Sentido genérico • Recursos Humanos são toda a população

• são a população numa lógica de utilização,

Sentido específico desenvolvimento e exercício das potencialidades
humanas

• Gerir Recursos Humanos é delinear e implementar ações que

assegurem o alcance futuro de objetivos específicos, previamente
definidos, de acordo com a situação atual e os recursos disponíveis
no sentido de desenvolver as Pessoas, para através delas,
desenvolver a Sociedade e as Organizações.
• Nesse sentido é necessário saber quais as necessidades da sociedade
e das organizações em geral.

MF 1
 • Planear → determinar com antecedência um programa de ação, que
contribua para o alcance dos objetivos organizacionais
• Organizar → desenvolver o plano no sentido da sua execução;
desenhar a estrutura de relações entre funções, pessoas e fatores
físicos
• Dirigir → criar condições para aquilo que foi planeado seja executado
com eficácia
• Controlar → acompanhar a execução, comparar o previsto com o
executado, corrigindo eventuais desvios e fazendo os
realinhamentos necessários

• Perspetiva Vertical: A estratégia de RH deve ser coerente e

devidamente integrada com a estratégia de negócio/ económica; a
estratégia de RH constitui um input fundamental para o processo de
formulação e implementação da estratégia de negócio da empresa.

• Perspetiva Horizontal: coerência e integração das diferentes

políticas funcionais da gestão de RH, que não podem contradizer-se
nos fins que visam e nos efeitos que produzem.

MF 2
 Gestão Estratégica de RH (PH) –Políticas Funcionais

• Planeamento de RH
• Descrição e Análise de funções
• Recrutamento e Seleção
• Gestão de Competências
• Integração e Acolhimento
• Formação e Desenvolvimento
• Avaliação de desempenho
• Gestão de Carreiras
• Gestão de Renumerações
• Separação
• Qualidade de vida do trabalho

TIPO DE ESTRATÉGIA NECESSIDADES DE RH PRÁTICAS DE GRH

Estratégia Pessoas inovadoras e
empreendedora flexíveis; capazes de
correr
riscos; que aceitam
responsabilidades
Estratégia de Necessidade de
crescimento desenvolver uma forte
dinâmico implicação; pessoal
flexível e cooperativo
Estratégia de Pessoas eficazes mas de
proveito baixo custo; prioridade
para o
curto prazo; reduzida
implicação na empresa
Estratégia de Pessoal pouco implicado
liquidação- e pouco fidelizado
desinvestimento
Recrutamento de elementos jovens;
salários
motivantes; formação permanente
Recrutamento de pessoas com forte
potencial; salários atrativos; formação
para a participação
Recrutamento de mão de obra pouco
qualificada; salário pouco motivante;
formação especializada
Facilitação dos despedimentos; salário
pouco
motivante; formação especializada (on
job training)

MF 3
TIPO DE ESTRATÉGIA NECESSIDADES DE RH PRÁTICAS DE GRH
Estratégia de Pessoal flexível com Recrutamento de jovens com forte
relançamento capacidade de potencial; saída de pessoal excedentário
adaptação; (pré
pessoal implicado no reformas); salário motivante definido
futuro da empresa em função dos resultados da empresa;
formação permanente

• Conjunto de princípios que estabelece os critérios segundo os quais

a empresa (organização) quer tratar os seus Colaboradores
(Trabalhadores), de modo que sejam alcançados os objetivos
estratégicos.

• Criar, manter e desenvolver os RH necessários em quantidade e

qualidade, para se alcançarem os objetivos da empresa;
• Criar, manter e desenvolver condições de satisfação das
necessidades individuais e da empresa, e obter os melhores
compromissos entre ambas;
• Aumentar a eficácia e a eficiência pela utilização otimizada dos RH.

MF 4
 • Clarificação dos princípios
• Consistência entre os decisores
• Consistência temporal das decisões
• Coerência com os objetivos estratégicos
• Cumprimentos das exigências legais
• Controlo dos custos

• PROCURA (pessoas em quantidade suficiente para atingir os

objetivos da empresa perfil/recrutamento; seleção/acolhimento)
• DESENVOLVIMENTO (aumentar aptidões e conhecimentos em
virtude da mudança tecnológica e do aumento da complexidade das
funções)
• COMPENSAÇÃO (sistema adequado e equilibrado equitativo)
• INTEGRAÇÃO (sintonia entre os interesses individuais, sociais e da
organização)
• MANUTENÇÃO (comunicação/relação de confiança; segurança e
saúde)
• SEPARAÇÃO (reforma, pré-reforma, despedimento, outplacement)

MF 5
DAF é o conjunto de tarefas repartidas por postos de trabalho e necessárias
para serem atingidos os objetivos de uma organização.

• Objetivos:
o Elaboração de anúncios;
o Perfil do colaborador, formação;
o Guia para o colaborador e o coordenador;
o Higiene e segurança no trabalho;
o Facilita a avaliação de desempenho;
o Avaliação e classificação de funções.

• Descrição da função: diz respeito ao conteúdo das funções, com os

aspetos intrínsecos à função: enumerar atividades que compõem a
função (O que se faz?); periodicidade (Quando se faz?), métodos para
a execução (Como se faz?); objetivos da função (Porque se faz?)

MF 6
 • Análise da função: Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu
conjunto, constituem um posto de trabalho. Remete-nos para os seus
aspetos extrínsecos (requisitos que a função impõe ao trabalhador):
o Requisitos qualificativos (escolaridade; experiência profissional;
aptidões necessárias; iniciativa; adaptabilidade);
o Requisitos físicos (esforço físico; concentração; compleição fí-
sica);
o Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos; di-
nheiro; informações confidenciais; segurança de terceiros; ges-
tão de pessoas);
o Condições de trabalho (ambiente de trabalho; riscos envolvidos)

• Questionário - principais aspetos do trabalho e condições nas quais

se efetua; Questões abertas e fechadas; Antes de o aplicar testar;
• Entrevista – versa sobre o é efetivamente realizado; Entrevista indi-
vidual/ grupo; semi- estruturada; Esclarecimentos de dúvidas e sus-
peitas
• Observação – observação direta do colaborador em exercício das
suas funções, tem de ser acompanhada de entrevista com o cola-
borador ou o coordenador;
• Reunião de especialistas -reunião com 3 a 6 elementos que conhe-
cem perfeitamente a função
• Listas – listas de tarefas;
• Diários laborais – documentos elaborados pelos titulares, em k re-
gistam as atividades diárias de um determinado período.

MF 7
 • Designação da função
• Objetivo da função
• Tarefas a desempenhar
• Relações hierárquicas (posicionamento no
organograma/estrutura)
• Relação com outras funções
• Equipamentos e materiais utilizados
• Condições de trabalho
• Padrões de desempenho (se for viável fixar objetivos para o
desempenho da função)
• Profissiograma (Perfil de Competências)

MF 8
É o estudo das pessoas, definem a função em termos das características e
comportamentos dessas pessoas; as competências são o conjunto de
padrões comportamentais que o titular de uma função deve apresentar,
são um conjunto de comportamentos e ações observáveis.

o Críticas: distinguem o sujeito superior do sujeito médio;

o Básicas: são as essenciais e são as requeridas a fim de obter um
desempenho mínimo ou médio.
As competências básicas e as críticas para uma determinada função
fornecem um perfil para a seleção das pessoas, os planos de promoção, a
avaliação de desempenho, o desenvolvimento (formação e planeamento
de carreiras)

o Competências específicas/técnicas (saber-fazer; saber-saber): são

aquelas que a pessoa deve possuir para desempenhar uma função
com eficácia;
o Competências genéricas/transversais (saber- ser): são aquelas
que podem ser transferidas de uma função para outra; de um
contexto para outro.

MF 9
 • Motivação: necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz,
dirige e seleciona o comportamento de um indivíduo (ex a
necessidade de sucesso).
• Traços de personalidade: uma forma geral de se comportar ou de
responder (ex a autoconfiança, o domínio de si próprio, a resistência
ao stress).
• Conceito de si próprio (atitudes e valores): medidos por testes de
reação, em que se pede às pessoas que exprimam os seus valores, a
ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer.
• Conhecimentos: factos ou procedimentos, quer técnicos (como
reparar um computador) quer interpessoais Estudos demonstram
que os conhecimentos, só por si mesmos, raramente distinguem os
sujeitos superiores dos médios.
• Competências cognitivas e comportamentais: podem estar mais ou
menos escondidas (ex o raciocínio dedutivo ou indutivo) ou visíveis
(ex as aptidões para a escuta).

Nos últimos anos as organizações alteraram a sua estrutura e o desenho

das suas funções, por se encontrarem em constante mudança.
Algumas competências, tendem a ser por Ex:
• A flexibilidade;
• A Inovação e a criatividade;
• Capacidade para trabalhar em equipa;
• Capacidade de adaptação à mudança.

MF 10
COMO PODEMOS TER A CERTEZA DO QUE VAI GARANTIR SUCESSO NUM
FUTURO INCERTO E EM RÁPIDA MUTAÇÃO?
COMO IDENTIFICAR AS COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS PARA O FUTURO?
• Pontos de vista dos “visionários”
• Recolher informação
• Consultar pessoas ligadas aos RH
• Consultar clientes e fornecedores
• Definição do perfil de competências
• Benchmarking

➔ O perfil de competências
o As competências devem refletir os comportamentos
necessários ao futuro da organização.
o Processo para elaborar um perfil de competências

➔ Processo para a definição de m perfil de competências

o 1 Painel de peritos
o 2 Grupo
o 3 Condução de entrevistas de situações comportamentais
o 4 Análise dos dados
o 5 Validação
o 6 Planeamento das aplicações
o 7 Relatório final

➔ O painel de peritos
o No painel de peritos realiza se a tradução prática dos desafios
da organização em termos dos comportamentos pretendidos.

o O painel é constituído por um grupo de gestores competentes,

especializados em recursos humanos, bem como por titulares
de diversas funções.

MF 11
 ➔ O grupo e a entrevista de situações comportamentais
o Aplicação de entrevistas de situações comportamentais com
um grupo de pessoas que demonstrem o tipo de desempenhos
correspondente ao painel de peritos e considerado importante
para o sucesso da organização.
o O grupo de indivíduos, cujos resultados se situam num nível
superior segundo diversos critérios de desempenho, fornece
um perfil padrão, permitindo análises comparativas com um
grupo de pessoas com desempenhos médios.
o Em termos ideais, cada grupo, num estudo de função, deve
incluir pelo menos vinte pessoas (12 com desempenho
superior e 8 com desempenho médio).

➔ A análise de dados
o Todos os dados são analisados para uma compreensão e uma
descrição das competências que serão utilizadas como base de
aplicação de recursos humanos.

➔ A validação
o O modelo pode ser validado efetuando uma segunda série de
entrevistas de situações comportamentais a um novo grupo e
controlando se as competências identificadas correspondem
bem aos desempenhos superiores.

➔ O Planeamento das aplicações

o O modelo das aplicações que constituem o ponto central à
volta do qual se pode definir um conjunto de políticas e de
técnicas de recursos humanos.

➔ O que é o benchmarking?
o Um benchmark é um ponto de referência em relação ao qual
nos podemos comparar O benchmarking é utilizado
frequentemente pelas empresas líderes para comparar o seu
desempenho ou os seus padrões em áreas chave com os
alcançados pelos melhores do mundo.

o O benchmarking permite nos ver o que é possível

compreender como pode ser alcançado é uma meta que
devemos tentar alcançar e ultrapassar É um processo pelo qual
uma empresa pode identificar oportunidades de melhoria.

MF 12
 o Este processo pode ser aplicado à elaboração de modelos de
competências, bem como a outras medidas que visem o
sucesso empresarial Pode incluir uma comparação com outras
empresas (idealmente as melhores do seu grupo) ou com
modelos genéricos de competências que já foram ou podem
vir a ser utilizados e testados.

➔ Sistemas de recrutamento baseados nas competências permitem

selecionar de forma rápida e eficaz um pequeno número de
candidatos de valor a partir de um grupo importante.
➔ Sistemas de mobilidade e os planos de promoção destinam-se
fundamentalmente a identificar os melhores candidatos para as
funções com maior valor acrescentado para a organização.
➔ Os sistemas de gestão de desempenho baseados nas competências
fazem apelo aos comportamentos pretendidos na função e tomam
em conta as competências desenvolvidas Os resultados do

MF 13
 desempenho são geralmente utilizados para tomar decisões sobre a
remuneração e sobre as carreiras.

Recrutamento: Conjunto de procedimentos que visa atrair um número

adequado de candidatos potencialmente qualificados e com capacidade
para ocupar os cargos vagos na Organização.

o Contratação: Processo através do qual se estabelecem as

condições em que se vai efetuar a troca (de um serviço por um
salário) bem como os direitos e deveres de ambas as parte
(trabalhador/empregador).

o Variáveis a considerar no processo de contratação:

▪ Identificação das partes
▪ Função a desemprenhar
▪ Duração do contrato
▪ Local da prestação de serviço
▪ Salário e outras regalias
▪ Horário de trabalho
▪ …

MF 14
 o As práticas de Recrutamento e Seleção têm impacto na eficácia
organizacional, tanto a curto como a médio e a longo prazo.
o Um mau Recrutamento e Seleção pode ter um considerável
impacto negativo quer na moral quer na competência da
Organização.
o A responsabilidade do Recrutamento e Seleção deve ser
partilhada pela Gestão de Linha e pela Função Pessoal.

• Interno: A Organização procura preencher as vagas com outros indivíduos

que já integram a própria organização. Estes serão promovidos,
transferidos ou transferidos com promoção.

• Externo: A Organização procura preencher as vagas com candidatos

externos que atrai com recurso às várias técnicas de recrutamento. Pode
ser direto ou indireto.

• Misto

MF 15
 • São os alvos onde incidirão as técnicas de recrutamento- empresa
outras empresas, escolas, universidades ou candidatos disponíveis.
• No departamento de RH deve existir sistematicamente uma
identificação, seleção e manutenção das fontes, que podem ser
utilizadas quando necessário.

MF 16
 • Consulta aos arquivos de candidatos
• Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa
• Contactos com sindicatos e associações de classe
• Contactos com universidades e escolas, associações de estudantes
• Conferências e palestras em universidades e escolas
• Contactos com outras empresas que atuam no mesmo mercado
• Recrutamento noutras localidades
• Anúncios em jornais e revistas
• Agências de recrutamento

• Identificação e caraterização da necessidade de preencher o posto

de trabalho
• Divulgação da vaga
• Receção de candidaturas
• Triagem dos candidatos
• Recolha de informação suplementar

MF 17
 ➔ Processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque
de candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de deter-
minada função numa organização.
➔ A seleção de pessoal só fará sentido se enquadrada numa política
global de empresa. Há que ter em conta a estrutura, a estratégia e a
própria cultura da empresa.
➔ Esta visa:
o A adequação entre o homem e o cargo/posto de trabalho
o A eficiência no cargo/posto de trabalho

➔ Descrição e análise de funções.

➔ Aplicação da técnica de incidentes críticos (características desejáveis
e indesejáveis para o desempenho de determinada função).
➔ Requisição de empregado (verificação dos dados do empregado).
➔ Análise da função no mercado.
➔ Previsão aproximada do conteúdo da função e os requisitos necessá-
rios para o seu preenchimento.

MF 18
 ➔ Provas de Conhecimento ou de Capacidades (gerais e especificas)
• Gerais: cultura geral e línguas estrangeiras
• Específicas: cultura profissional e conhecimentos técnico-pro-
fissionais

➔ Testes Psicológicos (psicométricos e de personalidade)

➔ Testes de Situação (métodos sociométricos; técnicas de simulação;
exercícios “in basket”; técnicas de confronto; técnicas de grupo)
• Métodos Sociométricos - permitem apreciar a estrutura social
de um grupo através da avaliação da frequência de aceitação
ou não aceitação (entre os indivíduos que formam o grupo)
• Técnicas de simulação - permitem estimular a gama completa
de comportamentos esperados dos colaboradores ou potenci-
ais colaboradores
• Técnicas de grupo - permitem observar várias pessoas ao
mesmo tempo
• Exercícios “in basket” - permitem apurar a capacidade de o in-
divíduo tomar iniciativas, resolver problemas graves e gerir de
modo a não confundir aquilo que é urgente com o que é im-
portante.
• Técnicas de confronto- os indivíduos são confrontados com
“casos problema” ou “situações conflituosas”, com tempo pré-
determinado para os resolver.

MF 19
É um tipo específico de entrevista, utilizado na escolha e admissão de
candidatos a um posto de trabalho.

➔ Funções:
• Obter informações sobre o candidato: formação, experiência e
personalidade;
• Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o
posto de trabalho;
• Estabelecer uma relação amigável, seja ou não admitido o can-
didato.

➔ Fatores de sucesso da entrevista:

• Análise cuidada dos elementos obtidos sobre o candidato;
• Conhecimento da função em causa;
• Uma boa escala de avaliação dos resultados;

➔ Etapas da entrevista

➔ Tipos de entrevista
• Individual (dois interlocutores: o entrevistador e o candidato)
• Entrevista em painel (efetuada por mais de uma pessoa)
• Entrevistas em série (várias entrevistas individuais, que se su-
cedem)
• Entrevista de grupo (vários candidatos ao mesmo lugar)
MF 20
 • Entrevista de stress (simulação de situações de stress)
• Entrevistas sociais (situações descontraídas, por ex: cocktail,
jantar; para avaliar o indivíduo em situações de descontração
e num modo informal)

➔ Erros a evitar no decurso da entrevista

• Atitude do entrevistador
• Efeito de Halo (risco de ampliarmos certos pormenores)
• Juízo sobre as aparências
• Estereotipo
• Tendências ou preconceitos
• Efeito de contraste (risco de sobrevalorizarmos um candidato
só porque o anterior era muito fraco ou vice-versa)

MF 21
Ações que visam facilitar a adaptação ao posto de trabalho e á especifici-
dade da organização.

➔ Acolhimento

O acolhimento processa-se a dois níveis:

• Organização / Empresa:
▪ Apresentação ao Presidente ou Diretor-Geral (grandes
objetivos – missão – da empresa; história da empresa;
cultura organizacional – regras -; estratégia e projetos
futuros);
▪ Visita às instalações (explicar os processos globais de
funcionamento da empresa);
▪ Informações práticas sobre os direitos e deveres da or-
ganização e do trabalhador (entrega de um dossier com:
estrutura formal – organograma geral e setorial, regula-
mentos internos; regulamentação contratual; sistemas
de pagamentos e regalias sociais; horário e regime de
férias; segurança social e higiene; segurança no traba-
lho).

• Local de trabalho
▪ Pelas chefias diretas (visita ao departamento; apresen-
tação ao superior hierárquico; supervisão – chefia/su-
bordinados-; apresentação aos colegas);
▪ Visita aos locais mais frequentados (refeitório, locais de
convívio, wc, vestiários, etc.)
MF 22
 ▪ Informações sobre o posto de trabalho (funcionamento
das máquinas, regras de segurança, etc.)

➔ Reduzir o tempo que o trabalhador teria que perder a adaptar-se

➔ Diminuir o número de demissões ou de ações corretivas devido ao
desconhecimento das normas
➔ Aumentar a segurança pessoal do trabalhador, de forma a fazer so-
bressair as suas qualidades profissionais
➔ Permitir uma maior adaptação à organização (visão favorável logo
melhor desempenho)
➔ O manual de acolhimento visa dar a conhecer informação relevante
sobre a organização e seu funcionamento.

➔ O acolhimento é um ponto de partida que tem o seu prolongamento

na Integração.
➔ A Integração é o processo prolongado (permanente) de acompanha-
mento na realização das funções de cada um dos trabalhadores; tem
um cariz mais específico.
➔ A Integração exige adaptação contínua em função da compatibiliza-
ção dos interesses e objetivos de ambas as partes (Trabalhador e Or-
ganização).

MF 23
 ➔ Uma boa Integração Pressupõe:
• Que o Responsável de
Serviço (ou alguém por ele no-
meado) assuma o papel de tu-
tor.
• Acompanhando e orien-
tando o novo trabalhador;
• Que o Coordenador de
Serviço defina com clareza as ta-
refas a desempenhar pelo novo
trabalhador e lhe dê feedback sobre o seu Desempenho;
• Que o Grupo de Trabalho aceite bem os novos elementos e
contribua para a sua socialização.

➔ A Integração processa-se em três fases:

1. Informação - Desde a admissão até ao conhecimento da fun-
ção e dos colegas
2. Aprendizagem - Fase do ensino sobre as técnicas e processos
laborais
3. Contribuição pessoal - Adquirida a experiência, o trabalhador
faz uma reflexão crítica sobre o trabalho

➔ A empresa pode nomear um colega para acompanhar o recém-che-

gado para facilitar a integração – TUTOR

MF 24
 ➔ É importante porque grupos profissionais diferentes têm formas pró-
prias de comunicar e interpretam de forma diferente as mensagens;
➔ Acompanhamento da integração – entrevistas individuais em inter-
valos de tempo curtos, de forma a analisar se o processo de integra-
ção é eficiente;
➔ Se houver mais que um elemento, normalmente fazem-se entrevis-
tas em grupo - trocas mais enriquecedoras;
➔ A avaliação de desempenho fornece feedback sobre o modo como o
novo elemento se está a integrar.

➔ Formação Profissional
➔ Avaliação de desempenho
➔ Planeamento de Carreiras

O Processo de desenvolvimento promove a avaliação dos RH e a melhoria

das suas competências no sentido de garantir a sua constante adequação
quer à função quer aos objetivos organizacionais.

MF 25
 ➔ Instrumentos de desenvolvimento de R.H.
➔ Formação: definições
➔ Objetivos da formação
1. Empresa
2. Trabalhador
➔ Tipos de formação
➔ Plano de formação
1. Levantamento das necessidades de formação
2. Programação
3. Execução
4. Avaliação da formação

➔ Processo de curto prazo, sistemático e organizado através do qual as

pessoas aprendem Conhecimentos, Atitudes e Habilidades em fun-
ção dos objetivos definidos (Chiavenato, 1998, p. 497).
➔ Conjunto de atividades que visam a aquisição de conhecimentos, ca-
pacidades práticas, atitudes e formas de comportamento exigidas ao
exercício de uma profissão ou conjunto de profissões (MESS).
➔ Processo sistematizado de curto/médio prazo que promove a aquisi-
ção de Conhecimentos e o desenvolvimento de Competências de
grande importância para o exercício de uma atividade profissional
(Rebelo, 2012)

MF 26
 ➔ A Formação não é uma despesa mas um investimento. Reduz custos
e aumenta a produtividade.

➔ As Organizações devem encarar a formação com uma atitude pre-

ventiva:
1. Antecipação dos problemas (para que não cheguem a aconte-
cer ou para diminuir o seu impacto) – baixa de produtividade,
qualidade inadequada, avarias constantes, falta de coopera-
ção, má relação entre as pessoas, etc.;
2. Antecipação das necessidades de mudança de estratégia e de
objetivos (numa atitude prospetiva) – expansão, diversificação
de produtos, processos ou serviços, escolha entre produção ou
comercialização, etc.) .

➔ Proporcionar um desenvolvimento contínuo;

➔ Preparar as pessoas para a execução de atividades;
➔ Melhorar o desempenho;
➔ Mudar comportamentos e atitude

➔ DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO:

1. a reconversão profissional;
2. colmatar deficientes competências técnicas;
3. colmatar deficientes competências comportamentais;
4. a melhoria da articulação entre equipas de trabalho;
5. o desenvolvimento de uma orientação para a qualidade e/ou
6. produtividade;
MF 27
 7. a melhoria dos métodos de gestão e de chefia;
8. premiar desempenhos;
9. a adequada progressão na carreira;
10.o reforço da cultura da empresa.

➔ DO PONTO DE VISTA DO TRABALHADOR:

1. o aperfeiçoamento / realização pessoal;
2. a progressão na carreira;
3. a minimização dos riscos de desemprego;
4. a reconversão profissional

➔ Formação profissional inicial ou qualificação profissional:

1. Visa a aquisição das capacidades indispensáveis para poder ini-
ciar o exercício de uma profissão, compreendendo a Formação
Profissional de Base e a Especialização Profissional ou apenas
a primeira quando não haja lugar para a segunda (formação
inicial no posto de trabalho; rotação de postos de trabalho)
➔ Formação profissional contínua:
1. Todos os processos formativos organizados, subsequentes à
Formação Profissional Inicial, com vista a permitir uma adaptação
às transformações tecnológicas e técnicas e contribuir para o de-
senvolvimento cultural, económico e social ( aperfeiçoamento
profissional, reconversão profissional, promoção profissional,
etc.)

MF 28
 1. Diagnóstico de Necessidades de Formação
o Identificação das necessidades;
2. Programação
o Definição dos objetivos; orçamentação e financiamento; con-
ceção dos programas e materiais didáticos; preparação dos es-
paços de formação; seleção dos formandos; formação;
3. Execução
o Execução da ação; acompanhamento dos formandos e dos for-
madores;
4. Avaliação da formação
o Avaliação dos resultados (ao longo da ação e no final); encer-
ramento do dossier administrativo; avaliação do impacto.

1. Diagnóstico de Necessidades de Formação

a) nível organizacional: estudo da empresa como um todo (missão, objetivos,
recursos, distribuição dos recursos para a concretização dos objetivos e o am-
biente que a envolve) no sentido de definir quer os objetivos organizacionais
quer a filosofia de formação.
b) nível dos recursos humanos: verifica se os recursos humanos são suficientes
quantitativa e qualitativamente para as atividades presentes e futuras da orga-
nização.
c) nível das operações e tarefas: perceber se existe discrepância entre os requi-
sitos exigidos pela função e as competências atuais do trabalhador, no sentido
de adequar a formação às reais necessidades.

MF 29
 ➔ Principais métodos:
1. Avaliação de desempenho (identifica os trabalhadores com de-
sempenhos baixos, médios e elevados)
2. Observação (atraso em relação ao cronograma, alto índice de
ausências, problemas disciplinares)
3. Questionários (pesquisa através de questionários que colo-
quem em evidência a necessidade de formação)
4. Entrevistas com chefias (contactos diretos com os responsá-
veis dos vários setores)
5. Reuniões interdepartamentais (discussão em relação aos obje-
tivos a atingir / problemas operacionais a resolver)
6. Modificação do trabalho (alterações nas rotinas de trabalho
pressupõe ações de formação)
7. Entrevista de saída (quando o trabalhador está a deixar a em-
presa é o momento mais apropriado para conhecer a sua opi-
nião sincera sobre eventuais incorreções)
8. Relatórios periódicos da empresa ou de produção (podem co-
locar em evidência problemas/insuficiências a solucionar)

MF 30
 2. Programa da formação
As informações para elaborar a programação da formação têm origem no diag-
nóstico (levantamento) de necessidades

➔ OBJETIVO da ação de formação?

➔ O QUE deve ser ensinado?
➔ QUEM deve aprender?
➔ QUANDO deve ser ensinado?
➔ ONDE deve ser ensinado?
➔ COMO se deve ensinar?
➔ QUEM deve ensinar?
➔ DURAÇÃO da ação de formação?
➔ RESULTADOS ESPERADOS da ação de formação?
➔ Qual a necessidade?
➔ Onde foi assinalada?
➔ Como resolvê-la: Separada ou combinada com outras?
➔ A necessidade é imediata? Qual a prioridade?
➔ A necessidade é permanente / temporária?
➔ Quantas pessoas e serviços vão estar em causa?
➔ Qual o tempo disponível para a formação?
➔ Qual o custo provável da formação?
➔ Quem irá executar a formação?
➔ Local: na empresa ou fora da empresa?
➔ Definição de objetivos (o que deve ser ensinado; quem deve aprender; quando
deve ser ensinado; onde deve ser ensinado);
➔ Estabelecimento de critérios de avaliação;
➔ Desenvolvimento do conteúdo;
➔ Definição de métodos e materiais

MF 31
 3. Execução da formação
➔ A execução depende dos seguintes fatores:
1. Adequação do programa de formação às necessidades da organização;
2. Qualidade do material de formação apresentado (documentação);
3. Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa (no sentido de não inter-
romperem a ação de formação de um trabalhador);
4. Qualidade e preparação dos formadores (científica, pedagógica, técnicas
de animação, capacidade de comunicação);
5. Qualidade dos formandos (capacidade de aprendizagem, interesse, homo-
geneidade do grupo).

4. Avaliação dos resultados da formação

➔ A avaliação deve considerar dois aspetos:
1. Verificar se a formação produziu as modificações desejadas no comporta-
mento dos trabalhadores (consoante os objetivos da formação realizada:
saber, saber-fazer, saber-estar, saber- ser);
2. Verificar se os resultados da formação apresentam relação com os objeti-
vos da organização (houve mudança de sentido, investimento foi rentá-
vel?).

➔ A Avaliação da Formação pode ser realizada a três níveis:

1. Organizacional (ex. imagem da empresa, clima organizacional);
2. Gestão de Recursos Humanos (ex. redução absentismo, aumento compe-
tências);
3. Operações e tarefas (aumento da produtividade, redução índice de aciden-
tes).

MF 32
Nível 1- Satisfação

Nível 2- Aspetos Pedagógicos e de Aprendizagem

Nível 3- Transferência / Desempenho

Nível 4- Efeitos / Impacto

Nível 5- Retorno do Investimento (ROI)

➔ Conceito: É o sistema formal e sistemático de apreciação do trabalho desenvol-

vido pelos trabalhadores de uma organização, durante um período de tempo a fim

de gerir melhor o seu desempenho.

A avaliação não é um fim em si própria, mas um meio para atingir determinados

objetivos organizacionais Pode ter um impacto significativo sobre a produtividade

do trabalho enquanto processo de controlo do desempenho e através das suas re-

lações com a seleção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remu-

neração dos colaboradores na organização.

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 ➔ Objetivos:
• Manutenção e desenvolvimento da organização
• Reforçar a estrutura de autoridade
• Reforçar a participação
• Planificar os recursos humanos da empresa
• Determinar as necessidades de formação ao nível da organiza-
ção
• Avaliar a eficácia das ações de formação que decorreram
• Identificar as necessidades de desenvolvimento organizacional
• Validar técnicas de seleção
• Analisar o grau de realização dos objetivos
• Apoiar a identificação de objetivos
• Negociar objetivos para o ano seguinte

• Desenvolvimento individual
• Determinar transferências internas
• Identificar necessidades de formação individuais
• Dar feedback da performance do trabalhador
• Identificar os pontos fortes e fracos do trabalhador
• Reconhecer o desempenho individual
• Promover o autodesenvolvimento do trabalhador pelo conhe-
cimento do nível do seu próprio desempenho
• Promover uma melhor adequação do trabalhador às funções
• Identificar potenciais candidatos a cargos de maior responsa-
bilidade

• Política de GRH
• Decidir sobre remunerações
• Decidir sobre promoções
• Decidir sobre a atribuição de prémios e outros benefícios
• Decidir sobre a renovação do contrato do trabalhador
• Decidir sobre a rescisão do contrato
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 ➔ Etapas
• Conceção
• Quando (Periodicidade): anual; semestral; quadrimestral; trimestral
(quando o objetivo é o desenvolvimento individual acontece com
maior frequência)
• Quem (Alvo da avaliação): toda a empresa; alguns níveis da empresa;
alguns departamentos da empresa; algumas funções
• Fontes de avaliação: chefia direta; o próprio avaliado (autoavaliação);
pares (avaliação pelos colegas)
• Como: instrumentos; entrevista de avaliação

• Implementação- Informação e formação

• O que é a avaliação de desempenho e para que serve
• O modelo escolhido pela empresa
• Quem é avaliado e quem avalia
• Período da avaliação
• Erros de avaliação a evitar
• Entrevista de avaliação

• Avaliação / Acompanhamento
• O sistema de avaliação de desempenho deverá evoluir e ser revisto
periodicamente
o O modelo de avaliação foi o correto face aos objetivos a atingir
e ao contexto?
o Existiram problemas ao nível da formação de chefias?
o A periodicidade foi a correta?
o As entrevistas foram bem ou mal conduzidas?
o Os impressos elaborados para o efeito foram os adequados?

MF 35
 ➔ Fontes de avaliação
• Chefia direta
• Vantagens: conhece o desempenho dos seus subordinados;
• Desvantagens: a existência de relações afetivas pode prejudicar a imparci-
alidade

• O próprio avaliado - auto-avaliação

• Vantagens: cada indivíduo tem conhecimento das suas próprias limitações;
• Desvantagens: cada indivíduo tende a sobre-valorizar o seu próprio de-
sempenho

• Pares (avaliação pelos colegas)

• Vantagens: conhece o desempenho; conhece a cultura da empresa;
• Desvantagens: a existência de relações afetivas pode prejudicar a imparci-
alidade

• Técnico de Pessoal da empresa

• Vantagens: maior possibilidade de ser imparcial; conhece a cultura da em-
presa;
• Desvantagens: não conhece o desempenho dos indivíduos)

• Técnicos exteriores à empresa

• Vantagens: maior possibilidade de ser imparcial; tende a tornar o processo
mais credível para os avaliados;
• Desvantagens: não conhece o desemprenho dos indivíduos; não conhece a
cultura da empresa

• Comissão de avaliação de desempenho

• Vantagens: permite considerar os pontos de vista dos diferentes interveni-
entes no processo;
• Desvantagens: demora mais tempo; implica a aceitação dos critérios de
avaliação pelas partes

MF 36
 ➔ Supervisão:
• Tarefas a realizar
o Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao tra-
balho desenvolvido
o Acompanhar o trabalho desenvolvido pelo trabalhador e ajudar a
melhorar a qualidade desse trabalho
o Comunicar com cada trabalhador sobre o trabalho desenvolvido ou
a desenvolver
o Assegurar-se, de forma sistemática, do desenvolvimento profissio-
nal do trabalhador.

• Erros a evitar
o Não comunicar com clareza o que se espera do desempenho do tra-
balhador
o Não saber escutar e não dar feedback
o Não acompanhar o trabalho desenvolvido pelo trabalha
o Fornecer feedback negativo sem apresentar sugestões

• Erros de avaliação
o Efeito de Halo: Em função de um único fator com classificação alta
/ baixa podemos generalizar essa ideia e “rotular” a pessoa. Difi-
culdade, resultante da influência da avaliação global, que os avali-
adores mostram em discriminar dimensões distintas do comporta-
mento do avaliado.

o Erro de leniência / severidade: Tendência do avaliador em cotar as

pessoas acima / abaixo do ponto médio da escala.

o Erro de tendência central: Predomínio das cotações em torno do

ponto médio da escala

MF 37
 o Erro de preconceito: Fazer depender a avaliação de aspetos que
nada têm a ver com o desempenho, como por exemplo: a raça, a
religião, origem familiar, educação;

o Erro de contraste: Influência do desempenho prévio sobre o desem-

penho atual

o Erro por semelhança: Avaliar os trabalhadores sempre do mesmo

modo, como já foram avaliados

➔ Métodos centrados na comparação com outros

1. Ordenação simples
2. Comparação por pares
3. Distribuição forçada

➔ Métodos centrados nos resultados

1. Padrões de desempenho
2. Gestão por objetivos

➔ Métodos centrados na personalidade

1. Escalas gráficas

➔ Métodos centrados nos comportamentos

1. Incidentes críticos
2. Escalas de escolha forçada
• Escalas ancoradas em comportamentos
• Escalas de observação comportamental

➔ Modelo de 360º

MF 38
 ➔ Entrevista de avaliação de desempenho
1. Preparação da entrevista: Local adequado; marcar com antecedência; re-
ver objetivos da entrevista; recordar factos concretos da avaliação efetu-
ada; definir sequência para abordar os assuntos; fazer sentir com antece-
dência a necessidade de o trabalhador proceder a uma reflexão sobre o seu
trabalho/desempenho.

2. Durante a entrevista: Não se deve resumir a uma mera transmissão dos

resultados; dar a conhecer os resultados da avaliação, explicando-os; não
referir apenas pontos fracos, mas dar o devido realce aos pontos fortes;
manifestar a opinião de que o trabalhador é capaz de fazer melhor, provi-
denciando os meios necessários para o efeito.

3. Síntese da entrevista: Acordar com o trabalhador medidas de melhoria de

desempenho:
• identificar problemas/causas possíveis da não satisfação
• mudança de funções (conhecimentos/capacidades/aptidões
para outras funções)
• medidas/soluções para superação de dificuldades
• aspirações

➔ A avaliação é uma parte da gestão do desempenho e não um fim em si mesma.

➔ Verificar-se, de facto, supervisão profissional
➔ Qualidade da comunicação entre chefia e trabalhador
➔ Qualidade da formação e apoio às chefias
➔ Imagem que os trabalhadores têm do sistema de avaliação de desempenho
➔ Coerência entre a definição que os avaliadores e avaliados fazem da situação de
avaliação

MF 39
 ➔ Ficha de avaliação de desempenho
1. Identificação/dados pessoais do trabalhador
2. Avaliação do desempenho passado
3. Diagnóstico dos pontos fortes e fracos do trabalhador
4. Definição dos objetivos para o próximo período
5. Plano de formação para o trabalhador
6. Prognóstico profissional

➔ Evolução Profissional
1. Onde quero (posso) estar profissionalmente daqui a um ano?
2. Onde quero (posso) estar profissionalmente daqui a cinco anos?
3. Que estou disposto a fazer nesse sentido?

MF 40
 ➔ Evolução Profissional numa organização
1. Ao conceber e implementar um plano de evolução profissional, indicam-
se aos trabalhadores metas que podem alcançar, motivando-os;
2. Preparam-se as pessoas para, no futuro, desempenharem outras funções,
assegurando a substituição daqueles que, eventualmente se desvinculem.
3. A existência de planos de carreira (da responsabilidade das organizações)
é indissociável da estabilidade laboral e têm subjacente a ideia de emprego
para toda a vida;
4. Mas no momento não existe estabilidade laboral e os empregos para toda
a vida são cada vez mais raros

➔ Evolução Profissional em várias organizações

1. A evolução profissional e a carreira, neste contexto, passam a ser geridos
pelo próprio trabalhador que traçará o seu próprio plano de acordo com as
suas próprias expetativas e ambições.
2. Esse plano implicará por um lado o desenvolvimento de determinadas
competências e por outro provavelmente uma série de mudanças de em-
prego ao longo da vida.

➔ Os objetivos da gestão das renumerações

1. Remunerar cada trabalhador de acordo com o valor da função competên-
cias que tem
2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação
3. Atrair e reter os melhores candidatos para a função
4. Ampliar a flexibilidade da organização
5. Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua
política de relações com os empregados

➔ Componentes da renumeração
1. Salário Direto: Montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado
recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho

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 2. Benefícios:
✓ Componente da retribuição, paga em dinheiro ou em espécie, a
curto ou a longo prazo e visa dar resposta a necessidades de caráter
social dos empregados de uma empresa (Curto/ Longo prazo)
✓ Sociais (totalidade da população necessidades primárias e de segu-
rança); Subsídio de Alimentação Complemento do subsídio de do-
ença Seguro de saúde Planos de benefícios flexíveis (flex benefits)
✓ Específicos (alguns segmentos da população função/nível hierár-
quico)
✓ Planos de automóveis; Despesas de representação; Viagens
3. Incentivos (renumeração variável): Componentes variáveis de salário que
pretendem recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcançar ou su-
perar um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a
empresa e o empregado
4. Objetivos:
✓ recompensar desempenho
✓ Estimular comportamentos alinhados com os objetivos da empresa
✓ Reter e motivar pessoas chave

➔ O que renumerar?
1. A Função
2. As competências
3. O desempenho

➔ Como renumerar com justiça e equidade?

Política Salarial: Conjunto de princípios que refletem a orientação e a filosofia da
organização no que reporta à remuneração que pretende para os seus trabalhadores

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