Introdução

As transformações impulsionadas pela Quarta Revolução Industrial têm imposto uma série de
desafios para as organizações, sobretudo para a área de Gestão de Pessoas, o que tem impactado
profundamente as funções tradicionais de Recursos Humanos (RH). A ascensão exponencial da
inteligência artificial e das novas tecnologias digitais vem causando rupturas no que tange à gestão
de pessoas nos diferentes contextos profissionais. Esta obra procura trazer olhares críticos e
interdisciplinares para os desafios enfrentados no cotidiano do mundo do trabalho, a partir de
diferentes pesquisas realizadas no âmbito do Departamento de Administração da Pontifícia
Universidade Católica São Paulo (PUC-SP) e de seus Programas de Pós-Graduação. Trata-se de um
sonho antigo da equipe de Gestão de Pessoas do Departamento, que acumula larga experiência
em empresas e em pesquisas científicas, investigando temáticas distintas da área. Pensada a partir
do eixo técnico, humano e crítico, esta obra é composta por capítulos voltados para a discussão
das funções tradicionais de RH sob a ótica da problematização e desconstrução de velhos
paradigmas incrustrados, indo além dos modismos. No primeiro capítulo, “Desenvolvimento de
competências e o poder das expectativas”, João Pinheiro de Barros Neto discute a emergência e a
urgência das novas competências exigidas pelo mercado de trabalho e, em especial, como o poder
das expectativas impulsiona e alavanca novas competências. No segundo, “Recrutamento e
seleção: mapeamento das competências atitudinais e comportamentais demandadas dos jovens
executivos em cenário de crise econômica”, Ana Luíza Pimentel Vieites aborda as competências
como principal diferencial no processo de recrutamento e seleção, apontando quais são as novas
competências exigidas para o jovem executivo no século XXI e quais são os desafios impostos para
sua aquisição e desenvolvimento. O terceiro capítulo, “O que a sua empregada doméstica revela
sobre a diversidade organizacional”, origina-se da dissertação de mestrado de Mônica Gurjão
Carvalho, que investiga a situação de invisibilidade social a que as trabalhadoras domésticas estão
submetidas no Brasil. A partir de dados recolhidos de diferentes institutos de pesquisa, a autora
problematiza o abismo existente no mercado de trabalho entre o discurso institucional e
categorias como gênero e raça. 8 Gestão de Pessoas no Século XXI: Desafios e Tendências para
além de modismos No quarto capítulo, “Análise dos riscos ergonômicos na atividade laboral de
operadores do setor de fundição da indústria metalúrgica”, Jefferson Carlos Alves e Renata
Schirrmeister trazem à tona uma temática pouco discutida nas escolas de Administração no Brasil:
as condições dos operários metalúrgicos frente ao adoecimento e à precarização ocasionados por
problemas ergonômicos e por condições laborais inadequadas para o exercício de suas atividades.
No quinto capítulo, “Uma análise psicodinâmica das novas configurações do trabalho e do
emprego na contemporaneidade”, Juliana de Oliveira Camilo examina, a partir da teoria e dos
conceitos de Christophe Dejours, as transformações e metamorfoses do mundo do trabalho
contemporâneo. No sexto, “Mulheres escolarizadas: mudanças e desafios”, Elisabeth Juliska Rago
mergulha com densidade na questão do trabalho feminino e em seus desdobramentos para as
mulheres com ensino superior completo, enfatizando as violências simbólicas e as hierarquias
assimétricas que justificam o uso dos conceitos de teto de vidro e de labirinto de cristal para
caracterizar a realidade dessas trabalhadoras. No sétimo capítulo, “Por uma (nova) política de
estágios”, Ronaldo Martins traz o histórico da política de estágios da PUC-SP, discutindo os novos
contextos de diversidade e os processos de inclusão, que são absolutamente relevantes no atual
contexto das práticas de trabalho no ensino superior no Brasil, atentando também para os
desafios da inserção laboral qualificada e do processo de ensino ativo. Em “Análise da qualidade
de vida no trabalho e do comprometimento organizacional na diferença de vínculos contratuais no
Porto de Santos”, oitavo capítulo desta coletânea e fruto de uma dissertação de mestrado, Renata
Schirrmeister e Ana Cristina Limongi-França analisam a problemática dos contratos de trabalho
com diferentes tipos de vínculos, evidenciando as dificuldades e as contradições que emergem
dessa desigualdade, bem como seus reflexos na qualidade de vida e na percepção de engajamento
dos trabalhadores. No capítulo “Conexões entre cultura e diversidade: teoria e prática”, Maroni
João da Silva e Pedro Aguerre aprofundam a discussão teórica e prática sobre a importância da
cultura organizacional como fator preponderante para a efetividade das práticas de gestão da
diversidade. Para corroborar tal premissa, eles apresentam um estudo de caso, no qual expõem a
complexidade da cultura organizacional. No décimo capítulo, “Educação e trabalho: o impacto do
trabalho precoce no desempenho acadêmico de jovens universitários brasileiros”, fruto de rica
pesquisa de campo, Elisabete Adami Pereira dos Santos e Igor dos Santos Nascimento evidenciam
as dificuldades e os desafios que o jovem enfrenta 9 Introdução quando é empurrado para o
mercado de trabalho e o modo como essa entrada precoce afeta seu desempenho acadêmico,
implicando prejuízos significativos para sua formação. No último capítulo, “A trajetória da mulher
negra no mercado de trabalho: da ama de leite aos cargos de alta gestão”, Myrt Thânia de Souza
Cruz e Isabella Vieira de Souza discutem a invisibilidade da mulher negra no mercado de trabalho,
as formas de discriminação e os preconceitos historicamente estabelecidos, bem como traz para o
presente as novas formas de manutenção e reprodução impulsionadas pelas novas tecnologias,
como o caso do racismo algorítmico, e o modo como esses elementos reverberam no teto de vidro
que mantém a mulher negra em cargos pouco valorizados e de baixa expressão social. Esta obra só
pôde ser viabilizada graças ao edital do Plano de Incentivo à Pesquisa (PIPEq) da PUC-SP, que a
financiou. Assim, agradecemos efusivamente essa iniciativa. Convidamos o leitor a percorrer os
capítulos com o mesmo carinho com que cada um deles foi escrito. Agradecemos também os
autores que se dedicaram com afinco para que esse objetivo pudesse ser alcançado.

Objetivo Geral:
Contextualizar a Gestão de Pessoas, face à exigência de novas relações de trabalho impostas pelo
processo de globalização, pelo mercado de trabalho e pela sociedade do conhecimento.

Ementa:
A evolução da Gestão de Pessoas.

A Gestão Estratégica de Pessoas.

Empowerment.

Empregabilidade
Tendencias e desafios da administracao de carreiras e gestao de pessoas

1. Conceitos
1.1. Carreira

Carreiras são as sequencias de posicoes ocupadas e de trabalho realizados durante a vida de uma
pessoa. A carreira envolve uma serie de estagios e a ocorrencia de transicoes que refletem
necessidades, motivos e aspiracoes individuais e expectativas e imposicoes da organizacao e da
sociedade.

A nocao da expressao Carreira surgiu por volta do seculo XIX, na sociedade capitalista liberal, e
estava ligada ao sentido de crescimento profissional. Para que se tenha uma compreensao geral
do assunto faz-se necessario que se especifiquem alguns conceitos basicos de carreira e as
principais mudancas ocorridas nos ultimos anos.

Chanlat (1995), resslta que a nocao de carreira emerge com o sentido de crescimento profissional,
a apartir da sociedade industrial liberal, fundada com base nas ideias de igualdade, liberdade de
exito individual e progresso economico social. O pressuposto basico ee que todas as pessoas
podem fazer carreiras, mas, na pratica, isso se da de forma muito diferente.

Souza et al. (2005), associam o conceito de de carreiras aa forma como os cargos eram avaliados e
estruturados em categorias e nos crescentes niveis de complexidade e de exigencia de preparo de
trabalho. Definem o conceito de carreira como: uma sequencia de funcoes e cargos que os
individuos assumem ao longo de sua vida profissional.

1.1. Gestão de Pessoas

Entre os autores pesquisados, uma boa definição para gestão de pessoas é a citada por Gil (2001,
p. 17): “Gestão de Pessoas é um ramo especializado da Ciência da Administração que contempla
todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o colaborador no
contexto da organização e aumentar sua produtividade”.

Em uma perspectiva de evolução, podemos tratar a gestão de pessoas em três estágios:

a) administração de pessoal – rotinas de geração de folha de pagamento, manutenção de

registros, assentamentos funcionais e controle dos servidores;

b) administração de recursos humanos – sensível avanço quanto ao elemento humano e nos

processos de trabalho, análise sistêmica da organização e destaque no ambiente laboral;

c) gestão de pessoas – organizações voltadas às pessoas como seu mais valioso componente de
capital, recurso capaz de gerar riquezas.

1.2. objetivo de um sistema de gestão de pessoas

O objetivo de um sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolverem
competências diferenciadas e a conquistarem consistentemente um desempenho melhor, o
crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela trabalham.
Um modelo de gestão de pessoas bem estruturado requer objetivos bem definidos, domínio das
técnicas, metodologias atualizadas constantemente, clareza e objetividade na busca dos
resultados finais, além da percepção dos impactos causados pela atuação das pessoas. (Ribeiro,
2007 apud Gemelli, I.M. P; Filippim, 2010).

1.2.1. Os seis processos de Gestão de Pessoas

A moderna gestão de pessoas consiste numa série de atividades integradas que consistem em:
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Os processos da gestão
de pessoas ocorrem de maneira linear, porém para se avançar uma etapa dessa série de
atividades, os resultados anteriores devem ser analisados para que as etapas seguintes possam
acontecer. Levando em conta que fatores internos e externos podem influenciar o processo, é
essencial que haja um equilíbrio entre eles.

Os fatores ambientais internos que podem influenciar os processos são a missão, visão, cultura e
objetivos organizacionais, a natureza das tarefas e o estilo de liderança. Já os fatores externos
seriam leis e regulamentos, o sindicato, condições econômicas, sociais e culturais além da
competitividade. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:

xxxxxxx copiar um igual.

 Pressupostos da gestão de pessoas na área pública

É do senso comum, que entre as políticas de recursos humanos, a de maior importância para
consolidar a eficiência na organização é a de capacitação de pessoal. Segundo Pires (2005, p. 23),
“o desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do
modelo de gestão por competências em organizações públicas, observadas suas especificidades
culturais e atribuições particulares, surge como principal desafio para a implantação do modelo.”
O quadro de servidores deve ser composto por funcionários que possuam conhecimentos técnicos
a respeito de matérias específicas, além de um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis
com as atribuições que exercerão. Com base nisso, Pires (2005, p. 23) ressalta: “ tendo em vista as
peculiaridades dos processos seletivos das organizações públicas, conduzidos com o objetivo de
elevar seus níveis de efetividade, é mister definir metodologias que permitam a elaboração de
estratégias de recrutamento eficazes.”

É preciso que as organizações busquem, além da seleção por meio de provas e comprovação de
títulos, outras formas de avaliação, procurando identificar as competências interpessoais,
estratégicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objetiva contar com
servidores aptos a desempenhar suas funções, além da motivação em suas carreiras (PIRES, 2005,
p. 23).

Demo (2005, p. 4 apud SANTOS, 2009, p. 34), relata em seus estudos que:

A implantação de políticas de gestão de pessoas que preconizam o

desenvolvimento e a valorização das pessoas nas organizações deve
trazer corolários como: produção de produtos e serviços inovadores de
alta qualidade, bem como atendimento mais flexível e atencioso porque,
teoricamente, um colaborador que se sente atendido, satisfeito e
valorizado tende a realizar suas funções com maior afinco.

Esses profissionais devem desenvolver práticas para gerar maior competência, além de investir em
meios que aumentem o comprometimento, a participação e o envolvimento dos colaboradores, e
monitorar se as políticas e práticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do
colaborador.

 Desafios da gestão de pessoas na área pública

O desafio da gestão de pessoas é proporcionar à organização pessoas com características

superiores e experientes, bem capacitadas, motivadas e leais, contribuindo com uma cultura de
alto desempenho, além de se manter austero e atuar disciplinadamente conforme as diretrizes
definidas. Historicamente, a gestão de pessoas surgiu na organização em razão da demanda de
atividades para cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas de controle,
principalmente disciplinares. Conforme Dutra (2009, p. 42):

Para que estas políticas sejam geridas de forma eficiente, é fundamental que haja um sistema de
informações ágil que subsidie o processo decisório; um banco de talentos que possibilite
acompanhar o desenvolvimento e promover a alocação adequada dos servidores; uma legislação
clara e consolidada, um sistema de comunicação e atendimento que possibilite a disseminação da
política e o cumprimento de suas regras e um sistema de avaliação das políticas que possibilite
analisar os resultados alcançados na área de recursos humanos e revisar as metas se necessário.
As organizações da administração pública possuem natureza permanente, no entanto, estão
submetidas às contínuas transformações devido às mudanças de governo.

Por isso, o grande desafio é manter a estabilidade da organização e conviver com a mudança. Isso
implica desenvolver estratégias de recursos humanos com maior flexibilidade, possibilitando
constituir organizações públicas coerentes e permanentes. Para Siqueira e Mendes (2009, p. 241),
“a modernização da administração pública é um processo contínuo em que modelos e modismos
gerenciais são constantemente implantados na expectativa de que a estrutura governamental
possa atender de modo mais eficiente e eficaz às demandas sociais.” A administração pública, em
especial no que diz respeito à gestão de pessoas, necessita de urgente modernização de
procedimentos e atitudes, sem isso, as tentativas de alcançar o efetivo atendimento ao cidadão
ficarão comprometidas.

Um processo de recrutamento deve estar adequado às necessidades da organização; segundo

Granjeiro (1997 apud SANTOS, 2009, p. 29), “o maior desafio atualmente, segundo líderes de
empresas públicas é o de atrair e manter mão-de-obra de alta qualidade.” Apesar de as empresas
públicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabese que possuem situações, se não
iguais, parecidas, principalmente na área de recursos humanos. Em ambas são necessárias pessoas
qualificadas e capacitadas, pois são essas pessoas que colaboram com o sucesso das organizações.
Costa (2009 apud SANTOS, 2009, p. 26):

O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as
pessoas que obtêm e mantêm vantagens competitivas, por isso, é de vital importância selecionar e
desenvolver líderes, é necessário saber como recompensar o bom desempenho, controlar os
custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. Gerir
pessoas significa conhecer tanto processos operacionais e estratégicos quanto pessoais, pois a
maior dificuldade na gestão de pessoas é a falta de qualificação dos profissionais, além dos baixos
investimentos em capacitação. Afirma Dutra (2009, p. 38) que:

Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de RH

continua limitada a esse papel, ficando conhecida como departamento
de pessoal. A inexistência da definição de diretrizes gerais para as
políticas de recursos humanos aliada à falta de informação faz com que
a área de RH no setor público continue a possuir uma imagem
burocrática, associada à ineficiência. De modo geral acaba sendo uma
gestão de problemas, emergencialista, 21 que trabalha para “apagar
incêndios” constantemente, priorizando tarefas rotineiras e
emergenciais, onde atividades como definição de políticas para
contratar, capacitar e remunerar ficam em segundo plano.

1.3. A gestão de pessoas no setor público

Percebe-se que a gestão de pessoas no setor público se encontra no estágio de administração de
pessoal, exercendo muitas vezes atividades meramente burocráticas, sendo necessário evoluir
para novos estágios, buscando integração entre a organização e seus servidores. Sabe-se que as
políticas de recursos humanos passaram por dificuldades quanto às tentativas de planejar, captar,
desenvolver e avaliar a organização. O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser
composto de indivíduos que possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a
prestação dos serviços públicos.
Os profissionais de recursos humanos exercem papel fundamental na organização, devendo
utilizar meios adequados para a locação das pessoas, bem como a identificação de capacitação,
reciclagem e treinamento dos servidores.

2. Gestão Estratégica de Pessoas

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e
metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para
concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos
resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

O desempenho diz respeito não só à organização, mas também às pessoas que nela atuam. O
planejamento estratégico da organização, em que são definidas as diretrizes para desempenho, é
desdobrado nos diversos níveis organizacionais até o individual. O modelo de gestão estratégica
de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis,
necessários para atuar na organização. Além disso, abrange o estabelecimento de uma política
que oferecerá o respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão.

Essa política deverá contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à estratégia de

desenvolvimento profissional e pessoal, à estratégia de realocação e redistribuição do pessoal, à
avaliação de desempenho, à estrutura de carreira, à remuneração e aos incentivos, entre outros.
Cabe ressaltar que a definição dessas políticas não se restringe ao estabelecimento de regras
aleatórias para cada tema. Elas devem ser integradas de modo a imprimir consistência e
coerência. Tal integração deve se basear em um conjunto básico de premissas a serem utilizadas
como diretriz para o enunciado de todas as definições incluídas no conjunto de políticas de gestão
de pessoas.

2.1. Aspectos a serem contemplados na Gestão Estratégica de Pessoas

Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:

 A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências

necessárias à organização;
 O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que
possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
 A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à
progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
 A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento
profissional e o desempenho;
 O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

É nesse contexto que entra a gestão estratégica de pessoas que, alinhada aos objetivos e metas
da organização, se preocupa com o perfil e com o quantitativo adequados ao quadro de pessoal,
para realizar as atividades que lhe são atribuídas, garantindo o desempenho esperado. A premissa
do desempenho e do alcance dos resultados esperados implica uma série de mudanças na forma
de agir do atual ‘departamento de pessoal’, por meio de um modelo de gestão estratégica de
pessoas, trans- formando-o em uma área de ‘gestão estratégica de pessoas’.

2.2. Mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas

Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

a) Planejamento de recursos humanos;

b) Gestão de competências;

c) Capacitação continuada com base em competências; e

d) Avaliação de desempenho e de competências.

Esses elementos guardam uma relação de dependência entre si. A Gestão por competências
define as competências e os perfis profissionais necessários à organização e, com base nessas
definições, o Planejamento de recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocação dos
perfis. Por outro lado, a Avaliação de desempenho e de competências analisa o desempenho das
pessoas portadoras dos perfis profissionais definidos e verifica a efetividade, oferecendo insumos
para a definição da Capacitação continuada.

3. Gestão de competências
Para tratar desse tema é necessário definir competência e, para isso, entre as diversas definições
existentes, destacamos a definição de Fleury (2000), apresentada a seguir: “Competência é um
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

Essa definição pressupõe a aplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo na

organização. Entretanto, a materialização dessa aplicação, segundo Dutra (2001), só se realiza
efetivamente se o indivíduo realmente entregar suas competências à organização. O conceito de
entrega, proposto por Dutra, complementa a definição de competência apresentada, e inclui a
capacidade de entrega como um fator condicionante à genuína aplicação dos conhecimentos,
habilidades e atitudes individuais. Assim, podemos dizer que a competência abrange os
conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) que um indivíduo tem ou
adquire, e entrega à organização ao realizar as atividades sob sua responsabilidade para a
consecução dos objetivos.

A lógica da gestão de competências baseia-se na adequação do perfil do quadro de pessoal às

necessidades da organização em termos dos conhecimentos, habilidades e atitudes que devem
estar presentes para a realização das atividades típicas. Segundo Brandão e Guimarães (1999),
cabe uma distinção entre Gestão por competências e Gestão de competências. A primeira se
refere à estruturação das atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os
tipos de competências necessárias para realizá-las. A segunda se refere ao conjunto de
mecanismos utilizados para gerir as competências, incluindo o planejamento, a organização, a
avaliação e a escolha das formas de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos
resultados pretendidos. A lógica da gestão de competências pode se enquadrar à condição das
organizações públicas, uma vez que no contexto atual elas se deparam com mudanças cada vez
mais rápidas e constantes das demandas dos cidadãos, o que implica a busca de novas formas de
atendê-las, e que, por sua vez, leva à necessidade de adequar os perfis profissionais às novas
situações.

Entretanto, há um desafio à utilização dessa lógica nas organizações públicas, uma vez que, para
alocar as pessoas pelas áreas da organização, são considerados apenas os tipos de cargos e a
descrição geralmente sumária de suas atribuições, em lugar de serem consideradas as
competências para a realização das atividades. Assim, ocupantes de um mesmo cargo podem ser
alocados em áreas com perfis e necessidades muito diferentes, que ao fim e ao cabo não poderão
ser atendidas de forma adequada, uma vez que não foram consideradas as competências
específicas para cada caso, correndo o risco de não alcançar os resultados e o desempenho
pretendidos.

A gestão de competências utiliza mecanismos e instrumentos tais como o mapeamento de

competências, que identifica as competências necessárias à organização e as presentes no quadro
de pessoal, e o banco de talentos, que se constitui em um banco de dados com as informações
detalhadas sobre os perfis profissionais do quadro de pessoal, utilizado quando a organização ne-
cessita planejar a alocação de pessoal ou realizar a realocação das pessoas.

3.1. Capacitação continuada com base em competências

A intenção da capacitação é o desenvolvimento de um quadro de pessoal com as competências
necessárias para satisfazer às necessidades e aos objetivos da organização, de modo a garantir seu
bom desempenho e o alcance dos resultados e metas estabelecidos no planejamento estratégico.

Ela deve se basear no mapeamento das competências necessárias à organização e nas existentes
no quadro de pessoal, identificando os gaps entre o necessário e o existente. Deve também utilizar
os resultados da avaliação de desempenho, que constitui uma rica fonte de informação sobre as
necessidades de capacitação. A capacitação deve ser um processo contínuo, uma vez que à
medida que a organização evolui, acompanhando as mudanças das demandas externas, surgem
novas necessidades em termos de competências que devem ser supridas com o fornecimento de
novos programas de capacitação.

Ela deve ser um dos principais mecanismos para o desenvolvimento profissional do quadro de
pessoal e deverá ser um dos fatores a serem considerados para o estabelecimento do mérito e
para a progressão na carreira. Esta última, entretanto, considera também, para efeito de evolução
na carreira, outros quesitos como a realização de cursos de formação e de pós-graduação em
assuntos compatíveis com as competências essenciais, ligadas à missão da organização.

Avaliação de desempenho e de competências

3.2. A avaliação de desempenho

este que também é objeto de abordagem específica no capítulo quatro, é um sistema formal de
gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional
em uma organização. Assim, ela pode visar apenas o indivíduo ou também as equipes, as áreas e a
organização.

A avaliação de desempenho institucional pode ser um elemento de complementaridade da

avaliação individual, fortalecendo o trabalho em equipe e facilitando o alcance das metas
definidas. Ela não deve ser utilizada isolada- mente, pois pode causar uma visão distorcida em
relação ao desempenho individual, uma vez que oferece os dados consolidados referentes a uma
equipe ou área e esses nem sempre coincidirão com os resultados individuais. A adoção de uma
política de avaliação de desempenho representa uma ferramenta importante para o
desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados. Tal afirmação é baseada no pressuposto
de que o alinha- mento de objetivos individuais e das equipes às metas da organização implica o
maior envolvimento dos funcionários de todos os níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente
responsáveis pelo desempenho da organização.

Em que pese a discussão a respeito da subjetividade de determinados critérios adotados e a

tendência à complacência por parte dos avaliadores, se bem utilizada, a avaliação de desempenho
é uma das ferramentas mais poderosas de uma organização. Visa o desenvolvimento profissional e
das competências individuais e organizacionais que possibilitem o alcance de metas estratégicas.
No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:

 avaliar o desempenho profissional;

 identificar necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais;
 refletir sobre os pontos fortes e fracos de cada avaliado;
 conhecer o potencial do funcionário;
 obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho,
entre outros benefícios.

No nível de equipes, áreas ou até mesmo no nível institucional, a avaliação de desempenho

possibilita, entre outros:

 maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos;
 o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduosem relação à
organização;
 o desenvolvimento do espírito de equipe; e
 a percepção da interdependência entre áreas e pessoas. Assim como no Planejamento de
Recursos Humanos, a avaliação de desempenho deve contar com o envolvimento de todos
os níveis da organização, estar integrada com a política de capacitação e vinculada ao
plano de desenvolvimento profissional, de modo a oferecer oportunidades de
desenvolvimento aos profissionais nos assuntos e áreas em que eles apresentem pontos
fracos.

O processo de avaliação de desempenho individual prevê o diálogo entre a chefia e cada um dos
subordinados separadamente, para a análise dos resultados da avaliação comparados com os da
autoavaliação. É por meio dessa discussão que ocorre o alinhamento entre as expectativas de
ambas as partes e a identificação das habilidades, das realizações, das deficiências e das mudanças
necessárias ao perfil de cada indivíduo. É nessa oportunidade também que são estabelecidas as
metas individuais para o período seguinte. Esse diálogo promove a aproximação entre a chefia e
cada subordinado, estreitando o relacionamento e estimulando a busca da melhoria do
desempenho, uma vez que a chefia passa a ser encarada como aliada na busca do
aperfeiçoamento profissional. Vista dessa forma, a avaliação de desempenho se torna não mais
um mecanismo utilizado apenas para obtenção de uma pontuação a ser utilizada na progressão e
na promoção. Ela se transforma em um instrumento de desenvolvimento de competências
individuais e organizacionais.

4. Tendências em Gestão de Pessoas

Na pesquisa anual da SHRM Workplace Forecast (EUA), os especialistas em recursos humanos
declaram as principais ações para responder às tendências sociais, econômicas, globais e
legislativas de seu país. As duas ações mais citadas pelos respondentes foram: vincular o
desempenho do empregado e o impacto nos objetivos de negócio da empresa (68%) e aumentar
as expectativas da produtividade do empregado (67%), demonstrando a ideia de que a
responsabilidade pelo negócio está sob-responsabilidade dos empregados e não só da direção
(SHRM, 2011).

Em relação às tendências na área de Recursos Humanos, os profissionais pesquisados sinalizaram

a pressão dos empregados para maior autonomia visando gerenciar o trabalho e compromissos
pessoais, a partir de horários flexíveis e teletrabalho. A questão da flexibilidade também é citada
no artigo de Jamrog (2002) como estratégia para as empresas se adequarem às novas exigências
sociais. Outros pontos ressaltados pelos respondentes foram: gestão de pessoas com uma ampla
gama de gerações diferentes trabalhando juntas e com um grande número de empregados que
tem o inglês como segundo idioma (SHRM, 2011).

Como desafios para a área de Recursos Humanos para os próximos anos, os respondentes
alertaram sobre a busca e retenção de talentos, desenvolvimento de liderança para substituir a
atual geração de líderes prontos para se aposentar, melhorar o engajamento dos empregados e
construir uma melhor força de trabalho, mesmo com a economia global ainda não totalmente
estabilizada (SHRM, 2011).

No Brasil, foi realizada uma pesquisa de maneira próxima à pesquisa realizada pela SHRM em
2010. Algumas tendências, com impacto em Recursos Humanos, de caráter demográfico, social,
econômico e empresarial foram detectadas em pesquisa com especialistas em gestão de pessoas
no Brasil. Sobre as tendências demográficas, 47,2% dos respondentes escolheram a Geração Y e a
integração crescente de jovens no mercado de trabalho como a principal, seguida da baixa
qualificação da força de trabalho, com 26,7% e escolarização da população, com 14,4%. À primeira
vista, as duas últimas afirmativas parecem divergentes, mas não são. No Brasil, a escolarização da
população nem sempre resulta em qualificação da força de trabalho, tanto pela baixa qualidade
do ensino no Brasil quanto pela necessidade de ensino técnico e formação de especialistas em
diversas áreas do conhecimento. O envelhecimento do mercado de trabalho e participação das
mulheres não foram destaques como tendências demográficas, com 9,4% e 2,2% de respostas
respectivamente. Na área econômica, a alta expectativa norteou as respostas dos especialistas:
39% acreditam que o desenvolvimento econômico se mantém e dinamiza negócios e 28%
acreditam na presença destacada do Brasil na economia mundial. Sobre as tendências sociais, a
grande expectativa de equilíbrio entre vida pessoal e profissional é apontada por 63,7% dos
respondentes, da mesma forma que foi apontada no estudo da SHRM (2011). Mudanças de
regulamentação da legislação do trabalho (13,4%), mais exigências quanto à responsabilidade
social (11,2%), quanto à diversidade da força de trabalho (8,9%) e mudanças quanto à atuação dos
sindicatos (2,8%) não tiveram um destaque relevante (BARRETO et al., 2010).

Nessa mesma pesquisa, 38,8% dos profissionais de Recursos Humanos afirmaram que a demanda
por maior comprometimento/engajamento das pessoas ao negócio é uma tendência empresarial
e 18,6% que o RH é mais demandado e reconhecido como parceiro estratégico do negócio.
Interessante notar que a estrutura cada vez menos hierárquica obteve apenas 4,4% de respostas.
Essas tendências nos Estados Unidos e no Brasil têm um alto impacto nos modelos de gestão e no
futuro da área de gestão de pessoas. Embora o nosso contexto seja diferente do estadunidense,
importamos o conteúdo produzido por eles, suas práticas e políticas de gestão para aplicação no
nosso contexto, com ou sem adaptação (WOOD JR; TONELLI; COOKE, 2011).

Sobre o futuro da gestão de pessoas, Fischer (1998) detectou algumas tendências em curso, hoje
já encontradas em empresas que atuam em ambientes mais competitivos, mas não consolidadas.
Embora a tese seja de 1998, as tendências apresentadas ainda podem ser consideradas tendências
por não estarem totalmente incorporadas às políticas e práticas de gestão de pessoas.

Para as empresas que atuam nos ambientes competitivos, se prevê a redução do número de
profissionais pela terceirização das atividades operacionais e criação de estruturas
descentralizadas. O núcleo corporativo da área de Recursos Humanos responsabiliza-se pelo
desenvolvimento e estruturação dos processos de área, criando políticas de gestão de pessoas
para a empresa a partir de uma postura de fornecedor para as demais áreas. É prevista também a
criação de postos de trabalho para consultores internos de RH como foco nos negócios das áreas
clientes, dessa forma, as prioridades da área estão cada vez mais alinhadas com as demandas dos
negócios.

A terceirização das demais atividades, como folha de pagamento, recrutamento e seleção e

treinamento, gera um mercado de especialistas como head hunters e coaches, e o aumento na
contratação de projetos de mudança, que reflete também a facilidade das empresas em comprar
modismos gerenciais (BANDASSOLLI, 2004; FISCHER, 1998; LACOMBE; WOOD JR; TONELLI; COOKE,
2011). A terceirização é observada tanto em pequenas empresas, nas quais o custo fixo de um
profissional de Recursos Humanos pode sair maior do que o custo da terceirização, quanto nas
grandes empresas, cujo foco da área é desenvolver as estratégias para melhor atender os clientes
internos.

A gestão da remuneração também está em processo de mudança. A tendência é a redução dos

custos das empresas com salários fixos, a partir da gestão de terceiros prestadores de serviços e
desenvolvimento de estrutura para a remuneração centrada no indivíduo (FISCHER, 1998). Este
tipo de remuneração pode incluir uma gama de possibilidades, como a distribuição de lucros e
resultados: das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar de 2011, apenas 11 não adotavam
essa prática (PROGEP-FIA, 2011b). Outro ponto é a segmentação das políticas e práticas salariais
para os diversos públicos internos, o que aumenta a complexidade da gestão. Muitas empresas,
com esse objetivo, começaram a adotar pacotes de benefícios flexíveis para o melhor atendimento
das diferentes necessidades de seus empregados. A remuneração por competências é outra forma
de centrar a remuneração no indivíduo que algumas empresas começam a estruturar, baseadas na
perspectiva da contribuição (ou entrega) do empregado a empresa (PLOTOW; HIPOLITO, 2008).

O assunto Carreira recebeu relativamente mais atenção de pesquisadores, empresas, empregados

e mídia nos últimos anos. São várias as tendências observadas e pesquisadas, como: estruturação
e divulgação da estruturação dos planos de carreira e os critérios de mobilidade, gestão da
carreira como responsabilidade do indivíduo, ações de preparação para a aposentadoria e a
questão das novas carreiras.\

Em relação ao primeiro ponto apresentado, revela-se a preocupação das empresas com o estímulo
e a estruturação de planos de carreira com critérios definidos, para que os empregados saibam o
que precisam realizar em termos de qualificação e resultados para crescer ou movimentar-se na
empresa e gerir a própria carreira (DUTRA, 2002). Esses critérios são baseados em qualificação,
desenvolvimento de competências e desempenho e devem ser avaliados de maneira formal.

Como resultado desse processo de avaliação voltado para o crescimento do empregado na

carreira, é definido um plano de desenvolvimento individual. Esse plano dá origem aos projetos de
desenvolvimento da área e do empregado. Há hoje uma tendência o estímulo ao
autodesenvolvimento, mas também a criação de Universidades corporativas que estimulam a
aprendizagem e o desenvolvimento de competências dentro do contexto de negócio e da cultura
da empresa (EBOLI, 2008).

Embora tenha sido apontada por apenas 9,4% dos respondentes na pesquisa de Barreto et al
(2010), o envelhecimento da população começa a preocupar a área de recursos humanos das
empresas. Das 150 Melhores Empresas, somente 41,3% declararam ter programas de preparação
de seus empregados para aposentadoria, mas boa parte das que não adotam essa política,
responderam que está em estruturação (PROGEP-FIA, 2011b).

Segundo Barreto et al (2010), a gestão e retenção de talentos é apontada por 87,5% dos
especialistas em gestão de pessoas como tendência muito relevante para 2015, seguida de
educação, treinamento e qualificação da força de trabalho com 84,3%. Os programas e projetos de
integração das novas gerações ao trabalho foram considerados muito relevantes para 56,8% dos
especialistas, resultado surpreendente, já que os mesmos especialistas apontaram como principal
tendência social a entrada da Geração Y no mercado de trabalho.

As relações de trabalho também estão em processo de mudança demonstrando que a

empregabilidade das pessoas é avaliada de acordo com o mercado de trabalho e não mais na
empresa onde trabalham. A empregabilidade dentro da empresa vai depender do desempenho na
contribuição para os resultados no negócio. Dessa forma, as relações entre empregado e gestor ou
entre empregado e empresa são profissionais, calculadas e mais instáveis (FISCHER, 1998).

Tendências da administração de recursos humanos

Dentro do contexto acima descrito, Fischer (1998) analisa as tendências gerais da administração
de recursos humanos e, especificamente para o caso brasileiro, apresenta em 5 categorias, as
mudanças ou tendências atuais de modelo de gestão de pessoas. O autor apresenta estas cinco
categorias de mudança e, para cada uma, projeta algumas tendências. São elas:
Tendências quanto ao foco ou papel principal do modelo de gestão de pessoas • Participar da
formulação e a disseminação das estratégias de negócios da organização. • Focar em resultados
reconhecidos por clientes. • Atuar como gestor de informações, facilitando a comunicação,
promovendo o aprendizado ou subsidiando processos de tomada de decisões. • Ter o
desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional como meta prioritária. 2. Tendências
quanto a estrutura e forma de atuação • Possuir uma estrutura flexível, organizada em células,
redes , equipes distribuídas de acordo com processos e clientes. • Apresentar um pequeno
contingente de pessoas altamente capacitadas. • Terceirizar atividades operacionais. 3.
Tendências quanto ao papel dos profissionais • Atuar como disseminador de estratégias da
empresa e como estimulador de processos de mudança. • Possuir conhecimento profundo do
negócio da empresa e além disso, possuir conhecimento sobre o comportamento humano. •
Possuir habilidade de aconselhamento pessoal e profissional. • Atuar como consultores internos
multidisciplinares e polivalentes. • Ter habilidade de desenvolver e implantar novos produtos e
processos. 4. Orientação dos processos de de recursos humanos.

Integrá-los à estratégia de negócios. • Integrá-los entre si, de forma que haja harmonia entre as
técnicas e procedimentos adotados. • Ter como prioridade o desenvolvimento e integração de
processos que atendam às constantes mudanças do ambiente das organizações. 5. Tendências de
remodelação de cada um dos processos. De acordo com: • Relações sindicais: perda de
importância e busca por relações mais cooperativas. • Definição de cargos: substitui-se a noção
tradicional de cargo pelo conceito de espaço ocupacional. Ou seja, a organização responsabiliza as
pessoas por diferentes espaços organizacionais, dá a elas uma tribuição, um certo grau de
autonomia de decisões e ação na representação dos interesses empresariais. A pessoa, por sua
vez, dá a este espaço a sua característica, ou o seu modo específico de trabalhar. • Processo de
captação: passa a ter duas principais responsabilidades. São elas: a obtenção de informações
sobre o mercado de trabalho, e a administração do relacionamento com as fontes de captação. •
Remuneração: administração rigorosa de salários fixos, terceirização de atividades não
estratégicas, diversificação de políticas e práticas de remuneração dentro da própria empresa e
criação de vínculos entre remuneração e padrões de desempenho e competência. • Processo de
desenvolvimento: ganha ênfase e passa a estimular o autodesenvolvimento, deve criar um
ambiente propício à aprendizagem, dá-se maior importância aos mecanismos de circulação de
conhecimentos, avaliação de desempenho, pesquisas internas e gestão de carreiras com foco no
desenvolvimento. Ressalta-se também o maior uso da tecnologia de informação e a utilização de
treinamentos externos.
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5. Administracao de carreiras

O conceito de administracao de arreiras faz relacao entre asoectos organizacionais e aqueles que
são inerentes ao prprio individuo no trabalho. Ela tem por objectivo fazer frutificar os interesses
das empresas e de seu pessoal, de forma que divida as preocupacoes que antes eram tao somente
dos gestores passando a ser uma questao tambem do proprio empregado, onde os interesses das
duas partes devem ser considerados.

Algumas inovacoes surgiram nos ultimos abos em administraxao de careiras, sendo as mais
significativas:

a) gestao compartilhada de carreiras e a pessoa. Face a necessidade de comprometer as

pessoas com seu desenvolvimento e o da organizacao;
b) criterios de ascencao profissional desvinculadaos da estrutura organizacional e de cargos,
frenets ao enxugamento das estruturas hierarquicas e voltilidade dos cargos;
c) maior transparencia nos criterios da ascencao, visando ampliar o horizonte profissional
oferecido pela empresa e para clarificar as expetactivas da empresa em relacao as
pessoas;
d) estimulo e apoio aa participaao das pessoas na construcao dos criterips de ascencao,
visando torna-los justos e comprometer as pessoas em sua continua adequwcaoa aas
necessidade e da empres; e
e) estruturas de carreira predominantemente paralelas, visando otimizar ass contribuicoes
individuais (DUTRA, 1996).

As principais mudanccas os ultimos 40 Anos, de acordo com Chanlat (1995), foram:

a) Feminizacao do mercado;
b) Elevacao dos graus de instrucao;
c) Afirmacao dos direitos dos individuos;
d) Globalizaco da economia;
e) Flexibilizacao do traalho.

Consideracoes finais
A organização possui um recurso específico e primordial que são as pessoas, que por sua vez por
causa da competitividade global e a luta pela sobrevivência das organizações, tem se
transformado cada vez mais em ganhos e produtividade para as empresas. Como as empresas
obtêm vantagem competitiva através da gestão estratégica de pessoas? Um mundo no qual os
negócios se tornam, cada dia mais, caracterizado pela competitividade e eficiência, gerir
estrategicamente pessoas é compreender que as personalidades são complexas e dinâmicas e que
cada pessoa é um conjunto de valores crenças e informações que interagem em todas as decisões
da empresa, por isso é necessário saber interligar estes aspectos para atingir produtividade e gerar
produtividade. A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na
medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrados em cargos,
vêm demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando
as organizações. No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização
precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com
amplo envolvimento e participação. É preciso estabelecer um compromisso com a força de
trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento
dos clientes internos e externos. A gestão estratégica de pessoas conduz ao modo de se obter o
máximo de resultados para as organizações, satisfazendo da melhor forma possível às
necessidades dos que contribuem para isso, obtendo vantagem competitiva para a empresa por
meio de pessoas que a constituem, e ao mesmo tempo satisfazer às necessidades dessas pessoas.

Tanto nas pesquisas estadunidenses quanto nas brasileiras, verifica-se uma preocupação com o
balanceamento entre o tempo dedicado ao trabalho e à vida pessoal. Especialmente os jovens que
estão entrando no mercado de trabalho avaliam mal esse ponto nas empresas em que trabalham,
embora apresentem vários programas de qualidade de vida adotados. Precisa ser verificado o
quanto o problema desse desbalanceamento está nas ações e programas desenvolvidos e o
quanto faz parte da cultura dos gestores e das empresas. Os jovens estão buscando se qualificar
cada vez mais para conseguir competir no mercado de trabalho, mesmo aqueles que já fizeram o
curso de graduação. Como resultado, muitos trabalham durante o dia e estudam no período
noturno ou aos sábados afetando também a qualidade de vida, mas período visto como
necessário para sua empregabilidade. A partir das análises sobre as tendências na área de
Recursos Humanos, pode-se afirmar que o aumento da diversidade nas empresas, seja pelo
aumento do número de mulheres, de pessoas com deficiência, seja pela união de diferentes
gerações, gera uma demanda por ações, políticas e práticas que atendam a todos. A adoção de um
sistema de benefícios flexíveis, e de processos relativos à gestão de carreira, como avaliação e
criação de um plano de desenvolvimento individual, demonstra a direção do RH de tratar a todos
com suas particularidades sem afetar as questões de justiça interna. Os dados da pesquisa
“Melhores Empresas para Começar a Carreira” reforçam que os jovens buscam, além de
desenvolvimento e qualificação, bons salários, benefícios e progressão na carreira. E
diferentemente do que se acreditava, 30% deles gostariam de ficar mais de 10 anos nas empresas
em que trabalham. Provavelmente os jovens mudam de empresa pela quebra do contrato
psicológico, ou seja, porque as suas expectativas não foram atendidas, como qualidade de vida,
crescimento de carreira e oportunidade de alcançar cargos de gestão. Um desafio que o RH terá
pela frente, não é só gerenciar as diferentes gerações que trabalham juntas, mas criar um
ambiente em que umas aprendam com as outras.

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