RECRUTAMENTO

&
SELEÇÃO
Profª. Claudete Silva
2015.2
 Processos de GP

Agregando Quem deve trabalhar na organização

Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal

Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Pessoas * Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

Recompensando
* Recompensas e Remuneração
Pessoas * Benefícios e Serviços
Gestão
De Como desenvolver as pessoas:
Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
Mantendo
* Benefícios
Pessoas * Descrição e Análise de Cargos

Como saber o que fazem e o que são:

Monitorando
* Sistema de Informação Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados
 SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE
PESSOAS

Planejamento Desenho de Compensação Treinamento e Banco de

de RH cargos Benefícios desenvolvimento dados e
Recrutamento Descrição e Sociais de pessoas sistemas de
de pessoal análise de cargos Higiene e Desenvolvimen informação
Seleção de Avaliação do segurança to organizacional Auditoria de
pessoal desempenho Motivação RH
Humano Relações
sindicais
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH ( GP).

• O Planejamento Estratégico de RH deve, de

preferência, emanar do PE. da organização
para que possa transformar os objetivos e
estratégias organizacionais em objetivos e
estratégias de RH (Gestão de Pessoas). As
bases para o planejamento estratégico de RH
são : a demanda de trabalho e a oferta de
trabalho.
 Bases do planejamento
estratégico de RH.
Demanda de Nível de Mercado Interno Mercado Externo
Produção Produtividade de Trabalho de Trabalho

Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho

Condições e Respostas Adequadas:

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
* Treinamento ou retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomos
* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
* Demissões voluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
* Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia
* Transferências internas ou redeployment
 Alternativas de planejamento
estratégico de RH.

Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:

Novas Adequação Inovação e Redução de

Admissões ao Mercado Criatividade Pessoal
 PROBLEMAS A SEREM MINIMIZADOS COM
O PLANO DE RH

• ROTATIVIDADE DE PESSOAL,
• ABSENTEÍSMO OU AUSENTISMO

Dados estatísticos:
DIEES - Departamento Intersindical de Estatística e
Estudos Socioeconômicos
 ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER

Termo usado para definir a flutuação de pessoal

entre uma organização e seu ambiente;

Volume de pessoas que ingressam e saem de

uma organização;

É expressa em índices mensais ou anuais para

permitir comparações.
 Índice de Rotatividade

1 – Índice para efeito de planejamento de RH:

IRP = A+D x 100

2
EM
Onde:
A = admissão de pessoal na área considerada dentro do período
considerado (entrada);

D = desligamento de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por

iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período
(saídas)

EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado.

Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do
período, dividido pro dois.
 Índice de Rotatividade

2 – Analisar as perdas de pessoal e suas causas,

não se considerando as admissões(entradas),
mas sim as os desligamentos (iniciativa da
empresa e iniciativa do empregado.

IRP = D x 100
EM
Onde:
D = desligamento

EM = efetivo médio no período

 Índice de Rotatividade

3 – Analisas as perdas de pessoal para verificar os

motivos que levaram as pessoas a deixarem a
organização. (desligamento por iniciativa dos funcionários)
IRP = D x 100
N1+N2+N3....Nn
a

Onde:
D = desligamento

N1+N2+N3....Nn = somatório dos números de

empregados no início de cada mês.

a = números de meses do período

 Índice de Rotatividade
4 – Analisas a rotatividade por departamento ou seção.

IRP = A+D
+R+T
2 x100
EM

Onde:

R = Recebimento de pessoal por transferência de outros

subsistemas

T = Transferências de pessoal para outro subsistemas

EXERCÍCIO:

Determinada empresa registrou, durante o ano

de 2006, a saída de 65 empregados e admissão
de 105. Em 31 de dezembro de 2006 havia 650
empregados. Qual é seu índice de rotatividade?

Analise se você tem todos os dados.

 Determinantes dos custos de rotatividade de pessoal

Custo primários Custo de recrutamento e seleção

Custo de registro e documentação
Custo de integração
Custo de desligamento

Custo secundários Reflexos na produção

Reflexos na atitude do pessoal
Custo extra laboral
Custo extra operacional

Custo terciários Custo extra investimento

Perdas nos negócios
 Absenteísmo ou ausentismo

Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências

dos empregados no trabalho.

CULPA DO EMPREGADO OU DA ORGANIZAÇÃO?

Diagnóstico das causas:

1 – doença do empregado efetivamente comprovada

2 - doença do empregado não comprovada
3 – razões diversas de caráter familiar
4 – atrasos involuntários por motivos de força maior
5 – faltas voluntárias por motivos pessoais
6 – dificuldades e problemas financeiros
7 – problemas de transporte
8 – baixa motivação para trabalhar
9 – supervisão precária da chefia ou gerência
10 – políticas inadequadas da organização
 Índice de Absenteísmo

Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês

Índice = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Efetivo médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

Necessário diagnosticar as
causas
 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Um dos meios principais de controlar e medir os resultados da política de
RH desenvolvida pela organização.

Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da

rotatividade de pessoal.

Deve abranger:
1. motivo básico do desligamento
2. opinião do empregado sobre a empresa
3. opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização.
4. opinião do empregado sobre seu chefe.
5. opinião do empregado sobre seu horário de trabalho.
6. opinião do empregado sobre condições físicas ambientais em seu
trabalho.
7. opinião do empregado sobre benefícios.
8. opinião do empregado sobre seu salário.
9. opinião do empregado sobre relacionamento humano existente em seu
setor.
10. opinião do empregado sobre oportunidade de progresso.
11. opinião do empregado sobre a moral e a atitude de seus colegas
12. opinião do empregado sobre oportunidades no mercado de trabalho.
 OBJETIVOS DO R&S

Atrair e selecionar profissonais altamente

qualificados (Competências) e inteligentes, que
venham rapidamente contribuir para a
superação dos resultados da organização, aptos
a trabalhar em equipes, dentro de um estilo
participativo, demostrando interesse real pelo
próprio sucesso, apoiando vigorosamente a
visão da empresa e comportando-se como seus
verdadeiros sócios.
 R&S – POR QUE?
O sucesso das organizações modernas está
diretamente ligado à inteligência que elas detêm –
TALENTOS
Detectar, atrair, reter e desenvolver talentos são
funções altamente estratégicas de gestão de
pessoas.
 OS PROCESSOS DE AGREGAR
PESSOAS

• Ajustar suas características e competências pessoais

com as características predominantes na organização

• Cada organização escolhe as pessoas que possuem as

características em elevado grau para atingir seus
objetivos.

• As pessoas também escolhem onde pretendem

trabalhar. Uma via de mão dupla.
 Questões-chave para o sucesso
dos processos de R&S:

 Qual o peso que as“atitudes” têm em

relação aos “conhecimentos” ?

 Qual a importância de se trabalhar naquilo

que se gosta de fazer ? Que se tem paixão
por realizar ?

 Qual a relação disso com qualidade,

produtividade e motivação ?
 Competência – Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam
desempenhar determinada função na busca de resultados concretos.

Atitudes e
Conhecimentos Habilidades
comportamentos

s
eis to
á v m en
Compreensão de Aptidão e Postura e

se rta
conhecimentos e capacidade de modo de agir

Ob mpo
técnicas realizar

rv
Co
Saber
Saber Saber
Saberfazer
fazer Querer

Aplicação

Competências
Competências Desempenho
DesempenhoSuperior
Superior
 Competências
• São o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que tornam um profissional importante
para sua organização e para toda e qualquer
empresa (nesse caso dizemos que este profissional
tem EMPREGABILIDADE), por meio de
características que atendem às necessidades do
mercado como um todo.

Nota: O fortalecimento da parceria entre selecionador e

requisitante é imprescindível em todas as etapas do
processo que possibilitará a elaboração do mapeamento e
conceituação das competências.
 Algumas competências universais
 capacidade empreendedora
 capacidade de trabalhar sob pressão
 Comunicação
 criatividade e inovação
 cultura da qualidade
 capacidade de negociação
 Liderança
 planejamento e organização
 tomada de decisão
 visão sistêmica
EX. TOMADA DE DECISÃO
Conhecimentos:
* ferramentas básicas para tomada de decisão;
* conhecimento do próprio negócio;
* planejamento estratégico da organização.
Habilidades:
* sistematiza a tomada de decisão;
* consegue convencer a equipe a seguir sua decisão;
* obtém resultados assertivos ao enfrentar situações
arriscadas.

Atitudes:
* pensa e pondera antes de agir;
* assume as responsabilidades pelas decisões tomadas;
* corre riscos calculados (planeja a ação).
 Algumas competências universais
 capacidade empreendedora
 capacidade de trabalhar sob pressão
 Comunicação
 criatividade e inovação
 cultura da qualidade
 capacidade de negociação Exercício: Escolha uma
 Liderança competência e separa:
 planejamento e organização conhecimento, habilidade e
atitude.
 tomada de decisão
 visão sistêmica
 QUESTÕES RELACIONADAS AO CARGO

 Descrição Do Cargo – definição escrita dos

deveres, responsabilidades e condições de trabalho
do cargo (o que, como e porque o ocupante faz).

 Especificação Do Cargo – detalhamento

escrito dos requisitos do ocupante (conhecimentos,
habilidades e aptidões).

 Análise De Cargos – processo que permite

criar e/ou atualizar um cargo definindo sua
descrição e especificação.
O DESENHO DOS CARGOS deve ser feito considerando 5
dimensões essenciais do cargo:

• Variedade de tarefas (criando condições para a

multifuncionalidade);

• Autonomia (independência para escolher métodos de

trabalho);

• Significado das tarefas (interdependência com outros

cargos);

• Identidade com as tarefas (tarefas com princípio, meio e

fim no mesmo cargo);

• Retroação (conhecimento dos resultados).

 Perfil do Cargo
Cargo: conjunto de funções ou atividades
equivalentes.

•O superior do departamento (requisitante do cargo)

abre uma ou mais vagas e solicita ao departamento de
recrutamento e seleção para buscar um ou mais
profissionais para preenchê-las.

•Levantamento de dados necessários sobre o cargo e

a pessoa que o ocupará.

•A parceria do selecionador com o requisitante do

cargo é fundamental para a descrição do cargo e a
elaboração da prova prática.
 Componentes básicos do perfil do candidato
Perfil de Cargo
a) O nome do cargo.
Cuidado com as técnicas de nominação. (BO)
b) Posição do cargo no organograma da empresa.
c) Descrição das atribuições e responsabilidades.
d) Requisitos (Exigências).
•Dados pessoais.
•Horário e local de trabalho.
e) Supervisão exercida.
f) Relacionamentos.
g) Condições oferecidas pela empresa (salários, benefícios e
incentivos).
 Perfil de competência

a) Fonte de informação: pesquisa documental, entrevistas

com a área requisitante, observação, questionários,
pesquisa de mercado e etc.
b) Deve iniciar com um verbo de ação no infinitivo.
c) Descrever e detalhar os tipos de comportamentos, de
conhecimentos e de atitudes que o candidato deverá
demonstrar, quando colocado na situação de avaliação.

Ex. Orientação para resultado – buscar compreender o que

o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e desejos
em ações. Estar sempre em contato com o cliente para
sondar suas percepções sobre os serviços prestados.
Procurar atender ao cliente com prioridade, cordialidade e
atenção.
Perfil da performance desejada

a)Obter 20% de novos clientes por mês.

b) Alcançar meta em 90 dias
c) Conduzir análise de necessidades reais
d) Coordenar objetivos com engenharia
e) Elaborar análises de custo/benefícios detalhado
f) Gerenciar múltiplos projetos em ambientes
internos
 O Perfil do Selecionador

•Que habilidades um selecionador deve

possuir?

•Como deve ser o selecionador?

•Qual deve ser o seu perfil?

 O Perfil do
Selecionador
a) Conhecimentos:
•Da organização.
•Do mercado de trabalho.
•Do perfil de cargo e suas competências.
•Dos processos e instrumentos utilizados no recrutamento e
na seleção.
b) Habilidades
•Descrever cargos e mapear competências.
•Correlacionar o perfil do cargo com as competências dos
candidatos.
•De ouvir e observar.
•Escolher os meios (técnicas) adequadas de recrutamento e
seleção.
•Elaborar e aplicar entrevistas, testes e dinâmicas de grupo.
•Elaborar laudos.
•Trabalhar em conjunto com o requisitante de cargo.
 Armadilhas que envolvem o selecionador

Subjetividade/objetividade
Efeito Halo
Envolvimento/imparcialidade
Transparência/sigilo
Intuição/racionalidade técnica
Segurança/dúvida
melhor candidato/candidato mais qualificado
Pressões de tempo/tempo necessário
EXERCÍCIO PRÁTICO

1 - Desenvolver um roteiro de perguntas para

levantar dados para elaboração de um perfil e
discutir uma estratégia para o levantamento
dos dados.

2 - Fazer o levantamento dos dados, segundo

a estratégia definida.

3 - Sintetizar os dados e apresentá-los dentro

de uma estrutura de perfil.
Estratégias de captação e seleção: o que pode
ser feito para melhorar a prática

 Quais devem ser as etapas de um processo seletivo?

 Devemos iniciar a pré-qualificação do candidato pela

análise curricular?

 Devemos iniciar a avaliação pela aplicação de

testes?

A definição de estratégia de seleção exige da equipe

de técnicos conhecimentos do negócio, da
organização, do cargo, pesquisa e muita criatividade.
Ela deve ajustar-se a cada necessidade detectada.
 Estágios do processo de captação e
seleção

4- 4 – Ações para
Decisão decidir entre os
candidatos finais

2 – Ações
voltadas para
3- 3 – Ações
voltadas para
eliminação de Avaliação eliminação de
candidatos não candidatos não
qualificados qualificados
2 - Triagem
1 – Qualquer
tipo de ação
para atrair
candidatos 1 - Atração
 Algumas dicas para melhorar a efetividade dos
processos seletivos
1 – Planejamento
Manter alinhamento com as unidades de negócio
Analisar a real necessidade da contratação
 Traçar o perfil ideal do candidato

2 – Estágio 1 – Atração
 Estudos e pesquisas de mercado
 Melhorar a imagem da organização
 Utilizar múltiplas fontes de captação
 Manter um pool atualizado de talentos

3 – Estágio 2 – Triagem
 Pré-qualificar os candidatos
 Trabalha por amostragem
 Ler o currículo, se possível, em equipe
4 – Estágio 3 – Avaliação das qualificações

 Combinar diferentes técnicas de seleção

 Dar uma tarefa antes da entrevista
 Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em
competências e performance
 Dar preferência a entrevistas em equipe e sequenciais
 Ampliar ao máximo a busca por referências

5 – Estágio 4 – decisão final

 Dar um projeto relacionado ao trabalho

 Se possível contratar por um período de tempo
 Exercício prático
Estudo de caso
Identifique os tipos de procedimentos
que estão sendo utilizados pelas
organizações para captar, fazer a
triagem, avaliar e fazer a decisão final.
 Recrutamento
“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um
conjunto de candidatos qualificados para uma
organização”
“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para
um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade
do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados
para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinação de
ambos”.
Chiavenato
(2004)
 Meios de recrutamento
(depende sempre das políticas de RH)

– Interno
– Externo
– Misto
Técnicas de recrutamento interno
• Avaliação de desempenho
• Participação em programas internos de T&D
• Planos de carreira da empresa
• Promoções
• Editais internos de seleção
 Vantagens do recrutamento interno
• Mais econômico
• Mais rápido
• Fonte de motivação para os funcionários
• Aproveita os investimentos em treinamento
• Desenvolve um sadio espírito de competição
Desvantagens do recrutamento interno
 Desmotivação dos funcionários se não houver
uma clara política de RH
 Promoções equivocadas entre segmentos
diferenciados.
 Técnicas do recrutamento externo

• Anúncios em jornais e revistas

• Agências de recrutamento
• Contatos com outras empresas
• Contatos com instituições de ensino
• Contatos com associações de classes
• Indicações de outros funcionários
• Banco de dados de seleções anteriores
 Vantagens do recrutamento externo
• Traz experiências novas para dentro da empresa
• Renova e enriquece os recursos humanos
• Aproveita os investimentos em treinamento feitos
por outras empresas ou pelo próprio candidato

Desvantagens do recrutamento externo

• Mais demorado
• Mais caro
• É sempre uma dúvida pois traz pessoas
desconhecidas para dentro da organização
• Pode desmotivar os funcionários
 Técnicas do recrutamento Misto

Aborda tanto fontes internas como fontes externas de

recursos humanos.

Recrutamento externo Recrutamento

Interno

Recrutamento interno Recrutamento

externo

Recrutamento interno Recrutamento

externo
EXERCÍCIO PRÁTICO

1 – A partir do perfil desenvolvido, escolha o

tipo de recrutamento, a fonte e elabore uma
chamada para seleção.
 Seleção
• Conjunto de atividades que visa prever o
desempenho do candidato em determinado
cargo vago na empresa

• Escolha do homem certo para o cargo certo.

• Visa solucionar dois problemas básicos:

1 – adequação da pessoa ao cargo e vice-versa e
2 – eficiência e satisfação da pessoa no cargo

-
Seleção como uma comparação
X
Y Especificaçõe Características
s do cargo do candidato

O que o CARGO O que o

oferece
versus CANDIDATO
oferece

Análise e descrição Técnicas de

do cargo para saber seleção para
quais os requisitos saber quais as
condições
pessoais.
Seleção como um processo de decisão
A decisão final em aceitar ou rejeitar os
candidatos é sempre de responsabilidade do
órgão requisitante.

Seleção é responsabilidade de linha (de cada

chefe)

Função de staff (prestação de serviço pelo

órgão especializado)
 Seleção

Nota: não há um processo de seleção

ideal. A melhor maneira é trabalhar passo
a passo a partir da especificação desejada.
Dar especial atenção àquilo que é
realmente essencial, e nada que possa
fazer a diferença entre o sucesso e o
fracasso no trabalho deixe de ser avaliado.
 A importância da seleção
 As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações;
 Devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competência
possível;
 Nova postura na gestão de pessoas descentralizada;
 As atividades vem sendo confiadas às chefias imediatas;
 Falta de conhecimento técnico é um problema;
 Alguns casos a rotatividade atinge níveis inaceitáveis;
 Empregar pessoas sem qualificação custa muito dinheiro, pode
gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores e favorecer
conflitos diversos .
 A seleção

• Escolha do método de seleção

• Avaliação do candidato
• Tomada de decisão
O FILTRO DE R&S
 Definição dos critérios
• Que conhecimentos a pessoa deve ter?
• Que experiência é necessária?
• Que aptidões são necessárias (mecânica, destreza
manual, facilidade no uso das palavras, facilidade
com números).
• Que características pessoais são
necessárias :disciplina, paciência, iniciativa,
sociabilidade.
• Que circunstâncias pessoais? Família, local,
residência, automóvel, computador, internet...
Escolha o método de seleção
• Provas de conhecimentos gerais e/ou
específicos
• Testes psicométricos
• Testes projetivos
• Dinâmicas de grupo
• Provas situacionais
• Entrevista (1ª, 2ª , 3ª ....)
• Referências
• Exame médico
• Admissão
"A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização."
Sobre esse conceito, analise as afirmativas abaixo:

I.É o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

II. É o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de

candidatos, o que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado.

III.É um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos

qualificados para uma organização.

IV.É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização.
Qual o fluxo do processo
de R&S?

Quais formulários são

utilizados?
 Escolha o método
• Análise de currículos
• Competência profissional
• Desejo de permanência no emprego
• Experiência prática
• Adequação ao grupo
• Vontade de trabalhar e aceitar novos desafios
• Orientação para os lucros e melhoria de desempenho

Exercício prático: Análise e confecção de currículo

 Escolha do método de seleção

Entrevista
• Vantagens: útil instrumento para seleção de pessoal,
possibilita contato direto, identificação da capacitação
para o cargo.
• Desvantagens: requer muito tempo é dispendiosa é
afetada pela subjetividade do entrevistador.
 ENTREVISTA DE SELEÇÃO

“...como todo processo de comunicação, a

entrevista sofre de todos os males – como
ruído, omissão, distorção, sobrecarga e
sobretudo, - barreiras, sendo imprescindível o
treinamento adequado dos entrevistadores
para uma melhor construção do processo de
entrevista.”
Chiavenato (1990, p.45)
 ENTREVISTA INDIVIDUAL

É um processo investigatório e de
correlação entre o discurso da
experiência com as necessidades
do cargo, missão e cultura da
empresa e o perfil do líder
imediato.
Condução da entrevista

• Pré-seleção dos • Atitude de escuta

candidatos • Auto-controle
• Elaboração do roteiro • Análise do
• Definição do local comportamento não
• Preparação do material verbal
• Quebra gelo • Sinceridade
• Formulação de perguntas • Conclusão da entrevista
• Controle da entrevista • Sumarização da entrevista
• Tomada de anotações • Auto avaliação
 ENTREVISTA
COLETIVA

• Identificar em um grupo de pessoas a experiência no

desenvolvimento da função do cargo de modo mais abrangente.

INDIVIDUAL

• candidato e entrevistador interagem através da comunicação

verbal e não verbal.
 O que perguntar ?
• Elaborar um plano de entrevista
baseado na descrição do cargo.
 HISTÓRICO PROFISSIONAL
– Pode apresentar-me um breve
– Experiência profissional resumo de sua história
– Formação e treinamentos profissional? Fase de introdução
– Dados familiares e sociais da entrevista.
– Quais eram seus deveres e
– Conhecimentos e habilidades
responsabilidades no último
– Atitudes e interesses emprego ( nos anteriores )?
– Interessante para determinar o
nível de responsabilidade e
autoridade, e progresso de um
emprego a outro.
– Considerando os vários empregos
Aparência do candidato que já teve, qual considera o
(observar) melhor e qual o pior? Se tivesse
- Vestuário: refinado, descuidado que regressar a um deles, qual
- Higiene pessoal ( imagem) escolheria? E por quê?
– As respostas poderão esclarecer
onde residem os interesses e
motivações do candidato.
 ENTREVISTA INDIVIDUAL

Subdivisão da entrevista:

Experiência

• Prática no desenvolvimento das funções

• Como lida com situações de improviso ou emergência
• Diferencial do profissional
• Principais dificuldades que profissionais enfrentam ao
assumir cargo
• Tempo de empresa
• Como foi o desligamento anterior
 ENTREVISTA INDIVIDUAL

Subdivisão da entrevista:

• Aspectos de relacionamento: mapear o relacionamento entre

pessoas, pares hierárquicos, cargos superiores, regras, valores e
etc.

• Conhecer aspectos pessoais, familiares e cultural

- Estrutura familiar
- Como estabelece relações interpessoais
- Investigação de saúde
- Metas profissionais
- Interesses culturais e lazer
 Análise do Discurso

• Se o profissional consegue descrever como

desenvolve as suas funções.
• Se traz exemplos práticos.

• Se ele consegue identificar seu diferencial em sua

área de atuação
• Que recursos utiliza para desenvolver seu trabalho
 4 Estilos de Personalidade

1 – Social 3 – Brincalhão
• Observador • Se mostra empreendedor
• Focado em resultados
• Sedutor
• Prático
• Domina o discurso (fala
muito bem)
2 – Afetivo
• Bem estar dos outros 3 – Inseguro
• Acolhedor • Fala sem firmeza
• Investiga relacionamento • Baixa estima
• Fala pouco
 Perguntas
• A pergunta é a principal ferramenta do entrevistador

• Requer técnica

• Antes da pergunta é preciso saber o que e até onde se deseja medir.

• Podem ser fechadas – entrevista estruturada

• Podem ser abertas – entrevista não estruturada

Durante a entrevista recebemos dois tipos de informação:

• Descritiva – é digressão ou estória

• Valorativa – permite penetrar no passado do candidato (experiência

de chefia, maturidade emocional, sua prática com grupo)
 Perguntas

• Situacionais – criando hipóteses da vida real

• Não direcionada – assegurando entre as partes um intercâmbio

aberto, isenta de juízo de valor

• Direcionada – determinado os níveis de respostas na tomada de

decisão e os valores dos candidatos

• Técnicas – limitado a ênfase a antecedentes de perícia e dados

técnicos
 Entrevista por competência

É o Método de entrevista que tem como objetivo mapear o perfil de

competências de um indivíduo.

OUTROS OBJETIVOS...
• Identificar possíveis potenciais;
• Investigar repertório comportamental do entrevistado;
• Subsidiar os gestores na montagem de sua equipe;
• Estabelecer parâmetros aos profissionais de RH.
Provas ou testes de conhecimentos
ou de capacidade

 São instrumentos para avaliar tanto quanto

objetivamente os conhecimentos e habilidades
adquiridos por meio de estudo, da prática ou de
exercício.

Procuram medir o grau de conhecimentos

profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, bem
como o grau de capacidade ou habilidade para
certas tarefas.
Classificação quanto à maneira como as provas são
aplicadas:

 Orais
Escritas
De realização

Classificação quanto à área de conhecimento abrangidos:

 Provas gerais – noções de cultura geral ou generalidades

de conhecimento
 Provas específicas – pesquisam o conhecimento técnico e
específico diretamente relacionados ao cargo em referência.
Classificação quanto à forma que as provas são
elaboradas:

Provas tradicionais – são as provas do tipo dissertativo e

expositivo. Podem ser improvisadas,.
Provas objetivas – são as provas estruturadas na forma de
testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas.
Provas mistas – são as que utilizam tanto perguntas
dissertativas como itens em forma de teste.
 Testes psicológicos
profissional da área especializado (psicólogo)

• Testes de aptidões

• Testes de personalidade (PMK, palográfico,

desenho, TAT, rorschach e etc.

• Inventários ( interesses, motivação,

frustração, ansiedade, depressão e etc.
Conhecimento a partir da escrita –
grafologia
 Dinâmica de grupo

São vivências e exercícios grupais, com as

variáveis internas e externas, onde são
programados pontos críticos que demandam
tomada de decisão onde os participantes
desempenham diferentes papéis.
Na Dinâmica de grupo é possível avaliar a
inteligência emocional dos indivíduos, bem
como os demais indicadores de alto potencial.
 Dinâmica de grupo

• Não é terapia grupal

Cria interação grupal;
• Não avalia perfil psicológico
Avalia perfil de competências;
• Não expõem as pessoas
Valoriza as competências;
• Não “brinca”
Joga (objetivos/estratégia/planejamento).
 Dinâmica de grupo

Alguns indicadores/comportamentos
• Criatividade
• Flexibilidade
• Liderança
• Energia
• Agressividade
• Comunicação
• Cooperação
• Trabalho em equipe
 Dinâmica de grupo

Alguns tipos de dinâmicas:

• Aquecimento – cria um clima de confiança e
descontração (quebra-gelo);
• Sensibilização – observa em processos grupais as
situações de tensão e ansiedade (tempo, grupos de
verbalização);
• Avalia a capacidade - do grupo atingir resultados
(cooperação intergrupal, competição intragrupal);
• Jogos de estratégias – possibilita o desenho e
arquitetura de planos e estratégias de maior
complexidade (perfil gerencial) .
 Definição de critérios

• Políticas de seleção da empresa

• Caso não existam cabe ao selecionador
descobri-las à descrição dos cargos a
serem preenchidos.
– Muito importante
– Importante
– Pouco importante
 avaliação do candidato

• Os dados obtidos devem ser avaliados;

• Avaliar constitui uma tarefa delicada;
• Difícil ter certeza que uma avaliação será
satisfatória;
• Prever o comportamento futuro do candidato,
pouco conhecido numa situação de trabalho.
 Avaliação do candidato

• Separação do material relevante: somente parte das

informações coletadas são relevantes.

• Aceitação ou rejeição das informações: nem tudo que o

candidato diz é verdadeiro, observar: à forma de responder às
perguntas, linguagem corporal, pausas forçadas, inquietação,
respostas cautelosas, ênfase nos aspectos positivos,
inconsistência no histórico de vida.

• Organização dos traços do candidato: características

pessoas são contrastadas com as características requeridas
pelo cargo.
 Tomada de decisão

• Em relação à contratação é tarefa de grande

responsabilidade;
• Envolve muito de pessoal;
• Todavia existe algumas recomendações:
• É mais importante as realizações do que as credenciais
• Excluir preconceitos de raça, idade e religião pois levam
a ver defeitos inexistentes
• Candidatos fortes ameaçam candidatos fracos
• Candidatos superqualificados costumam sentir-se
desmotivados no trabalho
• Candidatos finalistas não devem ser dispensados até que
o escolhido aceite definitivamente o cargo.
 O processo de socialização

São programas intensivos de treinamento inicial

destinado aos novos membros da organização,
para familiarizá-lo com a linguagem usual da
organização.

Podem ser formais ou informais, dirigidos a

indivíduos específicos ou a grupos realizados
dentro de curtos ou longos espaços de tempo
(ARAÚJO, F. & MOREIRA, 2003)
 O processo de socialização
Dois objetivos básicos:

1 – do ponto de vista dos novos colaboradores, há uma

redução da ambiguidade de papéis e aumento da
sensação de segurança;

2 – do ponto de vista da organização, cria-se uma

maior uniformidade comportamental entre seus
membros, desenvolvendo uma base para o
entendimento e a colaboração, reduzindo o potencial
de conflito.

(BOWDITCH E BUONO, 1992)

 CONCLUSÕES
 A porta de entrada de uma pessoa para a
organização se dá através dos processos de
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
 Para uma aplicação eficaz dos processos de
R&S é necessária a correta descrição e
especificação dos cargos.
 Por isso, deve-se assegurar que esses
processos tenham qualidade total com
melhoria contínua.
Bibliografia:
BANOV, Marcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 2ª Ed, RJ:
Atlas Editora, 2011.
FERREIRA, Patricia Itala. Atração e seleção de talentos. 1ª Ed, SP: Ltc Editora,
2014.
PASSOS, Antônio Eugênio Valverde Mariani, CARVALHO, Iêda Maria Vecchioni,
SARAIVA, Suzana Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por competências.
1ªEd, SP: Editora FGV, 2011.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal. 7ª Ed, SP: Ltr Editora, 2014.
PIERRY, Felipe. Seleção por competências. 2ª Ed, RJ: Vetor Editora, 2013.
GRIGOLETTI, Áurea. Faça do recrutamento e seleção de pessoas o seu melhor
investimento. 1ª Ed, SP: Editora Qualitymark, 2012.
CAMARGO, Paulo Sérgio de. A grafologia no recrutamento e seleção de
pessoal. 2ª Ed, SP: Editora Àgora,1999.