GRADUAÇÃO

PROF. ME. TIAGO RAMOS

 CV – DO PROFESSOR – TIAGO RAMOS
• Especialista em Administração de Empresas pela FIT
- Faculdades Integradas Tibiriçá;
• Pós-Graduado em Comércio Exterior - Finanças pela
FAAP - Fundação Armando Álvares Penteado;
• Pós Graduado em Auditoria pela UNIP - Universidade
Paulista,
• Pós Graduado em Câmbio e Práticas de Mercado
pela UNIP - Universidade Paulista,
• Pós Graduado em Gestão e Governança de
Tecnologia da Informação pela Universidade
Paulista,
• Pós Graduado em Recursos Humanos pela UNIP -
Universidade Paulista,
• Pós Graduado em Psicologia Organizacional pela
UNIP – Universidade Paulista,
• Pós-Graduado em Marketing pela FGV - Fundação
Getúlio Vargas,
• Mestre em Economia Social - Universidade do Minho
em Portugal.
Atua no mercado de câmbio há mais de 20 anos, no
presente é Diretor de Compliance de uma instituição
financeira, habilitado para gerenciar no mercado de
câmbio pela ABRACAM – Associação de Câmbio
através da ABT2, Coordenador do curso de MBA em
Câmbio e Práticas de Mercado, Coordenador de TCC -
Trabalho de Conclusão de Curso e EC - Estágio
Curricular, Professor Universitário há mais de 16 anos
dos Curso de Comércio Exterior, Administração de
Empresas, Ciências Contábeis, Direito, Responsabilidade
Social, Gestão de Recursos Humanos, Gestão Financeira,
Gestão de Logística, Gestão de Marketing , Relações
Internacionais e Gestão de Processos Gerenciais e
Proprietário de uma empresa de Treinamentos e
Palestras da área de câmbio.
Cursos Relevantes do Mercado:
• Curso de Formação de Agentes de Compliance e
PLDFT / Assi Consultoria - 2022
• Curso de Gestão de Risco de Terceiros: Sócio
Ambiental, de Compliance (Corrupção e Prevenção
de Lavagem de Dinheiro) e de Privacidade /
ABRACAM – Associação Brasileira de Câmbio – 2022
• Curso de CFT/PLD – Combate de Financiamento de
Terrorismo /Prevenção de Lavagem de Dinheiro /
Vision Corretora de Câmbio – 2021
• Curso de CFT/PLD – Combate de Financiamento de
Terrorismo /Prevenção de Lavagem de Dinheiro /
Decyseo Corretora de Câmbio – 2020
• Curso de PNL – Programação Neurolinguística / VC
Treinamentos – 2015
• Curso de CFT/PLD – Combate de Financiamento de
Terrorismo /Prevenção de Lavagem de Dinheiro /
Treviso Corretora de Câmbio – 2015
• Curso de Drawback – Exportação / Aduaneiras – 2013
• Curso de Câmbio – Compliance de Operações de
Câmbio / Banco Central – 2012
• Curso de Câmbio – Importação e Exportação /
Banco Central - 2007
• Curso de Câmbio – Financeiro Venda e Compra /
Banco Central - 2007
• Curso de Carta de Crédito Internacional / Aduaneiras
-2007
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

P1 – 0,0 a 10,0

P2 – 0,0 a 10,0
MÉTODO DE
AVALIAÇÃO
BIBLIOGRAFIA

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração

Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São
Paulo: Person Prentice Hall, 2013.
DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

P-1
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

1 – A DIMENSÃO ORGANIZACIONAL DO PROCESSO DECISÓRIO

Segundo SOBRAL (2013), uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha
entre alternativas ou possibilidades com objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade.

1.1 – TIPOS DE DECISÕES

AMBIENTE DE TOMADA DE DECISÃO

CERTEZA--------------------------------------------RISCO---------------------------------------INCERTEZA

NÍVEL ORGANIZACIONAL
OPERACIONAL--------------------------------------------------------------------------------ESTRATÉGICO

TIPO DE DECISÃO
PROGRAMADA---------------------------------------------------------------------NÃO PROGRAMANDA
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

1.2 – ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

Segundo SOBRAL (2013), após a identificação do problema, o administrador ou outro

profissional deve concentrar seus esforços na análise e no diagnóstico da situação.

IDENTIFICAÇÃO DA DIAGNÓSTICO DESENVOLVIMENTO AVALIAÇÃO DE SELEÇÃO E

SITUAÇÃO DA SITUAÇÃO DE ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS IMPLEMENTAÇÃO

MONITORAÇÃO E
FEEDBACK

Questionamentos Importantes:

• Quais indícios demostram a existência do problema?

• O que pode ter contribuído para o surgimento do problema?
• Quando, onde e como ocorreu o problema?
• Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para a solução do
problema?
• Qual a urgência da decisão?
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

1.3 – DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS

Segundo SOBRAL (2013), apesar da relevância das alternativas para o processo decisório, nem
sempre elas são de boa qualidade. Uma lista de más alternativas pode colocar o profissional
em um dilema de escolher o mal menor, enquanto uma lista de boas alternativas tem o efeito
contrários.

As boas alternativas devem apresentar as seguintes características:

• DEVEM SER ABRANGENTES e representar um leque de opções variadas, e não apenas o

contexto comum de tudo que vemos hoje.

• DEVEM SER GENUÍNAS e representar a melhor opção, ou seja a mais cabível de todas.

• DEVEM SER EXEQUÍVEIS, o famoso, “devo mas não posso fazer”, o que trata uma análise de
ética e restrições legais.

• DEVEM SER NUMEROSAS, ter muitas opções é uma análise positiva, mas ao mesmo tempo
pode-se se perder com tantas alternativas a serem escolhidas.
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1.4 – MONITORAÇÃO E FEEDBACK

Segundo SOBRAL (2013), a única forma de sabermos se a decisão tomada foi correta, é
monitorar as ações pós decisão. As principais características deste processo são:

• Avaliar a Eficácia;
• Alcance das Metas Estabelecidas;
• Coleta de Informações;
• Feedbacks;
• Retificação Necessárias;
• Novas Decisões;
• Decisões Permanentes;
• Decisões Provisórias.
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1.5 – O PAPEL DA INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO

Segundo SOBRAL (2013), a intuição é indiscutivelmente importante para tomada de decisão,

porém confiar cegamente nos instintos pode ser muito perigoso em determinadas situações.

Mas o que é intuição ?

A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma
situação, sem recorrer a um pensamento consciente.

Principais características da intuição:

• Processo Interpretativo;
• Experiências Anteriores;
• Reflexão do Passado com ênfase no Futuro;
• Neurociência – Ações Comportamentais
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1.6 – ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO

Segundo SOBRAL (2013), os profissionais diferem na forma como tomam decisões. De fato,
existem diferenças individuais na maneira como as pessoas percebem os problemas e as
oportunidades, processam as informação disponível, geram alternativas e escolhem a solução
que consideram mais adequada para alcançar os objetivos da organização.

Para conceituar estes processos, existem 4 tipos de estilos de decisão, são eles:

• Estilo Diretivo
• O estilo diretivo é característico de pessoas orientadas para o desempenho e com a
baixa complexibilidade cognitiva. são lógicos focados no curto prazo e eficientes Os
profissionais que adotam esse estilo de tomada de decisão.

• Estilo Comportamental
• O estilo comportamental representa uma forma de tomar decisões na qual a principal
preocupação é o bem estar das pessoas. Os profissionais que adotam este estilo são
abertos e comunicativos, procurando entender os impactos que as decisões têm nas
pessoas com quem trabalha.
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

1.6 – ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO

• Estilo Analítico
• O estilo analítico é representativo de pessoas orientadas para tarefas e com elevada
complexidade cognitiva. Os administradores que privilegiam esse estilo de tomada
decisão são normalmente, autocráticos e tomam de decisões técnicas e racionais com
base em dados objetivos.

• Estilo Conceitual
• O estilo conceitual é características de pessoas que tomam decisões socialmente
orientadas e para as quais consideram grandes quantidades de informação. Os
profissionais que usam esse estilo são participativos e criativos, e suas decisões são
focadas no longo prazo.
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2 – PROCESSOS ANALÍTICOS

O processo decisório tem como objetivo “procurar o maior número possível de oportunidades
para criar decisões programadas” (MAXIMIANO, 2009, p. 108), pois, a partir do momento que
temos uma decisão que solucionou o problema, ela é adotada quando o problema se torna
reincidente.
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2.1 – RACIOCÍNIO LÓGICO NA BUSCA DE SOLUÇÕES

Raciocinar é uma reação do pensamento de natureza complexa. Raciocinar é uma característica

humana que responde a algo que nos é proposto. O raciocínio comporta um conjunto de ações
cognitivas, e, no âmbito do educativo, parte de um diálogo que se estabelece numa situação
didática.

• Reconhecer que algo está sendo questionado. Entendê-lo. Interpretar, reformular, adaptar a
questão, para o reconhecimento mais claro do questionamento posto.

• Integrar intuições sobre o tema. Tratar de explicar o próprio pensamento sobre algo. Explicar,
intuir, elaborar, relacionar, exemplificar.

• Elaborar uma conjectura. Explicá-la. Identificar, explicar, considerar, oferecer um resultado.

• Defendê-la e constatá-la. Implicar-se, argumentar, desenvolver, descrever. Explicar por que

algo funciona. Dar razões de algo observado.

• Refletir seu interesse e provocar novos desafios. Problematizar, aplicar, reinterpretar. Ser
capaz de reconhecer limitações, margens de erros.
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2.1 – RACIOCÍNIO LÓGICO NA BUSCA DE SOLUÇÕES

Raciocínio lógico é um processo de estruturação do pensamento de acordo com as normas da

lógica que permite chegar a uma determinada conclusão ou resolver um problema.

Um raciocínio lógico requer consciência e capacidade de organização do pensamento. Existem

diferentes tipos de raciocínio lógico, como o dedutivo, indutivo e abdução.
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2.2 – CONSTRUÇÕES DE MODELOS CONCEITUAIS

Modelos conceituais são inventados por professores, pesquisadores, engenheiros, arquitetos,

para facilitar a compreensão ou o ensino de sistemas físicos, ou estados de coisas físicos.

São representações precisas, consistentes e completas de sistemas físicos.

São projetados como ferramentas para o entendimento ou para o ensino de sistemas físicos
(Norman, apud Gentner e Stevens, 1983, p. 7).

Modelos mentais são modelos que as pessoas constroem para representar estados físicos
(assim como estados de coisas abstratos). Esses modelos não precisam ser tecnicamente
acurados (e geralmente não são), mas devem ser funcionais.

Eles evoluem naturalmente. Interagindo com o sistema, a pessoa continuamente modifica seu
modelo mental a fim de chegar a uma funcionalidade que lhe satisfaça.

É claro que os modelos mentais de uma pessoa são limitados por fatores tais como seu
conhecimento e sua experiência prévia com sistemas similares e pela própria estrutura do sistema
de processamento de informação humano (op. cit. p. 8).
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

2.3 – SISTEMAS INFORMACIONAIS – APOIO À DECISÃO

SAE – Sistema de Apoio Executivo

SAD – Sistema de Apoio a Decisão
SIG – Sistema de Informação Gerencial
DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

P-2
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

3 – ELEMENTOS NÃO RACIONAIS

3.1 – INTUIÇÃO

Para outros (MOTTA, 2004), a decisão é fortemente influenciada pela intuição dos
decisores. Entretanto, parece comum a análise de que a informação pode ser vista
como um fator capaz de reduzir a incerteza no processo decisório (BARBOSA,
1997).

3.2 – EMOÇÃO

Segundo estudos científicos, as emoções têm origem orgânica. São estados mentais
provocados por mudanças que ocorrem em nossos organismos quando sentimos
mudanças externas, devido à necessidade de adaptação.

Muitas vezes, geram ações impensadas, mas também são úteis para a sobrevivência,
por exemplo, é o que ocorre quando o sentimento de medo nos faz recuar diante
de um sinal de perigo.

As experiências dos antepassados ocasionadas pela necessidade de sobreviver aos

ambientes é prova disso.
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

Entre as emoções básicas encontradas em várias culturas, destacam-se: desprezo,

raiva, nojo, susto, tristeza, felicidade e medo. Diferentes culturas ainda retratam
emoções distintas, entre elas vergonha e culpa.

Para a psicologia, sentimento e emoção não são sinônimos. Os sentimentos são

resultantes das emoções.

Do ponto de vista evolucionista, as emoções principais dos indivíduos são: comer,

reproduzir e sobreviver.

Todas essas emoções são impactantes nas tomadas de decisões, desde a mais
simples a mais complexa.

Já teve a experiência de tomar decisão com fome ?

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3.3 – JULGAMENTO

Conflitos à Nível de empresa/equipes:

•Problemas nas definições de processos;
•Falhas nas definições de papéis e responsabilidades;
•Posições opostas.

Conflitos à Nível pessoal

•Tensões competitivas;
•Lutas de poder;
•Ego, orgulho e inveja;
•Discrepâncias de desempenho;
•Alguém que simplesmente não está tendo um bom dia.
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3.4 – VITIMIZAÇÃO – O MUNDO CONSPIRA CONTRA MIM / CARÊNCIA

As empresas nos dias atuais estão passando por momentos tensos no quesito gestão
de pessoas. Os desafios de gerir profissionais conhecidos como “Nutella” ou “Raiz” é
absurda. As principais características destes profissionais são:

Ninguém me Repara Eu me reparo, basta

Não me deram bom dia
Ninguém me chama pra nada
Eu sou seu Chefe !
Eu sou
Não tenho amigos
Não estou bem hoje, igual ontem sabe?
As pessoas não me procuram !
Bom dia pra MIM
Telefone Silenciado e MSG Arquivadas
Como posso de instruir ?
Eu sou minha melhor companhia
Não estou bem, mas vou ficar, borá !
As pessoas não me acham!
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

4.0 – MASP – GRÁFICO

 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

4.1 – MASP

1ª – Identificação do problema
A primeira etapa é o levantamento dos problemas ocorridos na rotina de trabalho,
juntamente com o histórico e demais informações pertinentes. Esta etapa é fundamental
para que as demais etapas sejam realizadas com sucesso.

2ª – Observação
A segunda etapa do método MASP é o levantamento das características e
peculiaridades dos problemas detectados, por meio da observação e coleta de dados
nos locais de ocorrências. Deve-se recolher o máximo de informações possíveis.

3ª – Análise
A terceira etapa é uma das mais importantes e exige maior concentração de esforços. É
nela que, finalmente, serão apontadas as principais causas dos problemas detectados a
partir da análise das informações obtidas e das hipóteses levantadas.

4ª – Plano de ação
A partir da definição de quais são as causas raiz, a quarta etapa do método MASP trata
da elaboração do plano estratégico de ação visando a eliminação dessas causas.
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

4.1 – MASP

5ª – Ação
Para que a quinta etapa seja bem-sucedida é necessário que todas as outras etapas
tenham sido cumpridas corretamente e que a equipe de execução esteja alinhada no
entendimento do plano estratégico.

6ª – Verificação
Tão importante quanto a execução do plano é saber se ele funcionou conforme o
planejado.

A sexta etapa do método MASP trata de analisar dados qualitativos e quantitativos a fim
de verificar se houve efetividade das ações, qual foi o impacto nos resultados e realizar
a comparação do antes e o depois.

7ª – Padronização
Se as ações tomadas foram consideradas efetivas, o plano adotado deve ser
padronizado e reutilizado sempre que necessário de modo a evitar que os problemas se
repitam. É importante que este novo padrão seja comunicado a todos, mantendo o
alinhamento das informações.
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

4.1 – MASP

8ª – Conclusão
A oitava e última etapa do método MASP é a fase em que se faz um balanço geral de
tudo que foi implementado e, caso haja pontos negativos, é o momento de repensar as
estratégias e propor novas ações.
É importante também documentar todo o aprendizado ao longo do processo e
aproveitar essa experiência em futuras ações necessárias.
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4.2 – SEIS SIGMAS

A forma de abordagem da metodologia Six Sigma, é definida a partir da estratégia

DMAIC. (Sigla para: Definir/Mensurar/Analisar/Incrementar/Controlar). Mas também,
pode ser definida como DFSS (“Design for Six Sigma”). Veja abaixo as 5 etapas desse
método.
 DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

4.2 – SEIS SIGMAS

Adotar essa metodologia em seus processos produtivos pode te ajudar a trilhar o

caminho rumo à excelência. Alguns de seus benefícios são:

• Aumento da qualidade de produtos e serviços;

• Melhor eficiência dos processos internos e externos;
• Fidelização de clientes;
• Maior padronização nos processos;
• Redução de custos organizacionais;
• Eliminação de defeitos.
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5 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

5.1 – INDICADORES DE DESEMPENHO

O processo decisório estratégico fornece uma visão realista da companhia e cria a

motivação necessária para que o planejamento estratégico seja aplicado. É preciso,
portanto, que a estratégia seja forte o suficiente para permitir que as atividades
realizadas sejam diferentes da concorrência ou, se forem similares, apresentem mais
eficiência. Os Indicadores Negócios auxiliam o processo para o “agora” e para o
planejamento.
DISCIPLINA: PROCESSOS DECISÓRIOS

BOAS FÉRIAS
PROF. ME. TIAGO RAMOS