Competências mobilizadoras

e reforçadoras
Foi estabelecido que a abelha não pode voar. Sua cabeça é
muito grande e suas asas são muito pequenas para sustentar
o seu corpo. De acordo com as leis da aerodinâmica, ela não pode voar.
Mas ninguém disse isso à abelha. E assim, ela voa.

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N
esta aula, iremos falar de quatro competências que atuam como reforçadoras das demais,
além de apresentar um conjunto de conselhos úteis para aqueles que pretendem abrir seu
próprio negócio.
Ao olharmos com atenção para o modelo de competências empreendedoras, poderemos ob-
servar que existem algumas competências que fazem com que as pessoas iniciem certos processos
ou “entrem em funcionamento” para atingir resultados. São as chamadas competências mobiliza-
doras, a saber:
estabelecimento de metas;
planejamento;
iniciativa própria.
O estabelecimento de metas é a base sobre a qual estão assentadas todas as outras competências,
pois de nada serve trabalhar duramente se não se sabe para quê. Empreendedores de sucesso sempre
se fazem essa pergunta: “Para que estou fazendo isso? Qual o resultado final de minhas ações?”
Em outras palavras, é necessário manter o foco. Garcia (2003, p. 67-69) aborda a importância dessa
questão da seguinte maneira:
No processo de empreender ou desenvolver algo novo, é possível que a diversidade de informações, experiências
e objetivos buscados sirva, algumas vezes, para desviar o foco do que desejamos em vez de facilitar a nossa
tarefa. [...] Os homens de sucesso sempre procuram dar o tiro certeiro, embora possam dispor de muitos recursos
[...] é preciso aprender a dizer não muito mais do que sim.
Normalmente, as pessoas dizem sim para tudo – gastam o que têm, desperdiçam esforços, buscam corrigir seus
erros e depois pedem apoio aos demais.

Ao ler esse texto de Luiz Fernando Garcia, lembrei-me de uma passagem de minha vida ocor-
rida em 1997. Naquela época, meu sócio e eu estávamos trabalhando como consultores nos estados
do Tocantins e do Pará. Nossa tarefa era identificar oportunidades, incentivar e dar apoio a iniciativas
empresariais que gerassem emprego e renda nas comunidades em que estávamos trabalhando. Natu-
ralmente, ao sermos empreendedores, as tentações eram muitas no sentido da enorme quantidade de
negócios que poderíamos abrir e participações societárias que nos eram oferecidas.
Um certo dia, meu sócio trouxe um documento debaixo do braço e me disse: “Leia isto!
Não podemos ficar fora!”. Tratava-se de um projeto para a criação de gado no sul do Pará, bem
fundamentado, ao alcance de nossas possibilidades financeiras, com uma análise criteriosa dos riscos

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mostrando que aquele era um negócio que realmente valia a pena. Confesso que
“namorei” o projeto durante vários dias, até o momento em que me veio a pergunta
decisiva à cabeça: qual é o meu projeto de vida, o meu objetivo de longo prazo?
Em qualquer lugar do mundo existe o mito do Eldorado, da grande opor-
tunidade que fará você ficar rico em pouco tempo (normalmente dois anos). Mas
normalmente é isso, um mito: emigrantes brasileiros que triunfaram nos Estados
Unidos ou na União Europeia levaram mais de uma década para ter sucesso, em
alguns casos uma vida inteira; e no caso do Brasil, nas “novas fronteiras”, a coisa
não é diferente.
Por mais que eu gostasse da região e das pessoas que ali moravam, meu pro-
jeto de vida não era ser fazendeiro, e sim consultor de empresas. Precisava manter
o foco sob o risco de não ser nem fazendeiro, nem consultor bem-sucedido. E
assim declinei dessa oportunidade e mantive o foco nas que tinham relação com
meus objetivos de longo prazo. O tempo me mostrou que fiz a coisa certa e hoje
posso confessar, modéstia à parte, que sou uma pessoa realizada com minha car-
reira e com minhas empresas.
Se por um lado o estabelecimento de metas permite manter o foco, por
outro, não é uma competência suficiente por si só. É preciso definir também o
caminho para atingir essas metas, o que precisa ser feito, quando e por quem. É
necessário planejar.
O planejamento é uma ferramenta poderosa para se lidar com a ansiedade:
ajuda a manter o foco, a avaliar riscos e encontrar meios para reduzi-los e a não
tomar decisões de forma precipitada. Vejamos um exemplo.
Um problema clássico em micro e pequenas empresas é a falta de dinheiro1.
Seus proprietários se queixam de que trabalham muito, as vendas vão bem, mas
há momentos em que não sabem onde foi parar o dinheiro. Um aluno me contou
que, após colocar em prática o que havia aprendido sobre planejamento em um
curso, encontrou qual era o seu “ralo de dinheiro”: surgiam muitas oportunidades
como comprar uma máquina a mais ou uma quantidade de matéria-prima a preço
de ocasião. Passou a considerar o impacto desses negócios em seu planejamento
financeiro e descobriu o seguinte: o dinheiro que aparentemente estava “sobrando”
e que permitiria aproveitar aquela ocasião, em muitos casos era uma provisão
para pagar contas que venceriam em alguns meses. Segundo as suas palavras, a
“oportunidade de hoje virava o pepino de amanhã”, pois, quando o caixa “estourava”,
tinha que apelar para empréstimos com um custo muito alto, o que transformava o
lucro da operação em prejuízo. Passou então a avaliar o impacto das suas decisões no
fluxo de caixa antes de fechar um negócio, trocando a impulsividade pela disciplina
financeira. A partir desse momento, os “ralos” sumiram.
Se num extremo temos a impulsividade, no outro temos a falta de iniciativa.
Segundo Garcia (2004), existe o padrão médio da população, a norma, e os em-
preendedores, ou pessoas de resultado.
A norma é proteladora: sempre parece surgir alguma barreira, algo que a
impede de fazer as coisas já. Um exemplo curioso me foi descrito por um colega.
1 Muitas pessoas “físi­cas”
também se enqua­d ram
aqui. Segundo ele, um de seus clientes havia montado recentemente uma microempresa
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na área de prestação de serviços e reclamava de que as vendas não iam bem, de

que havia uma crise no setor. Meu colega perguntou quantos clientes ele havia vi-
sitado no mês passado e quantas vendas havia feito. A resposta foi uma verdadeira
pérola: ele não havia visitado nenhum cliente! Então os dois montaram um plano
de visitas aos clientes que deveria ser executado pelo proprietário da empresa e,
após uma semana, em vez de um cronograma de visitas realizadas, o resultado
foi uma lista de “bons motivos” para não ter visitado ninguém novamente. Havia
aí um sério problema de protelação cuja causa era o fato de o empreendedor em
questão detestar a atividade de venda.
Como o problema foi resolvido? A primeira ação foi chamar a responsabi-
lidade pessoal. Muito dinheiro havia sido investido e se as vendas não aumentas-
sem, a empresa ia quebrar. E não adiantava dizer que a culpa era a crise: a culpa
era a falta de iniciativa do proprietário. A segunda foi transformar a atividade de
vendas em um desafio em vez de um fardo: se tantas pessoas eram capazes de
vender, por que ele não seria capaz? Já havia superado tantos obstáculos na vida,
aquele era apenas mais um que ele devia (e seria capaz de) superar. O terceiro
passo foi condicioná-lo a ter disciplina: se cumprisse as metas semanais, teria
direito a um prêmio – fazer algo de que ele gostasse muito (no caso, comer uma
bela pizza acompanhada de vinho na sexta-feira à noite). O cronograma começou
a ser seguido, as estratégias eram ajustadas e... bingo! As vendas começaram a
acontecer.
A iniciativa permeia todas as outras competências: é preciso ter a iniciativa
de estabelecer metas, buscar informações, fazer um plano etc. As coisas não acon-
tecem para as pessoas bem-sucedidas apenas porque elas querem. Acontecem
porque elas querem e se mexem.
As competências mobilizadoras citadas anteriormente são o motor. Contudo,
um motor sem combustível não funciona e no caso do modelo de competências
para empreendedores o papel de combustível é desempenhado pelo que podemos
chamar de competências reforçadoras, que são:
persistência;
comprometimento;
autoconfiança.
A persistência e o comprometimento têm uma relação direta com o estabele-
cimento de metas e possuem as definições comportamentais apresentadas a seguir.

Persistência
Age diante de um obstáculo significativo. Nem sempre é fácil atingir uma
meta, muitas vezes surgem obstáculos que vão desde a falta de dinheiro
à falta de infraestrutura. Certa vez, li a seguinte frase pintada no muro
de uma fábrica no interior de Cuba: “El que lo quiere hacer, encuentra la 2 Pode ser traduzido como
“Quem quer fazer, encon-
manera. Y el que no, encuentra siempre la justificación.”2 (Comandante tra um jeito de fazer. Quem
não quer fazer, encontra,
Che Guevara). sempre, uma desculpa para
não fazer.”

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Quando trabalhei naquele país pela primeira vez, havia uma crise gravíssima
e a situação era equivalente à de alguns países em guerra: faltava combustível,
comida e todo tipo de material. Havíamos preparado um programa de capacitação
para executivos das empresas locais, patrocinado pela Organização das Nações
Unidas, (ONU), mas nos escapou um detalhe na fase de planejamento no Brasil
– a logística de suprimentos para o curso. O papel estava racionado no país e,
naturalmente, a prioridade era seu uso na Educação Básica. Não havia sequer
onde comprar um pincel atômico no interior! Mas havia uma meta a ser alcançada
e a frase do Che me lembrou que no início da colonização do Brasil o padre José
de Anchieta ensinava os índios fazendo desenhos e escrevendo na terra. Se ele
tinha sido capaz de vencer os obstáculos que encontrou há 500 anos, nós também
seríamos capazes de vencer os atuais! Assim, em vez de desistir, fomos em frente,
reformulamos nosso programa com base nos recursos disponíveis e atingimos
as metas propostas. E, a partir daquela experiência, a frase do comandante Che
Guevara foi adotada como um dos lemas de minha empresa.
Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um
desafio e superar um obstáculo. Já me perguntaram muitas vezes qual
a diferença entre persistência e teimosia, e a resposta para mim é clara.
Você pode abrir uma empresa e ter determinadas metas em termos de
faturamento e lucro. Pode constatar que a estratégia adotada para a sua
empresa está fazendo com que tenha prejuízo nos primeiros meses, mas que
apesar disso as vendas e o número de clientes aumenta progressivamente,
o que significa que há uma tendência para atingir as metas. Então você
está sendo persistente, porque está obtendo resultados. Mas se a estratégia
adotada não produz resultados, seria melhor você avaliar se não seria
melhor mudar de estratégia antes que seja tarde demais.
Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário
para completar uma tarefa. Persistência pode se manifestar por meio
da disposição de se fazer certos sacrifícios, seja de ordem material, seja
de ordem pessoal. Um exemplo que me marcou muito foi o de um amigo
de meu pai, hoje empresário bem-sucedido na Espanha. Segundo seu
depoimento, na década de 1950 ele chegou à conclusão de que tinha duas
alternativas na vida: ou continuar em sua terra, próximo a sua família e
amigos, e vegetar esperando a situação do país melhorar, ou tentar a vida
em outro lugar, “fazer a América”3. Escolheu a segunda possibilidade,
não por absoluta falta de alternativa – afinal, ele pertencia a uma família
de classe média e não passava fome –, mas porque queria iniciar uma
carreira empresarial. Chegando ao Brasil e sem falar nada de português,
trabalhou como servente de pedreiro, morando em condições precárias.
Mas não desistiu e 20 anos depois era um profissional bem-sucedido, tra-
balhando para uma conhecida empresa de equipamentos para escritório.
3 Essa expressão na Espa-
nha significa tentar a vida
no continente americano, Hoje, possui uma rede de joalherias na Espanha e resume o segredo do
algo que milhões de espa-
nhóis fizeram desde 1492. deu sucesso em uma frase: “Não há ganho sem sacrifício.”

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Comprometimento
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário,
para terminar uma tarefa. Uma das coisas mais importantes no ambiente
de negócios é a credibilidade, que é construída por meio de transações
honestas e pelo cumprimento de compromissos assumidos com os clientes.
Se necessário, empreendedores de sucesso “arregaçam as mangas” e
trabalham com a equipe para a qual haviam delegado uma determinada
tarefa visando superar algum problema imprevisto e honrar prazos e
padrões de qualidade assumidos previamente com seus clientes.

Autoconfiança
Duas definições comportamentais são usadas para essa competência:
mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados
inicialmente desanimadores;
expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa
difícil ou de enfrentar um desafio.
A autoconfiança é uma força poderosa que ajuda os empreendedores
a enfrentarem desafios e a seguirem em frente nos piores momentos. Como
competência reforçadora, ela dá sustentação a todas as outras competências.
Mas é preciso ter cuidado com o tipo de autoconfiança que você tem. Costumo
classificar a autoconfiança em duas categorias:
Síndrome de Pollyana – esta expressão se baseia na personagem
Pollyanna, criada pela escritora Eleanor Porter em 1913. Trata-se de uma
menina órfã que sempre vê o lado bom das coisas e possui um otimismo
que chega a ser irritante. Os “empreendedores Pollyana” são aqueles que
se desconectam da realidade e passam a acreditar que podem fazer as
coisas baseados apenas em pensamento positivo ou porque eles são os
“mocinhos do filme” e sempre vencem no final.
Autoconfiança (lócus interno) – Julian Rotter, um dos pensadores da
Psicologia, desenvolveu a Teoria Atribucional, segundo a qual as pessoas
têm crenças diferentes sobre as causas das coisas que lhes acontecem.
Algumas acreditam que não têm controle sobre suas vidas ou sobre os
acontecimentos: se alguns políticos são corruptos, a culpa é deles; se
ganham pouco, a culpa é do patrão que paga pouco ou do governo que
não deu uma educação melhor; se a colheita é perdida e não há outra
fonte de renda, a culpa é do tempo ou até de Deus... Isso é conhecido
como “alto grau de lócus externo”. Por outro lado, existem pessoas que
atribuem a si mesmas o resultado do que acontece, entendendo que têm
o poder de mudar os acontecimentos: se alguns políticos são corruptos,

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devem mobilizar outras pessoas para destituí-los de seus cargos; se

ganham pouco, elas precisam encontrar um caminho para aumentar sua
renda; e assim por diante. É o que se chama de “pessoas com alto grau
de lócus de controle interno”.
Errar faz parte do processo de aprendizagem das pessoas bem-sucedidas.
Mas quando você erra, sua autoconfiança pode ficar abalada. Pessoas com alto
grau de lócus de controle interno tratam de entender onde elas erraram, mas
também onde elas acertaram. Assim, encaram o fracasso como um processo de
aprendizagem, adotam uma nova estratégia e alimentam sua autoconfiança base-
ando-se em fatos da sua vida. Um depoimento de Lucas Izoton Vieira, fundador
da empresa Cobra D’Água, ilustra bem essa questão. Aos 23 anos, ele montou
uma empresa de confecções e quebrou. Viu-se em uma situação difícil: casado,
com duas filhas pequenas, sem renda e cheio de dívidas. Várias pessoas próximas
a ele disseram que ele tinha sido um tolo ao deixar seu emprego de engenheiro e
montar uma empresa, e que a crise econômica tinha sido a responsável por seu
fracasso. Contudo, Lucas estudou em detalhe o que havia acontecido, descobriu
erros que havia cometido e decidiu começar tudo de novo. Perguntei-lhe certa vez,
durante uma conversa informal, por que tinha começado tudo de novo. Ele me
respondeu o seguinte: “Quando eu tinha oito anos, ganhei dinheiro vendendo suco
na feira em Vila Velha. Quando tinha dez anos, ganhei dinheiro lavando carros.
Dos 16 aos 21, ganhei dinheiro vendendo artesanato... Foram três experiências
bem-sucedidas e um fracasso. Não ia entregar o jogo ganhando de três a um!”

Necessidade de independência:
a diferença entre empreendedores
e empreendedores corporativos
Pinchot III (1989), ao discutir a questão de por que algumas pessoas deci-
dem empreender dentro de uma empresa em vez de fundarem seus próprios negó-
cios, aborda o conflito entre realização e independência.
Segundo ele, você pode ser um executivo e abrir mão de uma maior autonomia
para ter acesso a um volume maior de recursos e satisfazer sua realização pessoal:
o orçamento do “seu” departamento é de três milhões de dólares, enquanto se
partisse para um voo solo teria um orçamento de 30 mil, por exemplo. Outro ponto
é que essas pessoas teriam uma maior necessidade de defesa contra a incerteza e
um salário fixo no final do mês permitiria uma estabilidade maior que a incerteza
da vida de empresário.
Já os empreendedores proprietários de empresa precisam de maior autono-
mia e enfrentam melhor as incertezas. Quando entrevistei o fundador da Tecno-
logia Automotiva Catarinense S.A. (TAC) para uma pesquisa que estava fazendo,
ele comentou que uma das decisões de partir para a carreira de empresário foi a

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necessidade de liberdade de ação. Trabalhava em uma empresa fabricante de pro-

dutos químicos como engenheiro mecânico e ficava muito incomodado com a len-
tidão com que alguns de seus pedidos eram atendidos ou com o que ele chamou de
cadeia de “autorizo”: alguns procedimentos precisavam de até cinco assinaturas
para serem autorizados. Em um determinado momento, decidiu abrir seu próprio
negócio, no qual podia decidir livremente o que fazer.
Contudo, sempre se paga um preço pela liberdade. Quando é criança, muitas
vezes você não tem liberdade para decidir em que hora vai dormir, se vai tomar
banho ou não. Muitas escolhas são feitas por seus pais, e eles são os responsáveis
pelos resultados. Você tem menos liberdade, mas também tem menos responsa-
bilidade. Quando se torna adulto, você tem muito mais liberdade, mas também
passa a ter maior responsabilidade.
Ser empresário também tem isso: como empregado, você sempre dependerá
de um chefe ou patrão, mas, por outro lado, ele é o responsável final pelo destino
da empresa e pelo sustento de muitas famílias. Por isso, para ser um empresário é
necessário ter coragem e enfrentar os seus medos.

Enfrentando o medo de empreender

Todo ser humano saudável tem medo e isso é positivo na medida em que nos
mantém afastados de situações que realmente possam afetar nossa integridade. O
problema é o medo dos riscos em potencial, o medo da incerteza. Segundo Garcia
(2003, p. 105-106), “um dos segredos do sucesso [...] é não temer a ambiguidade, a
incerteza e o erro. O medo de que alguma coisa dê errado inibe nossa capacidade
de nos colocar em situação de risco, por isso não aprendemos”.
Gostaria de encerrar esta aula com um depoimento pessoal para aqueles
que pretendem ser donos de seu próprio negócio. No início de 1994, tive que me
confrontar comigo mesmo: tinha 30 anos, estava no penúltimo nível salarial na
empresa em que trabalhava e, com exceção do cargo mais alto (superintendente),
havia ocupado cargos em todos os níveis hierárquicos. Em outras palavras, minha
carreira tinha chegado praticamente ao fim.
Minha esposa estava grávida e eu ainda estava pagando o financiamento de
nosso primeiro apartamento. A situação não era para decisões precipitadas. Passei
semanas pensando no que fazer da minha vida. De um lado, minha necessidade
de realização dizia que não deveria me acomodar e sim procurar novos desafios.
De outro, minha necessidade de defesa dizia que precisava pensar em minha
família. Fiz muitas contas, falei com pessoas mais velhas e mais vividas, mas o
que resolveu meu dilema foi o que minha professora e amiga Marina Fanning me
disse: tentar e fracassar é experiência – o verdadeiro fracasso é nunca tentar.
No final daquele ano, pedi demissão de meu emprego e fundei minha pri-
meira empresa. Doze anos depois, vendo tudo o que fiz e construí desde então,
posso resumir minha aventura empreendedora em uma frase:
Valeu a pena tentar!

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Exercício de autoavaliação
Você está pronto para se tornar um empresário? (COOLEY, 1990. Adaptado.).
Faça um círculo no número correspondente à resposta que melhor o descreve. Seja honesto
consigo mesmo.

Você é uma pessoa com iniciativa própria?

1. Faço minhas coisas sozinho. Ninguém precisa me dizer o que fazer.
2. Se alguém me ajuda a começar, eu prossigo sem problemas.
3. Não me esforço até que me veja obrigado a fazê-lo.

Qual é a sua opinião sobre outras pessoas?

1. Eu gosto de pessoas. Sinto-me muito bem com quase todo mundo.
2. Tenho muitos amigos, não necessito de mais nenhum.
3. A maioria das pessoas me irrita.

Você é um líder?
1. Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo.
2. Posso dar as ordens se alguém me diz o que devemos fazer.
3. Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Então a acompanho, se tenho vontade.

Você pode assumir responsabilidades?

1. Gosto de assumir tarefas e vê-las cumpridas.
2. Encarrego-me das tarefas se for obrigado, mas prefiro deixar que outra pessoa o faça.
3. Sempre há alguém pronto para mostrar o quão é inteligente. Eu lhe digo que faça.

Você é um bom organizador?

1. Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral, sou eu que organizo as coisas quando o
grupo quer fazer algo.
2. Saio-me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas. Então desisto.
3. Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas. Então vou resolvendo-os à
medida que surgem.

Você é um bom trabalhador?

1. Posso trabalhar o quanto for necessário. Não me importo de trabalhar duro por algo que eu
queira.
2. Trabalho duro por um tempo, mas quando acho que é o suficiente, interrompo o serviço.
3. Acho que o trabalho duro não leva a nada.

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Você é capaz de tomar decisões?

1. Posso me decidir rapidamente, se necessário. Geralmente minha decisão está correta.
2. Posso tomar uma decisão se tenho bastante tempo para fazê-lo.
3. Caso tenha que tomar uma decisão rapidamente, penso, mais tarde, que deveria ter decidido
de outra forma.

As pessoas confiam no que você diz?

1. Claro que sim. Não digo coisas em que não acredito.
2. Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasiões apenas digo o que é mais
fácil.
3. Por que me preocupar se os outros não sabem a diferença?

Você sabe manter sua palavra?

1. Se decido fazer alguma coisa, não deixo que algo me interrompa.
2. Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem.
3. Se as coisas não vão bem no início, desisto. Por que me esforçar?

Você goza de boa saúde?

1. Nunca adoeço!
2. Tenho energia suficiente para fazer a maioria das coisas que desejo.
3. Perco as forças mais cedo do que a maioria dos meus amigos.

Agora veja as respostas que você selecionou

Quantas vezes você assinalou o número 1?
Quantas vezes você assinalou o número 2?
Quantas vezes você assinalou o número 3?
Se a maioria de suas respostas foi no número 1, você provavelmente possui as qualidades
necessárias para dirigir um negócio. Caso contrário, é provável que tenha mais problemas do que
pode resolver sozinho. O melhor seria encontrar um sócio que possua as qualidades que lhe faltam.
Se a maioria das respostas foi no número 3, nem mesmo um bom sócio será capaz de lhe dar o apoio
de que você necessita.

Reúna sua turma e convide um empresário de sucesso de sua cidade para fazer uma apresen-
tação sobre sua trajetória como empreendedor, desde a ideia de abrir um negócio até os dias atuais.
Identifique em seu depoimento competências mobilizadoras e reforçadoras.

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CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto; MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa
(Orgs.). Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianópolis: Instituto de Estudos Avançados,
2003.
PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring. São Paulo: Habra, 1988.
ROTTER, Julian B. Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of
Reinforcement. Psychological Monographs, 1966.
______. External control and internal control. Psychology Today. p. 37-42; 58-59, jun. 1971.
SHINYASHIKI, Roberto. A Revolução dos Campeões. São Paulo: Gente, 1995.

150 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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