O que é

Lean
Seis
Sigma?
 Algumas definições
Lean e Seis Sigma

01 02 03 04

Seis Sigma Lean Zero Aceitável Qualidade

É muito mais do Manufacturing É a forma Definição subjetiva
que um Baseia-se em 5 estatística de qualidade
processo pilares encontrada para inclui: produto ou
estatístico. fundamentais demonstrar o serviço que
para aumentar a nível sigma de atende os
Pode ser o nível de um processo. requisitos e
definido como produção de uma expectativas do
um método para empresa. Representa 3,4 cliente.
reduzir perdas por
variabilidade dos milhão
processos
+ + +
+
 Material extra:
Planilha de comparação de metodologias

https://docs.google.com/spreadsheets/d/
1cGNc4HI21MQG9fGJhQhOf4W3mCGCYo-XHvsKOUh7vkA/
edit#gid=261236858
Tabela de Nível
Sigma
% Qualidade Nível Sigma DPMO

Nível não competitivo 69,146 % 2 308.537

93,319 % 3 66.807
Atual padrão de qualidade
99,379 % 4 6.210

99,976 % 5 233
Novo padrão mundial
99,999 % 6 3,4
Material Extra:
Os Belts do Lean Seis Sigma

https://drive.google.com/file/d/
1tetw5K6MpT9QJS3hx_DTel_zZU65k8Nf/view
Evolução de
melhoria

90

68
ano

45
s

23

0
10 20 30 40 50 60 70 80 90

% taxa de
G&E e o
Lean
Seis
Sigma
Lean Seis Sigma na
GE
Números:

• GE Medical Systems: scanner de diagnóstico por imagem desenvolvido através

da metodologia 6 Sigma teve o tempo de diagnóstico reduzido de 3 minutos
para 17 segundos;

• GE Plastics: aperfeiçoamento de um processo de produção de plástico que

alcançou volume de 1,1 bilhão de libras, o que aumentou o faturamento e
possibilitou o fechamento de um contrato com a Apple;

• Giros de estoque foram de 5,8 para 9,2;

• Em 4 anos, economizou R$ 1,5 Bilhão com o programa 6 Sigma.

Outras
empresas e
o Lea Seis
Sigma
 Dados reais
Mikel Harry, et al.:

Allied Signal
01 Estava a beira da falência e conseguiu
reduzir seus custos em US$ 2 bilhões.

RESULTADOS DAS ABB

02 Somente em uma única planta,
EMPRESAS QUE economizou US$ 770 mil em custos.

ADOTARAM O 6 SIGMA Polaroid

Valores reais que fizeram com que diversas 03 Utilizou a metodologia para focar na
qualidade e aumentou 6% os
empresas encorporassem o 6 Sigma lucros.
primeiramente em seus departamentos e
Motorola
posteriormente, em todos os processos. 04 Criadora do método, conseguiu economizar
mais de US$ 11 bilhões em 10 anos.
Sua
empresa
precisa de
Seis
Sigma?
Responda
mentalmente…
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos não são nem realísticas, nem atingíveis?

• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?

• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou o serviço fornecido?

• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e retrabalho antes da entrega

do produto ou do serviço?

• Tem um número crescente de concorrentes?

• Tem clientes que não recomendariam à outros clientes seus produtos ou serviços?
 Objetivos

Orientação
VISÃ Utilizar o Lean Seis Sigma para
orientar, desenvolver e aplicar a
O metodologia além das expectativas
dos clientes.
Parâmetro
Para comparar o nível de
qualidade entre empresas,
unidades de negócio, BENCHMAR MET
departamento, etc
K A
Mensurável
Chegar a 3,4 ppm ou 3,4
defeitos por milhão.
ESTRATÉGI
A
Dirigida
Por dados para atacar defeitos
e melhorar o nível sigma de
seus produtos e serviços.
 Diferenças na
prática
Organização Modelo Tradicional Modelo 6 Sigma
Solução de problemas Correçã Prevenção (causas)
Comportamento o Pró ativo
Tomada de decisão Reativo Base em
Processo Baseado na experiência dados
Seleção de fornecedores Ajuste Controle
Planejamento Custo (parte do preço) Capabilidade
Projeto Curto prazo Longo prazo
Treinamento de Desempenho Produção econômica
funcionários
Se o tempo permitir Mandatório
Cadeia de comando
Hierarquia Equipes energizadas
Direção
Experiência e pessoal Benchmarking e métricas
Força de trabalho
Custo Ativo
 Comparação de serviços
Importância na qualidade

Aviação Correios Aguá Potável Hospital

Pousos Produtos Procedimentos

Índice de Comparação Contaminação
anormais perdidos/hora incorretos

3,8 Sigma – 99,0 % Qualidade 2/dia 30.000 15 min/dia 5.000/semana

6 Sigma – 99,999% Qualidade 1 a cada 5 anos 7 2 min/dia 2/semana

Qual o
custo da
má
qualidade?
Custo da má
qualidade
Custo da má
qualidade
 O que é Fábrica
Oculta?
Tudo aquilo que não faz parte do processo normal, não contribui para o produto final, não agrega valor, mas gera custo para a
empresa.

Retrabalho TRABALHO EXTRA

Reinspeção
GASTOS DESNECESSÁRIOS
Recuperaçã
o Refazer
Reprograma
Rejeição
 Qual a diferença desse método?
O que torna o Lean Seis Sigma tão atrativo para empresas?

Eficiente Baseado em CCRs

Método eficiente para
a solução de
problemas e geração
de ideias
Dados Procura atender os Documentação
Todo processo de seis requisitos críticos dos A documentação
sigma é baseado em clientes visando ajuda a criar um
estatistica retorno lucrativo padrão para melhoria
contínua
 “Sem um standard não há base lógica
para se tomar uma decisão.”

Joseph M. Juran

“Custos existem para serem

eliminados, não contabilizados.”

Taiichi Ohno

“Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório. Se

você não pode descrever aquilo que está fazendo
como um processo, você não sabe o que está
fazendo.”
 Metodologia

85 % das falhas Gera Lucros

Encontradas pelos clientes são relatadas como
deficiências em sistemas e processos, não em 04
funcionários. 03
Aumenta a produtividade

Reduz a variablidade

01
02
R$ 100 – 600 mil
6 Sigma reais
É o valor da economia que pode ser
adquirida com a implantação de um projeto
Green Belt.
 Benefícios
diretos

FINANCEIR CULTUR RESULTADO ESTATÍSTIC MELHORIA

O A S A

Retorno Mudança 4 à 6 meses Ferramenta Contínua

garantido positiva após implementação para decisões e aumento
produtividade

Os projetos Seis Sigma estão diretamente relacionados aos “problemas reais” das empresas. Isso permite focar e direcionar
os
esforços para promover retornos financeiros de grande impacto, gerando uma melhoria continua e duradoura.
 Benefícios
indiretos

01 02 03 04

CLIENTE EMPRES FUNCIONÁRIO COMUNIDADE

A
Maior qualidade Segurança e estabilidade Menos poluição
entregue nos produtos no emprego
Aumento de
marketshare
 Algumas empresas
que adotam o 6 sigma

• 3M • Bunge Alimentos • Itaú

• ABB • Chase • John Deere
• Abbott • Eurofarma • Kraft Foods Brasil
S.A.
• AGCO do Brasil • Furnas
• Laboratórios Pfizer
• Alicerce • Gerdau
Empreendimentos • Fiat
• Flextronics
• ArcelorMittal do Brasil International • Ford
• Atlas Copco Brasil • Global Tech • Microsoft
Informatica
• Avery Dennison do • Renault
Brasil • Goodyear
• Polaroid
• Caterpillar Brasil • Gráfica Laramara
• Whirpool S.A.
• Chevron • General Eletric
• Bombardier • Guardian Glasses
• Bosch • Heineken
• Braskem • IBM
 Estrutura do
programa
White Belt
Yellow Belt
Green Belt
Black
COMPETÊNCIAS Belt M. Black Belt
COMPETÊNCIAS
Compreensão COMPETÊNCIAS
Auxilia na busca por COMPETÊNCIAS
ferramentas Lean Ferramentas
projetos Dedicação integral COMPETÊNCIAS
Compreensão estatísticas
Atua na aquisição de Capacitação em DFLSS Liderar mudanças
ferramentas 6 Sigma Coordenação de
dados Liderança projetos Gerenciar conflitos
Mudança cultural projetos
Pré requisito para Gerenciamento Facilitar o trabalho
25% de
participar de um proj. dedicação Gerenciar projetos
Entendimento Fazer
Massa pensante
1 a cada 25 apresentações
1 a cada 100
Consultores
 Como trabalha a
equipe
do Seis
SIGMA

01 02
Conhecimentos Pessoas
Técnicos
S Devem estar claros e
As pessoas que
operam os trabalhos
devem trabalhar de
dispostos para todos os
forma sincronizada,
membros da equipe.
caso contrário, os
As ferramentas e o
projetos de Seis
passo- a-passo deve
Sigma não terão
ser de conhecimento
sucesso.
de todos.
Conceitos básicos de
membros

Núcleo: composição fixa, que

planeja e dirige o projeto.

Especialistas: membros que se Equipe ampliada: membros que

juntam ao projeto para decisões fazem parte da equipe
importantes e são consultados somente em determinadas
em momentos de decisões. fases de projeto.
Quais são
as
categorias
de custos?
 Custos
(categorias) Custos das falhas
São todos os custos incorridos
na correção da qualidade de
produtos e serviços

Custos de avaliação
São todos os custos associados Custos de falhas internas
com a medição do nível de
qualidade obtido pelo sistema São os custos associados com
a correção ou troca de
produtos com defeitos, antes
que eles sejam entregues

Custos de prevenção Custos de falhas externas

São todos os custos associados São identificados depois que
com as ações tomadas para os produtos ou serviços com
garantir que o processo forneça defeitos foram entregues ao
produtos e serviços com cliente
qualidade
Elementos de custos da
qualidade
Categoria Prevenção:

• Administração da qualidade;

• Engenharia da qualidade;

• Planejamento da qualidade por

outros;

• Treinamento;

• Controle do processo;

• Avaliação da qualidade de
fornecedores.
Elementos de custos da
qualidade
Categoria Avaliação:

• Teste de aceitação do laboratório;

• Inspeção do processo;

• Auditorias da qualidade do produto;

• Revisão de testes e dados de inspeção;

• Teste interno e atualização;

• Avaliação de materiais;

• Processamento de dados, inspeção e reportes de

testes.
Elementos de custos da
qualidade
Categoria Falhas Internas:

• Refugo;

• Retrabalho e reparação;

• Análise de defeitos;

• Reinspeção, retestes;

• Refugo e retrabalho: falhas do

fornecedor;

• Modificações permitidas e
concedidas.
Elementos de custos da
qualidade
Categoria Falhas Externas:

• Comprometimentos;

• Serviços do produto:
confiabilidade;

• Retorno dos produtos;

• Reparação de material
retornado;

• Garantia;

• Perdas de clientes;

• Perda de vendas.
Qual o impacto
da qualidade nos
lucros?
Afeta de duas
formas...
• Reduz custos, tais como refugo, retrabalho e garantia do
cliente, melhora o moral do trabalhador e aumenta a
eficiência e produtividade. Estudos indicam que clientes fiéis
são menos custosos para o serviço;

• Aumenta os rendimentos: melhorias da qualidade são fatores

necessários para manter os clientes antigos e atrair novos
clientes.
Influência do número de
defeitos
DEFEITO
S

Custos de prevenção Custos de avaliação Custos de má qualidade

Aumenta Aumenta Diminui

Falhas externas Falhas internas

Diminui Diminui
Como medir o
retorno
financeiro de um
projeto?
Processo de
análise
• Um projeto precisa apresentar viabilidade técnica: significa que pode se realizado com os
procedimentos de engenharia e equipamentos disponíveis. Todavia, essa viabilidade é necessária
mas não é suficiente; é preciso viabilidade econômica;

• Viabilidade econômica: significa que o investimento somente é viável se remunerar

adequadamente o capital investido, ou seja, os benefícios devem ser maiores que os custos.
Resumindo a
metodologia…
… buscar ferramentas e métodos estatísticos CONTROLAR
05
para DEFINIR os problemas e situações para
ANALISAR
melhorar, MEDIR para obter a informação e
os dados, ANALISAR a informação coletada,
04
IMPLEMENTAR e empreender melhorias nos
03 IMPLEMENTA
processos e, finalmente, CONTROLAR os R

processos ou produtos existentes, com a

finalidade de alcançar etapas ótimas, o 02
que por sua vez gerará um ciclo de DEFINIR
01 MEDIR

melhoria contínua.
 DMAI
C
Metodologi

01 Definição dos objetivos e prioridades de projeto D a

DEFINIR
02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento

MEDIR
ANALISAR M
03 Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo

45% A
04 LAoprlec
i marpi assummuddaonol çrasstipaamraemt elhoria de
processos e serviços
CIMe
r PaLtEvi MeENTAR
05 Documentação e padronização para melhoria contínua

CONTROLAR
O que é importante
75%
Desenvolver cada etapa com cuidado e clareza. Uma boa fase de medição,
depende de um primeiro módulo bem definido.

I
Por dentro das
etapas do
DMAIC
 DMAI
C
Metodologi

01 Definição dos objetivos e prioridades de projeto D a

DEFINIR

Certificar que o projeto é Registrar o projeto

01 crítico 03 Documentação de projeto e contrato de
Projeto deve-se iniciar no cerne da melhoria.
empresa. No objetivo estratégico.

Definir equipe, escopo e Mapear o processo

02 prazo 04 Realizar um mapeamento do processo à
Definição da equipe de implantação e em ser analisado e cálculo de possível
qual processo específico será realizada. saving.
 DMAI
C
Metodologi
a

02 Aferição e coleta de dados para entender o comportamento M

MEDIR

Plano de coleta de dados Variação atual do processo

04 Coleta de dados para demonstração da 06 Entendimento de como o processo se
variabilidade do processo. comporta.

Comprovação de Nível atual do processo

05 confiabilidade 07 Demonstração do nível sigma atual do
Aferição de qualidade na medição e processo.
2 aaqquuiissiiççãoo ddooss ddaaddooss. 4
 DMAI
C
Definir os objetivos de Determinar causa-raiz Metodologi
09 desempenho 10 a qual a
Ferramentas para criar identificar
Criar parâmetro para análise das causas causa dos problemas.
e identificar a possivel solução.

03 ANALISAR
Métodos estatísticos para demonstrar o atual nível do processo A

Estratificar e analisar o Validar a causa-raiz

11 processo 12 Comprovar que a solução encontrada é a
Desdobramento das causas e análise dos chave para a solução do problema.
impactos.
 DMAI
C
Metodologi
a
Gerar ideias de melhoria Avaliar e selecionar
13 Ferramentas para criar ideais na busca de 14 soluções
soluções para as causas-raiz Análise das soluções e seleção
identificadas. para implementação no projeto.

04 45 75
LAoprleicmarpi asummudoanol çrastipaamraemt elhoria de processos
e serviços
CIMrePaLtEivMe
% %I
ENTAR
Desenvolver plano piloto Comprovar melhoria e saving
15 Criação de um plano de ação para a 16 Certificar de que o saving será alcançado e
validação do projeto. a melhoria foi implementada.
 DMAI
C
Metodologi
Manter as melhorias Alterar documentação a
17 Como criar um padrão para realizer a 19 Promover treinamentos e criar nova
manutenção das melhorias adquiridas. documentação de execução dos processos.

Prevenir ocorrência de Padronizar e documentar

18 falhas 20 melhorias
Métodos para evitar problemas e Realizar um mapeamento do processo à ser
decaímento a nível sigma inferior. analisado e cálculo de possível saving.

05 Documentação e padronização para melhoria contínua C

CONTROLAR
Métricas do
Lean Seis
Sigma
Definições
preliminares
• Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou serviço (produto)
final
entregue ao consumidor;

• Defeito: uma falha no atendimento de uma especificação necessária à satisfação do consumidor.

Possíveis exemplos de defeitos são um refrigerador com porta desnivelada, um extrato de
cartão de crédito recebido pelo consumidor após a data do vencimento, etc.;

• Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta ao menos, um defeito;

• Oportunidade para defeitos: cada especificação necessária à satisfação do consumidor de um

produto representa uma oportunidade para ocorrência de defeito ou, dito de uma forma
resumida, uma oportunidade para defeito.
 Métricas baseadas em
defeituosos
Não levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui apenas um defeito é
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.

Duas principais métricas:

– Proporção de defeituosos (p – Proportion Defective)

– Rendimento final (Yfinal – Final Yeld)

Y = 1 – proporção
Exemplos p – Proporção de defeituosos
defeituosos

106 impressoras com defeitos

106/850 = 12,40% Y = 1-0,124 = 87,53%
(850 avaliadas)

73 extratos cartão (200

73/200 = 36,5% Y = 1-0,365 = 63,5%
avaliados)
Métricas baseadas em
defeitos
Levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito, não é
equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

Principais métricas:

– Defeitos por unidade (DPU – Defects per unit)

– Defeitos por Oportunidade (DPO – Defects per opportunity)

– Defeitos por milhão de Oportunidade (DPMO – Defetcts per Million Opportunities);

– Escala Sigma (Sigma Measure)

Métricas baseadas em
defeitos
DPU Defeitos por unidade = Defeitos / Unidades

110 defeitos em 850 impressoras

DPU =110 / 850 = 0,1294
avaliadas
Interpretação DPU: Um valor para DPU igual a 2,0 por exemplo, indica que é esperado que cada unidade do
produto apresente dois defeitos. Já um valor de DPU igual a 0,1, significa que é esperado que uma em cada
dez unidades do produto apresente defeito.

DPO DPO = Defeitos / (U * O)

110 defeitos em 850 impressoras

DPO = 110 / (850 * 30)
avaliadas (30 oportunidades)

Interpretação DPO: Para encontrar o valor do nível sigma de tal processo, devemos encontrar a métrica DPMO
(multiplicando o DPO por 1 milhão e acharmos o valor correspondente na tabela (Escala Sigma)).
Tabela
Sigma
Conceitos de
Variabilidade
s
Variabilidade

• Um processo sempre apresenta variabilidade;

• Os produtos defeituosos são produzidos devido à presença da variabilidade;

• Para que um processo seja previsível, é necessário que ele esteja sob controle estatístico;

• O Gráfico Sequencial ou Gráfico de Controle (Carta de controle) podem ser utilizados para avaliar o
estado
de controle estatístico de um processo;

• A redução da variabilidade dos processos implica em uma diminuição do número de produtos

defeituosos fabricados;

– Causas comuns ou aleatórias;

– Causas especiais ou assinaláveis;

“Sete Fer amentas da
Qualidade”
1. Estratificação; 6. Diagrama de dispersão;

2. Folha de 7. Gráfico de controle.

verificação;

3. Gráfico de Pareto;

4. Diagrama de Causa e Efeito;

“As Sete Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a coleta, o processamento e a
5. disposição das informações sobre a variabilidade dos processos produtos”.
Histograma;
Distribuição de
dados
Se apenas causas comuns estiverem presentes, os resultados do processo formarão uma
distribuição

estável e previsível ao longo do tempo.

Distribuição de
dados
Se causas especiais de variação estiverem presentes, os resultados do processo não serão estáveis,
nem

confiáveis ao longo do tempo.

Presença de causas
especiais
MSA – Análise do
Sistema de
Medição
Sistemas de
medição
Por que devemos verificar se os nossos dados são confiáveis?

Porque a variabilidade está SEMPRE presente, mesmo em um sistema de medição sofisticado,

mas…. O
que é um sistema de medição?

É a combinação de 3 fatores:

• Do instrumento que estamos utilizando (de onde vem os nossos dados);

• Quem está usando o instrumento (operador, digitador de dados no sistema);

• Condições em que os dados estão sendo coletados (variações de temperatura, limpeza, etc.).
Exemplo
 Sistemas de
medição
Instrumento tem muita variação para mesma
Variação medida
Erro comum e interferência nos resultados

Instrumento pode não estar calibrado corretamente

Valor errado
Acaba medindo valor errado e interferindo no
resultado
Mal
funcionamento
Instrumento não é adequado para a utilização
Adequação
Não consegue representar um padrão de
medição

Instrumento não é utilizado corretamente

Utilização
Acaba aferindo valores incorretos de
dados
Sistemas de
medição
Como saber se tenho um sistema de medição adequado?

Para obter esta informação, deve-se saber:

1. O equipamento tem discriminação adequada?

2. Os resultados das medições apresentam estabilidade?

3. Suas propriedades estatísticas são consistentes e aceitáveis para o controle do

processo ou produto?
 Sistemas de
medição
Para se entender a variação atual do processo, é necessário conhecer quanto da variação é
proveniente do nosso sistema de medição.

Variação Variação do Processo Variação do meio de

Total medição
O ideal seria que a variação do sistema de medição fosse desprezível com relação as variações causadas
pelo processo.
Objetivos do
MSA

QUALIDADE IDENTIFICAR FACILITAR

Assegurar a Identificação de Facilitar a avaliação

qualidade dos dados fatores externos que dos dados evitando
obtidos durante o podem estar custos e
processo de atrapalhando os otimizando o
medição. resultados obtidos. tempo disponível
Como? Como? para tal atividade.
Aferindo as mesmas Observação através Como?
medições, reduzindo do Agregando
a variabilidade do comportamento credibilidade ao
processo. das medições e processo de
avaliações medição
estatísticas no
Minitab.
O que é “resolução” ou
“discriminação” ?
Resoluçã
o
Resolução ou discriminação, é a menor fração medida pelo equipamento, isto é, a capacidade
que um sistema de medição tem em identificar e indicar com boa confiabilidade variações
mínimas em uma determinada característica.
Resoluçã
o
É adequada quando pode identificar variações no processo.

É adequada se sua resolução aparente é pequena em relação a variação do

processo.

Recomendação ISO/TS: resolução aparente 1/10 da tolerância.

Exemplo: 1,15 mm até 1,25 mm (LI e LS

da peça) Tolerância: 0,10 mm

Resolução: 0,10 / 10 = 0,01 mm

Ou seja, o equipamento deve ter no

mínimo, resolução de 0,01 mm.
Dois estudos são utilizados para avaliar um sistema de
medição…
MS
A

Repetitividade Reprodutibilidade

Variabilidade do instrumento; Variabilidade entre os avaliadores;

Variação nas medidas como um Variação nas médias das medidas realizadas
instrumento de medição quando por diferentes avaliadores utilizando o
usado várias vezes por um mesmo mesmo instrumento medindo a mesma
avaliador medindo a peça; característica na mesma peça;

Também chamada de variação do Também chamada de variação do operador.

equipamento.
Interpretação do gráfico
R&R

Variabilidade Variabilidade
Quando a mesma Quando a mesma parte
parte é medida é medida várias vezes
várias vezes pelo
Repetit Reprodut por operadores
mesmo . . diferentes.
operador

NCD Total
Deve ser >4 R&R Representatividade
Os valores de Porcentagem de qual
categorias sistema está causando a
distintas devem variação
ser maiores
ou
igual a 4
Princípios de
coleta de
dados
Definição
operacional
Alguns projetos ficam bastante tempo na fase de medição por não terem um sistema
confiável.

“Se não houver medição confiável, não há padrão para melhoria”

Todos os envolvidos devem ver o projeto da mesma forma. Por esse motivo, é importante
definir
bem como ele será medido e quais são as métricas.
Todos devem buscar o mesmo
objetivo
Passo a passo para
coleta

Exibir os dados
de maneira
clara
Coletar os
dados
confiavelment
Elaborar e
um plano
de medição
adequado
Desenvolver
definições
operacionai
s
Definição
operacional
A definição operacional responde duas perguntas de uma coleta de dados:

“ O QUE ”: descrição precisa dos critérios específicos utilizados para as medidas

“ COMO ”: descrição do método para se obter o valor da característica que será

medida

Qual a importância?

✓ Dão a todos, a mesma ideia

✓ Garantem confiabilidade e consistência

✓ Descrevem o que está ou não está incluído no

projeto
Exemplo
s
Definição operacional
Tempo de resposta à solicitação de
reserva de viagens.
Definição operacional
Avaliar qual o lead time do
processo de reserva de viagem:
▪ Início do processo: recebimento
de ligação no call center
▪ Conclusão: recebimento do
voucher pelo cliente
Deverão ser avaliados aleatoriamente
6 processos por dia
• Período de análise: mês de
dezembro
• Motivo: maior busca de viagens de
negócios
Definição
operacional
As definições operacionais uniformizam as
informações;

Garantem que a equipe acerte de primeira quando estiver coletando os

dados;

Devem ser definidas de forma que qualquer pessoa possa realizar a coleta sem
problemas.
Plano de
medição
UM BOM PLANO DE MEDIÇÃO, DEVE
CONTER:
A medida de Quem coletará os
desempenho dados

Período e frequência de Equipamento

coleta utilizado

Fonte de Outros dados a serem

local coletados

Tamanho da Como os dados serão

amostra usados
Plano de
medição
DIRETRIZES PARA UMA BOA
COLETA:
Minimize as
Simplifique a coleta de dados interferências externas

Certifique-se de que Treine as pessoas para

haja coletar os
consistência dados

Facilite a coleta
POR QUE SIMPLIFICAR A

Teste a coleta de COLETA DE

dados
DADOS?
Capacidade
do
Processo
Capacidade

A capacidade de um processo é um índice determinado pela variação proveniente das causas

comuns. É usada como base para a previsão de como o processo está ou vai operar, usando
dados estatísticos obtidos durante a medição.

Por isso, na prática, a capacidade deve ser calculada só depois que o processo tenha demonstrado
estar sob controle estatístico. É geralmente utilizada para validar características que envolvem
apreciação dos clientes.

Também é bastante utilizada para validar um processo novo ou modificado, evidenciando que o
mesmo
está atuando dentro dos padrões determinados pela engenharia.
Capacidade e
Performance
• São determinados pela variação proveniente de causas comuns;

• Base para uma previsão de como está ou como irá operar um

processo;

• Deve ser calculado após domínio estatístico;

• Utilizada para validar modificações ou processo.

Índices:
Cp = Dispersão dos resultados do processo (Precisão)
Cpk = Localização das médias contra os LE (Exatidão)
Precisão e
exatidão

Não preciso Preciso

Não exato Não exato

Não preciso Preciso

Exato Exato
Capacidade

Cálculo da capacidade potencial de um processo:

Cp é o índice de Capacidade Potencial do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo é capaz de
atender às especificações. Este índice é dado pela razão entre os limites de especificação e a variação do
processo. (Dispersão das especificações pela dispersão do processo)

𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
CP =
6𝑥
Onde: σ

LSE = Limite Superior de

especificação LIE = Limite Inferior
da especificação
σ = Desvio padrão estimado
Capacidade

Cálculo da capacidade efetiva de um processo:

Cpk é o índice de Capacidade Efetiva do Processo. Isto é, uma medida de o quanto o processo realmente atende
às especificações. Pode ser descrito pelo afastamento que a média do processo apresenta dos limites de
especificação em unidades de desvio padrão.
¯ ¯
¯ ¯

Cpk sup = 𝐿𝑆𝐸

3𝑥
−𝑥
Cpk inf = 𝑥3 𝑥
σ −𝐿𝐼𝐸
σ
Onde:
LSE = Limite Superior de
especificação
LSI = Limite Inferior da
especificação
σ = Desvio padrão estimado
𝑥¯ = Média das médias dos subgrupos (média do
processo)
¯
Processos
centrados
Cp = Cpk = Cp = Cpk = Cp = Cpk =
0,33 0,50 0,67

Cp = Cpk = Cp = Cpk = Cp = Cpk = Cp = Cpk =

1,0 1,33 1,67 2,0
Processos
descentrados

Cp =1,33 e Cpk = Cp = 1,33 e Cpk = Cp = 1,33 e Cpk =

0,33 1,00 0,67
Análise da
capacidade
• Muita variabilidade
• Centrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk < 1

• Pouca variabilidade
• Descentrado
• Não atende os requisitos
• Índices de Cp > Cpk

• Pouca Variabilidade
• Centrado
• Atende os requisitos
• Índices de Cp = Cpk > 1
Extra:
Cartas de
Controle
Cartas de
controle
Cartas de controle são gráficos utilizados para o acompanhamento do processo. Esses gráficos

determinam estatisticamente faixas denominadas “limites de controle”.

O objetivo é verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob controle, isto é, isento de
causas

especiais.

As cartas de controle estão divididas em duas categorias que levam em consideração o tipo de

medida e os dados que estão sendo analisados.

Cartas de
controle
Um gráfico de controle consiste de:

• Uma linha média (LM);

• Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle – LIC) e outro
acima

(limite superior de controle – LSC) da linha média;

• Valores da característica da qualidade traçados no gráfico.

Cartas de
controle
Cartas para variáveis: quando os dados coletados são valores resultantes de medições, tais como:

diâmetro do tubo, torque rotacional, velocidade angular, dureza, viscosidade, etc.

Cartas por atributos: quando os dados coletados se restringem a dois valores (conforme/não

conforme, aprovado/não aprovado, passa/não passa, presente/ausente), porém podem ser

coletados e contados para registros e análises.

Cartas de controle para
variáveis
Tipos de
cartas:

¯
• Carta 𝑥 e R : Média e 01 1ª Carta por variável
Amplitude

¯
• Carta 𝑥 e S : Média e Desvio 02 2ª Carta por variável
padrão

~
• Carta 𝑥 e R : Mediana e
Amplitude
03 3ª Carta por variável
Cartas de controle para
variáveis
¯
01 Carta 𝑥e
R

É a carta de controle mais utilizada. Deve ser construída da seguinte forma:

Gráfico de médias: demonstra o comportamento do processo, em termos de localização em

relação à média do processo, ou seja, demonstra a exatidão do mesmo.

Gráfico de amplitudes: demonstra o comportamento dos dados do processo, a dispersão

existente entre

os elementos do subgrupo, ou seja, demonstra o grau de precisão do processo.

Cartas de controle para
variáveis
¯
01 Carta 𝑥e
R

Diário de bordo: é a principal ferramenta para a pesquisa de problemas no processo. Para

tanto, nele devem estar anotados todos e quaisquer ocorrências anormais que possam afetar

direta ou indiretamente a qualidade da característica que está sendo controlada.

Cartas de controle para
variáveis
 Cálculo dos limites de
controle
• Os limites de controle são calculados para mostrar a extensão na qual as médias e amplitudes dos

subgrupos iriam variar se apenas causas comuns de variação estivessem presentes. Eles são

baseados no tamanho da amostra do subgrupo e na quantidade da variabilidade dentro dos

subgrupos refletidos nas amplitudes.

• O cálculo dos limites de controle das cartas para variáveis emprega fatores representados por letras nas

fórmulas. Esses fatores, que variam conforme o tamanho da amostra (n), são apresentados em tabelas

mais a frente.
 Cálculo dos limites de
controle

Fórmula da média Fórmula da amplitude média

(X) (R)
¯ ¯
1
¯ 1 ¯ ¯ ¯ 𝑅= (𝑅1 + 𝑅2 + 𝑅𝑛)
𝑥= �
� �
�
Onde:
N é o número de subgrupos;
R1 e X1 são amplitude e a média do primeiro
subgrupo;
R2 e X2 são do segundo subgrupo;
 Cálculo dos limites de
controle

Para o gráfico das amplitudes: Para o gráfico das médias:

¯ ¯
𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝐷4 𝑥𝑅 ¯ ¯
¯ 𝐿𝑆𝐶𝑋 = + 𝐴2 𝑥
𝑥
¯¯
𝐿𝐼𝐶𝑅 = 𝐷3 𝑥𝑅 𝐿𝐼𝐶𝑋
𝑅 = 𝑥 − 𝐴2
¯
𝑥𝑅
Onde:
D4, D3 e A2 são constantes que variam com o tamanho da amostra, com valores de 2 a 10
como
mostrado na tabela parcial seguinte.
Tabelas das constantes D4, D3 e
A2

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2 1,92 1,86 1,82 1,78

D3 • • • • • 0,08 0,14 0,18 0,22

A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31

Interpretaçã
o
¯
01 Carta 𝑥e
R

Iniciar a análise pelo gráfico das amplitudes, pois a partir do nível de variação da amplitude o

gráfico irá demonstrar a origem da causa especial de variação.

• Se tivermos um ou mais pontos FORA dos limites de controle no gráfico de amplitude (R), isso

nos indicaria que a variabilidade do processo foi comprometida, ou seja, o comportamento do

processo mudou, provavelmente devido a alguma causa especial.

Interpretaçã
o
¯
01 Carta 𝑥e
R

Se tivermos tendências no gráfico de amplitude (R), é importante verificar o ponto onde a

sequência teve início, a fim de verificar as seguintes situações:

• Uma sequência acima da amplitude (R) média ou crescente, indica maior dispersão dos valores, que
pode ter sido provocado por uma causa irregular ou mudança em uma das variáveis do processo,
ou no sistema de medição.

• Uma sequência abaixo da amplitude (R) média ou decrescente, indica menor dispersão dos valores,
que pode ser devido a uma melhor condição, devendo ser estudada para aplicações mais amplas e
melhorias.
Interpretaçã
o
¯
01 Carta 𝑥e
R

Uma vez analisado o gráfico das amplitudes, o gráfico das médias (x) irá nos indicar possíveis

problemas quanto à centralização do processo.

• Pontos fora dos limites do controle: indica que o limite de controle ou ponto marcado estão
errados, o

processo mudou naquele instante ou o sistema de medição mudou.

• Sequências: a média do processo mudou ou o sistema de medição mudou.

Interpretaçã
o
¯
01 Carta 𝑥e
R

• Padrões não aleatórios óbvios: o teste do terço médio, nos indicará a presença de padrões não

aleatórios no processo, ou seja, se mais que 2/3 dos pontos ficarem dentro do terço médio: é

causa especial.
Cartas de controle para
atributos
Tipos de cartas:
• Carta “np”: Mede o número de itens não conformes (defeituosos) para
amostras de mesmo tamanho.
01 Carta “ NP
“

• Carta “c”: mede o número de não conformidades (erros) para amostras de mesmo tamanho

02 Carta “ C
“
Carta
“C”
Controle

Voz do cliente Voz do processo

Limites de especificação Limites de controle
(capacidade do (estabilidade do processo)
processo)

Capacidade x Cliente x
Process
Estabilidade o

Os limites de especificação NÃO são utilizados nas cartas de

controle
 Voz do cliente e voz do
processo
Especificações do cliente
Capaz Não capaz
Estáv
el
Limites de
controle
Instáve
l
Relatório de
Anomalias e
OCAP
Exemplo de
Relatório
de
Anomalias
 Exemplo OCAP (Out
of
Control Action Plan)

“Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma” – Série Werkema de Excelência Empresarial
Extra
:
FMEA
 Failure Mode Effect
Analysis
FMEA foi desenvolvido pela NASA nos anos de 1960, sendo utilizado, inicialmente, pela aviação e

desenvolvimento de tecnologia nuclear. Atualmente, esse método é utilizado e em alguns casos,

exigidos,

por indústrias de vários segmentos.

Pode ser considerado uma técnica para assegurar que as possíveis falhas de projeto,

processo ou sistema e seus efeitos, foram consideradas e analisadas, objetivando a redução

ou eliminação das chances dele vir a ocorrer, com ações corretivas recomendadas, antes do

início da produção.
 Failure Mode Effect
Analysis
• Ferramenta preventiva;

• Evita a ocorrência de falhas no projeto e no processo;

• Prioriza as ações de melhoria a partir de análise consistente das falhas

potenciais;

• Objetiva eliminar e detectar as falhas antes de iniciar o processo;

• Aumenta a confiabilidade no produto.

 Failure Mode Effect
Analysis
O FMEA pode ser utilizado em todas as etapas de projeto e construção de um determinado
produto,

exemplos:
• FMEA de POR QUE UTILIZAR FMEA?
sistemas;
• FMEA de
projetos;
Confiabilidade
• FMEA de
processos;
Todos os possíveis erros serão calculados, levando-se em
• FMEA de
logística; consideração o grau de severidade, a frequência da ocorrência e
• FMEA de a
segurança.
probabilidade de sua detecção
 Critérios de
aplicação
• Na introdução de novos projetos e processos;

• Alteração significativa nos projetos e processos;

• Existência de problemas de qualidade no

processo;

• Desenvolvimento ou mudança de
fornecedores.
 Benefícios

• Redução de falhas;

• Prevenção ao invés de detecção;

• Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de novos produtos;

• Fonte de dados para critérios de manutenção;

• Critérios para planejamento e aplicação de inspeções de ensaios;

• Reduzir número de “reca l”;

• Integração entre os departamentos envolvidos;

• Documentação do know-how que a empresa tem do produto e sua

fabricação.
Exemplo
Modo de
falha
 Modo de
falha
É a descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. É a não conformidade com os

requisitos do projeto, processo ou do cliente.

• Deve ser a mais clara possível, com a característica que se esta analisando, nos termos da

especificação (desenho, norma, etc.);

• Devem ser previstas falhas para características que não necessariamente estejam explícitas nas

especificações do tipo: falha de pintura, corrosão, falta de componentes e outras que possam

causar algum tipo de descontentamento do cliente.

 Fontes de
informações
• Dados históricos de falhas ocorridas em processos e produtos
semelhantes;

• Reclamações dos clientes;

• Relatórios de produtos devolvidos em garantias;

• Experiência dos membros no grupo de trabalho.

Efeito potencial da
falha
 Efeito potencial da
falha
É a consequência que a falha acarretará ao produto, processo ou sistema, e consequentemente, ao
cliente.

Devem ser descritos de forma sequencial em termos do que o cliente pode observar, desde o

ponto de ocorrência da falha até onde o efeito será produzido (mais grave).

Efeitos para operações subsequentes: dificuldade de montagem, dano em equipamento, segurança

afetada.

Efeitos para o cliente: dificuldade de operação, problemas de segurança e ruídos.

Grau de
severidade
 Grau de
severidade
• É o nível de gravidade do defeito para o cliente, caso ele venha a ocorrer;

• É feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto, processo ou

sistema;

• O FMEA de projeto é uma fonte para se obter o grau de severidade, evitando também
que haja

diferenças entre a severidade constatada no FMEA de projeto e de processos.

 Característic
as
Existem três tipos de características que podem ser afetadas, e portanto, analisadas durante a
elaboração

de um FMEA. São elas:

• Características Críticas (C);

• Características Funcionais (F);

• Características de Segurança (S);

Se uma característica for identificada como importante, o coordenador, engenheiro ou técnico

responsável deve ser notificado, pois isso poderá afetar os documentos de engenharia à
respeito da identificação do item de controle.
Tabel
a
Causa
potencial
 Causas potenciais da
falha
É essencial em um estudo de FMEA, pois é na causa da falha que o grupo irá atuar para determinar
as

ações corretivas à serem recomendadas.

Importante: a causa da falha deve ser corretamente determinada. Caso contrário, as ações

recomendadas podem não ter efeito real sobre a ocorrência de falha, causando perdas com

investimento e problemas durante a produção (rejeição, retrabalho, etc.). Deve-se notar que para

alguns modos (tipos) de falha, podem existir duas ou mais causas, e nestes casos, todas elas devem

ser listadas.
 Causas potenciais da
falha
Exemplos:

• Desgaste de uma ferramenta de usinagem;

• Preparação inadequada da máquina;

• Mistura de componentes na bancada.

OBS.: apenas causas específicas devem ser listadas. Causas genéricas, como, erro do

operador, mal funcionamento do equipamento, devem ser evitadas.

Ocorrênci
a
 Ocorrências

É a frequência com que um modo (tipo) de falha ocorre. A tabela a seguir deve ser utilizada
para

determinar o Índice de Ocorrência, bem como garantir a consistência da formação e cálculo do

RPN (Número de prioridade de risco). As taxas de falhas prováveis são baseadas na
frequência de falhas previstas para o sucesso.

Sempre que Cpk < 1,33 é importante uma análise para tomada de decisão.

Nos processos que existem a inspeção 100% como operação de rotina, deve-se considerar
para determinação do Índice de Ocorrência, as rejeições detectadas na inspeção 100%.

A inspeção não diminui a frequência com que a falha ocorre.

Ocorrências
Detecçã
o
 Detecçã
o
É a probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Deve-se assumir que a
falha
ocorreu, independente do índice de ocorrência.

• Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo;

• A precisão e exatidão na detecção estão principalmente nos seguintes pontos:

Confiabilidade dos meios de controles utilizados;

Exatidão do padrão de aceitação;

Eficácia da inspeção efetuada (amostragem);

Existência de procedimentos escritos.

Detecçã
o
NP
R
 Índice de
risco
É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar
prioridades
às ações recomendadas.

Índice de Risco – RPN = S x O x D

Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser analisados conjuntamente
com os
índices de severidade, ocorrência e detecção.
Poka
Yoke
 Poka
Yoke
Poka Yoke é criar um sistema à prova de erros. Tem como função, impedir que o defeito
ocorra, e se

ocorrer, detectar e descobrir impedindo que o produto chegue ao cliente.

✓ Ocorreu um erro?

✓ Se sim, porque ocorreu?

✓ Qual a melhor maneira de evita-lo?

 Poka
Yoke
O paradigma da falha:

Guilherme cometeu um erro na Há possibilidade de ocorrer um erro na

montagem do eixo. Preciso montagem do eixo, segundo Guilherme.
encontrar uma forma dele não Precisamos achar uma forma de
errar mais daquele jeito. eliminar essa possibilidade
 Poka
Yoke
O paradigma da
falha:

“As pessoas são falíveis e portanto,

“As pessoas são falíveis e
devemos criar maneiras de evitar que
portanto, cometem erros”
os erros aconteçam”
 Poka
Yoke
Exemplos:

• Trava eletrônica de automóveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta

automaticamente quando a velocidade do veículo excede 30 quilômetros por hora;

• Secadora: interrompe a operação quando a porta é aberta, o que ajuda evitar acidentes;

• “Janelas” em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja

incorretamente enviado para outra.

 Poka
Yoke
Exemplos

Foi desenvolvido um dispositivo para que a peça só entre

laminada
 Poka
Yoke
Exemplos

Somente a peça em perfeito estado consegue atravessar o dispositivo

 Poka
Yoke

Nesse caso, as peças são devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de

produção
Poka
Yoke

Impede a passagem de peças fora do formato

padrão
Poka
Yoke
Tipo
s

A
CATEGORI P- CATEGORIA
DETECÇÃO:

Y
Controle: interrompe
PREVENÇÃO o processo quando o
: erro é cometido
Não permite a
ocorrência do
erro

CATEGORI
A
DETECÇÃO
Advertênci
a: emite
um
sinal quando o erro é
Padronizaçã
o
PADRONIZAÇÃO
 Padronização

A padronização é o método usado para indicar os procedimentos para execução das tarefas
de um

processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcançados e mantidos.

Você se lembra dos 3 componentes de um sistema de medição?

Então responda:

Qual a importância da padronização?

 Quais são os passos para a
padronização?
1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas repetitivas e os procedimentos
básicos;

2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os métodos utilizados e encontrar o melhor

e
mais simples procedimento operacional;

3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior, registrando as atividades em

uma
linguagem que todos possam entender;

4. Comunicar a existência do novo padrão a todos os afetados ou relacionados a ele;

5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente aquilo
que foi
padronizado, sempre da mesma maneira;

6. Realizar auditorias periódicas nos processos para verificar a utilização dos procedimentos
 Exemplo de
Procedimento
Operacional Padrão
Exemplo de Procedimento
Operacional Padrão
preenchido

OBS: Adapte o
preenchimento e
elaboração da planilha as
suas necessidades
 Por que usar a
padronização?
• Melhoria da capacidade de realização das tarefas;

• Delineamento claro dos objetivos de trabalho;

• Facilitação do treinamento de novos operadores;

• Melhoria e consolidação da segurança do trabalho;

• Redução da variabilidade de um mesmo operador e entre diferentes operadores;

• Redução do tempo de setup das máquinas

• Diminuição das quebras e paradas de equipamentos;

• Incorporação das ideias dos próprios executores para melhorar e facilitar o

trabalho;
• Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria dos processos.
 Padronização no Lean
Manufacturing
• Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

A tabela de combinação do trabalho padronizado é um formulário que apresenta, para cada

operador em um processo produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho
manual e movimentação (caminhada).

• Diagrama do Trabalho Padronizado

É um formulário que ilustra a sequência do trabalho, apresentando os movimentos do

operador, a localização dos materiais e o layout do processo. O diagrama também apresenta
áreas críticas com relação aos fatores qualidade e segurança, que requerem monitoramento.
Tabela de Combinação do Trabalho
Priorizado
Diagrama do Trabalho
Padronizado
OBRIGA
DO!