DEFINIÇÃO

Estratégia para qualidade. Qualidade em serviços. Competitividade. Recursos

PROPÓSITO
Compreender os conceitos de estratégia necessários à qualidade dos serviços e à
competitividade das organizações, com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de
gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.

OBJETIVOS
MÓDULO 1

Reconhecer os conceitos gerais de planejamento estratégico para a gestão da qualidade de

serviços

MÓDULO 2

Empregar os fundamentos da competitividade para a identificação da qualidade nas empresas

INTRODUÇÃO
Sabemos que a obtenção da qualidade não é algo simples, por isso precisamos de métodos e
conhecimentos teóricos, além da prática.

O que é qualidade, então?

Qualidade pode significar o oferecimento de um valor maior que o do seu concorrente, ao

mesmo tempo que para o cliente pode significar uma boa relação custo-benefício com sua
empresa.

Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de gerirmos a qualidade nas

organizações, uma coisa é certa: precisamos conhecer as etapas das estratégias das
organizações que influenciam na percepção da qualidade por parte de nossos clientes, que
envolvem nosso diagnóstico de mercado, a formulação da estratégia propriamente dita, sua
implementação e seu controle. Além disso, precisamos utilizar nossos recursos organizacionais
do melhor modo possível, e assim, almejar vantagem competitiva para nossa empresa. Esses
conceitos serão tratados nesta aula.

Com estes conhecimentos você se tornará um profissional capaz de realizar novas reflexões
sobre a gestão da qualidade e, principalmente, de desenvolver um senso crítico aprimorado
sobre como podemos alcançar qualidade superior nas empresas com base no que nos ensina
o campo da estratégia organizacional.

Dito isso, mãos à obra!

MÓDULO 1

 Reconhecer os conceitos gerais de planejamento estratégico para a gestão da qualidade

de serviços

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
QUALIDADE
É fundamental compreendermos as etapas do planejamento, os principais componentes de
cada etapa e os erros cometidos pelos gestores em sua relação com os recursos das
organizações.

Vamos partir da seguinte questão:

Se você fosse chamado por um amigo que acabou de montar uma pizzaria no bairro para
desenvolver o planejamento estratégico dos serviços da empresa, o que você faria? Como
montaria esse planejamento?

 ATENÇÃO
Não há ordem rígida entre estas etapas no tempo, isto é, uma pode ocorrer antes ou após a
outra, ainda que usualmente faça sentido fazermos um diagnóstico antes de formularmos
nossas estratégias. Mas há também o caso de empresas que são abertas antes do diagnóstico
de mercado ou de seus possíveis pontos internos de força e fraqueza.

Independentemente da ordem de precedência, o fato é que as etapas do planejamento

estratégico são voltadas a uma visão de longo prazo da organização, que costuma gerar
efeitos globais para toda empresa, e que, usualmente, são desenhadas pela alta administração
da organização, contando, preferencialmente, com a participação dos demais grupos de
colaboradores da empresa.

DIAGNÓSTICO

Na fase de diagnóstico, olhamos para dentro da empresa (ambiente interno) e para fora dela
(ambiente externo). No caso da pizzaria em questão, teríamos que investigar, entre outros
aspectos, quais são os pontos fortes e fracos da empresa, como qualidade, capital inicial
disponível, pessoal necessário, atendimento, localização, e assim por diante. Também teríamos
que olhar para fora da pizzaria, em especial, para o que tem sido feito pela concorrência e para
nossos potenciais clientes. É nesta fase de diagnóstico que muitos negócios aparentemente
promissores são descartados por seus idealizadores, após perceberem que não possuirão a
diferenciação de mercado que esperavam ter e, portanto, que sua qualidade estará
comprometida.

FORMULAÇÃO

Após essa minuciosa análise inicial, desenhamos, com base nas informações obtidas, nossa
estratégia em si. Posto de outro modo, formulamos nossas estratégias. Neste momento,
traçamos nossa direção estratégica, em que definimos:


Nossos principais objetivos, nosso propósito, representado por nossa missão.

Nosso ideal de futuro, representado por nossa visão.

Os traços de nossa cultura organizacional, representados por aspectos como valores, crenças
e costumes.

TODOS ESSES ASPECTOS INFLUENCIARÃO

SOBREMANEIRA NA QUALIDADE DE NOSSOS
SERVIÇOS E, CLARO, DE NOSSOS PRODUTOS.
No caso da pizzaria teríamos que decidir sobre qual é o propósito central da empresa, isto é,
qual é sua razão de existir (missão), o que ela almeja para seu futuro (visão) e quais são seus
valores centrais. Há pizzarias que têm o propósito de oferecerem a pizza mais saborosa da
região, outras têm o propósito de oferecerem a pizza de melhor custo-benefício do bairro,
outras, ainda, querem trazer maior número de opções de sabores para seus clientes.

É necessário, portanto, adotar um propósito para “chamar de seu”. O mesmo vale para a visão.
Há aquelas que desejam, para o futuro, serem líderes de vendas na região em que atuam.

Há outras possibilidades, como o desejo de querer atuar em outras regiões, ser uma das
melhores empresas para trabalhar, com o melhor clima organizacional no mercado, alcançar a
melhor excelência de serviço de atendimento do mercado,e assim por diante. Quanto aos
valores, devem estar alinhados à missão e à visão adotadas pela empresa.

Observe:

Se quero ter excelência de atendimento, o respeito ao cliente pode ser um valor

norteador.

Se quero entregar em tempo recorde, a praticidade e a comodidade podem ser valores

importantes em minha pizzaria.

Se quero ter um melhor clima organizacional, o reconhecimento aos colaboradores e à

meritocracia podem ser valores fundamentais para minha organização, e assim por
diante.

 COMENTÁRIO

Nota-se, portanto, que além de serem condizentes com a missão e com a visão, os valores da
empresa devem convergir com os de seus colaboradores.

Alguns aspectos adicionais sobre a missão organizacional devem ser destacados. Enquanto a
visão é usualmente descrita no tempo verbal futuro, por tratar de um ideal de referência da
empresa, a missão, em geral, é descrita no presente, e não deve servir apenas como um
discurso da empresa, isto é, deve refletir sua razão de ser, sendo disseminada e compreendida
por todos os seus colaboradores.
Quando isso não ocorre, corre-se o risco de ser seguida apenas por seus altos gestores, o que
possivelmente acarretará em perda de motivação de parte de seus funcionários, falha no
cumprimento de seus objetivos e consequente perda de qualidade.

Posto de outro modo, a missão serve para orientar as atividades da organização e para unir os
esforços de seus membros.

Uma boa missão pode ser construída de diversas maneiras. Orienta-se que em sua escrita
sejam utilizadas ao menos três das seguintes categorias:

(I) Produto (os produtos e serviços que ofereceremos aos compradores);

(II) Mercado (os segmentos de compradores e suas necessidades);

(III) Área geográfica (as regiões ou países em que a empresa atuará);

(IV) Competências distintivas (os recursos e competências que permitem à empresa explorar
as oportunidades e combater as ameaças do ambiente);

(V) Contribuição social (como a empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral).

LEIA A MISSÃO H. STERN:

“ENCANTAR NOSSO CLIENTE VENDENDO LUXO E EMOÇÃO EM FORMA
DE JOIAS, RELÓGIOS, ACESSÓRIOS E SERVIÇOS. TRANSFORMAR
IDEIAS EM PRODUTOS, RESPEITANDO NOSSOS PRINCÍPIOS E
VALORES.”
QUAL DAS CATEGORIAS ABAIXO É A ÚNICA QUE NÃO PODE SER
IDENTIFICADA NA ELABORAÇÃO DESSA MISSÃO?

A) Produto.

B) Mercado.

C) Área geográfica.

D) Competências distintivas.

GABARITO

Leia a Missão H. Stern:

“Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios,
acessórios e serviços. Transformar ideias em produtos, respeitando nossos princípios e
valores.”
Qual das categorias abaixo é a única que NÃO pode ser identificada na elaboração dessa
missão?

A alternativa "C " está correta.

No caso da H. Stern, observamos que a missão trata dos produtos oferecidos (joias, relógios,
acessórios e serviços) e de aspectos do mercado (deixando claro tratar-se do mercado de
luxo), mas não da área geográfica de atuação (possivelmente por atuar em diversas regiões e
considerar tal informação como não estratégica para sua missão).Trata,modestamente, de uma
possível competência distintiva (a de encantar, proporcionando emoção aos clientes) e de uma
possível contribuição social, relacionada à observância de princípios éticos em sua relação
com a sociedade.

Outro ponto importante, respeitado pela H.Stern, é o de que a missão não pode ser genérica,
isto é, deve ser precisa ao tratar do propósito de determinada empresa. Posto de outro modo, o
melhor cenário seria aquele em que conseguimos descobrir de que empresa se trata apenas
lendo sua missão.

Veja, por exemplo, a missão de outra empresa:

MISSÃO DA EMPRESA X
Contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade,
segurança, eficiência e também o prazer de viajar.

VOCÊ SERIA CAPAZ DE IDENTIFICAR DE QUE

EMPRESA É ESTA MISSÃO?

 COMENTÁRIO

Em aulas presenciais, os alunos já tentaram adivinhar o nome dessa empresa, escolhendo por
nomes conhecidos de diferentes setores: Uber, 99 táxi, Latam, Gol, Azul, FedEx, Correios,
Boeing, Embraer, Viação Cometa, entre outros. Apesar das inúmeras tentativas, ninguém
descobriu que empresa em questão é a fabricante de pneus Michelin.

Isso ocorre porque a missão da Michelin é muito genérica, isto é, valeria para uma série de
outras empresas (inclusive de outros setores), o que dificulta sua compreensão por parte do
pessoal interno. Isso prejudica nossa oferta de qualidade!

A ADEQUAÇÃO ENTRE A MISSÃO

ORGANIZACIONAL E A REALIDADE NA
ENTREGA DOS SERVIÇOS AO CLIENTE
Neste vídeo, abordaremos os principais componentes da missão organizacional no contexto da
gestão da qualidade em serviços.
IMPLEMENTAÇÃO

Na implementação, são definidos aspectos como:

A estrutura da empresa;

Seu processo decisório e suas linhas de autoridade;

Seu fluxo de informação e incentivos aos colaboradores;

Seus planos operacionais;

Seus orçamentos.

Nesta fase, é fundamental compreendermos os principais erros cometidos pelas empresas que
influenciarão na qualidade. Há, obviamente, uma série de possíveis equívocos na fase de
implementação da estratégia.

Tais erros podem ser decorrentes da resistência das pessoas à mudança, devido, às vezes, ao
perfil do pessoal da organização, ou à ausência de explicação mais detalhada sobre os
caminhos que serão tomados pela empresa.
Também há casos em que o planejamento não é bem feito, o que implica em uma
implementação baseada em uma série de desastrosos improvisos, especialmente quando há
pressão de tempo nas atividades da empresa, ou quando o time de colaboradores não é
capacitado para as tarefas.

Dificuldades financeiras e falta de comprometimento do grupo de trabalho também estão entre

os principais fatores geradores de erros na fase de implementação da estratégia da empresa, e
que devem ser evitados pelos gestores.

Controle

Na etapa de feedback e controle, ocorre a avaliação do desempenho empresarial em suas

diversas áreas,também por meio de ferramentas como o Balanced Score Card, e de seu
sistema de inteligência competitiva, reavaliação, correção e adaptação.

Devido à importância de seu uso, cabe uma explicação mais detalhada sobre a ferramenta
Balanced Score Card, mais conhecida como BSC, amplamente utilizada nas gestões da
qualidade e organizacional. Essa ferramenta foi desenvolvida no início da década de 1990 por
David Norton e Robert Kaplan, da Universidade de Harvard.

O BSC é utilizado na etapa de controle do planejamento estratégico, também conhecida como

monitoramento ou feedback. Trata-se de uma ferramenta que expõe os objetivos da empresa
dentro de quatro dimensões:

Cada objetivo, classificado dentro de uma das quatro dimensões, possui sua respectiva meta.
Esta se diferencia do objetivo porque o quantifica, por exemplo, por meio de números relativos
aos resultados esperados, dentro de períodos específicos.

A literatura em Administração defende que as metas devem ser claramente explicadas,

especificadas e metrificadas, daí a necessidade do uso de números.
Além dos objetivos e metas, também observamos o resultado alcançado, que pode ou não
superar aquilo que estava previsto pela organização.

O BSC É, PORTANTO, UMA FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

Veja, a seguir, um exemplo ilustrativo sobre o uso da ferramenta:

A empresa conseguiu aumentar a capacidade de produção em 35%.

BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA

Perspectivas Objetivos Metas Resultados Status

Aumentar as
A empresa
vendas em
conseguiu
Tornar-se líder 20% no
aumentar as
de mercado. decorrer do 1º
vendas em
trimestre de
apenas 5%.
2020.
Financeira

Ter
Ser mais A empresa
aumentado o
atrativa para conseguiu
ROI em 15%
potenciais aumentar o
ao final do ano
investidores. ROI em 20%.
de 2021.
 A empresa
Ter excelência Diminuir em
conseguiu
no 10% o número
reduzir as
atendimento semestral de
reclamações
aos clientes. reclamações.
em 10%.

Clientes Aumentar a
A empresa
taxa de
Ser mais conseguiu
conversão em
atrativa junto aumentar a
20% no
aos clientes da taxa de
decorrer do 1º
concorrência. conversão em
bimestre de
25%.
2021.

Ter
Ser a empresa aumentado a
com a maior capacidade de
capacidade produção em
produtiva do 30% ao final
setor. do ano de

Processos 2021.

internos

A empresa
Diminuir em
Melhorar a conseguiu
13% a taxa de
gestão de reduzir o
desperdício de
perdas das desperdício de
insumos de
plantas fabris. produção em
produção.
10%.
 Capacitar, por
meio do apoio A empresa
a cursos, 30% conseguiu
Ter excelência
da equipe de capacitar 30%
na capacitação
colaboradores dos
de
por semestre, colaboradores
colaboradores.
com oferta de no período
bolsas de mencionado.
estudo.

Aprendizado

A empresa
Ter ao menos
alcançou o
80% dos
percentual de
Desenvolver o colaboradores
95% de
grau de de nível de
colaboradores
instrução dos gerência com
em nível de
colaboradores. MBA completo
gerência com
até o final de
MBA
2022.
completo.

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Agora, vamos entender as partes que compõem o exemplo apresentado:

Perspectivas

A primeira coluna do BSC refere-se às suas quatro dimensões de objetivos organizacionais.

Objetivos

FINANCEIRO
CLIENTE
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO
FINANCEIRO

Os objetivos financeiros, como o nome sugere, podem ser expressos por metas baseadas em
indicadores econômico-financeiros, como no caso do aumento das vendas e de ROI.

CLIENTE

Os objetivos da dimensão dos clientes dizem respeito à melhora nos processos de trabalho,
que, por sua vez, pode influenciar na satisfação dos clientes— no exemplo, temos a excelência
de atendimento. Esta dimensão também pode se referir à conquista de clientes da
concorrência.

PROCESSOS INTERNOS

Os objetivos de processos internos, como o nome já sugere, dizem respeito à melhoria da

operação da empresa como um todo. Dentro destes objetivos, temos, como exemplo, a
melhoria da capacidade produtiva das fábricas e a redução de desperdícios em seus
processos.

APRENDIZADO

Na última dimensão de objetivos, temos aprendizagem e crescimento, que dizem respeito aos
conhecimentos e habilidades fundamentais aos funcionários para a inovação e melhoria da
empresa. Na tabela, foram descritos os objetivos de capacitação de colaboradores e de
desenvolvimento de seu grau de instrução.

Metas e resultados

 COMENTÁRIO
Perceba que há, portanto, dois objetivos para cada perspectiva, e uma meta associada a cada
objetivo, sendo exposta de forma clara e quantificável em quantidade e tempo.

Além dos resultados fictícios obtidos pela empresa hipotética, temos, na última coluna,
denominada status, as cores verde, amarelo, e vermelho, que dizem respeito, respectivamente,
à superação, à obtenção e à não obtenção da meta.

Uma série de objetivos adicionais também podem ser trazidos pelo BSC, mas é sempre
fundamental que estes sejam classificados dentro de uma das quatro perspectivas, e que
tenham metas claras e associadas a elas, e também que, ao final do período de
monitoramento, sejam apresentados os seus resultados, para que possamos melhorar,
justamente, a qualidade dos processos.

Desse modo, a empresa fornecerá feedback detalhado para seus colaboradores sobre o
andamento de seus diversos objetivos, sejam de dimensão organizacional, departamental ou
individual.

Vale destacar que tem sido cada vez mais frequente o uso do BSC individual, no qual cada
colaborador possui seus próprios objetivos, metas e resultados. Nesse contexto, o BSC se
consolidou como uma das principais ferramentas da gestão detalhada da qualidade nas
organizações.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO DA
QUALIDADE EM SERVIÇOS
Neste vídeo, trataremos das principais etapas que envolvem o posicionamento estratégico das
empresas no contexto da gestão de serviços. Dessa forma, serão abordados exemplos reais
de erros e acertos nas etapas de diagnóstico de mercado, formulação de estratégia,
implementação e monitoramento/controle, sempre com foco na qualidade de serviços.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. SOBRE OS CONCEITOS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL APLICÁVEIS

À QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES, ASSINALE A AFIRMATIVA
INCORRETA:

A) O processo de planejamento estrátégico é composto por quatro etapas principais: análise,

formulação, implementação e controle (ou feedback). Essas etapas se relacionam e, por isso,
não há rígida relação temporal de precedência entre todas elas.

B) A etapa de análise pode ser dividida em análise externa e interna.Na análise externa, o
gestor estuda a estrutura da indústria, analisa as concorrência, os clientes, o ambiente político
e econômico, entre outros fatores externos, mas queinfluenciam a empresa em sua atividade.
O foco da análise externa não é, portanto, o grupo de colaboradores da empresa.

C) Na etapa de formulação, há um componente denominado direção estratégica. Este inclui a

definição dos objetivos da empresa e o desenvolvimento de sua missão, visão e exposição de
valores. Um dos desafios desta etapa consiste na convergência entre os valores da empresa e
os de seus colaboradores.

D) A missão da empresa define aquilo que a organização deseja ser no futuro, seu ideal de
referência. Por essa razão, frequentemente, é descrita com os verbos no futuro.

2. (MODIFICADA COM BASE EM: 2019 ‒ UFMA/ADMINISTRADOR)

SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A QUALIDADE
ORGANIZACIONAL, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:

A) Propicia capacitar os líderes para enfrentar as incertezas ambientais internas e externas da

empresa.

B) Busca alcançar os objetivos operacionais propostos, impulsionando a empresa na direção

correta, auxiliando-a na antecipação às ameaças e no diagnóstico de oportunidades e
melhorias de qualidade.

C) Por ser voltado para o presente, reduz as incertezas em ambientes competitivos, visando
alcançar resultados de qualidade em curto prazo.

D) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas organizações

na gestão da qualidade, e para a implementação de seu planejamento estratégico,sendo
voltado, fundamentalmente, para os aspectos financeiros, tais como: balanço, fluxo de caixa e
indicadores de desempenho.

GABARITO

1. Sobre os conceitos de Estratégia Empresarial aplicáveis à qualidade nas

organizações, assinale a afirmativa INCORRETA:

A alternativa "D " está correta.

A alternativa D inverte os conceitos de missão e de visão organizacional. É, portanto, a visão
que deve ser descrita no tempo futuro, por ser um ideal de referência da organização,
conforme exposto no tópico denominado. As demais alternativas explicam, de forma correta, as
etapas do planejamento estratégico, bem como alguns de seus principais componentes.

2. (Modificada com base em: 2019 ‒ UFMA/ADMINISTRADOR)

Sobre planejamento estratégico para a qualidade organizacional, assinale a alternativa
correta:

A alternativa "A " está correta.

Sobre a alternativa C, é importante termos sempre mente que a estratégia se diferencia da

tática e da operação da organização, justamente por visar resultados de longo prazo, e, por
esta razão, estratégicos, ao contrário do que afirma esta alternativa.

A alternativa B, por sua vez, defende que o planejamento estratégico almeja o alcance de
objetivos operacionais, o que não é verdade, dado que o próprio nome já sugere que são os
objetivos estratégicos os almejados por este tipo de planejamento.

A alternativa D trata do BSC, errando ao afirmar que a ferramenta diz respeito à etapa de
implementação da estratégia, e que o BSC é voltado, principalmente, para a perspectiva
financeira, dado que suas quatro perspectivas possuem a mesma importância no uso original
da ferramenta. Como exemplo, vimos que os objetivos relacionados às pessoas têm
fundamental importância ao aplicarmos tal ferramenta.

Por fim, a alternativa A está correta porque, de fato, o planejamento estratégico envolve a
capacitação de líderes para o enfrentamento de incertezas ligadas aos ambientes interno e
externo da organização.

MÓDULO 2

 Empregar os fundamentos da competitividade para a identificação da qualidade nas

empresas.
VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DA
QUALIDADE
O conceito de vantagem competitiva, tão utilizado atualmente, é baseado na necessidade de
estar à frente dos concorrentes em tempos de competições cada vez mais acirradas.

Aí está um termo fácil de se compreender teoricamente, porém difícil de se adquirir na prática,

não é mesmo? Veremos como a qualidade é fundamental para o alcance de uma posição de
destaque de uma empresa em seu concorrido mercado de atuação.

Autor: FGC/Fonte: Shutterstock

Uma empresa pode estar posicionada de três maneiras diferentes no mercado em que oferta
seus serviços e seus produtos:

DESVANTAGEM COMPETITIVA
IGUALDADE COMPETITIVA
VANTAGENS COMPETITIVAS

DESVANTAGEM COMPETITIVA
Isto é, estar atrás dos rivais em termos de estratégia. Este é o pior cenário, e ao se prolongar,
acaba impossibilitando a continuidade da organização.

IGUALDADE COMPETITIVA

Sugere que a empresa não está necessariamente atrás da média do mercado em termos de
estratégia. Pode ser comparado com a imagem do copo ou “meio cheio” ou “meio vazio”: se
por um lado a empresa pode estar a um passo de adquirir uma vantagem competitiva modesta
em seu mercado de atuação; por outro, pode estar a um passo da desvantagem frente aos
rivais!

VANTAGENS COMPETITIVAS

São divididas entre vantagens não aproveitadas, vantagens de curto prazo e vantagens de
longo prazo, também conhecidas como vantagens competitivas sustentáveis (“sustentáveis” diz
respeito ao tempo, ao que se sustenta no longo prazo).

 COMENTÁRIO

O termo “não aproveitada” indica, por exemplo, que uma empresa não está explorando bem
sua vantagem competitiva. Já a ideia de vantagem de curto prazo pode ser ilustrada com a
obtenção de uma vantagem hoje e uma possível perda dela em um curto espaço de tempo. E
por fim, a vantagem duradoura é aquela que, em termos relativos, somente um grupo seleto de
empresas conquistou desde a Revolução Industrial, e que parece ser cada vez mais difícil de
se atingir em meio ao acirramento da concorrência nos mercados capitalistas.

Por ser uma noção bastante relativa, falar em longo prazo é sempre delicado, não é mesmo?
Muitas empresas brasileiras têm dificuldades para realizar projeções para os próximos cinco
anos, enquanto que empresas japonesas costumam pensar em décadas.
Autor: https://citacoes.in/media/authors/john-maynard-keynes.jpg/Fonte: Produzido pelo autor

Resumindo, empresas que estão há meia década liderando em seus mercados de atuação têm
tido vantagem competitiva sustentável. Ainda assim, é bom ter em mente que isto não garante
a continuidade de sua vantagem para os próximos cinquenta anos.

Longo Prazo?

Afinal, como obter vantagem competitiva por meio da qualidade? A Visão Baseada em
Recursos, uma corrente da Administração, defende que a obtenção de vantagens na luta
contra os rivais do mercado vem dos recursos da organização, ou seja, aquilo que é intrínseco
e necessário para que a empresa oferte, ou continue a ofertar seus serviços e seus produtos
no mercado em que atua.
RECURSOS ORGANIZACIONAIS E MODELO
VRIO PARA QUALIDADE
Apesar do intuito do curso não ser o de cobrir a discussão sobre os recursos organizacionais,
faz-se necessário saber que há dois tipos básicos de recursos nas organizações: os recursos
tangíveis e os recursos intangíveis.

Recursos tangíveis

São aqueles percebidos pelos nossos sentidos, como máquinas, equipamentos, instalações e
pessoas — simplificando, podemos ver estes recursos a olho nu.


Recursos intangíveis

Estão a reputação da marca e as patentes da empresa, que embora sejam recursos abstratos,
são fundamentais para a manutenção da empresa no mercado.

Dentre os recursos tangíveis, nota-se que as pessoas são os recursos-chave das

organizações, sendo estratégicas para a posição competitiva das empresas. Para melhor
compreensão sobre este papel fundamental das pessoas recorreremos à ferramenta
denominada VRIO.

VRIO

Valor, raridade, dificuldade de imitação e boa organização.

A ferramenta (ou modelo) VRIO sintetiza a aplicabilidade, baseada em recursos, das ideias e
da visão, defendendo que a empresa só atinge vantagem competitiva sustentável se tiver
recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e bem explorados pela organização.
NESSA VISÃO, UMA EMPRESA ESTARÁ BEM
POSICIONADA SE TIVER UM CONJUNTO DE
RECURSOS, COMO UM TODO, QUE CONTRIBUA
PARA SUA VANTAGEM.

O modelo VRIO é uma ferramenta de diagnóstico para a organização no que diz respeito à sua
competitividade no mercado em que atua. A ferramenta demonstra que se determinado recurso
tiver valor no mercado de atuação, for raro (no sentido de ser difícil de ser encontrado naquele
mercado), for difícil de ser imitado pelos concorrentes e for bem organizado ou explorado pelos
gestores, ele contribuirá para uma vantagem competitiva de longo prazo para a empresa,
pautada por sua qualidade de entrega.

 EXEMPLO

Como exemplo bem sucedido, poderíamos citar Steve Jobs, fundador e ex-CEO da Apple. Ele
foi um recurso humano da empresa que, analisado isoladamente, contribuiu para sua
vantagem competitiva, justamente pelo fato de ter sido valioso (haviam filas para participar de
suas apresentações de lançamentos de novos produtos da Apple), ter sido raro e difícil de
imitar (até hoje a empresa busca um sucessor à sua altura), e por ter sido, em seu segundo
mandato junto à Apple, bem explorado/organizado pela empresa, isto é, por ter tido ampla
autonomia em sua atuação como CEO.
Um cuidado que devemos tomar ao utilizar a ferramenta VRIO é o de analisarmos os recursos
da empresa, sejam eles tangíveis ou intangíveis, em conjunto, e não apenas isoladamente.

Isto porque nenhuma empresa conseguirá obter vantagem competitiva a partir de somente um
recurso, não é mesmo? No caso da Apple, Steve Jobs foi importante sim, mas se não
houvesse um produto à altura de seu talento, alta tecnologia e capital na empresa,
possivelmente o “recurso Steve Jobs” não seria suficiente para o alcance de vantagem
competitiva para a Apple. Devemos olhar, portanto, sempre o conjunto de recursos das
organizações. A tabela a seguir traz um exemplo de como pode ser montado o modelo VRIO:

Modelo VRIO

Difícil de Explorado pela Implicância

Valioso? Raro?
imitar? organização competitiva

desvantagem
não não
competitiva

paridade
sim não não
competitiva

sim sim não não vantagem

 temporária

vantagem
sim sim sim sim
sustentável

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

DEMOS UM EXEMPLO POSITIVO DE VANTAGEM

COMPETITIVA, MAS COMO SERIA UM EXEMPLO
NEGATIVO?

Simples. Você deve se lembrar do caso das paleterias mexicanas que foram febre em 2014
(veja matéria completa da Exame disponível na seção Explore +). Elas adotavam um preço
médio de cerca de R$10,00 por picolé, e neste período de 2014 havia um certo valor de
mercado para o produto, dado que as pessoas procuravam e até faziam filas para comprar o
sorvete. Porém, depois de um tempo, devido à facilidade de imitação do produto, a
exclusividade acabou, e passamos a ver uma série de paleterias mexicanas espalhadas pelas
cidades brasileiras, se recordam?

Autor: Bearfotos/Fonte: Freepik

Quanto à organização destas empresas, não podemos dizer que havia de fato grandes
diferenças entre a maioria dos concorrentes. Um exemplo disso estava em recursos humanos,
no qual os atendentes se portavam de modo similar, isto é, o atendimento ao cliente era feito
sem grandes distinções pelos atendentes.

Em outras palavras: se meu produto, apesar de não ter raridade, tiver certo valor, é difícil de
ser imitado e é organizado de forma similar entre meus concorrentes e minha empresa, eu
terei, na melhor das hipóteses, um cenário de igualdade competitiva.

Quando uma série de empresas de determinado mercado possui igualdade competitiva, este
mercado, por lógica, passa a ter uma concorrência muito acirrada. Foi o que aconteceu com as
paleterias mexicanas, que em meados de 2015, ou seja, cerca de apenas um ano e meio após
seu lançamento, já enfrentavam prejuízos consideráveis.

A dura realidade de muitas paleterias foi ilustrada em 2015 na matéria da revista Veja,
disponível na seção Explore +. A crise gerou o fechamento de diversas paleterias espalhadas
pelo Brasil, salvo as raras exceções, representadas pelas pioneiras deste mercado,
especialmente por serem marcas um pouco mais conhecidas e por terem economia de escala.

Dentro da lógica desta ferramenta, proposta por Jay Barney, ainda na década de 1990, o
diagnóstico de competitividade pode me trazer um resultado que vai, no pior cenário, de uma
desvantagem competitiva (quando meu serviço ou produto sequer tem valor para o mercado –
o que ocorre quando, por exemplo, ele não é ao menos procurado pelos clientes), até o cenário
de vantagem competitiva de longo prazo, quando alcanço as quatro letras do VRIO.

 DICA

Dentro da aplicabilidade da ferramenta para a gestão pessoal da qualidade, podemos enxergá-

la a partir de um nível de análise individual. Por exemplo, se você quiser montar sua própria
ferramenta, você pode substituir a ideia de recursos por suas competências ao listar uma série
de competências que possui e ao investigar quais, e em que medida, têm valor, raridade,
dificuldade de imitação e boa organização.

Dessa forma, você descobrirá quais competências contribuem para sua vantagem frente aos
outros profissionais, sempre em relação aos objetivos e metas que traçou para si em termos de
qualidade.

Sobre as críticas ao uso dessa ferramenta temos a ideia de que ela só analisa os aspectos
internos da organização – por ser focada nos seus recursos a ferramenta não analisa, por
exemplo, os aspectos econômicos, políticos e sociais que podem impactar na competitividade
da empresa.

Por esta razão sugere-se seu uso em conjunto com outras ferramentas de estratégia para a
qualidade, como as Cinco Forças de Porter e a análise SWOT. Mesmo diante de suas
limitações, esta é uma das principais ferramentas de gestão para os administradores que lidam
com gestão da qualidade e com os mais diversos recursos organizacionais.

Autor: Freepik/Fonte: Freepik

A GESTÃO DA QUALIDADE COMO
GERADORA DE VANTAGEM COMPETITIVA
Neste vídeo, abordaremos a gestão da qualidade como peça fundamental para a obtenção de
vantagens competitivas, de curto ou longo prazo, para as empresas.

VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA NO CONTEXTO DA GESTÃO DA
QUALIDADE, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:

I. HÁ DIFERENTES TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS PARA AS

ORGANIZAÇÕES, PODENDO SER ELAS, POR EXEMPLO, DE CURTO
PRAZO, DE LONGO PRAZO OU NÃO APROVEITADAS.
II. A VANTAGEM COMPETITIVA DE LONGO PRAZO É A MAIS DIFÍCIL DE
SER ALCANÇADA PELAS EMPRESAS, AO MESMO TEMPO EM QUE É A
MAIS ALMEJADA.
III. UMA VANTAGEM DESAPROVEITADA PODE SIGNIFICAR QUE A
EMPRESA POSSUI OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA SAIR NA
FRENTE DA CONCORRÊNCIA, MAS QUE NÃO EXPLORA DE FORMA
ADEQUADA ESTES RECURSOS, ISTO É, NÃO OS ADMINISTRA BEM.

ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:

A) I, II e III.

B) II e III.

C) I e II.

D) I e III.

2. SOBRE O MODELO VRIO, NO CONTEXTO DA GESTÃO DA QUALIDADE,

JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:

I. ESTE MODELO ILUSTRA ADEQUADAMENTE A VISÃO BASEADA EM

RECURSOS;
II. O MODELO DEFENDE QUE SÓ POSSO ATINGIR VANTAGEM
COMPETITIVA SUSTENTÁVEL SE MEU CONJUNTO DE RECURSOS FOR
VALIOSO, RARO, DIFÍCIL DE IMITAR E BEM EXLORADO POR MIM
ENQUANTO ORGANIZAÇÃO;
III. NÃO DEVO COMPARAR MEUS RECURSOS COM OS DE MEUS
CONCORRENTES PARA DESENVOLVER O MODELO VRIO DE MINHA
ORGANIZAÇÃO;
IV. O MODELO VRIO SE APLICA A TODOS OS TIPOS DE RECURSOS
ORGANIZACIONAIS, ISTO É, TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS.

ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:

A) II e III.

B) I, II e IV.

C) I e IV.

D) I e III.

GABARITO

1. Sobre vantagem competitiva no contexto da gestão da qualidade, julgue a veracidade

das seguintes afirmações:

I. Há diferentes tipos de vantagens competitivas para as organizações, podendo ser

elas, por exemplo, de curto prazo, de longo prazo ou não aproveitadas.
II. A vantagem competitiva de longo prazo é a mais difícil de ser alcançada pelas
empresas, ao mesmo tempo em que é a mais almejada.
III. Uma vantagem desaproveitada pode significar que a empresa possui os recursos
necessários para sair na frente da concorrência, mas que não explora de forma
adequada estes recursos, isto é, não os administra bem.

Está correto o que se afirma em:

A alternativa "A " está correta.

Todas as afirmativas estão corretas. Essa questão ilustra adequadamente exemplos de tipos
de vantagem competitiva, sendo que a segunda afirmação ratifica a ideia de que a vantagem
competitiva de longo prazo é a mais duradoura para as empresas, sendo, por esta razão, a
mais almejada.

2. Sobre o modelo VRIO, no contexto da gestão da qualidade, julgue a veracidade das

seguintes afirmações:

I. Este modelo ilustra adequadamente a Visão Baseada em Recursos;

II. O modelo defende que só posso atingir vantagem competitiva sustentável se meu
conjunto de recursos for valioso, raro, difícil de imitar e bem exlorado por mim enquanto
organização;
III. Não devo comparar meus recursos com os de meus concorrentes para desenvolver o
modelo VRIO de minha organização;
IV. O modelo VRIO se aplica a todos os tipos de recursos organizacionais, isto é,
tangíveis e intangíveis.

Está correto o que se afirma em:

A alternativa "B " está correta.

A afirmação III é a única incorreta, pois deve-se olhar para os concorrentes para diagnosticar
se os recursos são de fato valiosos, raros e difíceis de serem imitados por minha concorrência.
Cabe destacar que o modelo VRIO pode, realmente, ser utilizado para a análise de recursos
tangíveis, como pessoal e máquinas, e intangíveis, como reputação de mercado.

CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste tema, tratamos de alguns dos principais conceitos de estratégia aplicáveis à
gestão da qualidade. Dentro desta discussão, vimos a importância que o planejamento tem, em
suas diferentes etapas, para qualidade superior frente à concorrência.
Vimos também, no módulo sobre fundamentos da competitividade, que esta qualidade superior
tende a gerar vantagem competitiva para a empresa, podendo ser de curto ou de longo prazo,
a depender de suas estratégias e, claro, das estratégias da concorrência, o que implica que
toda empresa deve refletir sobre estes aspectos de seu planejamento.

Com este material em mãos, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma
rica reflexão sobre qualidade nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a
ação em mercados que são cada vez mais competitivos.

Desejamos sucesso nesta jornada!

AVALIAÇÃO DO TEMA:

REFERÊNCIAS
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. MINTZBERG, H. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman,
2009.
ANDREOLI, T.P.; BASTOS, L.T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e busca pela
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BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. In: Journalof

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BARNEY, J. O futuro da estratégia [entrevistado por Flávio Carvalho de Vasconcelos e Luiz

Artur Ledur Brito]. In: GV Executivo, v. 3, n. 2, pp. 45-48, 2004.

BENNETT, M. J. A developmental approach to training for intercultural sensitivity.

International Journal of Intercultural Relations, v.10, n. 2, p. 179-196, 1986.

CAMPOS, L.M.F.; SHIGUNOV NETO, A.Manual de gestão da qualidade: aplicado aos cursos
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CAMPOS, L.M.F.; SHIGUNOV NETO, A. Introdução à gestão da qualidade e produtividade:

conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.

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CUSTODIO, M.F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Person, 2015.

DAFT, R. L. Management. Mason: Cengage Learning, 2013.

GARVIN, D. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:

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LOBO, R.N. Gestão da qualidade. Saio Paulo: Érica, 2010.

MELLO, C. H. P. M. (Org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.

SNELL, S.; MORRIS, S. Managing human resources. 18.ed. Boston: Cengage Learning,
2019.
EXPLORE+
Leia os seguintes livros:

BARNARD, C.I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

PORTER, M. E. What is strategy? Boston: Harvard Business Review, 1996.

Pesquise nos sites das revistas citadas e leia os seguintes artigos:

Exame: Picolé recheado é nova febre de empreendedores, 2014.

Veja: Paleterias não sobrevivem nem mesmo a um inverno quente, 2015.

CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias

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