Seis Sigma e Estratégia Organizacional

O que é 6 Sigma ? – Origem do nome

•
 (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio
padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados.

Limite
Curva Normal Limite
inferior superior

6 Sigma significa que a variação do processo está contida

6 vezes dentro dos requisitos do cliente.
 Estatística Básica: Desvio Padrão

• O desvio padrão é uma estatística que mostra a

falta de uniformidade de um conjunto de dados
em relação à sua media;
• Quanto mais espalhados estiverem os dados em
relação à sua média, maior variabilidade ou falta
de uniformidade possuirão os dados;
• Por outro lado, quanto mais concentrados
estiverem os dados em torno da média, maior
será a uniformidade;
• Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor
ou mais uniforme será o processo.
O que é 6 Sigma ?

6 Sigma é uma
 Estratégia gerencial
 Filosofia de trabalho
 Metodologia

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo

aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da melhoria da qualidade de produtos e processos,
focando nas necessidades dos clientes.
 O que é Seis Sigma

• É uma metodologia estruturada para

fornecimento de produtos e serviços
– Melhores (foco na qualidade),
– mais rápidos (processos otimizados);
– com custos mais baixos;
– com uma forte base em conhecimento de processos e
– através da redução da variabilidade dos processos.
• O Processo Seis Sigma tem como foco:
– Redução do tempo de ciclo;
– Redução drástica de defeitos; e
– Satisfação dos clientes.
 O que é Seis Sigma

• O Seis Sigma permite que um dirigente

empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo
com relação à questões de Qualidade;
– A pró-atividade parte da definição estratégica dos
padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios
padrão).

• É uma estratégia de negócios que busca

resultados financeiros e satisfação do cliente.
• Entregar ao cliente produtos e serviços de
qualidade, no menor tempo possível, com menos
esforço, recursos e custos reduzidos.
 Origem dos Seis Sigma

Na década de 80, a Motorola, promoveu o

desenvolvimento da metodologia com o
objetivo de melhorar a qualidade dos seus
produtos;
Fruto da aplicação dos conceitos de
Deming sobre variação de processos;
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da
Motorola, definiu um conceito chave para a
empresa: Defeitos por Oportunidade, ou
Defeitos por Unidade;
Com este indicador, a Motorola passa a
 Origem dos Seis Sigma

A IBM foi uma das primeiras empresas a

implantar as técnicas do Seis Sigma,
seguindo a Motorola;
Este trabalho resultou, também, no Prêmio
Malcolm Baldrige National Quality Award,
em 1990;
A partir daí o “Seis Sigma” começou
rapidamente a se tornar um fator crítico de
sucesso;
Observou-se que o processo poderia ser
 Origem dos Seis Sigma

Quando Jack Welch tornou-se CEO da

General Electric Company, em 1991, um dos
primeiros itens de sua agenda foi a
restruturação de toda a organização;
As 12 unidades de negócio da GE deveriam
utilizar processos baseados em Seis Sigma;
Em 1995 a GE começou seu programa com
média de qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Resumo Histórico

• Motorola – 80, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin

• melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986
• Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: “Defeitos por
Oportunidades” permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National
Quality Award) em 1988.

• IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma

• utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System
Division, Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990.

• GE – 1995, com o CEO Jack Welch

• reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando
totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos
bilhões de dólares.
Seis Sigma

A melhoria da qualidade dos produtos e serviços vai

ajudar a obter vantagem competitiva;

A década de 80 foi marcada por esforços frenéticos

para tornar a melhoria da qualidade mais eficiente;

Embora diversas abordagens possam funcionar, a

melhoria baseada em fatos e dados é a melhor delas.
Por quê considerar o 6 Sigma ?

“O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os

fanáticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como
faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, à
alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio -
acreditam realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela
qual esta empresa funciona agora. “

Jack Welch, Presidente da GE.

 Por quê considerar o 6 Sigma ?

• Necessidade de sobrevivência e crescimento das

organizações
• Qualidade com foco na detecção e correção de falhas
modificando o status quo
• Altos custos da baixa qualidade
• Aumento da lucratividade
• Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES
• Redução de custos e otimização de processos

status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação

Quando 99% não é suficiente ???

Numa
maternidade...

Mas é “só” 1 em 100 !!!!! Segurança

Por quê considerar o 6 Sigma ?

Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:

 Caterpillar  Romi
 3M  Politeno
 Petrobrás  Maxion
 Goodyear  Johnson & Johnson
 Belgo Mineira  Grupo Martins
 Motorola  Volkswagen / GM
 Brasmotor  Kodak
 Brahma  ABB e Acesita
 Votorantim Cimentos  Shell
 Gerdau  ALL
 Alcan  GE
 Saturnia  Apple Computers
 HP  Destaque também para NASA e
 Dupont Exército Norte Americano
Por quê considerar o 6 Sigma ?

Todo o programa de qualidade precisa incluir a

liderança da empresa;
Para envolver os líderes, o programa de qualidade
precisa ser visto como o veículo para a obtenção dos
objetivos estratégicos da organização;
A meta de um programa de qualidade é melhorar a
eficácia e a eficiência de uma organização;
Os projetos para a melhoria da qualidade devem ser
relacionados em termos do impacto sobre os objetivos
negociais da empresa.
O 6 Sigma enfoca a redução da variação
que gera defeitos para os clientes

1) Quais as causas da variação na saída do processo?

2) Qual o impacto da variação para o cliente final?

Mercado

?
Fornecedores
?
Entradas
?
Processos do negócio
?
Saídas
do
Requisitos
críticos
processo do cliente

Defeitos

A variação na saída do
processo causa defeitos
visíveis pelo cliente

A variação na saída é causada

pela variação nas entradas do
processo e pela variação no
próprio processo
Conceitos chave

• 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma

abordagem organizacional para desempenhar a excelência

• Mudança transacional tratando de processos de negócio,

utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à redução
de variação de defeitos, melhorando...
• enormemente os resultados dos negócios

• Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminando-

se as causas raízes. Para isso devemos:
• mover o desempenho médio da saída do processo e/ou
• reduzir a quantidade de variação na saída do processo
Organização 6 Sigma

• Campeão da disseminação
• Mestre Faixa preta
• Faixas pretas
• Faixas verdes
• Membros de Times
• Especialistas
•Faixas amarelas
Organização 6 Sigma

 Champions:
 Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá
tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos
e remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento.

 Master Black Belts:

 São profissionais que atuam em tempo integral como

mentores dos Black Belts e que assessoram os
Champions.
Organização 6 Sigma

 Black Belts:
 São profissionais que lideram equipes na condução dos
projetos Seis Sigma.

 Green Belts:
 São profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.

 Yellow Belts:
 São os profissionais do nível operacional da empresa, que
são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na
implementação dos projetos.
Metodologias – melhoria e criação

• Melhoria de Processo - DMAIC -

(Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar)

• Melhora processos, produtos, serviços e fábricas existentes através da

qualidade 6 Sigma

• Criação de Novo Produto / Processo - DFSS -

(Design for Six Sigma)

• Cria novos processos, produtos, serviços e fábricas dentro da

qualidade 6 Sigma
Melhoria de Processo (DMAIC)

. Objetivos

Identificar e/ou validar a oportunidade de

melhoria, desenvolver os processos do
negócio, definir os requisitos críticos do
cliente e preparar-se para ser uma equipe
de projeto efetiva.
Melhoria de Processo (DMAIC)

. Atividades Principais

•Validar/identificar oportunidade de negócios

•Validar/desenvolver gráfico de projeto
•Identificar e mapear processos
•Identificar ganhos rápidos e refinar processo
•Desenvolver diretrizes e regras básicas
para a equipe
Melhoria de Processo (DMAIC)

• Proposta do Projeto
• Gráfico de Pareto
• Fluxograma Funcional
• Plano de Ação

. Ferramentas e
Técnicas potenciais
Melhoria de Processo (DMAIC)

•Gráfico do projeto
•Plano de ação
•Mapas de processo
•Oportunidades de ganho rápido
•Requisitos críticos do cliente
•Equipe preparada

. Resultados Chave
Melhoria de Processo (DMAIC)

. Objetivos

. Atividades Principais

. Ferramentas e
Técnicas Potenciais

. Resultados Chave
Principais ferramentas (DMAIC)

 Mapas de Processo e de Produto.

 Estatística Básica Utilizando uma Ferramenta Estatística.
 Diagramas de Causa e Efeito.
 Cartas de Controle para Variáveis e para Atributos.
 Avaliação de Sistemas de Medição.
 Introdução ao Planejamento de Experimentos (DOE).
 Análise de Regressão (verifica como o comportamento de uma
variável pode mudar o comportamento de outra).
 Tolerância Estatística.
 FMEA.
 Análise de Risco.
 Mapeamento dos Processos

Cada processo tem que avaliar, identificar e completar uma

análise SIPOC

SIPOC
– Supplier (Fornecedor): aqueles que fornecem recursos ao
processo
– Input (Entrada): a informação, materiais ou serviços
– Process (Processo): ação para transformar entradas em saídas
– Output (Saída): produto ou serviço final de um processo
– Customer (Cliente): aqueles que recebem a saída dos Processos
Criação de Produto / Processo (DFSS)

• as fases do DFSS (Design for Six Sigma) não são definidas ou reconhecidas
universalmente
• DFSS é considerada mais uma abordagem do que uma metodologia
definida
• cada companhia ou organização de treinamento definem o DFSS
diferentemente:

DMADV DCCDI IDOV DMEDI

• é esperado um elevado nível Sigma do processo a ser

desenvolvido (baixo nível de defeitos)
• as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser
completamente entendidos antes que um projeto possa ser
completado e implementado.
Metodologias DFSS

• DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify)

•Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos)
•Medir e determinar os requisitos e especificações dos clientes; benchmarking
dos competidores e indústria.
•Analisar as opções de processo para atender as necessidades dos clientes.
•Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes.
•Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos
dos clientes.

• DCCDI (Define / Customer / Concept / Design / Implement)

•Definir as metas do projeto.
•Análise do cliente é completada.
•Idéias de conceito são desenvolvidas, revisadas e selecionadas.
•Projeto é realizado para atender as especificações do cliente e do negócio
•Implementação é completada para desenvolver e comercializar o produto /
serviço.
Metodologias DFSS

• IDOV (Identify / Design / Optimize / Validate) – voltada à Manufatura

•Identificar os clientes e especificações
•O projeto traduz as especificações em requisitos funcionais e em soluções
alternativas, até selecionar a “melhor” solução.
• A otimização usa ferramentas estatísticas e modelagem avançadas para
prever e otimizar o projeto e o desempenho.
•A validação certifica-se que o projeto desenvolvido atender os requisitos
críticos dos clientes.
Principais ferramentas (DFSS)

 Plano Multigeracional do Produto / Processo

 Casas da Qualidade / QFD’s
 FMEA
 Benchmarking
 Planejamento de Experimentos (DOE)
 Simulação
 Otimização estatística
 Projeto Robusto (Taguchi)
 Função da Perda da Qualidade (QLF)
Manufatura Enxuta vs. 6 Sigma

 Manufatura Enxuta  6 Sigma

Organização do ambiente de trabalho
 DMAIC – Definir / Medir / Analisar /
Melhorar / Controlar
5S


 REDUÇÃO
Redução da variação DA
Trabalho padronizado

VELOCIDADE VARIAÇÃO
Controle estatístico do processo (Cp, Cpk)
Identificação e eliminação do “waste”


Avaliação do sistema de medição

Eventos KAIZEN


Análise de causas raiz e testes de hipóteses

Jidoka (Error proofing)


Projeto de Experimentos, Métodos Taguchi

Just-in-time


Análise de regressão
Manufatura celular


Análise de Variância (ANOVA)

KANBAN’s


FMEA
Redução do tempo de set-up


Estabilidade do processo
Fluxo de trabalho balanceado


Redução do inventário

Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

 Patrocínio pela alta administração da empresa

 Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da

empresa.

 Alocação de recursos

 Envolvimento de todos os participantes nas cadeias

de relacionamento

 Gerenciamento do processo de mudança

 Escolha de projetos significativos e estratégicos

Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

 Tradução dos resultados para a linguagem financeira

 Resultados dos primeiros projetos concretizados no

curto prazo

 Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time)

 Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos e

quantitativos

 Ampla divulgação dos resultados alcançados

 Controle efetivo para sustentação dos ganhos

O 6 Sigma unifica as diversas ações…

Estratégia
Faz a conexão de
estratégias, metas,
Metas
processos e projetos Processos
dentro da organização
Negócio
Projetos ISO
....
Objetivos
Lean Trabalho
(Redução
de desperdício)
diário 5S
.... ....