Slides - Conteúdo Da V1

PSICOLOGIA
GRADUAÇÃO
HISTÓRICO DA PSICOLOGIA POT
GRADUAÇÃO
AMPLIAÇÃO DO CAMPO DA POT
GRADUAÇÃO
GRADUAÇÃO
GRADUAÇÃO
CONHECIMENTOS E HABILIDADES DA POT
GRADUAÇÃO
COMPETÊNCIA GERAIS DA POT
GRADUAÇÃO
COMPARAÇÃO DA ATUAÇÃO DA POT
ATÉ 1980 APÓS 2000
GRADUAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM SCORECARD
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
A influência do RH sobre o desempenho

das pessoas deve ser mensurado
GRADUAÇÃO
PARA INICIARMOS A AULA...
1) Como fazer a gestão estratégica de

pessoas?
BSC – BALANCED SCORECARD
KPI ´s – Key Performance Indicator
2) O é que preciso pra se tornar um bom
líder?
3) De que maneira formar melhores
profissionais?
GRADUAÇÃO
A ARQUITETURA DE RH COMO
COMO ATIVO ESTRATÉGICO
Maximizar a contribuição do RH
para a vantagem competitiva da
empresa.
GRADUAÇÃO
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO E
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Visão do BSC – Balanced Scorecard,

com foco na perspectiva do
aprendizado e crescimento
GRADUAÇÃO
CONTRIBUIÇÃO
ESTRATÉGICA DE RH
- Controle de custos
- Criação de valor
GRADUAÇÃO
MEDINDO A INFLUÊNCIA
ESTRATÉGICA DE RH
- Mensuração do desempenho equilibrado

- Integração do RH ao desempenho do negócio
- Sete passos para a implementação do RH
Pesquisar o site da empresa Laboratório FEME em São Paulo
GRADUAÇÃO
CRIANDO O SCORECARD DE RH
- Gerenciar o RH como ativo estratégico
- Demonstrar a contribuição do RH para o

sucesso financeiro da empresa
GRADUAÇÃO
DESENVOLVENDO UM SISTEMA DE
MENSURAÇÃO DE RH
- Identificando os produtos de RH
- Sistema de trabalho de alto desempenho
- Intensificando o alinhamento do sistema de
RH
- Identificadores de eficiência de RH
GRADUAÇÃO
O PENSAMENTO SUBJACENTE AO
SCORECARD DE RH
- Ênfase no resultado: Custos x valor
- Ênfase arquitetural: elementos da cadeia de

valor de RH que entram no scorecard
GRADUAÇÃO
CONTRUINDO O SCORECARD DE RH
- Sistemas de trabalho de alto desempenho
- Alinhamento dos sistemas de RH
- Eficiência de RH: Métricas x estratégia
- Produtos de RH
GRADUAÇÃO
BASEANDO O SCORECARD DE RH NA
FUNÇÃO DE RH
- Indicadores dos vetores de desempenho
GRADUAÇÃO
BENEFÍCIOS DO SCORECARD DE RH
- Reforça a diferenciação entre rotinas e produtos de

RH
- Capacita para o controle de custos e criação de valor
- Quantifica os indicadores antecedentes
- Avalia a contribuição de RH para a implementação da
estratégia e para os resultados
- Cria condições para que os profissionais de RH
gerenciem suas responsabilidades estratégicas
- Encoraja a flexibilidade e a mudança
GRADUAÇÃO
ANÁLISE DE CUSTOS E BENEFÍCIOS DAS

INTERVENÇÕES DE RH
- Análise operacional de custos e benefícios x

estratégia
- Atividades de RH a serem custeadas
- Necessidade de tarimba financeira
- Determinação do ROI em RH
GRADUAÇÃO
OS PRINCÍPIOS DA BOA MENSURAÇÃO
- Motivos para melhorar a mensuração

- Os desafios da mensuração
- Números com significados
- Indicadores x conceitos ou visões
- Métricas que importam
- Medindo a causação
GRADUAÇÃO
MEDINDO O ALINHAMENTO DE RH
- Duas dimensões do alinhamento

- Avaliação do alinhamento interno
- Avaliação do alinhamento externo
- O MAPA de alinhamento do sistema
GRADUAÇÃO
COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS

DE RH
- Transformando a profissão
- Competências em RH
- Gerenciamento do desempenho estratégico
- Gerenciamento das competências de RH
GRADUAÇÃO
DIRETRIZES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE

UM SCORECARD DE RH
- Lições gerais de mudança

- Aplicando os ensinamentos sobre
gerenciamento de mudanças ao scorecard
de RH
GRADUAÇÃO
Largada...
Iniciamos mais uma jornada rumo ao

aprendizado sobre MAPEAMENTO DE
COMPETÊNCIA E PLANO DE CARREIRA;
Bons estudos e muito sucesso!
GRADUAÇÃO
GESTÃOPORCOMPETÊNCIAS
• Mapeamento de competências:
• Ferramentas
• Aplicações
GRADUAÇÃO
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
• A Gestão por Competências é uma forma

de:
• Administrar e gerenciar pessoas

alinhado ao planejamento estratégico da
empresa
• com foco nos conhecimentos,

habilidades e atitudes de cada colaborador.
GRADUAÇÃO
É responsável por:
• aprimorar o processo de contratação

de novos colaboradores;
• manutenção e desenvolvimento dos

que já fazem parte do quadro de
pessoal, através da mensuração e
valorização das competências.
GRADUAÇÃO
MUNDO VUCA
V = VOLATILIDADE U = INCERTEZA
(VOLATILITY): (UNCERTAINTY):
A natureza, dinâmica, velocidade Incerteza, a falta de previsibilidade,

e os catalisadores da mudança. as perspectivas da surpresa, no sentido
de consciência e compreensão das
questões e eventos.
C = COMPLEXIDADE A = AMBIGUIDADE
(COMPLEXITY): (AMBIGUITY):
Multiplicidade das forças, A imprecisão da realidade, o potencial
a confusão de questões e o caos de erros de leitura, os significados misto
que cercam uma Organização ou de condições, a falta de ação, confusão
situação desconhecida. entre causa/efeito e a falta de clareza.
SOFT SKILSS x HARD SKILSS
HARD SKILSS
Conhecimento Técnico
SOFT SKILSS x HARD SKILSS
SOFT SKILSS
Habilidades Comportamentais
SOFT SKILSS
O QUE AS EMPRESAS ESPERAM?
Segundo estudo da
Harvard é possível
aumentar a produtividade
das organizações em
12%
investindo
em soft skills
10 COMPETÊNCIAS QUE TODO PROFISSIONAL VAI PRECISAR TER
01. Resolução de problemas mais complexos
02. Pensamento crítico
03. Criatividade
04. Gestão de pessoas
05. Coordenação
06. Inteligência emocional
07. Capacidade de julgamento e tomada de decisão
08. Orientação para servir
09. Negociação
10. Flexibilidade cognitiva

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Flexibilidade
Processo de Tomada
de Decisão Trabalho em Equipe
Relacionamento
Interpessoal Negociação
Visão Sistêmica Foco nos Clientes
Foco em Resultado Empreendedorismo
Organização e Liderança
Planejamento
Criatividade Comunicação
GRADUAÇÃO
SISTEMA INTEGRADO
Sistema Integrado Facilitar o alcance de metas alinhado ao

planejamento estratégico da empresa e a
Missão, Visão,Valores Gestão de Pessoas.
Carreira e Sucessão Planejamento

Estratégico
Valorizar e reconhecer profissionais com
desempenho eficiente e capacitar os que
Organização
e Pesquisa apresentarem desempenho ineficiente.
Treinamento deClima
Gestão de
Pessoas
Ampliar o processo de Gestão de Pessoas

Auto
Seleção
Desenvolvimento visando agregar, recompensar, manter,
Avaliação de desenvolver e monitorar pessoas.
Desempenho
GRADUAÇÃO
ETAPAS DO PROCESSO
1. Descrição de Cargo e 2. Avaliação de Desempenho por

Mapeamento de Competências Competências
4. Seleção por Competências 3. Treinamento
GRADUAÇÃO
ETAPAS DO PROCESSO
1. Descrição de Cargo 2. Avaliação de
Revisão de todas as descrições de cargos; e Mapeamento de Desempenho
Competências por
Competências
Descrições de cargos dimensionadas por
4. Seleção
área de atuação, ou seja, de acordo com o por 3. Treinamento
cargo e as atividades especificas atribuídas Competênc
ias
para cada área.
Mapeamento das competências

comportamentais e técnicas requeridas
para cada cargo.
GRADUAÇÃO
ETAPAS DO PROCESSO
1. Descrição de Cargo e 2. Avaliação
A Avaliação de Desempenho por Mapeamento de de
Competências Desempenho
Competências é uma ferramenta que por
permite mensurar, de modo objetivo e Competências
sistematizado, como cada colaborador está 4. Seleção por
Competência 3. Treinamento
desempenhando o seu papel dentro da
empresa e o quanto está ou não
correspondendo perante as
responsabilidades e comportamentos que
são esperados no cargo exercido.
GRADUAÇÃO
Principais objetivos: e Mapeamento de Desempenho
Competências por
Assegurar o conhecimento dos objetivos da Competências
empresa e o comportamento esperado por 4. Seleção
por 3. Treinamento
cada ocupante de um cargo;
Competênc
ias
Identificar os colaboradores que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento
e determinadas competências;
Subsidiar decisões acerca do planejamento de carreira, através de aumentos

salariais e promoções para cargos de níveis superiores ao do exercido
atualmente.
GRADUAÇÃO
Elegibilidade da ferramenta 1. Descrição de Cargo 2. Avaliação de
e Mapeamento de Desempenho
São avaliados todos os colaboradores com Competências por
Competências
no mínimo 01 ano de empresa, entre eles,
4. Seleção
os que ocupam cargo de liderança até nível 3. Treinamento
por
gerencial; Competênc
ias
Avaliação de 90º (noventa graus), ou seja,

chefia imediata avalia colaborador
subordinado;
Periodicidade bienal.
GRADUAÇÃO
ETAPAS DO PROCESSO
• O resultado da Avaliação de Desempenho por Competências definirá e Mapeamento de Desempenho
Competências por
o programa de Treinamento e Desenvolvimento, pois é a ferramenta Competências
que mapeia os pontos a melhorar e cada colaborador, em relação ao 4. Seleção
por 3. Treinamento
que seexige do cargo na empresa.
Competênc
ias
• O programa visa contribuir para o desenvolvimento profissional dos

colaboradores, de formaa promover mudanças de atitudese
potencializar o desempenho de cadaum.
GRADUAÇÃO
A ferramenta Gestão por Competências
auxilia o Recrutamento e Seleção, tornando 1. Descrição de Cargo 2. Avaliação de
e Mapeamento de Desempenho
o processo seletivo mais assertivo, por
Competências
Competências
4. Seleçãopor
identificando as habilidades
Competências 3. Treinamento
comportamentais e técnicas necessária

s
para cada cargo.
GRADUAÇÃO
• A gestão por competências propõe a orientar esforços para:
• planejar;
• captar;
• desenvolver e
• Avaliar
Nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e

organizacional, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.
GRADUAÇÃO
• A gestão por competências propõe a orientar esforços para:
• planejar;
• captar;
• desenvolver e
• Avaliar
Nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e

organizacional, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.
GRADUAÇÃO
ETAPAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GRADUAÇÃO
BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GRADUAÇÃO
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: Como fazer
Mapeamento de competências é a
estruturação das habilidades
organizacionais que a empresa
buscará desenvolver em seus
funcionários.
Esse mapeamento tem como intuito

desenvolver as competências
individuais a ponto de melhorar a
performance e os resultados de todo
o time.
GRADUAÇÃO
1 – Mapear as competências comportamentais e técnicas
As competências são separadas em dois tipos:
•Competências Comportamentais: aquelas essenciais para a

organização e alinhadas às estratégias da empresa;
•Competências Técnicas: aquelas fundamentais para que o

colaborador desempenhe seu cargo de forma eficaz e eficiente.
GRADUAÇÃO
Dessa forma, para que realmente sejam escolhidas competências

que são importantes para a empresa, podem ser feitas reuniões
de brainstorming;
As reuniões devem ser feitas com as lideranças, para definir as

competências organizacionais, e com os gestores, para definir as
competências técnicas.
GRADUAÇÃO
Além do brainstorming, outros métodos, técnicas e instrumentos

para o mapeamento de competências
- Análise documental
- Entrevista
- Grupo Focal
- Questionário
- Observação
GRADUAÇÃO
2 – Criar as descrições e comportamentos (opcional) de cada

competência escolhida
Esse é o momento de formalizar as competências, descrevendo-as de
forma objetiva
Nesse processo, o RH e os gestores precisem se reunir para definir a
melhor descrição e os comportamentos, os quais mais se adequam as
competências.
Um exemplo claro são as competências técnicas de TI. O RH, nesse
caso, teria dificuldade em definir as competências dessa área sozinho.
Torna-se necessária a ajuda do gestor.
GRADUAÇÃO
2 – Criar as descrições e comportamentos (opcional) de cada competência

escolhida
Ao descrever as competências e seus comportamentos, é fundamental se
perguntar o que o colaborador precisa para desempenhar suas tarefas.
Provavelmente, você vai listar algumas de suas atividades e alguns
conhecimentos e habilidades que ele deve possuir. Se você fizer isso em
forma de comportamentos, vai ser melhor ainda.
Depois, reflita se o que você descreveu faz sentido com os objetivos da
empresa.
GRADUAÇÃO
2 – Criar as descrições e comportamentos (opcional) de cada competência escolhida

Exemplo de mapeamento de competências
Competência: Comunicação
Descrição: Capacidade de se expressar de forma clara e apropriada, ouvindo atentamente,
entendendo seus questionamentos e sendo compreendido por seus colegas e clientes.
Comportamentos:
•Ouve atentamente e compreende clientes e colegas de trabalho.
•Comunica-se com os clientes e colegas de trabalho nos momentos certos.
•Comunica-se de forma educada e cordial com clientes e colegas de trabalho.
•Usa de forma correta a língua portuguesa para se comunicar com clientes e colegas de trabalho.
GRADUAÇÃO
3 – Definir a escala
Você pode definir uma escala para determinar o nível de compreensão que o
colaborador tem da competência.
Com isso, é possível medir o nível de conhecimento de forma objetiva e quantitativa.
Isso pode facilitar e muito no gerenciamento das competências já que temos uma
referência numérica para cada uma.
A medição auxilia as análises da avaliação de desempenho.
A escolha da escala vai depender de como as competências foram montadas e como
queremos avaliar o colaborador nas competências depois.
GRADUAÇÃO
Exemplo de escala com pontuação que vai de 0 a 5:
•0 – Não familiar com a(o) competência(comportamento): não entende a(o) competência(comportamento).

•1 – Abaixo do Básico: compreende a(o) competência(comportamento) e sua importância.
•2 – Básico: demonstra essa(e) competência(comportamento) sob supervisão ou com incentivo.
•3 – Competente: demonstra essa(e) competência(comportamento) independente de supervisão ou
incentivo.
•4 – Proficiente: incentiva ou supervisiona outras pessoas nesta(e) competência(comportamento).
•5 – Especialista: desenvolve novas formas de aplicar essa(e) competência(comportamento) na empresa.
•N/A (Opcional) – não se aplica: não é possível avaliar o colaborador nessa(e)
competência(comportamento).
GRADUAÇÃO
Exemplo de escala de frequência que vai de 1 a 5:
•Nunca: nunca atinge a(o) competência(comportamento) esperada(o).
•Raramente: raramente atinge a(o) competência(comportamento) esperado, mas ainda
atinge.
•Às vezes: atinge às vezes a(o) competência(comportamento) esperada(o).
•Frequentemente: atinge frequentemente ou quase sempre a(o)
competência(comportamento) esperada(o).
•Sempre: atinge a(o) competência(comportamento) esperada(o)
GRADUAÇÃO
Exemplo de escala com pontuação que vai de 1 a 4:
•Não atende: não atende a(o) competência(comportamento) como o esperado.
•Atende parcialmente: atende parcialmente a(o) competência(comportamento).
•Atende: atende a(o) competência(comportamento) como o esperado.
•Supera: supera na realização da(o) competência(comportamento).

GRADUAÇÃO
4 – Definir níveis requeridos (opcionais)
Os níveis requeridos nada mais são que um resultado dos passos
anteriores depois de uma certa análise.
Toda competência ou comportamento tem um nível concreto que se
pretende atingir, para aquele determinado cargo, nível hierárquico ou área
da empresa.
Mesmo porque, esperasse que determinados cargos (Gerente, Diretor,
CEO…), por exemplo, tenham um alto nível de liderança. Nesses casos, o
nível requerido na escala escolhida tende a ser maior que em outros
cargos.
GRADUAÇÃO
4 – Definir níveis requeridos (opcionais)
Por exemplo, é esperado na área de TI que os colaboradores saibam trabalhar em
equipe ou que tenham conhecimento em certa linguagem de programação.
Sendo assim, é essencial que o responsável pelo mapeamento converse com pessoas de
diversas equipes para entender melhor qual é o melhor nível para cada competência.
Você não precisa fazer isso na primeira vez que for fazer o mapeamento de
competências, mas você já pode começar a pensar nessa régua: como posso determinar
o nível que queremos que nossos colaboradores alcancem em certa competência?
Dessa forma, fazendo esse trabalho, é possível, lá na frente, analisar gaps, entre o que é
requerido e o que realmente o colaborador alcançou em uma avaliação de desempenho.
A partir disso, é possível utilizar essa informação para melhorar o plano de
desenvolvimento individual do colaborador com dados realmente objetivos e pontuais.
Realmente, essa é uma ótima ferramenta!
GRADUAÇÃO
5 – Validar com as lideranças das áreas

O mapeamento de competências precisa ser compartilhado com a
liderança e os colaboradores.
Eles serão os melhores críticos e lhe ajudarão a direcionar o que
realmente importa. Sem se esquecer dos objetivos da organização que a
liderança propõe.
Lembre-se: RH e gestores precisam ter um bom relacionamento para
conseguirem trabalhar juntos em prol do crescimento da empresa como
um todo.
GRADUAÇÃO
6– Plano de ação
Depois de compilar todos os dados de competências necessárias e as

possuídas, você terá como resultado os GAPs de competências.
A partir disso, você criará o seu plano de ação, que consiste em um

documento com as estratégias a serem tomadas para extinguir as lacunas.
GRADUAÇÃO
6– Plano de ação
Exemplos de ações:
» manual para os funcionários, onde serão apresentados os GAPs por área,
habilidades necessárias, entre outras informações;
» identificação das lacunas mais significativas e número de funcionários em
cada uma delas;
» lista de treinamentos a serem realizados (para quantos funcionários, tipo: on-
line ou presencial etc);
» realização de um processo de contratação para suprir as demandas
existentes;
» promoção de funcionários que apresentaram habilidades excepcionais.
GRADUAÇÃO
7– Tecnologia
Ter um sistema que apoie o processo de gestão e avaliação de competências é
muito importante dada a quantidade de informações que são geradas.
Um bom software de Gestão de Desempenho, deve permitir que sejam
mapeadas as competências comuns a toda organização e competências
específicas por função do colaborador.
Além disso, devem contemplar diferentes métodos de avaliação como
avaliações 90° (gestor avalia colaborador), 180° (gestor e membros da equipe
avaliam colaborador) e até 360° (gestor, membros da equipe e
clientes/parceiros avaliam colaborador).
GRADUAÇÃO
8– CASE DE SUCESSO - FIAT
Grandes empresas aplicam a gestão de competências visando diferentes objetivos.
Como é um trabalho que garante bons frutos no futuro, ele pode ser utilizado no desenvolvimento de
determinados setores. Foi exatamente o que aconteceu na Fiat do Brasil, que usou a gestão de competências para
inovação, tornando a filial do país uma referência mundial.
Existe um setor na empresa que contempla cerca de 250 funcionários com diferentes níveis educacionais e
habilidades. A gestão de competências surgiu para dar mais vazão ao trabalho e criar uma cultura de interação
entre os funcionários.
Como ela foi aplicada? A empresa incentivou o uso das competências individuais de forma integrada, fazendo assim
com que o trabalho fluísse.
A Fiat adotou uma postura questionadora, identificando quais as lacunas (uma delas o processo de validação dos
carros) estavam impedindo que os resultados fossem excelentes.
GRADUAÇÃO
8– CASE DE SUCESSO - BOSCH
O nosso outro exemplo de sucesso na gestão de competências é a Bosch.
A multinacional alemã, assim como a Fiat, começou a aplicar a estratégia em uma unidade, especificamente no
Sistemas de Chassis.
No entanto, principal objetivo da empresa era transformar a sua visão de futuro em realidade.
Ou seja, a corporação desejava que os resultados financeiros e de desempenho fossem alavancados. Para isso,
seria preciso contar com o máximo de habilidades de cada um dos seus colaboradores.
Com mais de 1000 funcionários na unidade onde foi implementada a gestão de competências, a tarefa era bastante
desafiadora: focar nas competências, aprimorá-las e deixar um pouco de lado o sistema hierárquico engessado.
Logo, a empresa precisou delimitar o que precisaria para alcançar esse crescimento, investindo na ideia de que
todos eram importantes no processo de fabricação de peças. Isso exigiu uma mudança na cultura, demandando
investimentos em comunicação e na sensibilização dos colaboradores, com objetivo de quebrar barreiras entre
departamentos.
GRADUAÇÃO
8– CASE DE SUCESSO - PETROBRAS
Fugindo um pouco da esfera privada, temos outro case de gestão de competências. Dessa vez, o exemplo vem de
um estatal brasileira: a PETROBRAS
Em 2010, a empresa viu que precisava crescer e ser mais rentável. Para isso, ela precisou identificar as
competências necessárias a esse projeto e, consequentemente, repassar aos seus funcionários.
O primeiro passo foi elaborar uma lista com as habilidades necessárias para a instituição naquele momento. Ela fez
o agrupamento dessas competências (visão sistêmica, iniciativa, foco no cliente, atuação estratégica, capacidade de
decisão foram alguns dos exemplos), levando em consideração o impacto que elas teriam no mercado e também
objetivando a construção de uma liderança competitiva no setor em que atua.
Diferentemente dos cases da Fiat e da Bosch, o foco da estatal foi nos gerentes. A partir da análise das
competências, foi feito um plano de desenvolvimento individual, onde foram especificadas as ações mais
apropriadas para cada caso.
GRADUAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Gestão de carreira se refere a um conjunto

de práticas que têm como objetivo a
estruturação de um caminho para guiar a
trajetória profissional de um indivíduo.
Dessa forma, trata-se de algo que precisa ser

pensado a curto, médio e longo prazo,
focando não apenas o cargo ocupado no
momento, mas também nas possibilidades
de promoção.
Protagonismo da carreira.
GRADUAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Feita individualmente ou de forma

conjunta com a empresa,
GRADUAÇÃO
PLANO DECARREIRA
• BASES PARA UM PLANO DE

CARREIRA SUSTENTÁVEL
GRADUAÇÃO
CICLOS DE CARREIRA
É possível identificar na história recente do mercado de trabalho pelo menos três formas de pensar
carreira:
- Ciclo único de carreira:
o modelo tradicional de vínculo empregatício.
Essa lógica, predominante entre os anos 80 e meados dos anos 90, era semelhante a um
gabarito, com fases e expectativas pré-definidas pelas organizações e pelo mercado.
Nesse modelo competia ao profissional que almejava ser bem-sucedido, construir um currículo que
aderisse às expectativas, entregasse as metas impostas e entendesse as regras do jogo organizacional.
GRADUAÇÃO
Introdução ao trabalho: momento de escolhas profissionais, estágios, experiências.
Era comum um administrador, por exemplo, circular por áreas como RH, Comercial, Produção,
para conhecer as alternativas e escolher seu caminho profissional.
Esses movimentos eram vistos como naturais e desejáveis, desde que respeitassem uma
expectativa de faixa etária (dos 22 aos 28 anos, no máximo).
Etapa de crescimento: quanto antes um jovem definisse seu ciclo de carreira, maiores as chances de
crescimento dentro da área escolhida. Já que a etapa de crescimento costumava ter um prazo
determinado para chegar à maturidade na função.
A sequência:
estagiário > assistente > analista > coordenador > gerente I > gerente II > diretor
ainda é familiar e almejada em algumas organizações.
GRADUAÇÃO
Maturidade e declínio: se todas as etapas anteriores fossem cumpridas com êxito, em
geral, a fase de maturidade de uma carreira durava alguns anos, de 10 a 15, abrindo
espaço para uma queda da empregabilidade.
- Declínio dos ciclos rígidos de carreira:
A partir dos anos 90, com o estabelecimento da nova economia, verifica-se uma grande
mudança no desdobramento das carreiras: a carreira proteana, na qual o gerenciamento da
carreira passa a estar sob a responsabilidade do indivíduo e não mais das organizações.
GRADUAÇÃO
Carreiras proteanas são construídas a partir de:
- contratos curtos de trabalho com base nas necessidades e desempenho
- mudanças frequentes
- Autoinvenção
- Autonomia
- Autodireção
- Requerendo habilidades de aprendizado constante e para construir relações e refletem uma noção
de sucesso a partir da carreira subjetiva, isto é, da autopercepção de estar caminhando na
direção de um propósito ou metas pessoais.
O cenário da carreira organizacional dilui-se na necessidade de se estruturar a carreira com base em

diferentes empregadores, com o trabalho autônomo ou por projetos, ao focar a estratégia de carreira nas
conexões com outros atores e na busca de seu conhecimento e recursos, a que se denominou carreira
sem fronteiras.
GRADUAÇÃO
Proteu foi um personagem da
mitologia grega que mudava de
forma quando quisesse. Assim,
uma "carreira proteana" sugere
que o indivíduo gerencie e
transforme sua própria vida
profissional, em alusão à
metamorfose.
GRADUAÇÃO
Nesta época, também, intensifica-se a ideia da flexibilização das fronteiras não só das
organizações, mas também da carreira dos indivíduos, para além do contexto do trabalho.
Isto é, o trabalho passa a ser considerado um dos papéis salientes na vida do indivíduo e
passam a ter relevância os comportamentos e atitudes que são mantidos em um papel
para outros papéis desempenhados, principalmente os papéis familiares.
A partir dos anos 2000, com a sedimentação das mudanças sociais e econômicas, a
flexibilização das fronteiras e autorresponsabilização do indivíduo pela sua carreira, o fator
escolha de foco em diferentes papéis sociais e contextos ao longo da vida gera um novo
olhar sobre as possibilidades de se gerir a carreira: a ideia da carreira caleidoscópica.
GRADUAÇÃO
Este modelo mostra como os indivíduos alternam atitudes e comportamentos que guiam
suas decisões de carreira de acordo com as necessidades de ajustamento às mudanças na
vida. Assim, as decisões de carreira são condicionadas por:
Autenticidade, com base nos próprios valores e necessidades;

Balanço, adequação das decisões de carreira aos outros contextos de vida em que o
indivíduo está inserido, e
Crescimento, relativo ao desejo de evolução contínua e superação de desafios.
GRADUAÇÃO
Como nos mosaicos de um caleidoscópio, cada mudança em um destes parâmetros leva a
uma mudança no estilo de vida, fazendo com que os outros parâmetros permaneçam em
plano secundário, mas ainda compondo o mosaico daquele momento em particular.
Esta sequência de perspectivas de carreira

demonstra que, ao longo do tempo, os
comportamentos de carreira tornaram-se mais
flexíveis e relativos a um escopo cada vez mais
amplo de contextos. Embora a carreira
organizacional ainda seja uma realidade, é
preciso considerar sua diluição como tendência.
GRADUAÇÃO
A geração millennial, sobretudo, passa a vivenciar estes novos paradigmas de trabalho,
exigindo das organizações uma mudança de perspectiva, com a consideração do crescimento
de discussões sobre propósito, autonomia, identidade profissional e contextos
multifacetados.
Esta sequência
Permanece, com muitos atores, de perspectivas
uma lógica de carreirae crescimento linear, pois, na prática,
de hierarquia
esse pensamento ainda é reproduzido por profissionais e organizações.
comportamentos de carreira tornaram-se mais
amplo de contextos. Embora a carreira
As mudanças nos processos e na estrutura
organizacional ainda seja umadas funções
realidade, é demandam a busca por novos
conhecimentos, reciclagem
precisode skills esua
considerar uma preocupação
diluição maior com aprendizagem
como tendência.
constante.
GRADUAÇÃO
- Carreira Sustentável:
Agora mais consolidados e assimilados os efeitos da Revolução Industrial e Transformação

Digital, é possível dizer que as carreiras deixam de ser um ciclo e passam a ser
trabalhadas como um conjunto de competências - conhecimentos, habilidades e atitudes
que favorecem um desenvolvimento contínuo.
comportamentosOde pensamento
carreira sobre a carreiramais
tornaram-se
precisa ser sistêmico, um
encadeamento de fatos, não
amplo de necessariamente
contextos. Embora a carreira
com altos e baixos,
organizacionalmas
ainda
de seja uma realidade,
reinvenção constante. é
preciso considerar sua diluição
Além como tendência.
do aprendizado e
aperfeiçoamento contínuos, os
profissionais precisam desenvolver a
habilidade de desaprender e
reaprender constantemente.
GRADUAÇÃO
O paradigma do avanço hierárquico é substituído pela sustentabilidade.
Nos anos 90 dizíamos que uma carreira, para evoluir, precisava de uma organização, que não
se evoluía estando desempregado, porque era dentro desse organismo que acontecia o
crescimento e as oportunidades.
A lógica que imperava era ademonstra
de angariar que, o
aomáximo
longo do de tempo, os
posições no menor tempo possível.
O pensamento sobre a
comportamentos de carreira tornaram-se maiscarreira
Quando não havia mais espaço deencadeamento crescimento hierárquico
de fatos, não em uma empresa, era hora
amplo de necessariamente
contextos. Embora a carreira
com altos e baixos,
de buscar outra, pois organizacional
o cargo ocupado e o tempoé de permanência nele eram os
mas de reinvençãorealidade,
ainda seja uma constante.
principais indicadores preciso
de sucesso.
considerar sua diluição
Além como tendência.
do aprendizado e
Felizmente esse discurso está deixando de ser verdadeiro.
GRADUAÇÃO
Hoje administramos nossas carreiras com maior autonomia, sendo que a responsabilidade pelo
desenvolvimento está deixando de ter, necessariamente, uma ligação hierárquica. É possível
ter sucesso profissional independente de um cargo.
A nova configuração de mercado de trabalho exigiu dos trabalhadores que olhassem para as
suas Esta sequência
trajetórias e estivessem de perspectivas
sempre preparadosde carreira
para adaptar-se a um contexto em
constante mudança e incerteza.
comportamentosOde pensamento
carreira sobre a carreiramais
tornaram-se
encadeamento de fatos, não
Entretanto, estar alinhado amplo
com este novo contexto,
de necessariamente
contextos. Embora não significa “deixar-se levar” por ele.
a carreira
com altos e baixos,
organizacionalmasainda
de seja uma realidade,
reinvenção constante. é
Ao contrário, deve significar estar atento
preciso considerar sua
Além àsaprendizado
diluição
do oportunidades
como tendência.
e de construir uma carreira que
garanta trabalho e renda ao longo do tempo, a que denominamos, uma carreira
sustentável. habilidade de desaprender e
GRADUAÇÃO
Uma carreira sustentável em vez de ser medida
pela ascensão vertical, onde o sucesso era mensurado pela função entre idade e nível
hierárquico:
Sucesso = f{I,H},
passa a ser pensada a partir da relação entre propósito e proposta de valor, ou seja,
realização não é mais apenas o quanto você entregou, mas uma sólida correlação entre estar
realizado pessoal e profissionalmenteOao
pensamento sobre a carreira
produzir algo que tenha valor.
encadeamento
Carreira sustentávelde nãofatos, não de
é um tipo
necessariamente
carreira (como acom altos ea baixos,
tradicional, sem
fronteiras,
mas de proteana ou caleidoscópica).
reinvenção constante. O
que propomos
Alémédo uma ideia de quee se pense
aprendizado
numa carreira (seja qual contínuos,
aperfeiçoamento tipo for), deos
forma
sustentável. Estamos propondo a carreira
sustentável como
um conjunto de atitudes
para a sustentabilidade.
GRADUAÇÃO
MENTOR DE CARREIRA
Neste contexto, o papel do mentor de carreira é o de criar
mecanismos para o desenvolvimento de competências que
permitam a autoavaliação e o autodesenvolvimento sistêmico e
contínuo das competências que levarão e manterão a
sustentabilidade do trabalho, renda e realização.
Esse papel delimita uma área de atuação distinta dos demais

profissionais de apoio e orientação vocacional ou profissional,
pois, seu escopo não é uma transição, um ciclo, um ponto de
chegada; seu objetivo é a preparação do mentorado para uma
autogestão sustentável.
GRADUAÇÃO
AS BASES DE UMA CARREIRA SUSTENTÁVEL
Ter uma carreira sustentável vai muito além do binômio realizar (entrega) e estar realizado
(bem- estar).
O conceito de sustentabilidade de carreira nos remete à manutenção contínua da capacidade de

gerar trabalho e renda, e, sendo assim, estamos propondo a divisão de suas bases em dois
grandes grupos:
- Um primeiro grupo que garante a relação entre bem-estar e entrega (realização, proposta
de valor, relacionamento interpessoal e gestão da credibilidade).
- Outro grupo que mitiga os riscos de obsolescência, ruptura e fadiga (adaptabilidade,

segurança, saúde física e emocional).
GRADUAÇÃO
São bases bases
para uma carreira sustentável, com seus respectivos comportamentos observáveis:
1.Saúde física e emocional
Envolve a autoconsciência da sua situação de saúde e a disposição para manter-se

saudável física e emocionalmente, mantendo acompanhamento físico e emocional com
profissionais capacitados quando necessário.
Comportamentos observáveis:
Tem uma dieta equilibrada e faz atividades físicas

regularmente.
Age para manter uma qualidade de vida, bem- estar e equilíbrio em todas as dimensões da vida.
Faz check-ups regulares para avaliar sua saúde física e emocional.
GRADUAÇÃO
2. Segurança
Esse ponto refere-se à existência de uma educação financeira e uma gestão dos recursos
materiais adequados, com fins de favorecer programas de atualização e qualificação, bem
como prover uma base financeira e previdenciária sustentável a médio e longo prazos e
favorecer a possibilidade de realização de transições para as quais o trabalhador deverá ter
reservas para aguardar uma oportunidade adequada ao seu projeto.
Possui reservas financeiras para contingências no volume adequado.
Investe adequadamente em programas de atualização e qualificação.
Possui um planejamento previdenciário para a promoção de uma base financeira sustentável a

médio e longo prazo.
GRADUAÇÃO
3. Competências interpessoais
Desenvolver competências interpessoais requer inteligência emocional, operacionalizada como

competências pessoais (autoconhecimento e autorregulação emocional) e sociais (consciência social e
gestão de relacionamentos).⁷
Para isso, é preciso conhecer, aprender e utilizar estratégias de construção de relacionamentos

significativos. O próprio networking é uma dessas ferramentas, de maneira a desenvolver a escuta e a
comunicação no geral e manter conexões significativas.
Autoconhecimento: Interpreta com eficiência as próprias emoções e o impacto que estas têm sobre as outras
pessoas. Identifica seus pontos fortes e pontos a desenvolver. Tem uma boa ideia acerca de seu próprio valor e de
suas capacidades.
Autogestão: Possui autoconsciência, interpretando as próprias emoções, reconhecendo o impacto que elas geram e
mantendo-as sob controle e evitando os impulsos desestabilizadores.
Gestão dos relacionamentos: Dá-se conta das emoções alheias, compreende a perspectiva e se interessa ativamente
pelas preocupações dos outros, construindo vínculos. Possui uma comunicação não-violenta sem deixar de ser
assertivo, sabendo administrar conflitos e resolver discórdias.
GRADUAÇÃO
Trabalho em equipe: Sabe liderar construindo equipes engajadas e promovendo
a segurança psicológica dos seus membros. Trabalha em conjunto,
compartilhando e cooperando com os outros.
GRADUAÇÃO
4. Adaptabilidade
Refere-se à capacidade de se adaptar às mudanças no mercado de trabalho e nas condições do trabalho.

Para isso, é necessário construir um caminho de aprendizado e atualização contínuos sobre as tendências e
novos saberes. É o chamado lifelong learning, ou seja, a busca por conhecimento mesmo depois da escola
e da faculdade.
Outro ponto que lhe diferencia dos profissionais mais comuns encontrados no mercado é a existência de
uma a prendizagem heurística, que é a habilidade de relacionar essas novas informações e experiências
com sua bagagem cultural, intelectual e profissional.
Resolver problemas, assim, fica mais fácil, pois você possui conhecimentos periféricos que ampliam
seu horizonte e constroem estratégias multidisciplinares.
GRADUAÇÃO
Preocupação/ Consideração: É preocupado com sua carreira, possuindo uma visão sobre o seu futuro, planejando
como alcançar seus objetivos e preparando-se.
Curiosidade: Empreende ações de autoconhecimento e explora o ambiente à sua volta, encontrando oportunidades para se
desenvolver como pessoa, estando atento às diferentes maneiras de fazer as coisas e explorando alternativas antes de fazer
uma escolha.
Controle / Responsabilidade: Percebe que seu futuro depende de suas escolhas atuais tendo consciência das
escolhas profissionais e pessoais que precisa fazer e assumindo responsabilidade pessoal pela sua implementação.
Autoconfiança: Acredita na sua própria capacidade de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo,

expressando confiança mesmo diante de resultados inicialmente desanimadores. Age com autonomia, mas sabe
que comete erros e reconhece-os sem problemas.
GRADUAÇÃO
5. Gestão de credibilidade
Refere-se à maneira pela qual o trabalhador se comporta e se mostra publicamente, bem como à
maneira como é visto pelos outros. Inclui estratégias para criar e manter relacionamentos profissionais e
para construir sua imagem pessoal e profissional.
Vale a pena investir em capacitação para otimizar os principais canais que são explorados nessa
competência e ter uma imagem profissional consolidada. São eles:
Networking Rótulos Marketing pessoal
Uso adequado
do currículo Uso adequado
do LinkedIn
GRADUAÇÃO
É atuante e assertivo na construção e manutenção de uma imagem pessoal e profissional que o referencie
positivamente.
Age para criar, fortalecer e manter relacionamentos profissionais consistentes.
Possui estratégias e ações para a construção de autoridade (notoriedade) no posicionamento eleito.
GRADUAÇÃO
6. Alinhamento entre competências e a realidade do mercado
Alinhar competências com o mercado favorece a competitividade, possibilitando ao

trabalhador tomadas de decisão mais alinhadas a seus objetivos de carreira.
Envolve autoconhecimento e gestão de forças pessoais, características de perfil,
propósito e conhecimento das oportunidades de mercado.
Seu autoconhecimento permite identificar seu estilo, propósito, competências, fortalezas e

pontos de desenvolvimento.
Possui estratégias e toma decisões alinhando objetivos de carreira com perfil

profissional e a realidade do mercado.
GRADUAÇÃO
7. Proposta de valor
O termo refere-se a posicionamento e diferenciação, isto é, ao conjunto de

competências e experiências do profissional que o tornam único e desejável para o
mercado. É o que o trabalhador oferece, como propõe agregar ao negócio.
A proposta de valor é uma prática que

visa levar ao seu mercado potencial
uma ideia concisa, clara e
transparente a respeito de como suas
competências serão relevantes para
um grupo, uma posição ou para uma
organização.
GRADUAÇÃO
Conhece a realidade e as oportunidades do mercado onde atua ou pretende atuar.
Entende quais são os elementos de diferenciação e fatores críticos de sucesso da sua proposta de valor e atua para
fortalecê-los. Ou seja, seu autoconhecimento permite identificar seu estilo, propósito, competências, fortaleza e pontos
de desenvolvimento.
Elege um posicionamento conciso, claro e transparente a partir do entendimento e alinhamento entre seu perfil
profissional, suas competências, às tendências e às melhores oportunidades.
GRADUAÇÃO
8. Realização
Essa base é formada pelo binômio “estar realizado” e “ter realizado”.
Estar realizado correlaciona-se com propósito de vida. É resultante do alinhamento entre os

propósitos e valores pessoais, com as atividades profissionais que realiza e com os propósitos e
valores das organizações onde atua. Seu indicador é o bem-estar.
Ter realizado está relacionado a desejar e conquistar. É o resultado das metas pessoais e
organizacionais estabelecidas e suas respectivas realizações. Ao mesmo tempo que é a
resultante do esforço empreendido é o motivador para empreender esforços. Por um lado seu
indicador são as conquistas e, por outro, a vontade de
prosperar (desejo de novas conquistas).
GRADUAÇÃO
Possui propósitos de vida bem estipulados em mente.
Tem vontade de prosperar e desenvolver-se cada vez mais.
Gosta do que faz e da organização onde atua.

Seu trabalho é gratificante.
Percebe um alinhamento entre seus valores e propósitos pessoais com as suas realizações profissionais.
GRADUAÇÃO
PIRÂMIDE DAS BASES DA CARREIRA
SUSTENTÁVEL
Realização
Proposta de valor
Gestão de credibilidade
Alinhamento entrecompetências
e realidade de mercado
Adaptabilidade
Competências interpessoais
Segurança
Saúde física e emocional
Fonte: Lassance & Ronsoni (2021).
O desenho ilustra a interdependência entre as

bases de uma carreira sustentável. Também é
possível identificar na base da pirâmide o
ponto que sustenta todo o sistema: a saúde física
e emocional.
GRADUAÇÃO
ETAPAS PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA
• Autoconhecimento Realização
• Estabelecimento de Objetivos
Proposta de valor
• Estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo

Adaptabilidade
• Mapeamento das competências existentes Segurança
• Mapeamento das competências a serem desenvolvidas

• Plano de Ação
• Definição de um mentor de carreira
GRADUAÇÃO
PLANO DE AÇÃO – 5W2H
Realização
Proposta de valor
Adaptabilidade
Segurança
GRADUAÇÃO
MENTONRING DE CARREIRA E DEMAIS APOIO
Realização
Proposta de valor
Adaptabilidade
Segurança
GRADUAÇÃO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
GRADUAÇÃO
RECRUTAMENTO
Conjunto de
procedimentos que visa
atrair candidatos
potencialmente
qualificados e capazes de
ocupar as funções vagas
dentro da organização.
• Serve para atrair os
candidatos
GRADUAÇÃO
SELEÇÃO
Escolher, após comparação das
características específicas do
indivíduo com as da função e
com a estrutura da organização,
os candidatos mais capazes para
desempenharem a função a
preencher com o maior grau
possível de satisfação pessoal.
• Escolher aqueles que têm

um perfil mais adequado
GRADUAÇÃO
FONTES DE RECRUTAMENTO
• Recrutamento Externo
• Empresas de recrutamento;
• Headhunters;
• Anúncios de vagas em jornais e
revistas;
• Sites de recrutamento;
• Indicações de outros profissionais;
• Universidades e cursos
profissionalizantes;
• Banco de talentos proveniente de
processos de seleção anteriores
GRADUAÇÃO
• Recrutamento Interno
• As principais fontes de recrutamento interno
são os departamentos da empresa.
• recrutamento informal — busca dentro de um
departamento ou setor, quase sempre pela
indicação de um gerente;
• abertura de vaga — comunicação a todos os
setores, de modo que qualquer profissional
possa se candidatar ao cargo;
• reenquadramento — promoção de
profissionais que façam parte da carreira, a
partir dos critérios do plano de cargos e
salários.
GRADUAÇÃO
• Recrutamento Misto
Recrutamento externo e
depois recrutamento interno. É possível
disponibilizar primeiramente as vagas para
o público externo.
Recrutamento interno e
depois recrutamento externo.
Processo concomitante.
GRADUAÇÃO
• Recrutamento on line
O recrutamento on-line, recrutamento

eletrônico ou eRecruitment são
designações que representam uma das
mais atuais, úteis e dinâmicas
aplicações das tecnologias de
informação no domínio da gestão das
pessoas.
GRADUAÇÃO
CURRICULO ESTRATÉGICO
O currículo é a principal ponte para a

colocação ou recolocação bem
sucedida.
Esqueça os modelos descoladas,

coloridas, mas sem estratégia nenhuma.
GRADUAÇÃO
COMO ELABORAR UM CURRICULO EFICIENTE
Ninguém me ama...
Ninguém me quer..
GRADUAÇÃO
O QUE VOCÊ PRECISA SABER ...
• NÃO CONTE SÓ COM A SORTE
• PROCURAR TRABALHOÉ UMA ARTE. DOMINE-A, SENÃO

O SEU NÃO APARECERÁ
• É PRECISO PENSAR POSITIVO E TER DEDICAÇÃO

INTEGRAL
• ENCONTRAR TRABALHO REQUER ATITUDE E

INTENSIDADE
• É UM INVESTIMENTO QUE TRAZ RETORNO
GRADUAÇÃO
O QUE QUER DIZER C.V?
CURRICULUM VITAE
OU
APENAS CURRÍCULO?
GRADUAÇÃO
O CURRÍCULO É A FERRAMENTA MAIS IMPORTANTE E POSSUI DUAS
FUNÇÕES BÁSICAS:
A) CONSEGUIR A ENTREVISTA
B) SERVIR DE GUIA PARA OS ENTREVISTADORES FAZEREM PERGUNTAS A

VOCÊ.
UM BOM CURRÍCULO REFORÇARÁ CONTINUAMENTE UMA IMPRESSÃO

POSITIVA, ENQUANTO UM MEDÍOCRE CAUSARÁ
DÚVIDAS A RESPEITO DA COMPETÊNCIA DO CANDIDATO.
GRADUAÇÃO
O CURRÍCULO DEVE ATINGIR OS SEGUINTES OBJETIVOS:
1) COMUNICAR CLARAMENTE O QUE O CANDIDATO QUER
2) ESPECIFICAR SEUS OBJETIVOS
3) MOSTRAR POR QUE MERECE O CARGO QUE ESTÁ PRETENDENDO
4) MOSTRAR QUE CONTRIBUIU NOS EMPREGOS ANTERIORES
5) MOSTRAR QUE É ORGANIZADO, POSSUI QUALIDADES E COMPETÊNCIAS

PARA O CARGO
6) CONTER FRASES CURTAS, DE FÁCIL LEITURA E COMUNICAÇÃO
7) CONTER SOMENTE INFORMAÇÕES POSITIVAS. AS DEMAIS DEIXE PARA A

ENTREVISTA.
GRADUAÇÃO
QUEM RECEBE OS CURRICULOS?
GERALMENTE OS CURRÍCULOS SÃO

ENCAMINHADOS PARA O SETOR DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DAS EMPRESAS,
PARA EMPRESAS DE CONSULTORIA ETC
GRADUAÇÃO
A ANÁLISE É FEITA EM TRÊS CATEGORIAS:
1) POTENCIAIS
2) TALVEZ
3) ELIMINADOS
(fora dos requisitos)
GRADUAÇÃO
O QUE OS ANALISTAS PROCURAM OBSERVAR NUM CURRÍCULO?
• ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS (Pela descrição de funções ou responsabilidades) se o

candidato é voltado para a melhoria de desempenho
• ESTABILIDADE E ENCARREIRAMENTO PROFISSIONAL (Avaliar se o candidato muda

muito de emprego, se melhorou de posição na mudança)
• CLAREZA E DESCRIÇÃO DOS TRABALHOS
• DESCRIÇÕES EXTENSAS DE INSTRUÇÃO (Diplomas são importantes apenas como sinal

de sua realização, não de inteligência ou de conhecimento)
• LACUNAS (pessoas instáveis eliminam a cronologia de seus currículos)
• DADOS PESSOAIS (O exagero na colocação de informações pessoais do candidato,

revela que tem pouco a dizer sobre suas realizações)
GRADUAÇÃO
• ABUNDÂNCIA DE QUALIFICAÇÕES (frases como “conhecimento de”, “exposto a”

indicam falta de experiência prática. Procure verbos de ação: realizei, projetei, implantei
etc.
• FALTA DE INFORMAÇÕES (períodos trabalhados nas empresas, começando pela mais

recente, cargos ocupados, funções exercidas etc.)
• ERROS DE PORTUGUÊS
• LIMPEZA E APRESENTAÇÃO DO CURRÍCULO
GRADUAÇÃO
(MODELO DE UM CURRÍCULO)
• PARTE A/a – Dados Pessoais
• Nome completo;
• Idade;
• Endereço Residencial
• Av. Orlando Ranieri, XX – Bloco XX Apto 22
• Parque dos Flamboyants, Bauru - SP
• Fone: 014 XXXXXXXXXX
• E-mail: XXX@XXXX.XXXX.BR
• PARTE A/b – Objetivo
• Citar seu objetivo profissional
GRADUAÇÃO
• PARTE B – Formação Acadêmica
• Nome do Curso Técnico, Graduação e especialização:

• Área;
• Instituição;
• Local;
• Ano de Conclusão;
• (Se for somente o ensino médio, citar somente o ano de conclusão )
GRADUAÇÃO
• PARTE C – Vida Profissional
• Ramo de Atividade:
• Instituição;
• Cargo/função;
• Admissão ( mês e ano) ;
• Demissão ( mês e ano) ;
• Experiências Profissionais - Realizações:
• Descrever detalhadamente as atividades desenvolvidas, principalmente projetos realizados.
GRADUAÇÃO
• PARTE D – Cursos e Capacitações
• Citar os cursos e capacitações realizados detalhando as atividades e objetivos propostos pelos mesmos;
• Instituição que realizou o curso ou treinamento;
• Carga horária;
• Data de participação.
• Evitar citar cursos que não agreguem para a vaga disputada
• PARTE E – Informações Gerais
• Inserir informações pessoais que possam ser importantes para a realização da vaga proposta;
• Demonstrar interesse e projetos de futuro para com a empresa.
GRADUAÇÃO
ELABORANDO O CURRÍCULO
1. Os currículos devem ter um sumário, onde se expõe o objetivo (não mais de 2

linhas) – o que você quer;
2. Podem ser extensos ou curtos – currículo com mais de 4 páginas é considerado

extenso (altos executivos). Pessoas jovens com pouca experiência – 1 ou 2
páginas;
3. Colocar nome, endereço, dados pessoais sempre no topo da primeira página;
4. Utilize linguagem telegráfica, frases curtas. Evite adjetivos subjetivos como

extremamente, muito, enormemente etc. Use verbos de ação, supervisionei,
melhorei, expandi.
5. Cuidado com os erros de português
GRADUAÇÃO
ELABORANDO O CURRÍCULO
6. Faça seu currículo graficamente atraente ( Indicação de letras: Arial simples

e Times New Roman). Lembre-se, ele é o seu catálogo de vendas;
7. FOTOS? não há necessidade, a não ser que a empresa solicite.

use fotos coloridas, tamanho 4,5 x 6;
8. Enfatize seus pontos fortes e dê menos ênfase aos pontos fracos;
9. O ideal para se enviar às empresas é imprimir sempre o original (impressora

a laser). Evite as cópias.
GRADUAÇÃO
HÁ 3 MODELOS BÁSICOS DE CURRÍCULO:
CURRÍCULO CRONOLÓGICO É o mais utilizado e o mais apreciado pelos

selecionadores. Geralmente apresenta os empregadores em ordem cronológica
inversa.
CURRÍCULO FUNCIONAL – Este formato enfoca funções em vez de empregadores.

Permite que o candidato não fique constrangido por ter trabalhado em determinado
lugar ou pela seqüência de seus empregadores. Dá mais ênfase à experiência.
CURRÍCULO CRONOLÓGICO-FUNCIONAL – Este é o mais forte e mais comunicativo

modelo de currículo. Associa a ordem cronológica inversa com os cargos, realçando
a experiência funcional. Deve ser usado por quem tem boa estabilidade no emprego
e uma ampla experiência.
GRADUAÇÃO
MODELO DE CURRÍCULO CRONOLÓGICO
ANTONIO CARLOS DA SILVA
Rua Estados Unidas, 390 – aptº 142 Brasileiro

01454-570 Jardim Europa 29 anos
São Paulo SP Casado
Tels.: (11) 3235-7888 – Cel.: (11) 9712-9000 2 filhos
e-mail: acsilva@uol.com.br
OBJETIVO
Gerente de Marketing/Produto
ESCOLARIDADE
1997/98 Mestrado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas – SP
IDIOMAS
Inglês e Espanhol fluentes – falado e escrito
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
01/94 a 12/99 YAMAHA DO BRASIL S/A
Multinacional fabricante de motocicletas, com 2.500 funcionários
Atuei nos seguintes cargos:

Gerente de marketing
Supervisor de propaganda e marketing
Assistente de marketing
GRADUAÇÃO
MODELO DE CURRÍCULO CRONOLÓGICO
03/89 a 11/93 PHILIPS DO BRASIL S/A

Multinacional, fabricante de produtos elétricos e eletrônicos, com 4000
funcionários
Atuei nos seguintes cargos:

Assessor técnico de marketing
Encarregado setor de promoção e marketing
Trainée área de marketing e produtos
Principais realizações:
- Implantação do sistema de marketing integrado em todos os setores da empresa
- Diminuição dos custos e melhoria da destinação de verbas para o departamento
de marketing
- Desenvolvimento e implantação de sistemas computadorizados de controle de
todas as variáveis de vendas e de produção da empresa
- Implantação de setor para atendimento exclusivo a grandes compradores e
empresas do governo
GRADUAÇÃO
MODELO DE CURRÍCULO FUNCIONAL 2 PÁGINAS
JOSÉ FERREIRA DE SOUZA GUIMARÃES
Rua Estados Unidas, 390 – aptº 142 Brasileiro

01454-570 Jardim Europa 42 anos
São Paulo SP Casado
Tels.: (11) 3235-7888 – Cel.: (11) 9712-9000 3 filhos
e-mail: jguimaraes@terra.com.br
OBJETIVO
Diretor Administrativo / Financeiro
RESUMO DE QUALIFICAÇÃO
• 16 anos de experiência na área financeira
•Experiência em empresa multinacional como DuPont e Alcan
•Ocupei cargos de Diretor Administrativo/Financeiro,
Controller, Tesoureiro, Gerente Contábil e Analista Financeiro
LÍNGUAS
Inglês fluente – falado e escrito
FORMAÇÃO ACADÊMICA
1991/92 – MBA – Michigan State University – Administração Empresarial

1976/1980 – Administração de Empresas – Universidade Mackenzie
VIVÊNCIA NA ÁREA ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
Desde 1982 trabalho em empresas multinacionais na área administrativo-financeira. Minha experiência abrange as empresas Du Pont,
Bendix e Alcan. Segue um detalhamento das atividades e resultados obtidos.
TESOURARIA
Na AlCAN trabalhei intensivamente na redução de capital de giro empregado. Reduzi em 40% as contas a receber através de um novo
programa de cobrança. A empresa passou a utilizar “Float” dos bancos, que reduziu o capital empregado em U$ 1,5 milhão.
GRADUAÇÃO
MODELO DE CURRÍCULO FUNCIONAL
JOSÉ FERREIRA DE SOUZA GUIMARÃES
Tenho profunda experiência em negociação de empréstimos e obtenção de incentivos fiscais.
CONTROLADORIA
Na DuPont exerci o cargo de Controller e fui responsável por todos os relatórios enviados à matriz nos Estados Unidos. Supervisionei a
preparação dos orçamentos por departamento e apresentei mensalmente relatórios com análise e desvios.
CONTABILIDADE
Na Bendix implantei o departamento de contabilidade por computador
O sistema implantado é integrado e produz relatórios de contas a receber, a pagar, contabilidade fiscal e contabilidade por centro de
custos. O número de pessoas foi reduzido de 92 para 53.
CUSTOS:
Em todas as minhas funções fui responsável pelo departamento de custos. Entendo profundamente de sistemas de custos-padrão e
também implantei o departamento de custos na Bendix.
RECURSOS HUMANOS
Na Bendix o departamento de recursos humanos se reportava diretamente a mim. Também fui responsável pela administração do
refeitório e do departamento de segurança.
HISTÓRICO PROFISSIONAL
1976/78 DuPont do Brasil
Controller
1973/76 Bendix do Brasil

Diretor Administrativo-Financeiro
1962/70 Alcan do Brasil

Tesoureiro (1968/70)
Gerente de Contabilidade (1964/78)
Analista Financeiro (1962/64)
GRADUAÇÃO
MODELO DE CURRÍCULO CRONOLÓGICO-FUNCIONAL 3 PÁGINAS
JOÃO FRANCISCO DA SILVA

Rua Estados Unidos, 184
02356-990 – Jardim América
São Paulo SP
Tel.: 3297-5432 – Cel.: 9712-5678
e-mail: jfsilva@zipnet.com.br
OBJETIVO: DIRETORIA PRODUÇÃO / INDUSTRIAL
RESUMO DE QUALIFICAÇÕES
•Experiência como Gerente Industrial e Gerente de Produção nas empresas Warner Lambert e Berlimed
•Coordenei as áreas de produção química e farmacêutica; controle de qualidade; engenharia de projetos e desenvolvimento de produtos.
•Elaborei o projeto e implantei a fábrica de produtos farmacêuticos da Berlimed Taboão da Serra.
•Implantei a fábrica de produtos nutricionais da Warner Lambert em Santiago do Chile
•Desenvolvi produtos farmacêuticos, alimentícios e cosméticos.
IDIOMAS
inglês fluente
FORMAÇÃO ACADÊMICA
Pós-Graduação em Administração de Empresas
Fundação Álvares Penteado
Especialização em Química Tecnológica

Escola Politécnica – USP
Química
USP – Universidade de São Paulo
GRADUAÇÃO
09/82 - Atual WARNER LAMBERT QUÍMICA E FARMACÊUTICA

Empresa multinacional americana do ramo químico e farmacêutico com 1.000
funcionários.
Diretor Industrial (10-84 – atual)
Gerente de Produção (04/83 - 10/84)
Assistente Técnico de Diretoria (09/82 - 04/83)
Como Diretor Industrial coordeno uma equipe com 500 funcionários, tendo criado o corpo gerencial da área
industrial. Assessoro as empresas afiliadas na América Latina, compreendendo Argentina, Chile, Uruguai e Equador.
Minhas principais atividades e realizações são as seguintes:
ÁREA DE MARKETING
- Responsável pelo planejamento, compras e distribuição de matéria-prima
- Elaborei estudos para implantação de computadores nas áreas de PCP e compras
- Reduzi custos através da reciclagem de solventes orgânicos
ÁREA DE CONTROLE DE QUALIDADE

- Introduzi a análise instrumental nos processos de controle de qualidade
- Estabeleci padrões de qualidade similares ao da Warner Lambert Americana
ÁREA DE PRODUÇÃO QUÍMICA E FARMACÊUTICA

- Elevei em 50% a produtividade nos processos de sínteses químicas
- Introduzi o conceito de controle em processo, visando a produção em fluxo contínuo
- Aumentei em 20% a produtividade da área farmacêutica, com redução de 20% na mão-de-obra
ÁREA DE ENGENHARIA DE PROJETOS

-Substituí o conceito de manutenção corretiva pela conceito de manutenção preventiva
- Introduzi sistema de lavagem de gases efluentes para controle da poluição ambiental
- Desenvolvi o projeto e elaborei o layout para reforma da fábrica de produtos nutricionais em Santiago do
Chile.
GRADUAÇÃO
ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS

- Desenvolvi três produtos na área farmacêutica: analgésico para crianças, antiinflamatório e antiespasmódico
- Realizei periodicamente estudos comparativos da qualidade de produtos concorrentes
- Desenvolvi métodos de controle da poluição ambiental, reciclando solventes orgânicos, tratando esgotos e
efetuando a lavagem de resíduos.
02/1969 - 12/1981 BERLIMED INDÚSTRIA FARMACÊUTICA LTDA.

Empresa multinacional do ramo Químico e Farmacêutico, com 2500 funcionários, que
comercializa medicamentos, corantes, pigmentos, plásticos e produtos de consumo.
Gerente Departamento de Produção (1973/81)

Gerente de Produção (1971/73)
Assistente de Gerência de Produção (1969/71)
Atuei como membro do Comitê Executivo da Divisão Farmacêutica. Coordenei equipe de 350 funcionários e
as áreas de: Desenvolvimento de Produtos, PCP, Produção Farmacêutica, Materiais, Controle de Processos e
Engenharia Industrial.
Algumas das minhas atividades e realizações foram:

- Supervisionei diretamente o desenvolvimento de novos produtos, englobando medicamentos, cosméticos,
edulcorantes e materiais de embalagem.
- Desenvolvi o projeto da Fábrica de Taboão da Serra, incluindo follow-up da obra; transferência de operações
e infra-estrutura.
- Implantei o controle de efluentes líquidos visando o tratamento de esgotos.
DADOS PESSOAIS
Brasileiro – Casado – 3 filhos
GRADUAÇÃO

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PSICOLOGIA

RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO

A influência do RH sobre o desempenho

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- Mensuração do desempenho equilibrado

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- Sistemas de trabalho de alto desempenho

- Alinhamento dos sistemas de RH

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ANÁLISE DE CUSTOS E BENEFÍCIOS DAS

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COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS

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Bons estudos e muito sucesso!

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• Administrar e gerenciar pessoas

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• aprimorar o processo de contratação

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01. Resolução de problemas mais complexos

02. Pensamento crítico

04. Gestão de pessoas

06. Inteligência emocional

07. Capacidade de julgamento e tomada de decisão

08. Orientação para servir

10. Flexibilidade cognitiva

Visão Sistêmica Foco nos Clientes

Foco em Resultado Empreendedorismo

Sistema Integrado Facilitar o alcance de metas alinhado ao

Carreira e Sucessão Planejamento

Ampliar o processo de Gestão de Pessoas

1. Descrição de Cargo e 2. Avaliação de Desempenho por

4. Seleção por Competências 3. Treinamento

Mapeamento das competências

Subsidiar decisões acerca do planejamento de carreira, através de aumentos

Avaliação de 90º (noventa graus), ou seja,

• O programa visa contribuir para o desenvolvimento profissional dos

comportamentais e técnicas necessária

• A gestão por competências propõe a orientar esforços para:

Nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e

• A gestão por competências propõe a orientar esforços para:

Nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e

Esse mapeamento tem como intuito

1 – Mapear as competências comportamentais e técnicas

As competências são separadas em dois tipos:

•Competências Comportamentais: aquelas essenciais para a

•Competências Técnicas: aquelas fundamentais para que o

1 – Mapear as competências comportamentais e técnicas

Dessa forma, para que realmente sejam escolhidas competências

As reuniões devem ser feitas com as lideranças, para definir as