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A FUNO DE RECURSOS HUMANOS

O homem certo, no lugar certo e no momento certo um conceito clssico de


Recursos Humanos. Segundo Kwasnicka (1995:141) Recursos Humanos (RH) uma
das funes da organizao e tem sido descrita como a responsvel pelo planejamento,
coordenao e controle da mo-de-obra necessria organizao.

A funo RH, segundo a Human Resource Management (HRM) tem seu incio em
1890, nos Estados Unidos, com o surgimento do departamento de pessoal. Cabia rea
cuidar dos aspectos burocrticos das relaes de trabalho. Tratava-se, pois, de atividade
eminentemente cartorial e normativa, responsvel pela admisso e demisso dos
empregados da organizao, bem como, dos aspectos voltados para o acompanhamento
funcional da fora de trabalho, como folha de pagamento, frias e demais exigncias
legais, voltadas para as relaes de trabalho.

Aps mais de cem anos de existncia a rea se desenvolveu em importncia e


tamanho na organizao. A funo RH hoje estratgica para as organizaes, 23
principalmente aquelas de mdio e grande porte. Estas se organizaram como um
sistema, cabendo ao RH cuidar das pessoas que prestam servios para a organizao. A
prpria designao RH vem, aos poucos, tornando-se obsoleta. A crtica que se faz ao
termo que, diferentemente do final do sculo XIX, onde o homem era visto como uma
extenso da mquina, hoje, num planeta globalizado, no qual as mquinas so facilmente
copiveis ou substituveis, as pessoas tornaram-se o diferencial entre as organizaes.

Nas empresas de grande porte, a funo RH, embora considerada uma atividade-
meio, porque no a responsvel pelo produto final, subordina-se diretamente
presidncia, ora como uma atividade de assessoria, ora como uma rea funcional, no
mesmo nvel das reas de Produo, Finanas e Marketing.

A rea de Recursos Humanos, quando analisada no conjunto da organizao, atua


como um subsistema. Quando estudado isoladamente, funciona como um sistema 24
composto no todo ou parte, que composto dos seguintes processos:

1. Planejamento de Recursos Humanos: responsabiliza-se pelo dimensionamento


quantitativo e qualitativo de pessoas necessrias para a organizao. A
avaliao realizada a partir de insumos fornecidos pelo planejamento
estratgico da organizao e as demais reas funcionais. A partir dos desafios
propostos para a funo produo, por exemplo, a funo RH avalia em
conjunto com o gerente da rea, qual o nmero de pessoas necessrio para
responder a eles, alm de definir ainda o perfil desejado em termos de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) para cada cargo (ou funo a
ser preenchida). Os dados fornecidos pela funo Finanas, aliado queles
coletados em pesquisa salarial de mercado, permitem definir qual o salrio
possvel de ser pago pela empresa, de forma a no onerar a folha de
pagamento.
2. Recrutamento e Seleo Com base nas solicitaes de quantitativo pessoal
e do perfil desejado, tem incio o processo de Recrutamento, que consiste na
busca de candidatos capazes de preencher aos requisitos definidos para o
cargo. So vrios os mecanismos de recrutamento hoje utilizados como a
busca pessoal realizada pelos Caadores de Talentos (Head Hunters) a
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executivos de primeiro escalo, recrutamento atravs de agncias de emprego,


anncios publicados em jornais internos e/ou externos empresa, Internet,
currculos enviados por candidatos espontaneamente, dentre outros.
Os candidatos ao cargo so ento submetidos ao processo de seleo, que
consiste em escolher aquele considerado o mais adequado, de acordo com o
perfil delineado. Existem vrias formas de seleo. possvel verificar
conhecimentos atravs de prova escrita, entrevista, dinmica de grupo,
exposio a uma situao concreta ou a prpria anlise de currculo. As
habilidades so verificadas, por exemplo, atravs de teste prtico no prprio
local de trabalho. As atitudes so checadas atravs de entrevistas, observao
ou mesmo em exames psicotcnicos.
3. Cargos e Salrios o processo que define qual o melhor salrio a ser
oferecido ao candidato, a partir do cargo definido. A anlise de Cargos e
salrios requer estudo minucioso no apenas das condies a serem
oferecidas pela organizao mas tambm atravs de pesquisa sobre a forma
como esto se conduzindo outras empresas, frente quele cargo a ser
preenchido. Este processo o responsvel pela definio do valor de salrio
direto a ser pago ao futuro empregado.
4. Benefcios Sociais So todas as formas de salrio indireto fornecidas pela
organizao, sejam eles, benefcios legais (obrigatrios ou acordados com o
sindicato por ocasio do dissdio da categoria), sejam eles benefcios
concedidos pela organizao por iniciativa prpria. So exemplos de
benefcios legais, o auxlio doena, auxlio maternidade, auxlio transporte.
So exemplos de benefcios oferecidos pela empresa, convnio mdico,
odontolgico, psicolgico, auxlio educao, transporte, alimentao, clube etc.
5. Sade ocupacional e segurana no trabalho Referem-se s questes
relativas sade dos empregados, principalmente no que diz respeito a
problemas derivados de doenas profissionais, bem como, a questes relativas
a propiciar um local de trabalho seguro para o empregado. Alm disso,
desenvolvem programas voltados para a sade das pessoas, como
dependncia qumica, preveno ao cncer etc.
6. Relaes Trabalhistas Cuidam de todas as negociaes com os empregados
e seu representante sindical.
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas Desenvolvem atividades
relacionadas capacitao dos empregados para a funo atual e futura,
quando for o caso. Para tanto, dispem de diversos mecanismos, tais como o
treinamento no local de trabalho (on the job), ensino distncia atravs da
Internet, treinamentos presenciais, TV executiva, vdeo-conferncia, etc.
8. Desenvolvimento Organizacional Busca gerir processos relacionados aos
empregados voltados para a ambincia (clima organizacional), avaliao de
desempenho etc.
9. Banco de Dados e Sistemas de informao Constitui-se de sistemas
informatizados de dados relativos aos empregados da organizao que
facilitam a gesto, tais como, sistemas de folha de pagamento, cadastro de
pessoal, treinamentos distncia, dentre outros.

Embora a funo Recursos Humanos ainda guarde esta diviso em grande parte das
organizaes, observam-se mudanas significativas neste contexto, basicamente no que
diz respeito integrao com as demais funes como, por exemplo, no que concerne
dimenso estratgica que a funo RH assumiu nos ltimos anos. Tida antes como uma
funo menor, quando comparada quelas que geram receitas para a organizao, j nos
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anos 90, passou a compor a direo das grandes organizaes e integrar-se s


estratgias organizacionais, como mostra Albuquerque (2002:41) no quadro que segue:

Estratgia da
Empresa Estratgia de RH
Viso do Negcio Desenvolvimento da compreenso e
do comprometimento com a viso do
negcio F
F E
E Definio da Misso da ARH E
E Misso D
D -
- B
B Anlise do Anlise do ambiente de RH A
A Ambiente C
C K
K Anlise das Anlise dos Recursos Humanos
Capacidades

Definio dos
objetivos Definio dos objetivos de RH
organizacionais

Definio de Definio de Polticas de RH


macro-polticas

Elementos Elementos estratgicos crticos de RH


estratgicos
crticos

Seleo e Estratgias de RH para incluso no


desenvolvimento plano estratgico da empresa
da estratgia

Implementao

1. Com a integrao planejamento estratgico empresarial, o planejamento em RH


deixou de ser mais voltado para o nmero de pessoas e ampliou seu escopo,
atuando agora na busca de criar estratgias junto s pessoas, que permitam
organizao cumprir os objetivos que traou.
2. possvel, agora, vislumbrar-se um novo subsistema para a funo RH, que
contemple reas como gesto de pessoas, captao de novos empregados, 25
universidade corporativa, qualidade de vida e a rea de administrao de recursos
humanos. Esta nova concepo prev:
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a) Gesto de Pessoas Busca compatibilizar os objetivos e diretrizes


definidos no Planejamento Estratgico da organizao funo Recursos
Humanos. dela que emanam as orientaes para toda a organizao no
tocante lotao, seja ela em termos de pessoal prprio como em relao
terceirizao. Busca-se trazer do mercado pessoas com perfil adequado
s necessidades da organizao. O conceito de cargos e salrios agora se
volta para a gesto de competncias individuais, onde a pessoa passa a
ser analisada mais por sua contribuio para a organizao do que pelo
cargo. A remunerao torna-se mais flexvel.
b) Universidade Corporativa Busca desenvolver as pessoas da organizao,
substituindo a concepo de treinamento, antes baseado na tarefa, para
uma concepo de desenvolvimento de talentos. As salas de aula
permanecem, embora hoje, a utilizaes da informtica para cursos
longa distncia estejam cada vez mais presentes. Alm disso, as
universidades corporativas procuram complementar os conhecimentos que
as organizaes consideram importantes para a formao de seus
empregados e que no esto disponveis nos cursos regulares.
c) Qualidade de Vida Busca desenvolver nas pessoas o conceito de sade
ampliada. Este processo procura integrar os processos de benefcios e
atendimento mdico, de forma a se preocupar mais com a sade no
trabalho. Neste sentido, o atendimento mdico deu lugar quele voltado
para a sade do trabalhador e as reas de benefcios procuram focar-se
em atividades que melhorem as condies de trabalho das pessoas.
d) Administrao de Recursos Humanos embora tenha sofrido menos
modificaes que as demais, pois permanece com toda a atividade
normativa e administrao relacionada s pessoas da organizao
(relacionamento com o sindicato, procedimentos normativos para
admisso, demisso, folha de pagamento, acompanhamento vida
funcional dos empregados), este processo tambm aperfeioou a forma de
atuar na administrao principalmente no que diz respeito informatizao
de atividades, como forma de suporte gesto empresarial.

Por fim, embora as mudanas que se processaram na funo RH tenham levado a uma
reduo em sua atividade burocrtica, possvel afirmar que a atuao estratgica fez
com que a funo crescesse em importncia para as organizaes.
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Subsistema de Recursos Humanos

Definio das Estratgias da Organizao

Recursos Humanos verifica


necessidades de fora de trabalho

Treinamento e
Recrutamento e Seleo Desenvolvimento

Benefcios
Departamento Pessoal

Servio Social
Admisso
Segurana

Demisso
Sade
Ocupacional

Relaes
Trabalhistas

Cargos e
Salrios

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, Lindolfo G. e outros As pessoas na organizao. So Paulo, Gente,


2002.

KWASNICKA, Eunice L. Introduo Administrao, So Paulo, Atlas, 1995.