O Seis Sigma

Passo a Passo
 Sumário

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
 1. O que é Seis Sigma?

 É um programa criado pela Motorola com o

objetivo de reduzir a taxa de falhas dos
seus produtos e adotado também pela GE,
que divulgou seus resultados em 1997.
 1. O que é Seis Sigma?

 Sigma é uma letra grega usada para medir

a variabilidade de processos.
 Estatística: É usado para designar a
distribuição ou dispersão sobre a média de
um processo, também chamado desvio-
padrão.
O alvo é atingir um nível de falhas inferior a
3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
1. O que é Seis Sigma?

Estratégia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, caracterizada por uma
abordagem sistêmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
 Comparação entre o padrão mais usual
(Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia

elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta

incorretas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada

cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas

Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete
de água não potável por dia
meses

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana do ar por semana

Uma única aterrisagem de

Uma aterrisagem de emergência no emergência em todos os aeroportos
aeroporto de Guarulhos por dia do Brasil a cada cinco anos
 Exemplos de performances na Escala Sigma
(Estatísticas dos EUA)
Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Erros em contas de restaurantes
3
Erros no Erros em receitas médicas
atendimento Erros no processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas
telefônico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Partes por milhão

Tradução do nível da qualidade para a
linguagem financeira

Defeitos por Custo da não qualidade

Nível da milhão Percentual
(percentual do faturamento da
qualidade conforme
(ppm) empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro
6.210 99,3790 15 a 25%
sigma

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

 Resumo da história do Seis Sigma
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a

Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.

General Ganhos obtidos em

Electric 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos obtidos até maio

AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

O SEIS SIGMA NO BRASIL
Fiat Automóveis
2003
Fundições Tupy
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina
Logística
Votorantim Metais
2000 Votorantim Cimentos
Maxion
Gerdau
Votorantim
Cimentos
Belgo Mineira
1997 Brahma
Brasmotor
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS

Ganhos Investimentos
Anos Retorno
(R$ x 1000) (R$ x 1000)

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001

Alguns exemplos de sucesso do
Programa Seis Sigma na GE

GE Capital - cartão de crédito:

 Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do
custo por cartão de crédito:
 Redução do número de faturas erradas.
 O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
 Queda dos gastos com as verificações solicitadas
pelos clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:

 Os policarbonatos atingiam os padrões internos

extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
 Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
O que há de novo no Seis Sigma?

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

$$$ -mensuração direta dos

benefícios do programa pelo
aumento da lucratividade da
Sucesso do Seis Sigma empresa (“bottom-line
results”).
DMAIC – método estruturado para
alcance de metas utilizado
IC
D M A IC

C EO
no Seis Sigma.
$$ $

CEO – elevado comprometimento

da alta administração da
empresa.
Outros aspectos fundamentais são:

 Foco na satisfação do consumidor

 Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
 Busca contínua da redução da variabilidade
 Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
 Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos
técnicos.
O método DMAIC
 D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do
projeto.
 M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
 A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
 l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
 C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 DE
FI

N
E
I MP R O

SU R E
EA
VE

M
AN
A LY Z E
D Atividade s Fe rram e ntas
Map a d e Racio cín io
(Man t e r at ualizad o d ur ant e
t o d as as e t ap as d o D M AIC .)

D e scr e ver o pr o b lem a d o pr o je t o e Proje ct Cha rt er

d e finir a m e t a.

Proje ct Cha rt er
Mé t r icas d o Se is Sigm a
G r áfico Se qü e ncial
Avaliar : h ist ó r ico d o p ro ble m a, r e t o r no C ar t a d e C o n t r o le
e co n ô m ico , im p act o so br e clie n t e s/ Análise d e Sé r ie s
co n sum id o r e s e e st r a t é gias d a e m p r e sa. Te m p o r ais
Análise Eco nô m ica
(Sup o r t e d o de p ar t am e n t o
finance ir o /co nt r o lad o r ia)

Avaliar se o p ro je t o é p r io r it ár io par a a
u nid ad e d e ne gó cio e se se r á p at ro c in ad o
p e lo s ge st o r e s e nvo lvid o s.

?
O p r o je t o
d e ve se r
d e se nvo lvid o ?
SIM
N ÃO Se le cio n ar
n o vo
p ro je t o .

D e fin ir o s par t icip an t es d a e q uip e e su as

r e spo nsabilid ad e s, as po ssíve is r e st r içõ e s e Proje ct Cha rt er
su po siçõ e s e o cr o n o gr am a p r e lim in ar.

Id e nt ificar as ne ce ssid ad e s d o s pr in cipais Vo z d o C lie n t e - VO C

clie n t e s d o p ro je t o . ( Voice of th e Cust om e r )

D e fin ir o pr in cipal p ro ce sso e n vo lvid o

n o pr o je t o . SIPOC
M Atividade s Fe rram e ntas
D e cid ir e nt r e as alt e r n at ivas d e co le t a r no vo s Avaliação de Sistem as de
d ad o s o u usar d ad o s já e x is t e n t e s na e m p r e sa. Medição /Inspeção ( M SE)
Id e nt ific ar a fo r m a d e e st r at ificação par a o Est r at ifica ção
p ro ble m a.
Plan o par a C o le t a d e
D ado s
Plan e jar a co le t a d e d ad o s.
Fo lh a d e Ve r ifica ção
Am o st r age m
Pr e par ar e t e st ar o s Sist e m as d e Avaliação de Sistem as de
Me d ição /In spe ção . Medição /Inspeção ( M SE)
Plano p/ C o leta de D ado s
C o le t ar d ad o s. Fo lha de Ve rificação
Amo stragem
Analisar o im pact o das vár ias par t e s do Est r at ifica ção
pro blem a e identificar o s pro blem as prio r it ár io s. D iagr am a d e Par e t o
G r áfico Se qü e ncial
C ar t a d e C o n t r o le
Análise d e Sé r ie s
Est u d ar as var iaçõ e s d o s p r o b le m as Te m p o r ais
p r io r it ár io s id e n t ificad o s. H ist o gr am a
Box p lot
Ín d ice s d e C apacid ad e
Mé t r icas d o Se is Sigm a
Análise Mult ivar iad a
Estabelecer a me t a de cada pro blem a prio rit ár io. C álcu lo Mat e m át ic o

?
A meta At ribuir à área
N ÃO re spo nsável e
p e r t e n ce à ár e a aco m panhar o
d e at u ação d a pro je t o para o
e q uip e ? alcance da me ta.
SIM
A Atividade s Fe rram e nt as
Flux o gr am a
Analis ar o pr o ce sso ge r ad o r d o p ro b le m a Map a d e Pro ce sso
p r io r it ár io ( Proce ss Door). Map a d e Pro d ut o
Análise d o Te m po
d e C iclo
FM EA
FTA
Avaliação de Sistemas de
Medição /Inspeção (M SE )
Analisar d ad o s d o p ro ble m a p r io r it ár io e H ist o gr am a
d e se u p ro ce sso ger ad o r ( D ata D oor). Boxp lot
Estr at ificação
D iagrama de D isper são
C ar tas "Mult i-Vari"
Bra instorm in g
Id e nt ificar e o r gan izar as causas p o t e nc iais D iagr am a d e C au sa
e Efe it o
d o p ro b le m a p r io r it ár io . D iagr am a d e Afin id ad e s
D iagr am a d e Re laçõ e s

Pr io r izar as cau sas p o t e n ciais d o p r o ble m a D iagr am a d e Mat r iz

p r io r it ár io . Mat r iz d e Pr io r ização

Avaliação de Sistemas de
Medição /Inspeção (M SE )
C ar ta d e C o ntro le
D iagrama de D isper são
Análise de Regressão
Q uant ificar a im p o r t ân cia d as cau sas Teste s de H ipó teses
p o t e n ciais p r io r it ár ias Análise de Variância
(d e t e r m inar as cau sas fun d am e n t ais). Plane jament o de
Exper iment o s
Análise de Tem po s
de Falhas
Teste s de Vida
Aceler ado s
 I Atividade s Fe rram e ntas
Bra instorm in g

Improve: propor, avaliar e im plem e ntar soluções para o problem a prioritário.

G e r ar id é ias d e so lu çõ e s po t e n ciais p ar a a D iagr am a d e C ausa
e lim inação d as causas fu n dam e n t ais d o e Efe it o
p ro ble m a p r io r it ár io . D iagr am a d e Afin id ad e s
D iagr am a d e Re laçõ e s

Pr io r izar as so lu çõ e s po t e n ciais. D iagr am a d e Mat r iz

Mat r iz d e Pr io r ização

Avaliar e m in im izar o s r isco s d as so lu çõ es FM EA

p r io r it ár ias. Sta keh olde r An a lysis

Te st e s n a O pe r ação
Te st ar e m pe q u e na e sc ala as so luçõ e s
Te st e s d e Me r cad o
se le cio nad as (t e st e p ilo t o ).
Sim u laç ão

Id e nt ificar e im p le m e nt ar m e lh o r ias o u O pe r ação Evo lu t iva

aju st e s p ar a as s o luçõ e s se le cio nad as, ( EVO P)
caso n e ce ssár io . Te st e s d e H ipó t e se s

Re t o r n ar à e t ap a
A m e t a fo i M o u im ple m e n t a r
alcan çad a? o D esign for S ix
Sigm a (D FSS)
5W 2 H
D iagr am a d e Ár vo r e
Elabo r ar e e xe cut ar u m p lan o p ar a a D iagr am a d e G an t t
im p le m e nt ação d as so lu çõ e s e m lar ga e scala. PERT/ CPM
D iagr am a d o Pro ce sso
D e cisó r io ( PD PC)
 C Atividade s Fe rram e nt as
Avaliação de Sistemas de
Medição /Inspeção ( M SE)
D iagrama de Paret o
Control: garantir que o alcance da m e ta se ja m antido a longo prazo. Avaliar o alcan ce d a m e t a e m lar ga e scala. C ar ta d e C o ntro le
H ist o gr am a
Índices de C apacidade
Métr icas do Seis Sigma

Re t o r n ar à e t ap a
A m e t a fo i M o u im ple m e n t ar
alcan çad a? o D esign for S ix
Sigm a (D FSS) .

Pad r o n izar as alt e r açõ e s r e alizad as n o Pr o ced im e n t o s Pad r ão

p ro ce sso e m co n se qü ê ncia d as so lu çõ e s Pok a-Yoke
ad o t ad as. (M ista ke-Proofin g)
Manu ais
Tr ansm it ir o s no vo s pad r õ e s a t o d o s Re u niõ e s
o s e nvo lvid o s. Pale st r as
O JT ( On the Job Train ing )
Avaliação de Sist emas de
Medição /Inspeção (M SE)
Plano p/ C o let a de D ado s
D e fin ir e im p le m e n t ar u m plano p ar a Fo lha de Ver ificação
m o n it o r am e n t o d a p e r fo r m an ce d o pr o ce sso Amo str agem
C ar ta de C o nt ro le
e d o alcance d a m e t a. H ist o gr am a
Índices de C apacidade
Métr icas do Se is Sigma
Aud. do Uso do s Padr õ es
D e fin ir e im p le m e n t ar u m plano p ar a to m ad a Re lat ó r io s d e An o m alias
d e açõ e s co r re t ivas cas o su r jam pr o b lem as O C AP
n o pr o ce sso . ( O u t of Control Actio n Pla n )
Su m ar izar o q ue fo i ap r e nd id o e faze r
r e co m e nd açõ e s p ar a t r ab alho s fu t u r o s.
 Correspondência entre o Método
C o r re spo ndên cia e ntre o Mét o do DMAIC e o C iclo PDCA
DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9 Segunda fo rma de visualização

Im p ro v e M e a su re
Ana ly ze
 Sumário

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Comitê-guia do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador Coordenador Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts

 Visão ge ral das e tapas iniciais para a im ple m e nt ação do SEIS SIGMA
Etapas
FIGURA 2.3 iniciais para a implementação do deSeis
(com suporte Sigma
consultoria exte rna)

ATIVIDADE

Lançamento do C omunicar à organização a decisão de se Sponsor do Seis Sigma,

Pro grama Seis Sigma ado tar o pro grama, info rmando o bjetivos, Sponsor Facilitador e
fo rma de implementação, expectativas de C oo rdenado r do Programa
par ticipação e definição de papéis. (co m supo rt e da co nsulto r ia).

Entrevistas co m gesto res Identificar o s projeto s po tenciais e po ssíveis C onsulto ria, gest ores e
candidato s a Black Belts e Green Belts. co o rdenado r.

Reunião com o Sponsor
do Seis Sigma
C onso lidar a estrut ura de implementação do C onsulto ria, Sponsor do
Seis Sigma na empresa e o s resultado s das Seis Sigma, Sponsor
entrevistas com os gesto res. facilitado r e co ordenador.
Definir o gr au de impor tância d as metas
estratégicas da empresa.
Definir o público -alvo do Seminário para a
Alta Administração.

Seminário para a
Definir projeto s, Cham pions e possíveis C onsulto ria e par ticipantes
Alt a Administração
candidato s a Black Belts e Green Belts. do seminário.
 Definir o público -alvo do Seminário para a
Alta Administração.

Seminário par a a
Etapas iniciais para
Alta Administração a implementação
Definir projetos, Cham pions e possíveis do Seis
C onsultoSigma
ria e par ticipantes
candidato s a Black Belts e Green Belts. do seminário.

W orkshop para Formação Apresentar aos Cham pions: C onsulto ria e par ticipantes
de Cham pions • O que é Seis Sigma. do w orkshop .
• O s patro cinado res e e spe cialistas e seus papéis.
• Etapas para a implem entação do pro grama.
• C o mo definir pro jeto s Seis Sigm a e candidato s
a Black Belts e Gree n Belts .
• Méto do DM AIC.
• Algum as fer r am entas Seis Sigma e sua
integr ação ao DM AIC .
• D ecisõ es re sultantes do Sem inár io par a a
Alta Adm inistração .

Elaboração do Business Case Apresentar, par a cada pro jeto, uma descrição Cham pions
de cada pro jeto do problema o u o po r tunidade , da meta a ser (co m supo rt e da co nsulto ria
alcançada e do s ganho s resultantes. e do co o rdenado r ).

Reunião com o Sponsor Apresentar e consolidar a estrutura para o C onsulto ria, Sponsor do
do Seis Sigma desenvo lvimento do s primeiro s pro jetos Seis Sigma, Sponsor
Seis Sigma na empresa. facilitador e co o rdenado r.

Fo rmação do s Black Belts

Alcançar as metas do s projeto s. To das as par tes envolvidas
e Green Belts
no programa Seis Sigma
(empresa e co nsulto ria).
 FIGURA 2.5 (após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)

Cronograma MÊS ATIVIDADE

do Treinamento 1 Sessão 1

2 Sessão 2
para Black Belts 2 Pr imeiro site visit

2 Reunião para avaliação do programa

3 Sessão 3

4 Reunião para avaliação do programa

4 Sessão 4 (apenas para Black Belts de áreas industriais)

5-7 C onclusão do projeto de médio prazo

5 Segundo site visit

6 Reunião para avaliação do programa

6 Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa

7 Entrega dos relatório s dos projetos (pr imeir a versão)

8 Reunião para avaliação do programa

9-13 C onclusão do projeto de longo prazo

9 Terceiro site visit

9 Reunião para avaliação do programa

10 Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa

11 Reunião para avaliação do programa

12-13 Entrega dos relatório s dos projetos (versão final) e indicação de Black Belts par a cer tificação.
Dedicação dos Candidatos a Black Belts

 É responsabilidade da empresa criar condições para que os

candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo
menos 80% de dedicação ao treinamento e, posteriormente,
40% a 50% de dedicação (até a conclusão dos dois
projetos).
 Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts
FIGURA 2.10 Elaborada por Jorge Cardoso *

Avaliação de candidatos a Black Be lt s Tur ma: Avaliação nº: Data da avaliação pelo
consultor :
N ome do candidato: Ramal:
Empresa/unidade: Cham pion: Data da avaliação pelo
C ham pion :
C onsultor or ientado r :

Matriz para
Cham pion C onsult oria
1. Com petê ncia té cnica na aplicação das fe rram e ntas
(-)1 a 5 (+)

certificação
1.1 Pensamento crítico (Mapa de Raciocínio)
1.2 Domínio técnico das ferr amentas
1.3 Aplicação apropr iada da metodologia
de candidatos 1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos

a Black Belts
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
TOTAL

Cham pion C onsult oria

2. Habilidade s comportam entais
(-)1 a 5 (+)
2.1 C apacidade de tr abalhar em equipe
2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
2.4 Habilidade para influenciar superiores
2.5 Habilidade de questionamento
2.6 C apacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL
 2.4 C apacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL

Cham pion C onsulto ria

3. Habilidade s no ge re nciam e nto de proje tos
(-)1 a 5 (+)
3.1 C apacidade par a elabor ar projetos de forma or ganizada e racional
3.2 Habilidade para conduzir e concluir projetos
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL

Fr aco Regular Bo m Ó t im o Ó t imo

co m lo uvo r
14 28 42 54 70

C omentár ios da consultoria:

C omentár ios do Cham pion :

* A ut ilização de sta m atriz fo i de vidam e nte aut oriz ada pe lo aut o r.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?

 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

 O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do

“número um” da organização.

 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à

implementação do Seis Sigma.

 Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar

a cultura Seis Sigma.

 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?

 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente
a outros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
 Sumário

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
3 – Como selecionar projetos Seis Sigma

 Prazos dos projetos:


Médio Prazo – quatro a seis meses.


Longo Prazo – oito a doze meses.
 Características dos projetos Seis Sigma

 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da

empresa.
 Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
Continuação da figura 3.1
Seleção de projetos Seis Sigma
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

1 – Complexidade dos projetos.

 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o

projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma

parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

 Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX
do produto XYZ até dd/mm/aa.

 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW

até dd/mm/aa.

 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores

quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por

incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
 Sumário

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

 Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.

 Persistência / Criatividade.
 Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
 Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças.
 Influente/respeitado na área onde atua.
 Habilidade para trabalhar em equipe .
 Capacidade de concentração.
 Raciocínios analítico e quantitativo.
 Aptidão para gerenciar projetos.
 Pro ce sso para se le ção de candidat o s a Black Belt s e Gree n Be lt s
FIGURA 4.1
QU EM
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os C o ordenador do Seis Sigma na empresa
Black Belts e Green Belts . Gestores
C o nsultor

Indicação de nomes de possíveis candidatos ao Gestores

coordenador do Seis Sigma. C o ordenador do Seis Sigma

C omunicação da indicação aos candidato s. Gestores

C andidatos

Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos C o ordenador do Seis Sigma

indicados. C andidatos

Verificação da existência de candidatos que não tenham C o ordenador do Seis Sigma

interesse em par ticipar do Progr ama Seis Sigma. C andidatos

Avaliação do perfil de cada candidato. * Psicólo go

C andidato

Psicólo go
C omunicação resumida do resultado da avaliação Gestor
a cada gesto r. C o ordenador do Seis Sigma
C o nsultor
 C omunicação resumida do resultado da avaliação Gesto r
a cada gestor. C oordenador do Seis Sigma
Pro ce sso para se le ção de candidato s a Black Belt s e Gree n Be lt s
C onsultor
FIGURA 4.1

? ?
QU EM
O candidato SIM SIM
Há pro jeto C oordenador Inclusão do candidato
do Seis Sigma na empresana
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os
tem per fil para para o candidato? Gestores Tur ma 1 de Black Belts.
Black Belt ?Black Belts e Green Belts. C onsultor

N ÃO N ÃO
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao Gestores
coordenador do Seis Sigma. C oordenador
SIM C do Seis Sigma do resultado
omunicação
Aguardar próxima turma ao candidato e feedback
de Black Belts . sobre avaliação de seu per fil.
C omunicação da indicação aos candidatos. Gestores
C andidatos Psicólo go
C andidato

? ?
O candidato SIM SIM
Há pro jeto
Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos C oordenador Inclusão do candidato na
do Seis Sigma
tem per fil para indicados. para o candidato? C andidatos Tur ma 1 de Green Belts.
Green Belt ?

N ÃO N ÃO
Verificação da existência de candidatos que não tenham C oordenador do Seis Sigma
interesse em par ticipar do Progr ama Seis Sigma. C andidatos
SIM
C omunicação do resultado C omunicação do resultado
ao candidato e feedback Aguardar próxima turma ao candidato e feedback
sobre avaliação de seu per fil. de Green Belts . sobre avaliação de seu per fil.
Avaliação do per fil de cada candidato. * Psicólogo
Psicólo go C andidato Psicólo go
C andidato C andidato
Psicólogo
* Raciocínios analítico resumida
C omunicação e quantitativo, habilidade
do resultado para influenciar pessoas
da avaliação Gestor e trabalhar em equipe,
capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
 Sumário

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis
Sigma na organização

 Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –

envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes.
 Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
 Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
 Promoção de treinamentos específicos para os especialistas
do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no
âmbito do Seis Sigma.
 Sumário

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Crescente implementação do programa em áreas

administrativas, de vendas e de serviços.
 Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou serviços) e processos.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Maior valorização dos chamados “soft” savings que

podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
 Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
 Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em

contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Ampliação do consenso de que o programa – quando ele

realmente apresenta os requisitos necessários para receber
a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo
apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

 O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de

seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

 Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis

Sigma:

 O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.

 A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
 A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
 O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
 Maria Cristina Catarino Werkema

WERKEM A
Co n s u lto re s