EAD EAD 625 625 Gesto Gesto de de Remunera o e Remunerao e Carreira Carreira

Gesto gica de Gesto Estrat Estratgica de Pessoas Pessoas

Aulas 02 e 03

Prof. Dr. Jos Hiplito

Gesto Estratgica de Pessoas

Atividades Programadas

Aula 03 15/08 Leitura Prvia Albuquerque cap. 2 - Pessoas na Organizao. - Atividade 1 (classe) caso Digitalmemo Aula 04 22/08 - Leitura Prvia Dutra pgs 126 a 150. - Atividade 3 (classe) - Padres de Complexidade Aula 05 29/08 - Atividade 2 (casa) Trajetrias de Carreira - Leitura prvia - Dutra- pgs 52 a 57; 101 a 112 Aula 06 12/09 - Atividade 4 (casa) Ancoras de carreira e leitura da atividade Aula 07 19/09 - Atividade 5 (casa) - Anlise de pontos fortes - Leitura Prvia Dutra pgs 112 a 126 Aula 08 26/09 - Atividade 6 (casa)- Anlise do Caso Gesto de Carreira

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CONTEXTO

Forte transformao na Gesto de Pessoas nos ltimos anos: Reconhecimento da importncia das pessoas como
diferencial competitivo

Falncia dos instrumentos tradicionais de Gesto de Pessoas novos modelos em fase de consolidao Aproximao da Gesto de Pessoas em relao ao Negcio Reviso de Papis de RH e Gestores Critrios por vezes abstratos

Potencial rea de conflito, questionamentos e....oportunidades

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Falncia dos Instrumentos Tradicionais de Gesto de Pessoas

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ORGANIZAO TRADICIONAL DO TRABALHO

ORGANIZAO
CARGO A Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 CARGO B Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 CARGO C Atividade 7 Atividade 8 Atividade 9 ggg ggg ggg nnn nnn nnn rrr rrr rrr vvv vvv vvv

Produtos ou Servios

MERCADO CLIENTES

Caractersticas:

AMBIENTE

Baixa interao com mercado Produtos ou Servios com alto grau de padronizao Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus cargos

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EVOLUO DA ORGANIZAO DO TRABALHO

ORGANIZAO

AMBIENTE
Interao freqente e intensa

Profissionais interagem de forma dinmica na busca por solues

Produtos ou Servios
g r v n v r n v r v g n g v r

P1 P3

P2

MERCADO CLIENTES

Configurados em funo das sinalizaes do ambiente, estratgias organizacionais e competncias Influncias do Ambiente

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Aproximao da Gesto de Pessoas com o Negcio

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DELPHI - RH 2010 PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 2 Rodada

TENDNCIAS QUANTO GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

TENDNCIAS QUANTO A GESTO ESTRATGICA DE RH 1. Engajamento do corpo gerencial no processo de formulao e implementao estratgica 2. Participao do gestor de RH na gesto estratgica da empresa 3. Criao de processos visando identificar, diferenciar e manter os talentos internos da Organizao. 4. Suporte em processos de gesto da cultura e de mudanas organizacionais.
RELEVNCIA INCORPORAO DIFICULDADE

ALTSSIMA RELEVNCIA
74,7% 66,4% 52,0%

61,6%

52,4%

50,0%

ALTA RELEVNCIA
60,2% 44,7% 62,0%

57,0%

50,1%

60,0%

Gesto Estratgica de DELPHI - RH 2010 Pessoas PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 2 Rodada PRINCPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTO DE PESSOAS PRINCPIOS DE GESTO
RELEVNCIA INCORPORAO DIFICULDADE

ALTSSIMA RELEVNCIA
1.Gesto de Pessoas contribuindo com o negcio da Empresa. 2. Gesto por competncias 62,4% 55,4% 57,8% 43,1% 52,0% 52,0%

ALTA RELEVNCIA
3.Comprometimento da fora de trabalho com os objetivos organizacionais 4.Gesto do Conhecimento/ Aprendizagem/Inovao 5.Criatividade e inovao contnuas 6.Modelo de Gesto Mltiplo 7.Autodesenvolvimento 44,6% 41,4% 39,3% 36,6% 36,0% 60,8% 40,5% 54,2% 46,0% 52,5% 46,0% 60,0% 52,0% 60,0% 46,0%

Gesto Estratgica de Pessoas

O que Gesto Estratgica de Pessoas?

Diferentes vises. Dois aspectos comuns maioria delas:

Integrao Externa ou Vertical: integrao e reforo mtuo entre estratgias organizacionais e estratgias e prticas de Gesto de Pessoas. Integrao Interna ou Horizontal: coerncia e consistncia entre os processos/funes/instrumentos de Gesto de Pessoas.

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Gesto Estratgica de Pessoas

Estratgia Organizacional

Carreira e Sucesso Avaliao

MODELO DE GESTO DE PESSOAS

Recrutamento e Seleo

Remunerao

Treinamento e Desenvolvimento

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Gesto Estratgica de Pessoas

Devanna et alii: Estratgias para Seleo, Avaliao, Desenvolvimento e Recompensas, derivadas da estratgia da Organizao. Baird e Meshoulam: Adaptao da Gesto de Pessoas ao estgio do Ciclo de Vida da empresa. Iles: Gesto pr-ativa; Envolvimento crescente do gerente de linha na gesto de pessoas; pessoas so ativos, e no custos; perspectiva de LP.

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Gesto Estratgica de Pessoas

Exemplos (tipologia) Anthony et alii

Estratgia corporativa
Reduo de Custo

Exemplo
GM

Estratgias de RH
Reduo de quadro, da massa salarial, aumento de produtividade, redesenho de cargos, renegociao de acordos coletivos Recrutamento e seleo agressivos, massa salarial em crescimento rpido, criao de cargos, expanso de Treinamento e Desenvolvimento Rotatividade administrada, reduo seletiva do quadro, desenvolvimento organizacional, transferncias , aumento de produtividade, envolvimento dos empregados Criao de cargos especializados, eliminao de outros cargos, treinamento e desenvolvimento especializado Reduo seletiva do quadro, transferncias, combinao de cargos, orientao e treinamento, gesto de cultura em transio

Crescimento

Intel

Renovao

Chrysler

Nicho Aquisio

KFC GE

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Mudanas na Atuao de RH

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O que Gesto Estratgica de Pessoas?

Modelo de mltiplos papis. Vises de transio:

Operacional para estratgico Qualitativo para quantitativo Policiamento para a parceria Curto prazo para longo prazo Administrativo para consultivo Voltado funo x voltado ao negcio Foco interno x foco externo, no consumidor Reativo para preventivo Foco na atividade para foco nas solues

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Futuro/Estratgico FOCO ADMINISTRAO DE ESTRATGIAS DE RH

Reviso do Papel de Gesto de Pessoas

ADMINISTRAO DA TRANSFORMAO DA ORGANIZAO

Parceiro Estratgico

Agente de Mudana

Processos

Pessoas

Especialista Administrativo
ADMINISTRAO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

Defensor dos Funcionrios

ADMINISTRAO DA CONTRIBUIO DOS FUNCIONRIOS Cotidiano/Operacional FOCO

Fonte: Ulrich, 1998.

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CASO DIGITAL MEMO

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Destaques no Ambiente de Trabalho Guia Exame Melhores Empresas 2006

APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO Percepo dos empregados quanto a: aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; educao corporativa e oportunidade de promoo.

IDENTIDADE

Relaes das pessoas com a estratgia e o negcio da empresa. O quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais e o quanto se identificam com fatores como reconhecimento, eqidade, aprendizado, desenvolvimento da carreira, bem-estar e conforto na empresa.

Gesto Estratgica de Pessoas

Destaques no Ambiente de Trabalho Guia Exame Melhores Empresas 2006

SATISFAO E MOTIVAO

Salrio e bnus, o trabalho em si, o ambiente fsico e as perspectivas de crescimento de relacionam no processo motivacional. Inclui as opinies das pessoas sobre as experincias que vivem na empresa, o trabalho que executam e o processo de gesto.

Percepo dos empregados sobre seus chefes em relao habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado. O lder deve estar motivado ao promover desenvolvimento, demonstrar confiana e ser justo e coerente em seu discurso e suas atitudes.

LIDERANA

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EAD EAD 625 625 Gesto Gesto de de Remunera o e Remunerao e Carreira Carreira
Gesto Gesto de de Carreira Carreira e e Desenvolvimento Desenvolvimento
Aulas 03 a 08
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Prof. Dr. Jos Hiplito

Gesto Estratgica de Pessoas

Sistemas de Gesto de Carreira e Desenvolvimento: Ponto de Vista da Empresa

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Sistema de Gesto por Competncias

Princpios e Valores Representam doutrinas essenciais e duradouras de uma organizao

Orientam

Competncias Humanas

Principais focos da estratgia e diferenciais que sustentam a organizao.

Subsidiam

Intento Estratgico

Desenvolvimento Profissional

Retroalimentao

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Evoluo do Conceito de Competncia Humana

Formao INPUTS Experincia Conhecimentos

CAPACIDADES/ QUALIFICAES
McClelland Spencer & Spencer Boyatzis Parry MacLagan Krogh & Ross

OUTPUTS

Contribuio Agregao de Valor

MOBILIZAO DAS CAPACIDADES
Zarifian Le Bortef Dutra Fleury e Fleury

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Medindo a Entrega

Metas Desenvolvimento

GESTO DO DESENVOLVIMENTO

COMPETNCIAS (em nveis de complexidade)

Nveis de Agregao de Valor

CAPACIDADES

ESPAOS OCUPACIONAIS

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COMPETNCIAS Gerenciais

Competncias Definidas por Trajetria

COMPETNCIAS dos Eixos Profissionais

Administrativo

Produo

Comercial

Orientao para Resultados Gesto do Conhecimento Conduo e Aprimoramento de Processos Trabalho em Equipe

Liderana Orientao Estratgica Planejamento Gesto Integrada de Processos, Recursos e Prazos Gesto do Conhecimento Tomada de deciso

Viso Sistmica Orientao ao Cliente Interno

Multifuncionalidade Segurana, Sade, Qualidade

Orientao a Clientes Negociao Articulao de Relacionamentos

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Exemplo de Modelo de Competncias

Orientao a Clientes
Nvel 1
Age a partir de questionamentos, requisies e queixas de clientes. Mantm clientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas no investiga questes ou problemas subjacentes dos clientes)

Nvel 6
Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resoluo de problemas de clientes. Pode trocar custos imediatos por causa do relacionamento de longo prazo. Procura benefcios de longo prazo para os clientes. Age como um conselheiro de confiana; tornando-se envolvido no processo de deciso dos clientes. Fonte: Stark et alli (1996)

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Nveis de Complexidade Nvel de Atuao
Estratgico Ttico-Estratgico

Estrutura de Carreiras Exemplo de evoluo de complexidade

Tomada de Deciso
Decide / Responde Influencia a deciso Participa da deciso Analisa e Recomenda

Nvel de Estruturao das Atividades

alto grau de abstrao pouco-estruturadas (maior abstrao e interpretao) Semi-estruturadas Semi-estruturadas apoiadas em procedimentos Estruturadas e rotineiras

Escopo de Responsabilidad e
Organizao

IX VIII VII VI V IV III II I

Ttico Ttico-Operacional

Processos/ reas Processos/ Projetos Sub-Processos Conj. Atividades Tarefas

Operacional

Sistematiza / Organiza Coleta

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Nvel 0-0

Exemplo Hay Fator Soluo de Problemas

Descrio das caractersticas e medidas

Raramente enfrenta problemas no cobertos pela rotina do cargo ou por polticas organizacionais; Anlise de dados desprezvel. Benchmark Jobs: General Secretary, switchboard, recepcionista Segue padres claramente estabelecidos e demonstra aplicao direta e entendimento pronto das regras e procedimentos. Analisa dados no complicados seguindo rotinas. Benchmark Jobs: Statistical/ Billing clerk Frequentemente enfrenta problemas no cobertos pela rotina do cargo. Exercita julgamento independente ao tomar pequenas decises cujas alternativas so limitadas e para as quais h polticas estabelecidas. Analisa dados padronizados para uso ou informao de outros. Benchmark Jobs: Social Worker / Executive Secretary Exercita julgamento independente ao tomar decises sobre problemas no rotineiros, seguindo diretrizes gerais somente da higher supervision. Analisa e avalia dados pertinentes a problemas no rotineiros, solucionando-os em conjunto com outros. Benchmark Jobs: Enfermeira / Contador / Lder de equipe Utiliza julgamento independente ao tomar decises que s sero revistas em etapas finais. Analisa e soluciona problemas no rotineiros, envolvendo a avaliao de uma ampla variedade de dados, como parte regular de seus deveres. Toma decises sobre procedimentos. Benchmark Jobs: Associate Director / Business Manager / Park services director Utiliza julgamento independente ao tomar decises que no sero submetidas reviso. Exercita regularmente habilidades de criatividade no desenvolvimento de polticas. Benchmark Jobs: Executive Director

1 - 40

2 - 80

3 - 120

4 - 160

5 - 200

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Exemplo de Nveis de Complexidade

Carreira Gerencial COMPETNCIA: ORIENTAO PARA RESULTADOS

Conjunto de Capacidades

Aborrecimento Frustrao Ansiedade

m Be

n u l f r, sta

cia

f ee

e ad d i v e ti

N4

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definio daqueles esperados para a empresa como um todo. Responde pela definio de parmetros e prticas de anlise de resultados da rea que gerencia para apoiar os processos decisrios da empresa. Estabelece metas e objetivos tticos, para a rea sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN. Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilizao, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Perplexidade

N3

Escala de Desafios

N2

N1

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Nveis de Complexidade

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Nveis de Complexidade: Critrios de Evoluo na Carreira

Um msico inicialmente fazendo uma pequena participao em um sinfonia E um outro executando um solo complexo numa orquestra... As exigncias so distintas e os proficionais precisam estar preparados para isto na medida correta. Exigir mais de algum que no pode entregar o que se espera estressante e o contrsrio, exigir menos de algum que pode mais desestimulante. Este o conceito de complexidade...

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Integrao Entre Capacidade e Complexidade

Conjunto de Capacidades

Aborrecimento Frustrao Ansiedade

m Be

cia n u l f r, a t Es

de a id v i f et e e

Ansiedade Medo Perplexidade

Escala de Desafios (Competncias)

Fonte: Stamp (1989) Adaptada

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CAPACIDADES/ QUALIFICAES

Ferramenta de Avaliao

Representam o conjunto de conhecimentos e experincia exigidos e esperados em cada um dos nveis de complexidade. Podem ser gerais - vlidos para o nvel como um todo - ou especficos por rea funcional.
COMPETNCIAS:

Avaliao: Nvel X

Nvel X

Capacidades

S =3 Supera

2,25

A B C D

A Atende = 2

1,5

0,75 D =1 Em Desenvolv. NA No atende

Representam a entrega esperada para cada competncia - o que cada um pode agregar ao negcio/ rea considerando seu papel na organizao (nveis de complexidade).

NA
0 0 NA 0,75 D 1,5

A 2,25 S

=0

Competncias

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Sistema de Avaliao - Ferramenta

Avaliao
NA D A S (0) (1) (2) (3)

Compet.

Exemplo de Formulrio de Avaliao Supervisor Atribuies e Responsabilidades

Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo eficincia operacional.

Constri, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e Foco no mobilizao na direo das metas e resultados, considerando o atendimento aos Resultado padres de qualidade vigentes. Procura solues conjuntas com pares para questes/ no-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeioamento dos sistemas de gesto.

Mobilizao realizado visando a melhoria contnua dos processos. para Mudanas Implementa planos de ao para mudanas no processo/ projeto sob sua
coordenao.

Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho

Define, em conjunto com pares e superiores, aes para o aperfeioamento das Gesto de relaes interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua Relaciona- responsabilidade. mentos Atua na coeso da equipe que coordena considerando a interao com atividades relacionadas. (2+1+3) / 3 =

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Sistema de Avaliao - Ferramenta

Profund. Profund. Profic. Profic. Profic. Profic. Bsico Bsico Bsico Bsico Avan. Bsico Profic. Profic. X X 2 = 1,53 X X X X X 1,5 X X X X 1,6

Exemplo de Formulrio de Avaliao Supervisor (Operao) Peso Categ Detalhamento

Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point) Sistemas de informao gerenciais (SAP) Organizao: histrico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos Principais polticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade Mercado de atuao Anlise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.) Conceitos e ferramentas em Gesto de Projetos Relac. Estruturao de oramento 30% Ferramentas de anlise de problemas Trajet. Planejamento Estratgico (indicadores de acompanhamento de resultados, BSC, etc) Gesto de Pessoas (tcnicas de liderana, equipes, coaching, etc)

Avaliao
NA

D A S (0) (1) (2) (3)

Md

30% Gerais estratgicos e misso e valores.

40% Especif Possui o conhecimento especfico de sua rea em nvel...

0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2)

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Avaliao: Matriz de Anlise

rea X
3 3 2,25

Capacidades
3

Capacidades

1,5

B C D

1,5

0,75

NA

0,75

0 NA 0,75 D

A 2,25 S Competncias
1,5

NA
0 0

D NA

2,25

Diviso X

0,75

1,5

2,25

Competncias

NA - No Atende

D - Em Desenvolvimento

A - Atende

S - Supera

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Viso do quadro de pessoal

Conhecimentos ou Capacidades
3

Nvel IV

2,25

VI
Conhecimentos ou Capacidades

1,5

V IV
Conhecimentos ou Capacidades

Nvel III

0,75

2,25

NA
0 0

D
Atribuies e Responsabilidades NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S 3
3

1,5

III II I

NA

Nvel II

0,75

0 2,25

NA

0,75

1,5

2,25

Atribuies e Responsabilidades

1,5

0,75

NA

Pessoas preparadas para o prximo nvel

0

NA

0,75

1,5

2,25

Atribuies e Responsabilidades

Pessoas que devem ser foco de aes de desenvolvimento

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Gesto de Carreira

Gerencial
IV III II I

Suporte ao Negcio

Tecnolgico

Mercadolgico

VI V IV III II I

VI V IV III II

VI V IV III II I

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Gerenciamento do Quadro

V IV III II I
Situao atual do Quadro

Aquisio de Tecnologia; Reestruturao do Processo Produtivo; Estruturao de Novos Modelos de Gesto; Qualificao; Desenvolvimento; Contrataes/Demisses.

Situao planejada para o Quadro

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Sucesso e Recrutamento e Seleo

Eixo de Carreira

VI V IV III II I
NVEL IV
3 S

PERFIL

Visualizao das oportunidades internas e mapeamento dos profissionais de toda a empresa nos nveis e eixos de carreira.

2,25 CONJUNTO DE CAPACIDADES 1,5 D 0,75 NA A

0 NA D 0,75 1,5 A 2,25 S 3

COMPETNCIAS Atribuies e responsabilidades

Elaborao de mtodos e atividades focados nas necessidades especficas da posio e dos valores e contexto da empresa. Fortalecimento da relao entre gestores e rea responsvel pela seleo melhorando o resultado do processo.

Gesto Estratgica de Pessoas

Sucesso e Recrutamento e Seleo

Competncia: Liderana e Desenvolvimento de Pessoas e Time

Verificar se, em suas realizaes, o profissional tem atuado mais de forma individual ou em grupo. Dinmica para observar como o indivduo atua em equipe: Habilidade e respeito no trato com pessoas Habilidade em envolver outros participantes do grupo em torno de um objetivo comum Busca de consenso no grupo, focando nos resultados desejados No sujeito exploses emocionais ou a gerar conflito Capacidade de mobilizar o grupo a partir de argumentos lgicos Grau de participao nas decises do grupo Formao: Ps Graduao ou Especializao (min 360 h/aula) MBA Experincia: 02 anos no nvel anterior ou 07 anos como gestor Conhecimentos de Gesto de Empresas e Negcios Tendncias em gesto de empresas e negcios (Gesto de pessoas/ de informao...) Planejamento Estratgico de Negcios. Cenrios poltico-econmicos nacional e mundial no mdio e longo prazos. Segmento de mercado da empresa.

Requisitos:

Conhecimentos:

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MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS
Competncias (agregao de valor) Capacidades

Desenvolvimento

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO Individuais e Corporativos

AVALIAO/ MAPEAMENTO

S A D NA
NA: No Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera

Mtodos Formais: Comunidades de Prticas Educao Continuada Treinamento Educao distncia (e-learning) Mtodos No Formais: Estgios e Visitas Grupos de Trabalho Rotao Tutoria ( Coaching) Trabalho com a Comunidade Auto-desenvolvimento

RELATRIOS GERENCIAIS

Gaps de Competncias Gaps de Capacidades

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Exemplo de Gesto Integrada de Pessoas

$ Consultorias Mercado

y y

Senioridade

x
Velocidade de Carreira

x2

x3

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Sistemas de Gesto de Carreira e Desenvolvimento: Ponto de Vista do Indivduo

Gesto Estratgica de Pessoas

O que significa fazer carreira ou ter uma carreira?

Algumas noes equivocadas da associao da carreira ao lava rpido: No requer esforo: o tempo conduzir, como a esteira... Basta entrar na fila que todos chegam ao final (de boy a presidente..) Foi programada previamente: basta esperar.. Se no atender minhas expectativas, culpa da mquina e no do carro...

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O que significa fazer carreira ou ter uma carreira?

Outras noes incompletas em termos de carreira.....

A Carreira sempre para cima. S existe carreira se virar supervisor ou chefe... O resto, no tem carreira... A empresa que tem Plano de Carreira d futuro garantido a seus colaboradores. A empresa que tem Plano de Carreira dar oportunidades para todos. Est associada ao tempo de experincia. (Mesmo que se faa exatamente a mesma coisa h 5 anos, no importa...) Est associada ao acmulo de tarefas. (Se antes eu fazia 10 atividades e hoje eu fao 20 atividades, eu deveria ser promovido por isto..) Est associada a obteno de resultados. (eu dou muito para a empresa, deveria ser reconhecido por isto..) obrigao da empresa (A empresa deve planejar a carreira de seus empregados). No tem relao com escolaridade nem com conhecimentos. O que importa fazer bem feito, ter responsabilidades aumentadas.

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Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gesto de suas Carreiras?

Empregvel por toda a vida: Empregabilidade significa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes competncias - que tornam um profissional importante no apenas para sua empresa, mas para toda e qualquer empresa. So atributos que transcendem organizao, pois atendem s necessidades do mercado como um todo. Auto-gerenciamento da carreira

A nossa bagagem...

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Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gesto de suas Carreiras?

Auto-gerenciamento da carreira: o que ? um processo de reflexo, de auto conhecimento, que minimizar riscos de algum ser pego de surpresa em armadilhas ou no exercer seu poder de escolha...
(cuidado: no existem frmulas mgicas..)

Gesto Estratgica de Pessoas

Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gesto de suas Carreiras?

Auto-gerenciamento da carreira: o que fazer? Deve basear-se em seus pontos fortes: no existe carreira construda em cima de pontos
fracos... Conhea e reforce seus pontos fortes, pois eles lhe daro sustentao...

Deve minimizar suas dificuldades/ pontos fracos, pois elas podem atrapalhar sua
trajetria de carreira...

Deve focar o mdio e o longo prazo... Deve apontar caminhos para suas decises e aes no hoje visando a construo do amanh...(No preciso excesso de detalhes.. )

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Auto-gerenciamento da carreira Etapas

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TIPOS DE NCORAS DE CARREIRA

Tcnica ou Funcional (TF) Gerncia Geral (GG) Autonomia e Independncia (AI) Segurana e Estabilidade (SE) Criatividade Empreendedora (CE) Senso de Servio e Dedicao Causa (SD) Puro Desafio (PD) Estilo de Vida Integrado (EV)

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Auto-Conhecimento
Realizaes Auto Percepo Feedback amigos familiares colegas Instrumentos Especficos de Investigao Conselheiros Profissionais Pontos Fortes e Oportunidades de Desenvolvimento

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Auto-gerenciamento da carreira

Auto-Conhecimento
Talentos/ competncias Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver

Auto Conhecimento

Valores Como julgo o que fao Motivos O que quero e o que no quero
Auto Conceito Profissional: Orientao das Escolhas

Experincia vivncia

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ARMADILHAS PROFISSIONAIS

BECO SEM SADA

Exemplos Especializao excessiva em uma nica empresa ou mercado Domnio de tcnica ou processos em obsolescncia Dependncia de situaes ou pessoas instveis

INSATISFAO
Exemplos reas de atuao, empresa, mercados de alto stress e nenhuma realizao Atividades que exploram pontos fracos Relacionamento com pessoas sem nenhuma qumica pessoal/ falta de empatia Gerao de problemas familiares / sociais

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ARMADILHAS PROFISSIONAIS

CAMINHO ERRADO
Exemplos Promoo ou movimentao para reas /atividades de pouco ou nenhum interesse pessoal Transferncia para empresa sem perspectivas de realizao

DESGASTE DE IMAGEM
Exemplos Empresa com problemas de imagem no mercado

O EFEITO MANADA
Exemplos Seguir os passos dos outros Seguir modismos

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PRINCIPAIS ISCAS OFERECIDAS PELAS ARMADILHAS

ISCAS:
Recompensas financeiras Status Imagem da posio / rea / empresa Presso de amigos / familiares Facilidade para alavancar projetos pessoais / familiares Atendimento de projetos profissionais/ pessoais de curto prazo

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Auto-gerenciamento da carreira Etapas

Gesto Estratgica de Pessoas

Objetivos de Carreira: o que influencia a escolha

Auto Conhecimento
fantasias OU

presso social

escolhas tentativas e realistas

Auto Conceito Profissional

Experincia vivncia

Estgio Vida

Gesto Estratgica de Pessoas

Alta Presso A1 B1 C1 A2 A3 B2

Momentos de Vida X Objetivos de Carreira

C2 B3 A4

Baixa Presso
A Ciclo Biossocial B Ciclo Profissional ou de Carreira

Tempo
C ... Ciclo Familiar ou de Procria Procriao C1 Casamento e Nascimento dos Filhos C2 Adolescncia dos Filhos e Sada de Casa

A1 Adolescncia B1 Entrada na Carreira A2 Crise dos 30 A3 Crise da Meia Idade B2 Consolidao na Carreira B3 Retirada da Carreira A4 Crise da Velhice

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Objetivos de Carreira

Utilize pontos fortes V ao encontro de seus interesses No conflite com os seus valores Combine com o seu estilo de vida Contribua para seu desenvolvimento Seja efetivamente uma escolha, no uma falta de opo...

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Objetivos de Carreira

No perca de vista os objetivos a serem atingidos a mdio e longo prazo...

Atividade (fazer em casa...): Enumere objetivos em termos de mdio/ longo prazo nas seguintes reas:

Familiar Profissional Financeiro Social Pessoal

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Identificao de Oportunidades

4 2 Empresa 1 3 Ocupao

1 - Ampliar rea na atual empresa e ocupao 2 - Mudar de ocupao na empresa atual 3 - Mudar de empresa na ocupao atual 4 - Mudar de empresa e ocupao

Gesto Estratgica de Pessoas

Etapa: Identificao de Oportunidades e Objetivos

Conhecimento do Mercado
Mercado atual ou Projetado Opes Tendncias Limitaes Tipo de Empresas Alternativas de Encaminhamento Profissional Network

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Auto-gerenciamento da carreira Etapas

Gesto Estratgica de Pessoas

Componentes Plano de Ao

Metas de curto e mdio prazo Indicadores de sucesso Fatores crticos de sucesso Recursos Necessrios
tempo econmico-financeiros contatos educacionais sade

Gesto Estratgica de Pessoas

Sistemas de Gesto de Carreira e Desenvolvimento: Conciliao de Expectativas

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Fatores de Resistncia na Gesto de Carreiras

RESISTNCIA NAS EMPRESAS 1. Baixa apetncia por mudanas (desculpismos); 2. Dos gestores em assumir papel de mediador; 3. Falta de legitimidade do Sistema (modismo); 4. Falta de persistncia (05 anos para consolidao).

RESISTNCIA NAS PESSOAS 1. Percebem como responsabilidade primria ou exclusiva da empresa; 2. Vem ascenso como questo de sorte; 3. Devem pular de empresa em empresa; 4. No devem prever o futuro; 5. Falta de coragem ou relutncia em efetuar mudanas.

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Planejamento de Carreira: Papel das Empresas

Papel da empresa: engloba polticas, procedimentos e decises ligadas aos nveis de carreira em termos de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e movimentao entre carreiras.
Os gestores tm um papel fundamental na gesto do desenvolvimento da equipe. Assim, cabe a eles: manter seus subordinados informados sobre as polticas da empresa, seu negcio e oportunidades... dar feedbacks e demonstrarem compromisso com o desenvolvimento dos profissionais da equipe, definindo em conjunto planos de desenvolvimento para as competncias necessrias.... ajudar cada profissional a compreender o papel de cada um (pessoa e empresa) quanto s responsabilidades de carreira...

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NEGOCIAO DA CARREIRA COM A EMPRESA

Posicionamento da empresa no plano de ao Avaliao contnua de oportunidades oferecidas pela empresa com: colegas superiores reas de R.H. consultores Esclarecimento dos objetivos individuais junto a: superiores colegas reas de R.H. reas de interesse Avaliao dos requisitos exigidos pela empresa para acesso s posies de interesse