çados no processo de dados e de fatos relevantes.
Oportunidade: informações do mercado ou dos clientes que justificam

e motivam o plano de melhoria.

Seis Sigma e 3R
Problemas: limitações existentes atualmente para alcançar os índices

de desempenho identificados para aproveitar a oportunidade.
Meta
Descrever o que se pretende melhorar a partir de uma situação atual para
alcançar a situação desejada e em quanto tempo se pretende alcançar.
Muitos projetos Seis Sigma são definidos a partir de metas muito amplas,
tendo como resultados escopos complexos, que exigem enormes quantida-
des de recursos, envolvem muitas pessoas e têm prazos longos de realiza-
ção. Esses mega projetos têm como consequência a frustração e diminui-
ção da motivação da equipe. Ocorre que o mega projeto pode, e deve, ser
desdobrado em projetos menores, e se estabelecer prioridades escolhendo
aqueles que têm maiores ganhos. À medida que os resultados dos projetos
prioritários aparecem, as equipes se motivam para atacar os projetos seguin-
tes da relação de priorização.
Regis Blauth.
Modelo detalhado real de processo
Informação
Entrada: Transformação: Saída em

- necessidades ou desejos Combinação lógica de conformidade:
dos clientes. materiais (1), máquinas Produtos ou serviços que
- insumos e materiais que (2), método (3), medida satisfaçam necessidades e
serão transformados ou (4), pessoas (5), desejos de clientes.
consumidos no processo. meio ambiente (6).
Saída em não
conformidade
(prejuízo)
Retrabalho Descarte
Regis Blauth.
Custo da má qualidade Resultado
O resultado aumenta quando a má qualidade diminui

Seis Sigma e 3R
Análise de valor
Ganhos esperados: descrever os resultados esperados no desempenho
dos indicadores influenciados pelo projeto a partir da implementação
das melhorias.
Consequências da não realização: descrever o que e quanto a institui-

ção perde ou deixará de ganhar se o projeto não for realizado.
Recursos: indica os recursos que a alta direção aprovou para investir no

projeto. É comum que no início do projeto ainda não existam dados
precisos sobre os recursos necessários. Nessa situação a alta direção
pode fazer a aprovação em etapas. Primeiro aprova os estudos e expe-
rimentos. No final dessa etapa, a equipe de projeto apresenta estudos
de viabilidade para a implementação de alternativas. Em função das
novas informações, a alta direção aprova ou não os recursos para o
prosseguimento do projeto.
Edição do sumário executivo

Tamanho ideal: folha A4.
Outras informações relevantes: citar no sumário e acrescentar como

anexos.
Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade.
Exemplo: projeto Seis Sigma – sumário executivo (Business Case)

Nome do Projeto: Área ou Departamento: Código do projeto: 001/2010
Aumento da produtividade na Atendimento ao público
praça do cidadão
( x ) Processo existente ( ) Processo a desenvolver Data da revisão: 07/01/2010
Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade)
Histórico: os cidadãos que comparecem à praça do cidadão esperam em média 60 minutos para
o atendimento, sendo que no horário entre 11h e 14h a espera apresenta picos de 120 minutos.
A Secretaria de Desenvolvimento Econômico está desenvolvendo um programa de empreen-
dedorismo para micro e pequenos empresários que implicará numa procura estimada de 100
atendimentos por dia, praticamente dobrando a quantidade de atendimentos.
Atualmente o serviço de atendimento ao cidadão opera com quatro atendentes e um supervisor
no período das 8h às 18h.
Oportunidade: ampliar o atendimento sem aumentar a quantidade de atendentes.
Meta: Reduzir o tempo médio de atendimento para 20 minutos.

Seis Sigma e 3R
Análise de Valor
Ganhos esperados: melhorar Consequências da não re- Recursos disponibilizados
o índice de satisfação dos clien- alização: piorar o índice de para a realização do projeto.
tes nos escores “ótimo” e “bom” satisfação e, por consequên- Etapa estudo e experimentos:
para 90% em seis meses. cia, a imagem do serviço colaboradores para a equipe
público, e gerar demandas (coordenador em tempo inte-
no serviço de proteção ao gral e participantes em tempo
cidadão. parcial).
Restrições e limitações
Considerando as múltiplas alternativas possíveis para aumentar a produção e reduzir as incon-
formidades, a diretoria resolveu aprovar estudos e experimentos e solicitou que a equipe do pro-
jeto apresente alternativas de viabilidade técnico-econômicas em 30 dias a partir da aprovação
do sumário executivo.
Observações e recomendações
Para as medições a equipe pode utilizar os serviços da equipe de medição e para os experimen-
tos os especialistas do escritório de qualidade.
Paulo K. Pedro R. Data da aprovação na alta
Paulo K. Pedro R. direção:
Patrocinador Geral Patrocinador do Projeto 07/01/2010
(nome e assinatura) (nome e assinatura)
Equipe – Termo de Compromisso – Coordenador e membros da equipe
Nome Fone E-mail Assinatura
Coordenador: Carlos xxx xx xx xxx@yyy
Ricardo yyy yyyy zzz@zzz
Cristiana www wwww www@www
Mapa do Raciocínio ou Project flow and

milestone review
É um tipo de fluxograma que registra e organiza as macroatividades ao
longo do desenvolvimento do Projeto Seis Sigma revelando a forma de racio-
cínio e as interligações com o sumário executivo e com o guia de projeto.
Conteúdo do mapa do raciocínio

Metas do projeto – registro da meta do projeto e outras informações
relevantes do sumário executivo.
Questões e respostas que direcionaram o projeto – registro das

questões às quais a equipe precisou responder durante o projeto e
que foram necessárias para a elaboração do projeto.
Decisões tomadas – registro das decisões que foram necessárias para

o desenvolvimento do projeto. Em alguns casos decisões tomadas pre-
Seis Sigma e 3R
cisam ser revistas e, nesse caso, seu registro agiliza a busca de novas
alternativas.
Referência aos anexos e seus conteúdos: registro dos anexos, fontes de

informações e responsáveis pela atualização. A Estratégia gera um volu-
me considerável de informações que precisam ser periodicamente atua-
lizadas, sob pena de comprometer as decisões e a eficácia do projeto.
Registro histórico: registro da “memória” do projeto com o objetivo

de servir como subsídio para novos projetos, acompanhamento e dis-
seminação da informação para que mais pessoas possam contribuir
para o desenvolvimento do projeto.
Edição do Mapa do Raciocínio:
Tamanho ideal: uma página tamanho A4 por etapa do DMAIC /

DMADV.
Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade.
Guia de projeto ou Project Charter

É o documento que reúne as informações detalhadas do Projeto Seis
Sigma, registra as fontes de informação, os dados atualizados e descreve em
detalhes os planos de mudança e os resultados de sua aplicação.
Conteúdo do guia de projeto

descrição detalhada da Lacuna;
dados históricos e atuais;
aplicações das Ferramentas da Qualidade;
informações relevantes;
restrições ao desenvolvimento do projeto;
simulações e projeções dos indicadores críticos (1) mantendo o processo,

(2) eliminando ou minimizando a Lacuna – “Gerenciamento de Valor”;
cronograma;
contrato para a realização do projeto: alta direção e membros da equipe.

Seis Sigma e 3R
Definir (“D” do método DMAIC)
Regis Blauth.
Controlar Definir
Implementar Medir
melhorias
Analisar
Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhe-

cer em detalhe como os processos estão estruturados e quais os procedi-
mentos seguidos pelos colaboradores. Nessa etapa muitas melhorias são
identificadas, otimizando os recursos empregados.
O mapa do raciocínio na etapa Definir

Verificar se o sumário executivo foi aprovado pela alta direção.
A Estratégia Seis Sigma exige recursos (financeiros, pessoas, equipamen-

tos etc.). A aprovação formal da alta direção assegura que as consequências
da realização do projeto foram entendidas e que os recursos estarão dispo-
níveis para a sua realização.
Iniciar projetos sem a aprovação formal pode comprometer o sucesso do

projeto.
Recomenda-se que não se iniciem as atividades sem que exista um sumá-

rio executivo aprovado pela alta direção e que os recursos para sua execução
estejam assegurados.
Validar as informações do sumário executivo

A equipe do projeto deve estudar o sumário executivo e avaliar se as in-
formações correspondem à realidade da instituição. É a equipe designada

Seis Sigma e 3R
para o projeto que deve buscar a comprovação das informações e, em caso

de encontrar inconformidades significativas no sumário executivo, emitir
proposta para sua alteração.
Verificar se foram identificadas inconformidades significativas no sumário

executivo.
A existência de inconformidades significativas no sumário executivo é

uma sinalização de perigo para o sucesso do projeto. As inconformidades
não identificadas por ocasião da elaboração do sumário executivo podem
exigir recursos não previstos para o projeto.
Enviar proposta de alteração ao sumário

executivo para nova aprovação na alta direção
Considerando que o sumário executivo registra a “forte convicção” da alta
direção e estabelece metas e recursos para o projeto, cabe somente a ela
decidir se a proposta de alteração que muda a percepção inicial do sumário
executivo deve continuar a ser desenvolvida.
Recomenda-se que não se dê sequência às atividades sem que a propos-

ta de alteração do sumário executivo seja aprovada pela alta direção e que
os recursos para sua execução estejam assegurados.
Elaborar o guia de projeto – Project Charter

Elaborar o Guia do Projeto conforme Procedimento Operacional Padrão
(POP).
Identificar a Lacuna
Identificar a Lacuna que existe entre a situação desejada (especificação
do cliente) e a situação atual (desempenho do processo).
A Lacuna pode ter várias origens:
resultados menores que os previstos nas metas;
ameaças não consideradas no Planejamento Estratégico;
novas oportunidades;

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equipamentos inadequados para produzir dentro das variações espe-

cificadas (limitações);
equipamentos necessitando manutenção ou calibração;
equipamentos obsoletos ou no final da vida útil;
métodos e procedimentos inadequados ou ineficazes;
mão de obra não qualificada ou não comprometida com os resultados.
Documentos que compõem o guia de projeto

ou Project Charter
1
Diagrama SIPOC: seu
nome se origina das siglas Cadeia Produtiva do Processo (SIPOC1): é um diagrama que permite um en-
em inglês suppliers (forne-
cedores), inputs (entradas), tendimento do processo e suas relações com fornecedores e com clientes.
process (processo), outputs
(saídas), customers (clien-
tes). Aplica-se a todos os
Regis Blauth.
tipos de trabalho, e são Entrada
reaproveitados ou exclu- Fornecedor Input
sivos. S: supplier; I: input; Supplier
P: process; O: output; Materiais, insumos,
serviços
C: costumer.
Processo
Process
Máquinas, método, medicações e pessoas utilizadas na

transformação para agregar valor
Saída Cliente
Output
Costumer
Produtos ou serviços
Fornecedor: é a empresa, departamento ou pessoa que disponibiliza

a entrada da cadeia produtiva.
Entrada: materiais, peças ou partes pré-montadas que serão integra-

das ao processo.
Insumos: itens que serão consumidos no processo.
Processo: é um conjunto de atividades planejadas e relacionadas, re-

alizadas com o objetivo de transformar a entrada em saída. Partes do
processo:

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Equipamentos, máquinas, ferramentas e instalações.
Métodos e procedimentos.
Pessoas.
A saída: é um produto ou um serviço resultante do processo, em qua-

lidade, é considerada como saída. Pode ser matéria-prima, material,
insumo, componente, produto intermediário, produto final, material de
embalagem, instrumento, máquina, equipamento, serviço, material
processado, software, hardware ou uma combinação entre eles.
Cliente: é aquele que utiliza o produto ou serviço.
Voz do cliente e cidadão

A voz do cliente é o entendimento das necessidades e desejos do cliente/
cidadão com o objetivo de elaborar um Pacote de Valor que melhor o atenda
dentro das disponibilidades de recursos. Para registrar a voz do cliente, são
utilizadas as seguintes ferramentas:
Pesquisas: indagação ou investigação junto a clientes com o objetivo de:
conhecer a opinião sobre seu nível de satisfação em relação a pro-

dutos ou serviços;
identificar tendências e preferências;
identificar necessidades e desejos.
Entrevistas: colóquio previamente marcado entre duas ou mais pes-

soas com o objetivo de obter informações e esclarecimentos. As entre-
vistas são mais minuciosas que as pesquisas e exigem mais tempo dos
participantes. São exemplos:
visitas aos clientes;
abordagem em locais públicos;
grupo de discussão ou grupos de foco.
Cartão-resposta: questionário que acompanha um produto e que serve

para conhecer as opiniões dos clientes sobre o período pré-operacional
e início da operação. Geralmente o retorno de cartões-resposta é baixo.

Seis Sigma e 3R
Alguns fornecedores incentivam o retorno por meio de prêmios ou ex-

tensões no período de garantia.
Contatos com os colaboradores: as pessoas que prestam serviços

para a instituição na interface com o cliente: vendedores, demonstra-
dores, expositores, encarregados de instalação ou manutenção e ser-
viço de pós-venda geralmente ouvem sugestões, reclamações e opini-
ões dos clientes.
Imprensa e noticiários: a instituição precisa acompanhar o que a mí-

dia divulga sobre o mercado, serviços ou produtos concorrentes, pes-
quisas que estão se desenvolvendo etc.
Reclamações: clientes não satisfeitos com o desempenho de produ-

tos ou resultados de serviços fazem reclamações aos vendedores ou
serviços de atendimento ao cliente. Essas informações, se devidamen-
te tratadas, podem contribuir para a melhoria em produtos e serviços
da instituição.
Garantia: o uso de serviços de garantia traz informações que, se de-

vidamente tratadas, podem contribuir para a melhoria em produtos e
serviços da instituição.
Análise do Modo de Falha e seus Efeitos (Failure Mode and Effect

Analysis – FMEA): é um método utilizado para avaliar um processo,
produto ou serviço quanto aos possíveis modos em que uma falha,
defeito ou pane pode ocorrer, identificando inicialmente as falhas em
potencial e estudando a seguir seus efeitos e definindo ações preven-
tivas em ordem de prioridade. É usado para aprimorar a confiabilidade
de processos, produtos ou serviços. Na FMEA são analisados todos os
modos (maneiras) como as falhas podem ocorrer e os efeitos destas
falhas, incluindo-se as causas e as recomendações para sua eliminação
ou minimização. As causas produzem efeitos de diferentes dimensões
tanto em frequência de ocorrência como em severidade. A FMEA clas-
sifica essas variáveis recomendando o que deve ser atacado primeiro.
Existem várias formas de desenvolver uma FMEA. Essas formas aten-

dem a especificações de um determinado tipo de produto como a in-
dústria automobilística, a indústria eletrônica ou os serviços. Em algu-
mas linhas de produtos, a FMEA é uma exigência de fornecimento.

Seis Sigma e 3R
Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deploy-

ment – QFD): é um método de solução antecipada de problemas que
ouve e procura entender as necessidades e desejos dos clientes e do
Planejamento Estratégico da instituição, transformando-os em especi-
ficações de projeto.
Voz do processo: é o entendimento da combinação lógica de máqui-

nas, métodos, materiais, mão de obra e meio ambiente empregados
para a produção e entrega do Pacote de Valor ao cliente/cidadão. Para
registrar a voz do processo são utilizadas as seguintes ferramentas:
Procedimento Operacional Padrão (POP): é a descrição detalha-

da de todas as operações necessárias para a realização de uma ati-
vidade ou de um processo.
Macrofluxograma: é o conjunto de figuras esquemáticas padroni-

zadas que são utilizadas para representar um conjunto de fluxogra-
mas ou grupos de atividades de um processo.
Fluxograma: é o conjunto de figuras esquemáticas padronizadas que

são utilizadas para representar as atividades de um processo, suas fun-
ções, interligações e sua sequência cronológica de realização.
Mapeamentos: é o detalhamento de um processo onde cada ativida-

de é classificada segundo sua finalidade, tempo e recursos que utiliza.
Plano de Medição: é a definição dos indicadores que representam

o desempenho do processo, pontos de medição e procedimentos
operacionais de medição.
Ao final da etapa Definir as seguintes questões devem ter sido

respondidas:
Qual é o problema, ameaça ou oportunidade a ser abordado no pro-

jeto Seis Sigma?
Qual é a Lacuna, diferença entre a situação atual e a situação desejada?
Qual é a meta a ser atingida?
Quais são os clientes afetados pelo problema?
Qual é o impacto econômico da realização e da não realização do pro-

jeto?

Seis Sigma e 3R
Medir (“M” do método DMAIC)
Regis Blauth.
Controlar Definir
Implementar Medir
melhorias
Analisar
Para alcançar resultados com a Estratégia Seis Sigma, é necessário conhe-

cer em profundidade o comportamento dos processos, e isso acontece por
meio de medições precisas e acompanhamento de tendências dos princi-
pais indicadores.
Uma determinada pessoa mede seu peso e seu índice de colesterol regu-
larmente. Ambos têm aumentado, excedendo os limites adequados para sua
idade e altura. Apesar da sinalização de que “o processo em funcionamento
está operando fora dos limites”, a pessoa continua se alimentando da mesma
forma (carnes gordas, tortas de chocolate etc.). De repente ocorre um pro-
blema cardíaco e o questionamento do médico é: “mesmo sabendo que o
processo estava fora dos limites, você não tomou nenhuma providência para
voltar à faixa de normalidade?”
Somente a partir de medições precisas, de dados confiáveis e de habilida-

de no tratamento e interpretação dos dados, é possível planejar, implementar
e acompanhar os esforços da Estratégia Seis Sigma. Uma estrutura eficaz de
coleta e tratamento de dados requer investimentos, equipamentos de medi-
ção e processamento de dados, software e pessoas altamente qualificadas.
O Mapa do Raciocínio na etapa Medir:
Validar o sistema de medição

o que vai ser medido deve ser necessário e suficiente;
as fontes de dados devem ser confiáveis;

Seis Sigma e 3R
o plano de coleta de dados deve atender as necessidades;
os POPs para a medição devem ser claros e atualizados;
o patrocinador deve aprovar o sistema de medição.
Executar o plano de medição

Folha de Verificação: é uma planilha utilizada para a coleta de dados.
Suas colunas e intervalos de registros são dimensionados para facilitar a aná-
lise dos resultados.
Gráfico de Controle ou Carta de Tendência: é um tipo de gráfico de

linha (diagrama) utilizado para apresentar e registrar tendências de desem-
penho sequencial ou temporal de um processo, indicando se o mesmo está
sob controle, ou seja, dentro dos limites especificados.
Estratificação: é separar os dados em diferentes extratos, tipos ou

grupos de dados que possuem características semelhantes para facilitar a
interpretação.
Gráfico de Pareto: é uma representação gráfica da frequência no proces-

so de cada extrato, tipo ou grupo de dados.
Histograma: é a representação gráfica de uma distribuição de frequên-

cias por meio de retângulos justapostos onde a largura da barra representa o
intervalo da classe e a altura representa a frequência de ocorrência.
Diagrama de Correlação: é a medida do grau de afinidade entre fenô-

menos independentes descritos por séries estatísticas e que se supõe esta-
rem ligados por uma lei definida: linear, parabólica, exponencial, logarítmica,
polinomial etc.
Métricas do Seis Sigma: Defeito Por Oportunidade (DPO), Defeito Por

Milhão de Oportunidades (DPMO), Sigma, rendimento de processos e custo
da má qualidade.
Índice de Capacidade do Processo: Índice de capacidade (Cp) e Índice

de desempenho (Cpk) são índices que representam a eficiência de processos
em relação às exigências da especificação.

Seis Sigma e 3R
Analisar (“A” do método DMAIC)
Regis Blauth.
Controlar Definir
Implementar Medir
melhorias
Analisar
Com as informações, dados e fatos levantados nas etapas “D” e “M” deve-
rão ser determinadas as causas fundamentais associadas a cada meta defini-
da no sumário executivo.
A etapa de análise é caracterizada pelo conhecimento profundo das

necessidades e desejos do cliente e da capacidade dos processos. A partir
dessas informações, dados e fatos pode-se identificar a Lacuna e as causas
potenciais que a geram.
O Mapa do Raciocínio na etapa Analisar:
Analisar o processo gerador do problema ou

meta – Process Door
A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa “D” deve-se
procurar otimizar os fluxos de atividades e identificar oportunidades de re-
dução do tempo de ciclo e redução do uso de recursos.
Analisar as informações, dados e fatos

significantes – Data Door
A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa “M” deve-
-se identificar variações no desempenho dos processos e as causas que in-
fluenciam em seu comportamento. A partir dessas duas primeiras etapas é
possível estabelecer a situação atual do processo e da Lacuna que precisa ser
vencida para alcançar a meta.

Seis Sigma e 3R
Identificar e organizar as causas do(s)

problema(s) ou causas que impedem alcançar
a(s) meta(s)
É fundamental a identificação das causas fundamentais do(s) problema(s)
ou causas que impedem alcançar a(s) meta(s). A estratégia deve se concen-
trar na(s) causa(s) raiz, aquela(s) que tem(êm) influência significativa na solu-
ção do problema ou para alcançar a meta.
Quantificar a importância das causas potenciais

A erradicação ou minimização das causas dos problemas ou causas que
impedem o atingimento das metas devem ter determinados seus custos e
estimados os resultados a partir de sua implementação.
Priorizar as causas potenciais

As causas identificadas devem ser elencadas de acordo com critérios de
priorização que considerem a dificuldade de implementação, o tempo de
execução, a quantificação dos recursos necessários e o impacto financeiro na
solução do problema ou atingimento da meta.
Verificar se foram identificadas inconformidades

significativas em relação ao sumário executivo
É dever da equipe manter informada a alta direção sobre atualizações, re-
visões e outras informações relevantes, principalmente em relação ao cum-
primento de metas, redimensionamento de recursos ou impedimentos para
a realização.
Enviar proposta de alteração ao sumário

executivo para nova aprovação na alta direção
Considerando que o sumário executivo registra a “forte convicção” da alta
direção e estabelece metas e recursos para o projeto, cabe somente a ela
decidir se a proposta de alteração que muda a percepção inicial do sumário
executivo deve continuar a ser desenvolvida.

Seis Sigma e 3R
Recomenda-se enfaticamente que não se dê sequência às atividades sem

que a proposta de alteração ao sumário executivo seja aprovada pela alta
direção e que os recursos para sua execução estejam assegurados.
Analisar o processo gerador do problema/meta –

Process Door
A partir das informações, dados e fatos levantados na etapa “D” deve-
-se procurar otimizar os fluxos de atividades e identificar oportunidades de
melhoria:
Fluxogramas: buscar fluxos otimizados, evitando atividades desnecessá-

rias ou repetitivas.
Mapeamento (Carta do Processo, Carta de Operações e Fluxo de

Valor): implementar melhorias nas atividades que agregam valor.
Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (Failure Modes and Effects
Analysis – FMEA): a FMEA é um método utilizado para avaliar um processo,
produto ou serviço quanto aos possíveis modos em que uma falha, defeito
ou pane pode ocorrer, identificando inicialmente as falhas em potencial e
estudando, a seguir, seus efeitos e definindo ações preventivas em ordem de
prioridade. É usado para aprimorar a confiabilidade de processos, produtos
ou serviços. Na FMEA são analisados todos os modos como as falhas podem
ocorrer e os efeitos dessas falhas para os clientes.
A FMEA elabora recomendações para eliminar ou minimizar as causas.
Análise da Árvore de Falhas (Faulty Tree Analisys – FTA): é um método

sistemático e padronizado capaz de fornecer bases lógicas para funções di-
versas, tais como a análise de falha em sistemas e a justificação de alterações
em sistemas.
Analisar as informações, dados e fatos

significantes – Data Door
Carta de tendência
É um tipo de gráfico utilizado para apresentar e registrar o desempenho
de um processo, tendências e comparar com metas ou referenciais.
Seis Sigma e 3R
O objetivo da Carta de Tendência é identificar o comportamento dos

processos:
estável;
tendência de melhor desempenho;
tendência de pior desempenho;
melhor, igual ou pior a um referencial (benchmarking).
A Carta de Tendência é constituída de uma linha horizontal onde são assi-

nalados os intervalos em que ocorrem as medições, que podem ser intervalo
de tempo ou quantidade de amostras; e uma linha vertical que representa a
amplitude que os valores do indicador podem assumir.
Carta de Tendência
Regis Blauth.
Maior valor
B
e
M n
e c
t h
a m
a
r
Melhor
Menor valor
Intervalos de medição
Gráfico de controle
É um diagrama em linha utilizado para registrar o desempenho sequen-
cial ou temporal de um processo, indicando se ele está sob controle, dentro
de limites determinados.
Gráfico de controle
Regis Blauth.
LSC – Limite Superior de Controle: + 3 Desvio Padrão
I Terço superior
n
d
i
c Terço médio LM – Linha Média
a
d
o
Terço inferior
r
LIC – Limite Inferior de Controle: - 3 Desvio Padrão
Intervalos de medição

Seis Sigma e 3R
Histograma
É um diagrama de colunas usado para estudar variações de ocorrências
em um conjunto de valores. O histograma permite:
agrupar em colunas amostras com mesmo valor ou que estão dentro

de uma mesma faixa de variação;
avaliar a forma da distribuição dos valores.
Causa de Variação Comum ou Aleatória: está presente no processo de

forma normal ou esperada. Ela é o resultado da ação conjunta das variações
de todas as origens. Elas são praticamente inevitáveis e de difícil identifica-
ção por sua pequena significância.
Causa de Variação Especial: ocorre de forma inesperada e, devido a sua

grande significância, pode ser facilmente identificada. Ela causa impactos
significativos no processo e justifica ações de correção.
Um processo fora de controle apresenta uma variação constituída de

duas partes que se somam: variações rotineiras ou aleatórias, acrescenta-
das de variações especiais, tornando o resultado do processo imprevisível. A
prioridade é atuar nas causas das variações especiais.
Distribuição: são os valores que podem ser assumidos nos resultados de

um processo porque as partes que o compõem sofrem variações em suas
características.
Distribuição Normal é uma distribuição simétrica em relação à média pro-

veniente de um processo aleatório, onde os resultados são influenciados por
variações comuns nas causas que compõem o processo de forma indepen-
dente, sem ocorrência de causas especiais.
Variação Incluso no intervalo

µ +/- σ 68,26%
µ +/- 2σ 95,44%
µ +/- 3σ 99,73%
µ = Média da População σ = Desvio Padrão

Seis Sigma e 3R
Regis Blauth.
m +/- 3s
99,73%
m +/- 2s
95,44%
m +/- s
68,26%
s s s s s s
m - 3s m - 2s m-s m m+s m + 2s m + 3s
Para o controle de processos ficou estabelecido que um processo está

sob controle quando apresenta distribuição normal e sua população assume
valores na faixa µ +/–3σ.
A Distribuição Normal é muito importante para a avaliação de proces-

sos devido às suas características de repetição caso não ocorram causas
especiais.
A riqueza das informações que podem ser obtidas a partir de uma amos-
tra é consequência direta da qualidade e da quantidade de dados disponi-
bilizados. Por outro lado, o crescimento da quantidade de dados torna mais
difícil sua interpretação, exigindo técnicas de agrupamentos visando facilitar
seu uso.
Interpretação de Histogramas
Histograma normal
Regis Blauth.
Histograma normal
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES

Seis Sigma e 3R
O valor médio dos dados está no centro do histograma.
A maior ocorrência ou a maior frequência está no centro do histo-

grama.
A curva tem forma normal e simétrica.
Interpretação: essa curva corresponde a um processo sob controle esta-

tístico e sem causas especiais.
Histograma assimétrico positivo
Regis Blauth.
Histograma assimétrico positivo
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
A média dos dados está localizada à esquerda no histograma.
Característica de maior rigor para o limite inferior e menos rigor com

o limite superior.
Interpretação: essa curva corresponde a um processo influenciado por

causas especiais que levam a uma curva não normal. Deve-se investigar a
causa e procurar o histograma normal.

Seis Sigma e 3R
Histograma assimétrico negativo
Regis Blauth.
Histograma assimétrico negativo
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
A média dos dados está localizada à direita no histograma.
Característica de maior rigor para o limite superior e menos rigor com

o limite inferior.
Interpretação: essa curva corresponde a um processo influenciado por

causas especiais que levam a uma curva não normal. Deve-se investigar a
causa e procurar o histograma normal.
Histograma com dois picos

Regis Blauth.
Histograma com dois picos
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
A frequência é baixa, próximo ao valor médio, e existem dois picos, um

à esquerda e outro à direita.

Seis Sigma e 3R
Interpretação: essa curva corresponde ao resultado de dois conjuntos

de amostras com diferentes valores médios. Deve-se separar os conjuntos de
amostras e procurar o histograma normal.
Histograma em plateau ou mesa
Regis Blauth.
Histograma em plateu ou mesa
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
As frequências são aproximadamente as mesmas.
Interpretação: essa curva corresponde ao resultado de vários conjuntos

de amostras com diferentes valores médios ou amostras parciais seleciona-
das dentro dos limites especificados. Deve-se separar os conjuntos de amos-
tras e procurar o histograma normal.
Histograma com folga

Regis Blauth.
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
LIE Especificação LSE

Seis Sigma e 3R
Histograma sem folga
Regis Blauth.
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
Histograma com inconformidade
Regis Blauth.
F
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
CLASSES
Identificar e organizar as causas potenciais:
Diagrama de Causa e Efeito;
Estratificação;
Análise de Pareto;
Análise de Dispersão;
Modelagem do processo.
Seis Sigma e 3R
Desdobramento das especificações “flow-down”
Necessidades e desejos são transformados em especificações.
Das especificações são extraídas as Características Críticas para a Qua-

lidade (Critical To Quality – CTQ).
Para atender as CTQs são estabelecidos os indicadores e as margens

de tolerância admissíveis.
Construção da capacidade “flow-up”
Para produzir cada parte do produto ou serviço visando atender às

CTQs, é necessário que o processo a ser projetado seja capaz (quanti-
dade e qualidade) dentro dos parâmetros e variações permitidas.
Nessa etapa o não atendimento de determinadas características pode

exigir novo projeto, acréscimo de investimentos e/ou renegociações
com o cliente.
Construção da capacidade “flow-up”.
Para produzir cada parte do produto ou serviço visando atender às

CTQs (fatores críticos de sucesso), é necessário que o processo a ser
projetado seja capaz (quantidade e qualidade) dentro dos parâmetros
e variações permitidas.
Nessa etapa o não atendimento de determinadas características pode

exigir novo projeto, acréscimo de investimentos e/ou renegociações
com o cliente.
Modelagem do Processo
O flow-down das especificações e o flow-up da capacidade são desenvol-

vidos a partir do conhecimento das relações existentes entre as especifica-
ções do cliente (efeito) e os elementos do processo (causas). Essas relações
e o estudo de suas variações são estabelecidos por meio de modelos que
definem as características do processo e dos controles.
Delineamento de Experimentos (Design of Experiments – DOE)
Um experimento é um procedimento no qual alterações propositais pla-

nejadas são feitas nos fatores ou variáveis de um processo de modo que
se possam avaliar as possíveis alterações sofridas no seu resultado como
também entender as razões dessas alterações.
Seis Sigma e 3R
As técnicas de modelagem acompanham todo o processo. Para isso é

necessário realizar ampla coleta de dados e registro de fatos ao longo do
desenvolvimento. A análise dos dados pode comprovar ou descartar deter-
minadas hipóteses sobre as causas de variações e limitações nos processos.
Para realizar os experimentos, na maioria das situações será necessário

realizar inferências no processo, ou seja, deverão ser provocadas alterações
planejadas e controladas nos fatores do processo com o propósito de obser-
var as mudanças correspondentes nos seus efeitos. Esse procedimento irá
gerar informações que serão utilizadas nas decisões sobre os direcionamen-
tos a serem tomados no sentido de alcançar as Metas da Qualidade.
A melhor situação é realizar os experimentos fora da operação normal

dos processos. No entanto, pode ocorre que o experimento esteja sendo
feito em processos que estão em operação. Nesse caso deve-se ter extremo
cuidado para não prejudicar a operação normal onde são seguidos padrões
e procedimentos que não devem ser alterados.
Objetivos de experimentos
Determinar as causas que mais influenciam o efeito e o resultado final
do processo.
Determinar as faixas de valores para os itens de verificação associados

aos fatores controláveis de modo a ajustá-los centrado no valor que re-
sulte no melhor resultado final.
Determinar as faixas de valores para os itens de verificação associados

aos fatores controláveis de modo a minimizar os efeitos dos fatores
não controláveis.
Os experimentos planejados são extremamente úteis na descoberta da

Causa Raiz das variações nos fatores e suas consequências nos resultados.
Modelos matemáticos são usados para ensaiar as variações nos fatores e
determinar ajustes em outros fatores de modo a compensar as variações e
obter o melhor resultado.
Por falta de um conhecimento profundo da capacidade e variações dos

processos, muitas instituições passaram a conviver com as inconformidades
como um mal necessário em sua existência. Seus custos, num primeiro mo-
mento, são embutidos no preço de venda, porém, num segundo momento,
passam a comprometer o lucro e, finalmente, impõe um prejuízo que invia-
biliza a instituição obrigando a interromper a produção.
Seis Sigma e 3R
Priorizar as Causas Potenciais – o que atacar primeiro?
Uma decisão importantíssima na estratégia Seis Sigma é estabelecer uma

ordem de prioridade para estabelecer melhorias. De uma forma geral, as
prioridades são estabelecidas visando aproveitar oportunidades ou minimi-
zar ameaças.
Implementar melhorias (“I” do método DMAIC)
Regis Blauth.
Controlar Definir
Implementar Medir
melhorias
Analisar
Implementar melhorias é uma etapa de transformação que implica em

utilização e readequação de recursos. É fundamental que o desenvolvimen-
to das etapas “D”, “M” e “A” tenha sido exaustivamente realizado, pois os es-
forços de transformação serão empregados independentemente de atingir
ou não as metas previstas.
Nesta etapa são gastos os recursos da instituição executando os planos

de ação visando atingir as metas estabelecidas. Matéria-prima, hardware,
software, mão de obra e tempo são gastos mesmo que as metas não sejam
alcançadas. Por esse motivo é importante que as etapas anteriores sejam de-
senvolvidas de forma a erradicar ou minimizar a possibilidade de insucesso.
Gerar ideias de soluções para a eliminação das causas fundamentais:

na etapa Analisar a equipe selecionou causas prioritárias, aquelas que têm
maior influência no problema ou que impedem que a meta seja alcançada.

Seis Sigma e 3R
Estabelecer priorização para as ideias registradas

A etapa “gerar ideias” normalmente traz várias soluções para cada causa
levantada. É necessário avaliar qual é a melhor, reaplicando os critérios de
priorização.
Avaliar e minimizar os riscos ao sucesso das

soluções prioritárias
As soluções priorizadas devem ser avaliadas sob o ponto de vista de via-
bilidade e riscos. Todos os aspectos devem ser questionados antes de imple-
mentar a solução.
Testar em pequena escala as soluções

selecionadas (teste piloto)
É fundamental dedicar algum tempo para a implementação de um pro-
tótipo. Nesta etapa podem ser observados e medidos aspectos ainda não
contemplados no projeto e que podem ainda ser modificados antes do pro-
jeto definitivo.
Verificar se a meta do projeto foi alcançada

Alcançar a meta é o sinal verde para a implementação em larga escala.
Caso não tenha acontecido é necessário refletir sobre as reais possibilidades
de continuar com o projeto.
Reavaliar o Guia do Projeto: uma meta não alcançada é uma oportunida-

de de reflexão para a equipe.
Elaborar e executar o plano para a

implementação em larga escala
Se a meta foi alcançada é necessário preparar o processo para a imple-
mentação da mudança.

Seis Sigma e 3R
Colocar o Plano de Ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer

algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momen-
to em que os colaboradores ficam tentados a usar os procedimentos antigos
ou parte deles. Muita disciplina e atenção são necessárias especialmente nas
primeiras vezes que os procedimentos forem executados.
Verificar se a equipe tem “pistas” que possam

melhorar o projeto
Se ao reavaliar o Guia de Projeto a equipe identificou possibilidades de
desenvolver revisões nas etapas “D”, “M” e “A” que possam alcançar a meta,
então deve obter a aprovação do Patrocinador do Projeto, redimensionar o
cronograma e dar início ao desenvolvimento das alternativas. Por outro lado
se todas as possibilidades foram exauridas, a equipe deve encaminhar o pro-
jeto para um DMADV, ou seja, para um projeto inteiramente novo visando
atingir a meta estabelecida.
Algumas dicas ao implementar melhorias:
“Vender o plano” às pessoas e demonstrar as vantagens que a mudan-

ça vai trazer.
Sempre que possível permitir que as pessoas possam contribuir na for-

ma de operacionalizar a estratégia “experiência do chão de fábrica”.
Treinar todos os envolvidos. Esta etapa exige tempo, pois as pessoas

estavam acostumadas a cumprir padrões.
Executar as atividades rigorosamente conforme previsto no Projeto ou

no Plano de Ação.
Coletar dados e fatos. Observar os efeitos indesejados e não previstos.
Revisar e ajustar o projeto ou o plano de ação, se necessário.
Ao final da etapa implementar melhorias, as seguintes questões devem

ser respondidas:
Foram identificadas todas as alternativas para solucionar o problema?
O teste piloto realizado comprovou a eficácia da melhoria?

Seis Sigma e 3R
É possível implementar a solução do problema em larga escala?
Qual é o plano necessário para realizar esta implementação?
Controlar (“C” do método DMAIC)
Regis Blauth.
Controlar Definir
Implementar Medir
melhorias
Analisar
Após a implementação de uma melhoria e a conquista de uma meta, é

necessário vigiar permanentemente o processo para evitar que o desempe-
nho venha a cair e não mais alcançar a meta. O trabalho de padronização,
monitoração e pronta intervenção, em caso de mau desempenho, é a conso-
lidação da Estratégia Seis Sigma.
Avaliar o alcance da meta em larga escala: antes da implementação (his-

tórico), durante a implementação e após a estabilização do processo.
A meta está sendo alcançada? A comprovação da meta em larga escala

ao longo do tempo é a consagração do projeto Seis Sigma. A produção em
escala pode alterar os resultados obtidos no teste piloto.
É possível que as pessoas, ao desenvolverem o teste piloto, devido a seu

entusiasmo ou mesmo por estarem sendo minuciosamente observadas pela
equipe, tenham dado o melhor de si e até supriram alguma falha no projeto
na tentativa de colaborar com o alcance da meta. Na operação normal, no
entanto, essas eventuais falhas afloram e podem comprometer os resultados
a médio e longo prazo.
Dessa forma, é necessário manter o monitoramento por um longo tempo

até ter a certeza de que os resultados fiquem estabilizados nos valores pre-
vistos na meta.

Seis Sigma e 3R
Verificar se a meta está sendo alcançada

na operação normal
Caso a meta não esteja sendo alcançada, a equipe deve imediatamente re-
tomar o projeto e verificar as causas que motivam esse resultado indesejado.
Identificar a nova Lacuna

Caso um desempenho inferior à meta seja registrado, a equipe deve avaliar
e identificar a nova Lacuna, ou seja, o que está faltando para alcançar a meta.
Verificar se a equipe tem “pistas” que possam

eliminar a Lacuna
É possível que grande parte do trabalho realizado esteja correto e seja ne-
cessário revisar apenas algum detalhe para que o processo volte a alcançar a
meta. Nesse caso a equipe deve retornar ao ponto onde ocorreu a inconfor-
midade e propor as alterações necessárias.
Por outro lado, se todas as possibilidades foram exauridas, a equipe deve

encaminhar o projeto para um DMADV, ou seja, para um projeto inteiramen-
te novo visando atingir a meta estabelecida.
Padronizar as soluções adotadas

Estabilizada a produção na meta estabelecida pelo projeto, é hora de padro-
nizar as soluções adotadas. A documentação deve ser inteiramente revisada vi-
sando garantir que com a sua fiel aplicação os resultados estejam assegurados.
Nesta etapa devem ser padronizados os procedimentos de produção e de

monitoramento.
Padronizar
Padronizar é estabelecer, criar e aplicar procedimentos uniformes para a
realização de tarefas. A padronização tem por objetivo melhorar a produtivi-
dade, reduzir a variação, reduzir desperdícios, erradicar acidentes, diminuir
a quantidade de recursos e aumentar a vida útil das máquinas. Atividades
necessárias para implantar a padronização:

Seis Sigma e 3R
Elaborar o padrão ou atualizar o existente.
Comunicar a existência do novo padrão aos envolvidos, distribuir os

documentos contendo o novo padrão e eliminar cópias antigas.
Treinar todos os envolvidos no novo procedimento.
Acompanhar a utilização do novo procedimento até que os resultados

se estabilizem nos níveis de excelência pretendidos.
O que se espera de um processo de padronização

Garantia do resultado – a padronização aplicada de forma disciplina-
da, por pessoas capacitadas e com os recursos necessários, é a garantia
do resultado no novo patamar de desempenho. A padronização tam-
bém é uma garantia que os desempenhos anteriores não mais ocor-
ram.
A previsibilidade do processo – a padronização garante que cum-

prindo rigorosamente seus procedimentos, os resultados serão sem-
pre os mesmos, ou seja, serão previsíveis.
A melhoria do ânimo ou moral da equipe – equipe que acerta seu

trabalho, que tem confiança nos procedimentos, tem confiança em si
e trabalha com mais alegria.
O registro técnico da instituição – uma instituição com procedimen-

tos padronizados está menos sujeita a crises de rotação de mão de
obra, aposentadorias, promoções e transferências de empregados.
Plano de Ação para situações indesejadas:
Primeira pergunta: você está preparado para atuar se o resultado está

fora dos padrões de desempenho esperados? Muitas vezes as pessoas se
programam para tudo ocorrer conforme o planejado e ficam sem ação algo
errado acontece.
Segunda pergunta: qual é a reação mais comum de um fornecedor de

um pacote de valor quando seu cliente ou usuário reclama que algo está
errado? Muitas vezes as pessoas procuram se eximir de responsabilidade
atribuindo a responsabilidade pelo mau desempenho ao cliente ou usuá-
rio que está reclamando. As evasivas são as mais variadas: “usou de forma

Seis Sigma e 3R
errada”; “tomou o remédio com na quantidade ou horário errado”; “armaze-

nou de forma inadequada”, e assim por diante.
Terceira pergunta: será que ao ver-se livre da responsabilidade do pro-

blema ele se resolve ou continua existindo com possibilidade de prejudicar
outros clientes ou usuários?
Quarta pergunta: qual deve ser a reação do responsável pelo processo

quando percebe um resultado fora do previsto ou quando algo está errado,
embora o resultado ainda não tenha ficado fora do previsto? O que deveria
ser feito é uma busca obstinada das causas que levaram a essa inconformi-
dade e procurar erradicá-la.
Plano de segurança
É o plano que identifica causas potenciais de acidentes ou de redução
da capacidade produtiva e procura eliminá-las ou minimizá-las por meio de:
treinamento, equipamento de proteção individual, dispositivos seguros, dis-
positivos à prova de erros.
Regis Blauth.
Causas (Autoridade) Efeitos
Riscos de acidente e riscos de ocorrerem anomalias (Responsabilidade)
Plano de segurança
Plano de ação para processos fora de controle
Plano de emergência
Máquina
Material Método
(equipamentos)
Pacote de Valor
em conformidade
Meio Mão de Medida
ambiente obra
Itens de verificação – vigilância permanente para: Itens de controle:

o cliente mede os efeitos
- garantir que o Pacote de Valor contratado está sendo executado conforme as
para se assegurar que o
especificações e exerce autoridade para corrigir inconformidades.
Pacote de Valor contrata-
- garantir a segurança de quem produz e a segurança do patrimônio minimizando foi atendido.
do os riscos de acidente.
Etapas para implantar um plano de segurança:
Identificar os riscos em cada elemento do processo – material, máqui-

na, método, medida, mão de obra e meio ambiente.

Seis Sigma e 3R
Elaborar o Plano de Segurança para erradicar ou minimizar os riscos.
Capacitar as pessoas envolvidas.
Garantir que todas as pessoas executem disciplinadamente o plano de

segurança.
O que deve conter o plano de segurança:
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) para a executar a ativida-

de com segurança.
Disponibilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs).
Programa de capacitação.
Programa de reciclagem periódica.
Projeto e implementação de equipamentos com operação segura e a

prova de erros.
Plano de ação para processos fora de controle –

Out of control action plan
É o plano de ação para ser usado quando algo não previsto está acon-
tecendo.
Quanto mais eficaz for o plano e quanto antes ele entrar em ação, meno-
res serão as consequências.
Plano de ação para processo fora de controle – out of control action plan
Regis Blauth.
Processos operando sob

controle Saída
Entrada previsibilidade
de resultados Produtos em
operação normal conformidade
Processos operando fora de Saída

controle produtos em
operação anormal conformidade e
riscos ao patrimônio produtos em
riscos de acidente não conformidade
Saída
produtos em não
conformidade ou
interrupção da produção

Seis Sigma e 3R
A anormalidade ou operação fora dos limites exige avaliação e atitude.
Vigilância permanente para acompanhar o desempenho e a estabili-

dade dos processos.
Avaliação dos riscos envolvidos em casos de variação acima do previs-

to, mau funcionamento ou interrupção.
Avaliação das perdas mantendo a situação de anormalidade (opera-

ção com restrições) ou interrompendo a operação.
Autoridade e responsabilidade pelas alterações na operação e produção.
Com uma vigilância eficaz e ações corretivas no momento certo, o pro-

cesso pode ser mantido sob controle. Dessa forma não é interrompida a ope-
ração nem ocorre insatisfação dos clientes ou usuários.
Regis Blauth.
Processo
fora de controle
Plano de ação
Sem ação corretiva
para processo
a catástrofe é certa.
fora de
controle
INDICADOR DE DESEMPENHO
Limite Superior de Controle
Origem Destino
Plano de voo
Situação meta situação
atual desejada
Limite Inferior de Controle

Ações
corretivas em
processos
sob controle
TEMPO

Seis Sigma e 3R
Plano de Ação para processo fora de controle –

out of control action plan
Regis Blauth.
Início
Painel de controle
Inconformidade Alarme gerado pelo

identificada por inspe- sistema automático de
ção manual peródica supervisão
Existe POP para

eliminar a S Aplicar o POP
anomalia?
Processo sob
N controle?
Interromper
Risco à operação e ativar
segurança? S
esquema de S
emergência
Risco ao
S
patrimônio? Retornar a
produção
normal
Interromper
Produção
N operação e ativar
aceitável
manutenção
Produzir com Elaborar e encaminhar

restrições Fim
relatório de anomalia
autorizadas

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Consciência situacional
É um conceito que vem da operação aeronáutica e qualifica por meio de
alguns indicadores que demonstram o quanto o responsável pela tarefa está
consciente durante a sua missão, mantendo o processo sob controle. A cons-
ciência situacional ocorre quando:
recebeu a tarefa e entendeu o que deve ser feito;
foi capacitada para desempenhar a tarefa;
recebeu todos os recursos necessários para desempenhar corretamen-

te a tarefa dentro do tempo solicitado;
está em condições físicas e psicológicas para desempenhar a tarefa
sinais da perda da consciência situacional;
não alcançar a meta – alarme nos indicadores;
agir fora do padrão – não cumprimento parcial ou total dos POPs;
violar os limites definidos para a tarefa;
agir sem retaguarda – controle do desempenho da tarefa ao longo do

tempo;
desconsiderar as variações no ambiente;
perder a efetividade na comunicação entre os participantes da equipe

– não comunicar ou comunicar sem se preocupar com o entendimen-
to, não ouvir a opinião dos outros, desconsiderar as discrepâncias em
informações etc.;
concentrar a atenção em um item ou evento desconsiderando os de-

mais (falta de pensamento sistêmico);
manter-se indeciso por muito tempo ao deparar com alternativas;
ter a sensação ou pressentimento de esqueceu algo ou que algo pode

estar errado.
Plano de emergência
É o plano de ação que contempla os procedimentos que devem ser se-
guidos após um acidente: primeiros atendimentos às vítimas, evacuação de
Seis Sigma e 3R
área afetada; providências para minimizar os impactos ambientais; ações

para preservar o patrimônio.
O que deve conter o plano de emergência

programa de treinamento;
programa de reciclagens e simulações;
procedimentos imediatos para os primeiros atendimentos às vítimas;
procedimentos de comunicação de acidentes;
procedimento de evacuação e isolamento da área;
procedimentos das brigadas de acidentes;
disponibilização e identificação dos recursos de atendimento a aci-

dentes.
Atualizar a documentação do projeto

A última etapa do ciclo DMAIC é a revisão da documentação do projeto
e o registro das lições aprendidas. Esta atividade é importante para o regis-
tro histórico da instituição e, principalmente, para auxiliar em outros ciclos
DMAIC.
Reconhecimento, elogios, recompensa e comemoração: para que as

pessoas se sintam valorizadas e comprometidas com a instituição é necessá-
rio que a alta direção dê o devido reconhecimento pelos esforços realizados,
formalize elogios e destaques aos membros das equipes. A participação nos
resultados dos trabalhos de melhoria é uma forma de manter acesa a chama
da iniciativa para novos projetos. Metas alcançadas devem ser comemoradas
na instituição.
Ao final da etapa Controlar as seguintes questões devem ter sido

respondidas:
As soluções adotadas alcançaram as metas?
Quais foram as lições e recomendações para os próximos ciclos?

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Texto complementar
Os três R’s (erres) do consumo consciente

Reduzir, reutilizar e reciclar. Os três R’s que podem fazer uma enorme diferença
para o bolso e para o meio ambiente. O problema é escapar do lugar-comum da
maneira “moderna” de se viver
(PEREIRA, 2010)
Coisas muito simples podem ser feitas para diminuir o impacto ao meio
ambiente proveniente de nossas ações. Mas simples não quer dizer que seja
fácil de fazer. O fato é que para isso é necessário conscientização e vontade.
Os especialistas, corporações e governos já têm informações de que esta-

mos utilizando muito mais recursos que a Terra pode repor. Além disso, uma
grande parte do que compramos são coisas inúteis, adquiridas muitas vezes
por impulso ou pela propaganda/moda e que irão parar no lixo rapidamente.
Se você ouvir a opinião de economistas, uma boa parte lhe dirá que o con-
sumo é maravilhoso, pois traz a aceleração e expansão da economia, o que é
bom para o país. Porém percebo que as análises econômicas não estão levan-
do em conta por quanto tempo uma expansão desenfreada do consumo se
sustentará e quais serão os malefícios no final das contas enquanto mantiver-
mos os mesmos métodos produtivos.
É aí que entram os três R’s do consumo consciente. Talvez alguns já tenham

ouvido falar deles mas vamos aqui relembrar para os esquecidos e fazer co-
nhecer aos que ainda não conhecem.
Os três R’s são: reduzir, reutilizar e reciclar.
Parece fácil, não é? Porém não é tão fácil assim. A primeira dificuldade
surge logo no primeiro R: reduzir.
Reduzir
Reduzir significa avaliar tudo que consumimos atualmente, avaliar o que

é importante e o que é absolutamente supérfluo e procurar reduzir estes úl-
timos, além de verificar a qualidade do que se compra e se sua quantidade é
suficiente ou exagerada. Um exemplo muito bom são certos chocolates finos.
Se você for a uma loja verá que eles são caríssimos, mas perceba a quantidade

Seis Sigma e 3R
de material para a embalagem eles utilizam! Uma embalagem bonita pode

fazer o chocolate valorizar 30% ou 40%, sendo que seu gosto não será altera-
do em nada. Toda essa embalagem acaba indo parar no lixo.
Outro exemplo muito bom são os celulares. Trocar um celular que funciona
perfeitamente todo ano apenas porque um novo modelo surgiu no mercado
com uma nova função X ou Y que você provavelmente nunca usará ou com um
visual diferente me parece tão absurdo quanto a quantidade de lixo eletrônico
que a cada ano surge, lixo este composto por baterias e materiais que liberam
componentes altamente tóxicos no ambiente, além da exploração de jazidas,
que no caso de muitos componentes já estão se esgotando. Estima-se que a
cada ano, só em São Paulo, são 50 milhões de toneladas de lixo eletrônico e a
maior parte desse lixo é lançado sem nenhum tipo de critério na natureza.
A quantidade do que se compra também é importante. Não adianta lotar a

geladeira de compras, ou por medo de que falte ou por causa da promoção, pois
geralmente uma boa parte se estraga e vai para o lixo. Compre em quantidades
que você saiba que conseguirá consumir e não faltará nem sobrará. A qualidade
dos produtos também é importante pois muitas vezes comprar aquele produ-
to em oferta mas de “origem duvidosa” resulta em desastre, ou porque ele não
dura muito ou porque é tão ruim que você se vê obrigado a jogá-lo fora!
Falar então em reduzir significa rever o que é importante para o nosso consu-
mo, sua quantidade e o que é muitas vezes apenas uma maneira de nos impor na
sociedade como status. Reduzir será uma das tarefas mais difíceis dos três R’s.
Reutilizar
Lembra daqueles copos de requeijão que acabavam fazendo parte dos

utensílios domésticos? Esse é um exemplo clássico da reutilização. Reutilizar
significa dar um novo uso para as coisas, evitando que estas virem lixo. Reuti-
lizar os potes de margarida como recipientes para congelar alimentos, utilizar
canecas rachadas como minivasos, fazer sacolas utilizando garrafas PET, apro-
veitar os dois lados das folhas de papel são algumas ideias da reutilização de
materiais. Mas quem pensa que reutilizar coisas é algo démodé ou brega está
redondamente enganado. Vários ateliês já utilizam o conceito de reutilização
para desenvolver novas peças, tanto decorativas quanto utilitárias. Se você
der uma volta na Vila Madalena, por exemplo, vai encontrar vários ateliês que
trabalham com esse tipo de material. Uma ideia que também pode render
uma graninha extra e ainda evitar mais produção de lixo.

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Mas a reutilização não é exclusiva dos materiais e embalagens. A água é

outro elemento que deve ser reutilizado. A água que sobra da lavagem das
roupas, por exemplo, pode ser utilizada para lavar o quintal, a água da lava-
gem dos vegetais pode ser reaproveitada para regar o jardim ou os vasos de
plantas e a coleta da água da chuva também pode ser usada para lavar o carro,
quintal e regar as plantas. Apenas lembre-se de tampar bem os recipientes à
fim de evitar criadouros para o mosquito da dengue.
Ainda falando sobre a água, a Sabesp, que em São Paulo distribui e trata a
água, possui estações que convertem o esgoto em água chamada de reuso,
ou seja, é uma água que ainda não pode ser consumida mas que tem quase
toda a sujeira retirada e serve para inúmeros usos comerciais e industriais.
Apesar de mais barata que a água tratada, da água de reuso fornecida pela
Sabesp apenas 5% é consumida por indústrias e comércio.
O reaproveitamento dos alimentos pode se dar pela utilização das sobras

para se fazer adubo orgânico ou mesmo utilizar partes que antes eram joga-
das fora, como as cascas de batata, banana, talos de legumes etc. em receitas
inusitadas e diferenciadas. Este link do “Banco de Alimentos” traz muitas ideias
interessantes para o reaproveitamento de alimentos: <www.bancodealimen-
tos.org.br/por/receitas/index.htm>.
Reciclar
Finalmente chegamos ao último dos R’s, mas nem por isso o menos impor-
tante. Reciclar todo mundo já sabe o que é, e aliás, aqui no site existem textos
que falam mais detalhadamente sobre isso. Reciclar é a solução para aquilo
que não pode ser reutilizado e mesmo dependendo do tipo de material a re-
ciclagem ainda não é a solução.
Mas reciclar envolve uma rede um pouco maior, pois para isso precisamos
primeiro de postos de coleta que destinem corretamente o material, depois
precisamos da conscientização das pessoas para recolherem separarem e le-
varem até os postos o lixo que pode ser reciclável.
Conclusão
Em resumo, os três R’s são um conceito muito importante, tanto para

termos em mente quanto para exercitarmos. Eles não estão nessa ordem à
toa. A ideia é reduzir ao máximo a produção de lixo para evitar, além da degra-
dação do ambiente pela extração dos materiais, evitar a degradação também

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pelo depósito do lixo gerado. Para isso devemos atacar as duas pontas da
cadeia, a produção (envolve comprar menos e melhor) e a destinação (envol-
ve transformar o lixo em novas coisas). Reduzir, reutilizar e reciclar, apesar de
ainda hoje serem atitudes voluntárias de algumas pessoas, já dão mostras de
serem as atitudes inevitáveis a se seguir no futuro. A escassez de material para
se produzir, a poluição do ar e da água, a falta de energia e outros fatores nos
estão levando a um caminho que há muito já havíamos esquecido, o de que
tudo um dia acaba, por maior que seja sua quantidade.
Dica de estudo
Ampliar seus conhecimentos sobre Seis Sigma navegando nos sites:
<www.seissigma.com.br> e <www.leansixsigma.com.br>. Nesses sites você
poderá conhecer mais sobre o tema, ler artigos recentes escritos pelos prin-
cipais mentores da estratégia Seis Sigma no Brasil.
Referências
GYGI, Craig. Seis Sigma para Leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2008.
WERKEMA, Maria Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Quality-
mark, 2002.
PEREIRA, Daniel. Os Três R’s (Erres) do Consumo Consciente. Disponível em: <www.
sermelhor.com/artigo.php?artigo=71&secao=ecologia>. Acesso em: 25 maio 2010.

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Regis Blauth* * Especialista em Marke-

O que é Seis Sigma? na área da Qualidade Total,

Seis Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualidade visando

Além disso, é uma estratégia de melhoria contínua da qualidade que visa

A medida “σ” em estatística refere-se ao Desvio Padrão Populacional. É a uni-

As amostras, quando devidamente dimensionadas e tratadas, represen-

Voz do LSE – Limite Superior Especificado: + 6 Desvio Padrão

LSC – Limite superior de Controle: + 3 Desvio Padrão

Voz do LIE – Limite Inferior Especificado: – 6 Desvio Padrão

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

m - 6s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99,999 999 8%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . m + 6s

m - 5s . . . . . . . . . . . . . .99,999 999 939%. . . . . . . . . . . . . m + 5s

Sem dor, sem ganho

Tradução do nível de qualidade para a linguagem financeira

2 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

(WERKEMA, 2002, p. 16)

Seis Sigma – um ajuste fino nos programas de qualidade

A estratégia Seis Sigma utiliza-se de todas as ferramentas e métodos utili-

A aplicação do Seis Sigma exige uma transformação cultural para lidar

As empresas precisam melhorar permanentemente sua produtividade

A constatação de que os concorrentes apresentavam produtos e serviços

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 3

Estratégia, qualidade e produtividade

 Acordo entre todos os integrantes da instituição, da direção ao chão

 Estabelecer diretrizes específicas e recursos para a adoção da Estraté-

 Criar o Comitê Gestor da Estratégia que responde diretamente à dire-

Definindo a Organização Seis Sigma

Ao adotar a estratégia Seis Sigma, a instituição passa a buscar a melhoria

4 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

 Por que as especificações do cliente são pouco exigentes?

 Por que em uma máquina moderna e automatizada, fabricando pro-

Uma instituição pode iniciar a Estratégia Seis Sigma melhorando alguns

A implantação da estratégia Seis Sigma

Projetos Seis Sigma

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 5

Controlar Definir Verificar Definir

Implementar Medir Desenvolver e Medir

acordo com os acordo com os Planejar

Analisar Agir Verificar Agir

Como identificar atividades que originam os projetos Seis Sigma:

 Forte contribuição para as diretrizes e metas institucionais (plano de

 Melhora significativa nos resultados dos principais indicadores: finan-

6 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

 Disponibilidade de recursos: tempo dos colaboradores, tecnologia,

Cuidados para a seleção de projetos Seis Sigma

Projetos de alta complexidade ou escopos muito abrangentes devem

 indicadores de mercado: satisfação de clientes e aumento da fatia do

 indicadores de pessoas: melhoria do capital intelectual e da satisfação

 indicadores de desempenho dos processos.

Estratégia Seis Sigma

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 7

Documentos para registro e

Elaborar e enviar proposta de

8 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Sumário executivo ou Business Case

Conteúdo do sumário executivo

 descrição sumária da Lacuna;

 aprovação na alta direção;

 designação formal da equipe.

 Área ou departamento envolvido ou afetado pelo projeto.

 Código do projeto: identificação para controle e arquivo.

 Processo é existente ou a desenvolver?

Descrição sumária da Lacuna (problema ou oportunidade)

Acordo entre todos os integrantes da instituição, da direção ao chão

Estabelecer diretrizes específicas e recursos para a adoção da Estraté-

Criar o Comitê Gestor da Estratégia que responde diretamente à dire-

Por que as especificações do cliente são pouco exigentes?

Por que em uma máquina moderna e automatizada, fabricando pro-

Forte contribuição para as diretrizes e metas institucionais (plano de

Melhora significativa nos resultados dos principais indicadores: finan-

Disponibilidade de recursos: tempo dos colaboradores, tecnologia,

indicadores de mercado: satisfação de clientes e aumento da fatia do

indicadores de pessoas: melhoria do capital intelectual e da satisfação

indicadores de desempenho dos processos.

descrição sumária da Lacuna;

aprovação na alta direção;

designação formal da equipe.

Área ou departamento envolvido ou afetado pelo projeto.

Código do projeto: identificação para controle e arquivo.

Processo é existente ou a desenvolver?

Situação Atual: indica o desempenho e a capacidade realmente alcan-

Oportunidade: informações do mercado ou dos clientes que justificam

Problemas: limitações existentes atualmente para alcançar os índices

Consequências da não realização: descrever o que e quanto a institui-

Recursos: indica os recursos que a alta direção aprovou para investir no

Outras informações relevantes: citar no sumário e acrescentar como

Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade.

Questões e respostas que direcionaram o projeto – registro das

Decisões tomadas – registro das decisões que foram necessárias para

Referência aos anexos e seus conteúdos: registro dos anexos, fontes de

Registro histórico: registro da “memória” do projeto com o objetivo

Edição do Mapa do Raciocínio:

Tamanho ideal: uma página tamanho A4 por etapa do DMAIC /

Controle, atualização e distribuição: Escritório da Qualidade.

dados históricos e atuais;

aplicações das Ferramentas da Qualidade;

restrições ao desenvolvimento do projeto;

simulações e projeções dos indicadores críticos (1) mantendo o processo,

contrato para a realização do projeto: alta direção e membros da equipe.

resultados menores que os previstos nas metas;

ameaças não consideradas no Planejamento Estratégico;

equipamentos inadequados para produzir dentro das variações espe-

equipamentos necessitando manutenção ou calibração;

equipamentos obsoletos ou no final da vida útil;

métodos e procedimentos inadequados ou ineficazes;

mão de obra não qualificada ou não comprometida com os resultados.

Fornecedor: é a empresa, departamento ou pessoa que disponibiliza

Entrada: materiais, peças ou partes pré-montadas que serão integra-

Insumos: itens que serão consumidos no processo.

Processo: é um conjunto de atividades planejadas e relacionadas, re-

Equipamentos, máquinas, ferramentas e instalações.

A saída: é um produto ou um serviço resultante do processo, em qua-

Cliente: é aquele que utiliza o produto ou serviço.

Pesquisas: indagação ou investigação junto a clientes com o objetivo de:

conhecer a opinião sobre seu nível de satisfação em relação a pro-

identificar tendências e preferências;

identificar necessidades e desejos.

Entrevistas: colóquio previamente marcado entre duas ou mais pes-