LIDERANÇA

LIDERANÇA
WBA0048_v2.0
Regis Garcia
LIDERANÇA
1ª edição
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2020
2
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
__________________________________________________________________________________________
Garcia, Regis.
G216l Liderança/ Regis Garcia, – Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A. 2020.
44 p.
ISBN 978-65-5903-031-6
1. Liderança 2. Comunicação empresarial 3. Desempenho

I Título.
CDD 658
____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres - CRB: 6/2786
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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3
LIDERANÇA
SUMÁRIO
Desafios da liderança contemporânea_______________________________ 05
Liderança e Desempenho Corporativo_______________________________ 22
Liderança exponencial_______________________________________________ 39
Coaching e mentoring_________________________________________________ 55
4
Desafios da liderança
contemporânea
Autoria: Regis Garcia
Leitura crítica: Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Objetivos
• Discutir os efeitos gerados sobre a liderança pela
convivência mútua e concomitante entre diferentes
gerações de líderes e liderados em um mesmo
contexto.
• Compreender o contexto contemporâneo de ampla

conectividade com o qual convivemos atualmente,
destacando seus reflexos sobre a comunicação entre
líderes e liderados.
• Discutir os efeitos da velocidade das transformações

contemporâneas sobre a liderança, com foco no
processo de tomada de decisões no ambiente
corporativo.
5
1. Desafios da liderança contemporânea
O que podemos falar sobre a importância da liderança em nossas

vidas? Em praticamente todos os contextos nos quais convivemos, há
duas possibilidades: ou nos encontramos no exercício da liderança, ou
estamos submetidos a ela. Liderarmos ou sermos liderados, representa
comportamentos intrínsecos às nossas relações familiares, de amizades
e, principalmente, de trabalho.
A partir do reconhecimento da importância da liderança em nossas

vidas, torna-se fundamental conhecê-la sob seus aspectos teóricos e
práticos. Não que estejamos falando de um comportamento que possa
ser totalmente explicado e sistematizado, mas quanto mais sejamos
capazes de compreendê-la, maior será a possibilidade de enfrentarmos
com êxito nossos desafios.
1.1 Concomitância de gerações de líderes e liderados
As características de uma geração humana são afetadas por inúmeras

variáveis; dentre elas, estão as experiências proporcionadas por
diferentes épocas nas quais nascem e crescem. Os efeitos dos
diferentes entornos, ambientes, contextos e dos recursos disponíveis,
podem ocasionar diferentes comportamentos nos indivíduos daquela
determinada geração.
Como destacado no prefácio desta seção, convivemos com situações de

liderança exercidas por pessoas que, por sua vez, podem pertencer ou
não a mesma geração de seus liderados. Isso ocasiona a necessidade de
convívio mútuo entre diferentes formas de perceber, interpretar e agir.
De Souza Sant’anna, Sorel Campos e Lótfi (2012), ao estudarem a

percepção de executivos sobre os desafios da contemporaneidade
6
relacionadas ao tema liderança, destacam que, dentre eles, está o de
lidar com diferentes gerações.
Dentre os ambientes nos quais ocorrem as mais desafiadoras relações

humanas está o de trabalho. Além das questões individuais, dos valores
e dos costumes das pessoas e grupos, convivem neste ambiente
problemas relacionados à cultura da organização e de seus gestores e
lideranças.
Quando se acrescenta a esta problemática as diferentes características

das gerações nascidas e desenvolvidas em momentos históricos
adversos, forma-se um contexto de muita complexidade, dinamismo e
ambiguidade.
Segundo HFM (2020), por exemplo, coexistem no contexto de trabalho:
• Baby boomers (1946 – 1964).
• Geração X (1965 – 1976).
• Millenium (1977 – 1995).
• Geração Z (1996 – e as que estão por serem definidas).
Observa-se a partir desta lista incompleta de gerações que os períodos

nos quais os indivíduos nasceram são muito diferentes sob vários
aspectos, dos quais podemos destacar a relação das pessoas com a
tecnologia da época.
Embora não seja nosso objetivo, a discussão sobre as características

de cada geração, é preciso reconhecer que elas trazem consigo uma
série de paradigmas comportamentais, competências e habilidades
que tornam seus indivíduos semelhantes entre si, porém, bastante
diferentes em relação aos demais pertencentes a outras gerações. Eis
um dilema:
7
• As diferenças entre gerações são positivas ou negativas no
contexto de trabalho e funcionamento das organizações?
• A liderança deve minimizar ou salientar estas diferenças na

condução de pessoas e times que integram uma organização?
Segundo HFM (2020), ao entrevistar o pesquisador Jason Dorsey, a

convivência de cinco gerações no mesmo ambiente de trabalho consiste
em um desafio. Segundo Dorsey (apud HFM, 2020), ambientes que
atuam com diferentes gerações (como o de saúde) tendem a serem
“agudos” à geração contínua de desafios causados pelas divisões
geracionais.
Primeiramente é preciso compreender que este estado de multiplicidade

de gerações e culturas é algo inevitável em uma sociedade na qual
as empresas tornam-se mais internacionalizadas convivendo com
diferentes mercados e situações de competitividade ao longo de sua
história.
No mesmo sentido, a tendência de novos modelos e relações

de trabalho, tem permitido que diferentes atores desenvolvam,
conjuntamente, projetos empresariais a partir de múltiplos pontos
geográficos espalhados por um número crescente de países e regiões do
planeta.
Segundo Cresnar e Nedelko (2020), as corporações mundiais enfrentam

um enorme desafio: se por um lado elas estão em processo de
modernização e implantação dos conceitos do que se denomina de
Indústria 4.0, por outro, estão experimentando a chegada de novas
gerações (como a X e Y) aos escalões responsáveis pelas decisões
estratégicas.
Diante desta constatação, não é possível aplicar modelos de liderança

que não estejam alinhados com as características do ambiente
de trabalho contemporâneo, ou seja, um contexto promotor da
8
diversidade, da multiplicidade de culturas, da convivência de diferentes
gerações, mas que possuem problemas comuns a serem resolvidos por
seus integrantes.
A mensagem direcionada ao líder que deseja obter sucesso na condução

de pessoas e times de trabalho tão diversos em um mesmo ambiente é
bastante simples em termos conceituais: promova a harmonização.
Ocorre que a simplicidade teórica não se reflete na prática. É preciso,

primeiro, aprender muito com e sobre cada nova geração, conviver
com ela, e a partir daí, exercer a liderança em busca do equilíbrio no
ambiente de trabalho.
Manter os paradigmas como líder inalterados, e buscar incuti-los

no contexto a todo custo, não tem dado certo há muito tempo. Ao
contrário, a demonstração de respeito pela liderança às diferenças pode
promover a confiança necessária para que todos – mesmo diferentes
– busquem agir de forma conjunta em prol de um objetivo comum.
Premissa para uma liderança eficaz.
Nesse sentido, a HFM (2020) defende que o aprendizado sobre como

lidar com as características das várias gerações no mesmo ambiente
de trabalho, gera ganhos consideráveis para líderes, gestores e para a
organização.
O resultado deste aprendizado é a promoção de um ambiente

contributivo no qual cada grupo de diferentes idades e culturas
fornecem suas contribuições baseados em seus próprios conhecimentos
de mundo.
A pluralidade de gerações sob esta óptica, deixa de ser uma barreira

a ser vencida para tornar-se solução para problemas organizacionais
complexos.
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É preciso, como já destacado nesta seção, que haja uma atitude
proativa por parte dos líderes organizacionais. Estes, na condição
de aglutinadores de apoio e trabalho, precisam conhecer bem seus
liderados.
Os líderes contemporâneos precisam entender os comportamentos

derivados das condições humanas das pessoas e dos times que
congregam o mesmo ambiente de trabalho, conhecer as características
de suas culturas e compreender os reflexos do conhecimento de mundo
característico de cada geração que estão compartilhando aquele mesmo
tempo e espaço.
É preciso, também, reconhecer que em cada época, novas gerações

acabam coexistindo nas organizações. Para Cresnar e Nedelko (2020),
por exemplo, a chegada das gerações X e Y ao ambiente corporativo
e, consequentemente, às posições de liderança, tem uma importante
função nas mudanças nas práticas organizacionais, no trabalho e no
comportamento observados neste contexto.
Nos parece que a questão principal, portanto, não diz respeito à

avaliação sobre quais indivíduos, de quais gerações e culturas devem
ser recrutadas para garantir o exercício, a harmonia e o equilíbrio. Ao
contrário, a grande questão está em como garantir que os diferentes
conhecimentos, competências e habilidades sejam todos canalizados
para um mesmo objetivo.
Preferencialmente, as diferenças podem contribuir, sob várias

perspectivas distintas, para a solução dos problemas organizacionais.
O que as novas gerações podem proporcionar para a melhoria dos

processos internos, pode ser uma das questões que o líder pode
“colocar sobre a mesa” para a discussão de todos. O amadurecimento do
processo de estudo coletivo para a solução de problemas ocorrerá com
o tempo e a prática.
10
Alguns dos impactos da chegada das gerações X e Y às organizações,
podem estar relacionados com o aumento da eficácia de pessoas e
processos. Assim:
• Mudanças no trabalho e no funcionamento organizacional

derivado da aplicação de avançados recursos tecnológicos.
• Adesão de líderes e gestores a certos valores enfatizados pelas

novas circunstâncias característicos do novo contexto.
Veja que a segunda perspectiva apontada nessa lista, dá destaque para

a adesão de líderes e gestores a novos paradigmas e valores criados a
partir de ambientes transformados pelas gerações que experimentaram,
desde a sua origem, o convívio com as tecnologias de informação e
comunicação.
Estas novas gerações, portanto, entendem as relações de trabalho e

os processos organizacionais sob perspectivas diferentes de gerações
passadas.
Esta é uma outra importante reflexão, afinal, as características das

gerações nativas digitais, como é o caso das gerações Y (Millenium)
e da geração Z, estarão alinhadas às demandas das novas formas de
organização e processos que estão constantemente em transformação?
Para Cresnar e Nedelko (2020), existem preocupações crescentes sobre

como as atitudes e comportamentos dos futuros líderes (derivados
das gerações X e Y) estarão alinhadas com o que se espera deles em
organizações com as características do novo contexto organizacional,
por exemplo, da cultura da Indústria 4.0 em franca evolução em todo o
mundo.
Percebe-se que o problema da liderança contemporânea, não reside

apenas na necessidade de promoção de um convívio harmônico entre
diferentes gerações. A questão transcende este desafio ao evidenciar
11
a necessidade de formação de lideranças futuras que sejam capazes
de manter o ciclo evolutivo organizacional diante da inquestionável
realidade de que tudo continuará mudando e novas gerações surgindo a
cada novo período.
De Souza Sant’anna, Sorel Campos e Lótfi (2012), no mesmo sentido,

salientavam há quase uma década que em algum momento a geração
Y, ao assumir cargos de liderança nas organizações representariam
algumas rupturas com comportamentos até então observados em
líderes advindos de gerações anteriores, por exemplo, dos Baby
Boomers.
O líder atual precisa estar atento no sentido de que o pensamento

coletivo e a execução de projetos “a várias mãos” somente têm eficácia
se os seus liderados forem capazes de exercer a autoliderança e a
autogestão.
A promoção de um ambiente de aprendizado, portanto, também deve

estar entre os objetivos dos gestores e líderes organizacionais.
O alinhamento de tantas variáveis não constitui, evidentemente, uma

tarefa simples e de fácil execução. Porém, deve fazer parte do conjunto
de ações estratégicas da organização. O trabalho, nesse sentido, deve
ser interdisciplinar, uma vez que os problemas aqui apontados também
o são.
Segundo Allan (2019), por exemplo, vale a pena a consulta de

especialistas da área de recursos humanos antes de se tomar decisões
relacionadas à gestão de pessoas, pois isso poderá evitar erros e
retrocessos.
De modo geral, tanto a promoção de um ambiente harmônico – mesmo

envolvendo múltiplas gerações – quanto a garantia de formação
de novos líderes capazes de conduzir os processos de contínua
12
transformação organizacional, representam desafios para os líderes
contemporâneos.
Diante destes desafios, nos parece que uma última mensagem para
a liderança contemporânea envolve algo elementar nas relações
humanas. Mesmo sendo necessário, cotidianamente, “dar a última
palavra”, ser assertivo e tomar decisões em prol da coletividade, o líder
precisa saber ouvir.
Ouvir é a melhor atitude para aprender e compreender como tornar o

problema da multiplicidade de gerações, um excelente instrumento de
ampliação da qualidade na gestão dos problemas organizacionais, de
hoje e do futuro.
1.2 Comunicação e conectividade
Talvez uma das mais importantes atividades envolvendo a arte de liderar

é a comunicação. Não há como se pensar em exercício da liderança sem
que venha à nossa mente a interface da comunicação.
Sob esta perspectiva a liderança eficaz pode ser entendida como aquela
capaz de manter canais de diálogos com todos os atores de uma
organização, garantindo clareza nas mensagens e compreensão pelos
interlocutores.
Além da comunicação interna, a liderança deve ter em mente que as

ações das pessoas e dos times de trabalho se refletem em alguma
medida no ambiente externo. Por exemplo, segundo HFM (2020), em
uma época cujo foco das organizações está centrado no consumidor, a
comunicação é fundamental.
A comunicação é muito importante no contexto da liderança, seja

para promover as ações internas ou para garantir a boa relação com
o ambiente externo da organização, a fim de torna-se necessário
13
que o líder mantenha em seu rol de prioridades seu aprimoramento
constante. Mesmo porque a comunicação, de modo geral, modifica-se a
partir das próprias transformações da sociedade.
Parte das transformações na área da comunicação, se deve ao que

De Souza Sant’anna, Sorel Campos e Lótfi (2012) consideram como
crescentes saltos tecnológicos que têm propiciado conexões, de forma
on-line (em tempo real), entre pessoas e empresas e em diferentes
partes do planeta propiciando uma quantidade infinita de interações
multiculturais.
Entendemos que ser líder significa, entre outras coisas, saber se

comunicar. No mesmo sentido, a comunicação compreende os
interlocutores, mas também os meios tecnológicos pelos quais ela se
realiza. É justamente este o ponto que destacamos para a reflexão
envolvendo liderança e comunicação: o quão a forma e os meios de
comunicação contemporâneos interferem no ato de liderar.
A liderança exercida na época em que parte da comunicação entre

grupos de trabalhos que estavam geograficamente separados era
feita por carta e demandava dias para se realizar. É a mesma no atual
contexto? Com a disponibilidade de tecnologias da informação e de
comunicação cada vez mais robustas e velozes, o que se espera de uma
liderança eficaz?
Certamente o modo de se comunicar tem afetado as relações entre

líderes e liderados, principalmente considerando as diferentes gerações
que convivem em um mesmo ambiente ao mesmo tempo.
Você já se deparou, por exemplo, com uma cena na qual um colega de

trabalho apresenta um problema qualquer relacionado a determinada
aplicação de computador que acaba sendo resolvida pela interferência
do mais novo (em idade e em tempo de trabalho) membro da equipe?
14
Tem se tornado comum o reconhecimento de que o líder, assim
como qualquer membro do time não possui todas as competências e
habilidades que lhe colocariam em condição de solucionar qualquer tipo
de problema de forma isolada do contexto no qual atua. A coletividade é
um imperativo atualmente.
A partir desta reflexão, pode-se entender o quanto a eficácia

comunicacional influencia na condução de pessoas e processos no
O ambiente organizacional tem mudado radicalmente demandando

atenção a uma pluralidade de problemas de interesse e domínio de
líderes e gestores. Ao citar Martin (2018), por exemplo, Allan (2019)
destaca seis temas e desafios da liderança de bibliotecas e serviços de
informações: São eles:
• Considerar as pessoas no primeiro plano.
• Buscar manter-se como um visionário.
• Buscar ser um agente de mudanças.
• Lidar com os bibliotecários mais experientes.
• Ser modelo para os liderados.
• Ser um bom comunicador.
Ao analisarmos a listagem apresentada, percebemos que se trata de

temas comuns à maioria das organizações. Assim o são em virtude
de que todas estão inseridas no mesmo contexto quando o assunto
é o exercício de uma liderança proativa e alinhada com os objetivos
organizacionais.
15
Observa-se que a comunicação encerra a lista que conta com vários
elementos relacionados com a gestão de pessoas e processos.
Tornar a comunicação organizacional fluída e livre, significa propiciar

que todos tenham voz no ambiente de trabalho. Por exemplo, segundo
Allan (2019) uma comunicação eficaz é aquela derivada das seguintes
características:
• O emissor conhece seus interlocutores.
• Elabora e emite uma mensagem clara.
• De forma concisa.
Em um ambiente no qual a comunicação é considerada como um tema

estratégico, certamente se ampliam as possibilidades do exercício
de uma liderança eficaz, e, consequentemente, da promoção da
harmonização e do equilíbrio necessários para o bom funcionamento da
organização.
Na seção anterior, refletiu-se sobre o problema de manter o

bom funcionamento organizacional a partir do convívio mútuo e
concomitante de múltiplas gerações. Pois bem, a superação deste
desafio também depende da qualidade da comunicação dentro e fora da
organização.
Segundo HFM (2020), o entendimento sobre como lidar com as

diferentes gerações deriva, em especial, da compreensão sobre as
formas mais adequadas de comunicação e tomada de decisões.
Parece evidente, portanto, que a liderança e a comunicação são

atividades correlatas, sendo que o exercício eficaz de uma delas
contribui para a qualidade da outra. No mesmo sentido, ambas afetam
diretamente a eficácia do processo de tomada de decisões, necessário
16
para que líderes e liderados e, consequentemente, a organização
atinjam os seus objetivos.
1.3 Velocidade e tomada de decisões
A conectividade tem afetado a comunicação, as ações das lideranças

e a condução dos processos que mantêm as organizações em
funcionamento.
A ampla conectividade proporcionada pelas tecnologias de ponta no

contexto contemporâneo também tem afetado a velocidade de acesso
às informações, principal subsídio do processo de decisão.
Como a comunicação no atual contexto é feita em tempo real, bastando

alguns cliques e digitações (ou fala) em inúmeros aplicativos para
computadores e celulares, a velocidade com a qual se espera a solução
de um determinado problema aumentou substancialmente, em especial
no caso de envolver indivíduos pertencentes às gerações nativas digitais.
Como lidar com esta característica contemporânea? Certamente

buscando dar respostas mais rápidas para os problemas
organizacionais.
Todavia, a rapidez e a velocidade não compreendem os únicos adjetivos

aplicáveis ao processo de decisões contemporâneos. O envolvimento
de um número cada vez maior de pessoas nas análises e avaliação de
alternativas tem se mostrado como uma tendência em todas as áreas.
A divisão de responsabilidades e, portanto, lideranças compartilhadas

vieram para ficar, pois seus benefícios são perceptíveis, os quais são:
• Menor dependência de pessoas exclusivamente preparadas para

determinadas atividades.
17
• Menor possibilidade de vieses e falhas pessoais em decisões
importantes de ampla afetação no funcionamento organizacional.
• Menor sobrecarga de responsabilidades sobre uma única pessoa
• Maior possibilidade de flexibilização de processos diante de

problemas e contingências não previstas.
• Maior amplitude de opiniões e de análises sob perspectivas

diferentes de um mesmo problema.
• Maior possibilidade de alinhamento com as múltiplas perspectivas

de evolução do contexto no qual a organização atua.
De acordo com Escalada (2011), as decisões organizacionais no contexto

contemporâneo caracterizam-se pela coletividade. Mas, quem deve
promover esta coletividade nos processos decisórios?
Embora as vantagens das decisões coletivas sejam evidentes, não

comprometendo necessariamente a velocidade na solução de
problemas, elas demandam muito amadurecimento das pessoas e dos
times de trabalho.
Assim, cabe ao líder garantir que os objetivos estejam claros para todos,
que cada membro do time saiba porque está participando do processo
de decisão e quais as contribuições que são esperadas de cada um.
Neste sentido, um dos grandes desafios impostos às lideranças

contemporâneas é o de responder às seguintes perguntas levantadas
por De Souza Sant’anna, Sorel Campos e Lótfi (2012, p. 50): “Como
mobilizar pessoas em um ambiente tenso e tumultuado por contínuas
mudanças?” e “Como liderar pessoas ‘relutantes’ que dispõem de
informações em tempo real?”.
18
Observa-se que as duas questões levantadas pelos autores dizem
respeito às características do atual contexto, afinal, se por um lado a
conectividade e a velocidade geram benefícios para a sociedade como
um todo, por outro propicia alguns desafios para as lideranças públicas
e privadas:
• Os indivíduos, quando solicitados a participarem de decisões, já

estão munidos de informações que lhes colocam em condições de
igualdade com a liderança em termos de avaliação e crítica.
• Quando há indício de que a liderança não pretende envolver os

indivíduos em decisões importantes, estes últimos estão munidos
de informações que lhes habilitam a questionar inclusive o
processo de decisão, as intenções da liderança e os reais motivos
que estão por trás de determinadas escolhas feitas pela entidade.
O desafio da liderança no tocante à velocidade das decisões, portanto,

não reside apenas em envolver os liderados nos processos de decisão,
mas de demonstrar que todos fazem parte da solução do problema.
Segundo Escalada (2011), a liderança alinhada com os objetivos

organizacionais, conhecedora de cada contexto e das pessoas e times
com as quais compartilha o mesmo ambiente, é capaz de influenciar
positivamente na eficácia das decisões que afetam o funcionamento das
organizações.
O sentimento de pertença deve ser promovido entre as pessoas e

times de trabalho, pois, desta forma, o líder facilita o processo de
comprometimento de todos com a causa da organização.
No contexto contemporâneo, não se aceita lideranças autoritárias e

centralizadoras, pois a sociedade caminha em outro sentido:
19
• Maior participação das pessoas na solução de problemas comuns.
• Maior aceitação da diversidade e da multiplicidade de cultural e de

conhecimentos em um mesmo contexto.
• Redução dos níveis hierárquicos e horizontalização dos

organogramas funcionais das organizações.
• Promoção de mecanismos de inserção social e alfabetização

digital com finalidade de ampliar o acesso à informação e ao
conhecimento para um número cada vez maior de pessoas.
• Aprender com as experiências de outros, mais do que agir por

tentativas e erros na solução de problemas comuns.
• Rompimento de fronteiras geográficas e de classes no que se

refere ao uso da internet com meio de comunicação entre as
pessoas.
A liderança que deseja estar alinhada às tendências de ampliação

e flexibilização nas relações humanas precisa, em primeiro lugar,
convencer-se de que liderar no atual contexto significa pensar
além dos objetivos primários que motivam as ações no contexto
organizacional.
É preciso elevar as pessoas ao primeiro plano, agir coletivamente

demonstrando que, além de estarem juntos em busca de determinado
objetivo organizacional, todos fazem parte da construção das condições
necessárias para isso. É importante evidenciar que os resultados
obtidos, na verdade, são reflexos do trabalho conjunto e não da ação
individual de ninguém.
Somente a ação coletiva é eficaz para garantir o sucesso de todos diante

dos desafios impostos por um contexto cada vez mais complexo e
dinâmico.
20
Referências Bibliográficas
ALLAN, B. The No-nonsense Guide to Leadership, Management and Team
Working. London: Facet Publishing, 2019.
CRESNAR, R.; NEDELKO, Z. Understanding Future Leaders: How Are Personal Values
of Generations Y and Z Tailored to Leadership in Industry 4.0? Sustainability (2071-
1050), [s. l.], v. 12, n. 11, p. 4417, 2020. Disponível em: https://www.mdpi.com/2071-
1050/12/11/4417. Acesso em: 19 out. 2020.
DE SOUZA SANT’ANNA, A.; SOREL CAMPOS, M.; LÓTFI, S. Liderança: O Que Pensam
Executivos Brasileiros Sobre O Tema? Revista de Administração Mackenzie,
São Paulo, v. 13, n. 6, p. 48–76, 2012. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S1678-69712012000600004&script=sci_arttext. Acesso em: 19 out. 2020.
ESCALADA, Rodolfo A. La Incidencia de Liderazgo en la estructuración de La toma
de decisión y La confianza em lãs organizaciones. In: Processos Psicossociais nas
organizações e no trabalho. José Carlos Zanelli; Narbal Silva; Suzana da Rosa Tolfo
[org.]. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2011.
HFM Magazine. Conferência anual 2020. How to successfully manage multiple
generations in the workplace. HFMA (Healthcare Financial Management), [s. l.],
v. 74, n. 2, p. 44–45, 2020. Disponível em: https://www.hfma.org/topics/leadership/
article/how-to-successfully-manage-multiple-generations-in-the-workplace.html.
Acesso em 19 out. 2020.
21
Liderança e Desempenho
Corporativo
Objetivos
• Discutir a relação entre a eficácia da liderança na
obtenção dos resultados organizacionais com ênfase
no objetivo de melhoria contínua no planejamento e
na execução de projetos.
• Apresentar a avaliação de desempenho, sob a

perspectiva da liderança proativa, como meio para
o aprimoramento das pessoas e processos no
ambiente corporativo.
• Discutir os desafios e benefícios da prática eficaz

de feedback como meio para o aumento da
confiança entre líderes e liderados, e como forma
de manutenção das ações individuais e coletivas
focadas nos resultados organizacionais.
22
1. Liderança e desempenho organizacional
Caro aluno, estamos em uma época de transformações em um ritmo

nunca experimentado pela humanidade. A maioria delas relacionadas
à tecnologia, às novas formas de consumo, e de relacionamentos entre
indivíduos, organizações, e entre um e o outro.
Diante do surgimento de novas tecnologias da informação e

comunicação, por exemplo, surgem, também, novas formas de
expressão e de comportamentos que afetam as relações entre líderes
e liderados, empresas e governos, governos e contribuintes, pessoas e
máquinas, clientes e empresas, empresas e empresas e muitas outras
com as quais lidamos cotidianamente.
Se os cenários corporativos, as pessoas e os relacionamentos estão

em constante transformação, o que dizer daqueles que precisam
estar atentos aos riscos e oportunidades, e às forças e fragilidades
relacionadas às organizações em seus competitivos mercados de
atuação?
A pluralidade de contextos, o convívio simultâneo de várias gerações

e os reflexos das inovações tecnológicas sobre as formas de perceber,
avaliar e decidir diante de situações complexas e dinâmicas, exige das
lideranças organizacionais muito mais atenção e preparação para o
enfrentamento dos desafios e alcance dos resultados esperados.
1.1 Liderança de resultados
O cenário que se estabelece nesta década de 2020, com grande

possibilidade de se manter nos próximos anos, representa o
reconhecimento da importância de uma liderança engajada, consciente
de seu papel, e capaz de promover ações coordenadas por parte dos
integrantes de seus times de trabalho.
23
Se antes poderíamos esperar liderança exclusivamente por parte
daqueles que detinham o poder na organização, agora a liderança
corporativa não é mais aplicada unicamente por pessoas formalmente
constituídas, ao contrário.
No espaço corporativo, a liderança pode e deve ser exercida por

todos os membros, principalmente considerando a necessidade de
manutenção de ações em prol no desempenho coletivo.
As experiências, habilidades e as competências dos indivíduos podem

ser acionadas a qualquer momento, sempre que houver necessidade.
Por isso, o desempenho organizacional possui estreita relação com
o desempenho individual e dos grupos de trabalho. Sendo assim, o
treinamento e a capacitação dos membros afetam positivamente os
seus resultados e o da própria organização. Segundo Blanchard (2019),
por exemplo, a formação de pessoas é tão importante como o próprio
desempenho.
Mas o desempenho organizacional é resultado somente do desempenho

de líderes e liderados? A resposta certamente é não.
O conjunto de variáveis que possuem interferência sobre o resultado de

uma organização é bastante amplo e de difícil identificação, pois cada
uma delas possui sua própria identidade, cultura, além de atuar em um
tempo e espaço específicos em relação às demais.
Alguns aspectos relacionados à gestão podem ser extrapolados para a

realidade da maioria das corporações e entidades. Um destes aspectos
consiste em reconhecer que a principal variável na condução dos
processos organizacionais é o fator humano.
Se o capital humano de uma organização representa algo tão

importante, ele precisa ser pensado e considerado, tanto nos processos
de planejamento, como nos de execução, controle e avaliação.
24
O processo de liderança diante desta realidade constitui um imperativo
para o sucesso na condução das pessoas na direção esperada pela
organização. Daí a valorização da atuação de líderes, suas habilidades e
competências, mas principalmente, dos resultados por eles gerados.
Blanchard (2019), por exemplo, considera que as organizações

valorizam competências, mas também desempenho de alto nível.
Porém, precisamos tomar muito cuidado com estas afirmações. Apesar
de serem verdadeiras e refletirem uma das realidades vivenciadas no
ambiente corporativo, no cenário que descrevemos inicialmente, algo a
mais precisa estar em foco.
Os gestores corporativos precisam dar evidências de que o capital

humano faz parte das preocupações da organização, porém, é preciso
que estas evidências reflitam verdadeiramente a sua missão e visão.
Os planejamentos estratégicos, operacionais e táticos precisam,

igualmente, refletir a cultura organizacional no que tange ao cuidado
com o ser humano.
Tanto os funcionários quanto a comunidade externa, precisam perceber

que o capital humano faz parte das prioridades da organização. Nesse
mesmo sentido, o alinhamento de objetivos e critérios de resultado e
desempenho é necessário, sob pena de uma desastrosa quebra destas
expectativas.
Se o critério de avaliação do desempenho de um indivíduo ou grupo

de trabalho envolve os resultados organizacionais, cabe à liderança o
desafio de mantê-los no caminho que leva a atingi-los. Blanchard (2019)
destaca que o alvo (a meta) da organização é o determinante do seu
desempenho.
Até aqui fortalecemos a visão de que, ao alinhar os objetivos com

os critérios de desempenho, mantendo o engajamento de todos,
25
favorece a condução da organização na direção do aumento da eficácia
organizacional e, consequentemente, da maximização dos resultados.
Mas então, qual é a novidade de hoje em relação ao que orientou

o desenvolvimento de líderes durante muito tempo? Ou seja, qual
o foco nos resultados de indivíduos, times de trabalho e da própria
organização? Vamos a algumas constatações:
• O capital humano não é mais o mesmo. É fruto de diferentes

gerações, com diferentes expectativas e formas de ver o mundo à
sua volta.
• O mundo não é mais o mesmo. É resultado de inúmeras

transformações ocasionadas principalmente por uma
multiplicidade de avanços tecnológicos em várias áreas do
conhecimento humano.
• Os problemas não são mais os mesmos. Eles foram ampliados pelo

aumento da volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade
do mundo transformado tecnologicamente.
Diante de todas estas transformações, certamente a forma de liderar e

obter os resultados organizacionais igualmente se modificou.
O desafeio do líder contemporâneo não se resume a manter o foco

dos liderados nos objetivos da organização. É necessário discutir os
objetivos de todos: das pessoas e dos grupos, dentro e fora do contexto
organizacional.
A este processo, soma-se um importante fator do mundo competitivo

e globalizado: a busca pela ampliação dos resultados por meio da
implantação de uma cultura de alto desempenho.
26
Nesse sentido, para Blanchard (2019), as organizações de alto
desempenho demandam líderes de alto nível, e, por conseguinte, estes
precisam ter seu foco em dois importantes aspectos:
• Obter resultados a longo prazo.
• Garantir a satisfação humana.
Para o autor, a liderança de alto nível deve ser entendida como o

processo de alcançar resultados que valham a pena, porém, sem deixar
às margens a preocupação com o tratamento humanizado.
A questão do respeito e da satisfação humana devem ser um objetivo da

liderança que pretende atingir resultados duradouros.
Para Cresnar e Nedelko (2020), os líderes conduzirão e criarão a visão,

ou seja, o propósito das futuras organizações na economia global
digitalizada. Para os autores, os líderes também determinarão a posição
destas organizações em seus respectivos mercados de atuação.
É evidente que há uma mudança substancial na forma de ser líder no

contexto e cenário aqui apresentados, mas, além disso, há algo que
precisamos refletir. É preciso reconhecer que a organização deve se
preocupar em criar mecanismos de sedimentação de sua cultura de
liderança.
A perpetuação de uma organização depende em grande parte de como

ela estrutura a gestão de seu capital humano. Nesse sentido, percebe-
se o movimento de redução “[...] do culto a um líder carismático [...]”
em prol “[...] do desenvolvimento de uma organização visionária que
perdure além do líder” (BLANCHARD, 2019, p.20).
Não se trata aqui de se “pregar” o desapego ao líder. Muito ao contrário.

A organização precisa manter políticas de formação de lideranças, de
27
valorização e incentivo àqueles que se mostram capacitados a conduzir
os processos e pessoas rumo ao resultado organizacional.
A mensagem que se pretende emitir a partir desta reflexão é a de que

as políticas de formação envolvendo líderes e liderados em relação às
novas demandas do mercado, devem ser estrategicamente mantidas.
Ao mesmo tempo que este é um desafio para as organizações, também

o é para aqueles que pretender assumir cargos de liderança.
Em um cenário de tantas transformações, não é salutar para as

organizações focarem apenas em adequações baseadas em suas
lideranças do presente. Ela precisa estar preparada para o dinamismo
que as novas gerações ocasionam no contexto de trabalho.
É preciso, portanto, a valorização do fator humano, ao mesmo tempo

em que se busque performance e resultados, porém esta valorização
deve estar compreendida em políticas duradouras e não em discursos
passageiros.
Somente a partir de ações concretas em prol da valorização do capital

humano: líderes e liderados serão capazes de manter a organização
preparada para os novos desafios que estão surgindo a todo o
momento.
No mesmo sentido, as lideranças que conduzem estas organizações

precisam adquirir as habilidades e competências necessárias para
gerir adequadamente pessoas mais críticas, proativas e valorizadas.
Uma das ferramentas eficazes que permitem à organização e à

liderança manterem o equilíbrio de tantas variáveis é a avaliação de
desempenho.
28
1.2 Avaliação de desempenho
Como saber o quanto se está perto ou distante de um objetivo? Cremos

que o primeiro passo, sem dúvidas é saber claramente qual é este
objetivo. Onde se pretende chegar, não mesmo?
Mas, pensemos em uma organização: sua estrutura é um tanto

complexa e envolve tantos interesses, que nos parece não bastar o
conhecimento sobre onde ela pretende chegar. É preciso algo a mais.
É a partir desta reflexão que mais uma vez reconhecemos a importância

da manutenção de políticas que contribuam para a capacitação e a
formação contínua de pessoas capazes de contribuir para atingir estes
objetivos.
A questão é como manter todos os envolvidos aderentes aos objetivos

organizacionais, satisfeitos e, ao mesmo tempo, motivados em manter o
processo de aprimoramento de suas competências e habilidades.
Eis mais um desafio para a liderança. Uma das ferramentas indicadas

para aprimorar a relação entre pessoas, processos e objetivos é a
avaliação de desempenho.
O monitoramento dos resultados obtidos contribui para a formação

das pessoas, principalmente considerando as características das
corporações do século XXI. Estas possuem muito mais acesso a
tecnologias e ferramentais de gestão do que se observou em períodos
passados.
Segundo Cresnar e Nedelko (2020) o desafio destas organizações

concentram-se principalmente no desenvolvimento do local de trabalho,
adequando-o para o futuro, e para isso, investindo na qualificação
de funcionários e criando, ou ampliando, as suas competências e
habilidades digitais.
29
A avaliação de desempenho é a forma mais eficaz para dizer à empresa
o quanto ela está próxima ou não de seus objetivos. Ao mesmo
tempo ela permite aos líderes e liderados monitorarem seus próprios
desempenhos.
Mas, por que é importante avaliar o desempenho? Na gestão de

empresas contemporâneas não basta atingir os objetivos, é preciso
refletir sobre como eles foram alcançados. É preciso questionar o
quanto o resultado obtido reflete uma estrutura que seja capaz de
proporcionar a sua manutenção e, principalmente, sua ampliação ao
longo do tempo.
Blanchard (2019) nos lembra que organizações de alto desempenho são

aquelas que transcendem a preocupação com a linha de lucro líquido.
Para ele outras questões devem ser avaliadas pelas lideranças:
• Somos o fornecedor preferido?
• Somos o empregador preferido?
• Somos o investimento preferido?
• Somos bem classificados no quesito cidadão corporativo

preferido?
Somente a partir de uma política de gestão que contemple ferramentas

que permitam às lideranças: avaliarem e serem avaliadas; que possibilite
saber o quanto o resultado obtido deriva de posições sólidas alcançadas
por todos; torna-se possível o fechamento de forma eficaz do ciclo:
planejamento, execução, controle e avaliação/feedback.
Podemos exemplificar a importância da avaliação de desempenho a

partir do item quatro da lista apresentada: cidadão corporativo.
30
Além do ambiente interno que congrega os funcionários (o capital
humano), as preocupações com as pessoas do ambiente externo devem
igualmente estar presentes nos objetivos organizacionais do século XXI.
Segundo Blanchard (2019, p. 16) “A lista dos 100 melhores cidadãos

corporativos publicada pela revista Corporate Responsibility ordena
empresas com base em informações de domínio público em sete
categorias”, que são:
• Meio ambiente.
• Mudança climática.
• Relacionamento com os funcionários.
• Direitos humanos.
• Governança.
• Finanças e filantropia.
Veja que a avaliação do relacionamento com os funcionários integra o

rol de quesitos relevantes para o referido ranking. Fica evidente que,
se por um lado o fator humano é primordial, por outro a manutenção
de indicadores que permitam saber da qualidade destas relações
também o é.
Diante de tantas variáveis, o que esperar então do líder

contemporâneo? As principais atividades de uma liderança eficaz no
atual contexto, segundo Winck et al. (2016) envolve o conjunto de
quatro dimensões de atitudes:
• Administrativa: que contempla a gestão do tempo, a definição dos

objetivos organizacionais e padrões esperados de desempenho.
31
• Comunicativa: que contempla o ouvir, busca de clareza, e
capacidade de receber informações de forma imparcial.
• Gestão de pessoas: que contempla o aconselhamento,

treinamento e o monitoramento, além da delegação e avaliação
das tarefas, em especial da performance das pessoas e a
manutenção da disciplina.
• Cognitiva: que contempla a análise de riscos, e a identificação e a

solução de problemas por meio de decisões.
Dentre as quatro dimensões destacadas, certamente a gestão de

pessoas representa um dos maiores desafios, portanto, é preciso criar
mecanismos que possibilitem o correto monitoramento deste processo.
Figueiredo (2018) destaca que as competências de gestão contemplam a

capacidade de monitorização das atividades, da avaliação dos resultados
(do desempenho) e do feedback construtivo.
1.3 Feedback
Se a avaliação de desempenho representa algo fundamental no contexto

das corporações contemporâneas, o que dizer do resultado destas
avaliações?
Do que adiantaria a implantação de mecanismos modernos de

monitoramento e controle do desempenho, se os avaliados não
tivessem acesso aos resultados destes processos? O feedback é
fundamental. Morrow (2016) destaca que o feedback se relaciona com
questões fundamentais do ser humano, como exemplo, o fato dele estar
interconectado com tantas questões importantes como:
• O autoconceito.
• A personalidade de uma pessoa.
32
O feedback é algo que pode afetar positiva ou negativamente o
próprio desempenho dos liderados. Igualmente, ao considerarmos
a organização como um todo, os próprios líderes escolhidos por ela
podem ser afetados pelas metodologias e sistemas de avaliação.
Diante dessas considerações é preciso reconhecermos alguns princípios

básicos do processo de feedback:
• É preciso que ele seja sistematizado e contínuo.
• É necessário que ele ocorra tão logo se obtenha os resultados da

avaliação de desempenho, e sempre que for necessária alguma
correção ou ajuste nos processos.
• Que todos os envolvidos conheçam as ferramentas utilizadas e os

critérios que deram origem ao feedback que estão recebendo.
Para que estes princípios possam ser respeitados, é necessário que se

mantenha um bom sistema de avaliação, controle e de feedback. Nesse
quesito, um dos modelos que tem sido bastante utilizado nas últimas
décadas é o Balanced Score Card (BSC).
No caso do BSC, segundo Okfalisa et al. (2018), o processo de

monitoramento e avaliação de cada estratégia pode ser controlado
periodicamente. Além disso o monitoramento é flexível, contemplando
quaisquer mudanças e melhorias que ocorram durante o
desenvolvimento das atividades.
Existem muitas outras ferramentas que servem ao propósito de

avaliar e dar um retorno ao avaliado sobre o seu desempenho, mas,
o importante, no entanto, é a forma pela qual estas ferramentas são
empregadas.
Uma das questões fundamentais envolvendo o feedback se relaciona

com a forma pela qual ele é oferecido aos destinatários. Espera-se,
33
portanto, que o líder o faça sempre de forma construtiva, ou seja,
mesmo em situações desfavoráveis em termos de avaliação de seu
liderado, há de se buscar alternativas para torná-lo menos agressivo e
mais construtivo.
Esta preocupação com a forma de execução do feedback se baseia no

fato de que erros neste processo podem afetar o objetivo principal da
avaliação.
É preciso manter os liderados conscientes de que reduzir riscos, pode

depender do quanto sabemos sobre nossos passos: aqueles que já
demos e, também, os que serão dados futuramente.
Considerando mais uma vez o BSC como um instrumento de avaliação

e feedback – realizados por meio do uso de dashboards (telas de
acompanhamento) – por exemplo, é possível compreender a ligação
intrínseca entre monitoramento, feedback e resultados.
Um vendedor pode melhorar as suas vendas a partir dos feedbacks

oferecidos por seu gerente. Eles podem também acompanhar seu
desempenho por meio dos indicadores fornecidos pelo sistema
automatizado de controle.
Tudo isso é muito importante, mas, sem dúvida, proporcionar a este

vendedor saber os motivos que levaram aos respectivos resultados,
positivos ou negativos, são bem mais eficazes na busca pelos resultados.
Morrow (2016) dá ênfase para algumas questões que precisam ser

consideradas em relação ao feedback em organizações na era digital e
globalizada. São questões envolvendo comportamentos, instrumentos
de liderança, e de monitoramento/feedback amparados pela tecnologia:
• Monitoramento eletrônico de desempenho.
• Instruções de aprendizado controladas pelos indivíduos.
34
• Planejamento e desenvolvimento de carreira on-line.
• Gerenciamento de desempenho on-line.
• Feedback multifuncional just-in-time.
• Feedback eletrônico e coaching para aprimorar o processo de

feedback.
Quanto mais informações fundamentadas puderem ser geradas e

apresentadas pelo líder aos seus liderados, maior será a eficácia do
feedback em contribuir para a melhoria dos resultados.
Acompanhar em detalhes as operações organizacionais e garantir um

processo eficaz de feedback passam a ser fundamentais. Okfalisa et al.
(2018) destacam que o processo de avaliação permite a redução dos
riscos emergentes durante a execução da estratégia.
Mas, existe uma fórmula eficaz para o feedback corporativo? Podemos

considerar que as linhas gerais deste processo podem ser estabelecidas,
porém, é necessário que cada líder conheça profundamente a sua
organização e seus liderados.
Segundo Cresnar e Nedelko (2020), a natureza de cada organização é o

que define seus próprios requisitos em termos de comportamento de
liderança. Isso é explicado, segundo os autores, pelo fato de que cada
organização atua em ambientes diferentes, estando, portanto, diante de
desafios diferentes.
Estas peculiaridades e especificidades são importantes, pois garantem

às organizações diferenciais competitivos de difícil identificação pela
concorrência. Dentre as linhas gerais relacionadas ao feedback está
a característica da coletividade nas decisões e ações organizacionais.
Esta característica afeta diretamente a forma pela qual os líderes
devem oferecê-lo. Segundo Blanchard (2019), em organizações
35
de alto desempenho, sabem que o poder e decisões precisam ser
compartilhados.
O compartilhamento de decisões, por seu turno, afeta a forma pela qual

os indivíduos recebem os feedbacks de seus líderes. Isto ocorre porque
a coletividade envolve “[...] agentes que interagem uns com os outros em
redes complexas de feedback [...]” (FIGUEIREDO, 2018, p. 56).
O papel da liderança é justamente o de equalizar e manter o equilíbrio

organizacional. Winck et al. (2016) consideram que a liderança é a
capacidade de influenciar, motivar e permitir que outros contribuam
para o sucesso da empresa. O feedback está entre os principais
instrumentos da liderança na condução e direcionamento de todos
rumo aos resultados esperados.
Os resultados organizacionais, portanto, podem depender

significantemente do quanto a liderança é capaz de conciliar as
diferenças e dialogar por meio de feedbacks construtivos com todos os
seus liderados.
Representa o desafio de valorizar as individualidades, mesmo quando

o objetivo é manter a coletividade. A empatia e cultura de liderança são
fundamentais para a consecução deste objetivo.
Cresnar e Nedelko (2020) destacam que os valores pessoais são

um importante indicador das atitudes de um líder em relação ao
desenvolvimento sustentável nos contextos nos quais ele atua.
No mesmo sentido, utilizando uma metáfora de Blanchard (2019),

podemos considerar que, em organizações de alto desempenho, a
liderança é tida como “o motor”. Este motor precisa estar em pleno
funcionamento para movimentar a gigante máquina organizacional.
Mas, e o liderado? Segundo Figueiredo (2018) uma das características

daqueles que apresentam proficiência pessoal envolve a procura pelo
36
feedback, ou seja, na condição de liderados, o feedback precisa ser
aceito e, mais do isso, precisa ser buscado pelos indivíduos.
À medida que as experiências dos destinatários dos feedbacks forem

sendo positivas, a tendência é que se fortaleça este processo dentro da
organização. Espera-se, nesse sentido, que haja uma aproximação entre
os interesses dos liderados, dos líderes e da organização.
O feedback construtivo deve ser a meta da liderança que deseja

levar seus times de trabalho a nível mais elevados em termos de
desempenho.
É o que Morrow (2016) descreve dizendo que devemos, enquanto

líderes:
• Focar no comportamento em vez de focar na personalidade.
• Fornecer feedback sistematizado, regular e oportuno em vez de

fazê-lo apenas por meio de uma revisão geral anual.
• Fornecer feedback em particular, preferencialmente a sós com o

destinatário da respectiva avaliação.
• Focar nos aspectos de desempenho que estão sob o controle da

pessoa para a qual se está oferecendo o feedback.
Como o próprio nome sugere, o retorno dado pela liderança aos seus
liderados deve ser capaz de promover a construção, mas nunca a
desconstrução.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de
alto desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
37
1050/12/11/4417. Acesso em: 19 out. 2020.
FIGUEIREDO, Paula C. N. Competências para uma liderança percebida
como eficaz – Líderes e liderados. 2018. 277 f. Tese (Doutorado em Gestão) –
Universidade Europeia: Laureate International Univerties. Lisboa, 2018. Disponível
em: https://comum.rcaap.pt/handle/10400.26/27999. Acesso em: 19 out. 2020.
MORROW, I. J. The Power of Feedback. Personnel Psychology, [s. l.], v. 69, n. 2, p.
513–516, 2016. Disponível em: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&
db=buh&AN=114491616&lang=pt-br&site=ehost-live. Acesso em: 1 ago. 2020.
OKFALISA et al. Integrated Analytical Hierarchy Process and Objective Matrix in
Balanced Scorecard Dashboard Model for Performance Measurement. Telkomnika.
2018, v. 16, n. 6, p. 2703-2711. Disponível em: https://www.researchgate.net/
publication/329865446_Integrated_Analytical_Hierarchy_Process_and_Objective_
Matrix_in_Balanced_Scorecard_Dashboard_Model_for_Performance_Measurement.
Acesso em: 19 out. 2020.
WINCK, Mattheus F. et. al. O desenvolvimento das competências de líderes globais:
Uma abordagem baseada nos estudos de global mindset leadership. Internext:
Revista Eletrônica de Negócios Internacionais, São Paulo, v. 11, n. 2, p. 35-
48, maio/ago. 2016. Disponível em: https://internext.espm.br/internext/article/
view/340. Acesso em: 19 out. 2020.
38
Liderança exponencial
Objetivos
• Apresentar os conceitos, características e objetivos
da visão exponencial que caracteriza a liderança
contemporânea no contexto da Indústria 4.0 e
demais movimentos disruptivos do século XXI.
• Apresentar a liderança de transformação como

forma de manter os processos inovativos e
disruptivos necessários para evitar a obsolescência
dos métodos e características da liderança do
passado e do presente, sob a perspectiva da
antecipação do futuro.
• Discutir os desafios e benefícios da convivência no

contexto do que se denomina de Indústria 4.0.
39
1. Liderança exponencial
Você certamente já ouviu muitos termos, expressões e conceitos que

objetivam caracterizar momentos históricos, modelos de gestão, estilos
de liderança e toda sorte de fenômenos e atividades relacionadas à área
organizacional. Geralmente os termos mudam, porém, a essência nem
tanto.
Exponencial é um destes termos que traz consigo muito do que já

conhecemos de modelos organizacionais e de liderança, mas também
contribui para a representação do que vem ocorrendo nas últimas
décadas no mundo.
Em matemática, exponencial representa o crescimento a partir da

elevação de um determinado número a uma potência durante n vezes. A
cada nova operação, o resultado cresce mais rapidamente.
Do mesmo modo que ao elevarmos dois ao quadrado o resultado é

quatro, e se elevarmos este resultado ao quadrado teremos dezesseis, a
velocidade e a forma das mudanças no mundo não são lineares.
O pensamento linear e a previsibilidade já não são características com

as quais podemos contar em um contexto no qual a mudança é a regra.
Já não basta agirmos de forma eficaz no presente, ainda é necessário
antecipar o futuro. Conceitos como futurismo, futurologia, prospectiva
entre outros são perfeitamente aplicáveis para representar as demandas
do atual contexto.
Nunca o futuro esteve tão próximo, aliás, em muitos casos, ele parece
estar mais próximo do presente do que em relação ao passado. É
comum nos darmos conta de que algo mudou quando ele já não
representa a realidade atual. É quase impossível acompanhar as
inovações, por exemplo, das tecnologias e modelos de aparelhos
celulares e computadores.
40
Entre outros fatores, isto é resultado de ações voltadas para a
competitividade, compreendendo “[...] visualizar estratégias de ação
futuras [...]” com o objetivo de “[...] sair na frente e não perder “o bonde”
[...]” (LEAL, 2018, p. 84). Mas, qual o impacto desta característica para a
liderança corporativa?
Os líderes precisam se conscientizar de que os modelos baseados em

ordem e obediência já não dão conta de representar as relações de
trabalho. Compartilhamento é mais importante do que a divisão de
tarefas, pois a velocidade das mudanças não permite esperar que um
processo ocorra somente após o outro e, assim, sucessivamente.
As operações corporativas do presente não são mais assim.
Embora haja processos sequenciais e interdependentes, devemos

reconhecer que a maioria dos fenômenos do presente são
multifacetados e “líquidos”. Dessa forma, os acontecimentos escoam
com muita facilidade entre nossos dedos, não permitindo que tomemos
a posse ou o controle de tudo que os envolve.
1.1 Conceitos e características
Se as mudanças são exponenciais, as organizações buscam tornar-

se exponenciais, portanto, a liderança corporativa precisa igualmente
apresentar esta característica, tanto em termos de mindset, como de
atitudes.
Pensar exponencialmente, compreende um raciocínio para além do

óbvio, ou seja, para além do que está presente e disponível.
O questionamento torna-se um importante instrumento de liderança,

principalmente nos dias de hoje. Por meio dele é possível trazer à tona
outras perspectivas sobre o que nos parece ser o “normal”.
41
A não aceitação das coisas como são, por exemplo, pode, em certa
medida, promover inovação. O questionamento pode representar uma
nova forma de lidar com tantas transformações em tão pouco tempo.
Enxergar além do que lhes é apresentado, torna-se um importante

desafio para as lideranças que lidam com a inovação.
Existe uma premissa bastante considerada no ambiente corporativo:

quanto mais capazes de prever os movimentos futuros, melhor será
nossa capacidade de pensar e agir proativamente no presente.
A qualidade da percepção e compreensão dos sinais em áreas

estratégicas da humanidade, que orientam os movimentos futuros,
pode determinar o sucesso ou o fracasso de pessoas e organizações.
A liderança exponencial deve ser capaz, portanto, de antever, mas
principalmente de reunir seus grupos de trabalho em torno de ações
prospectivas de alinhamento em relação ao que está por vir.
No mesmo sentido, o líder precisa ser capaz de entregar muito além

do que lhe é solicitado. Seu foco deve estar no distanciamento: sempre
acima da média. Mas, por que tanta exigência? Por que tanta mudança
nos perfis de liderança?
Uma das respostas está no fato de que a liderança exponencial (com

todas as características que lhe são atribuídas) é um imperativo em
organizações exponenciais. Leal (2018) explica que elas, segundo
Salim Ismail – aquele que aplicou primeiramente o termo –, representa
empresas que desenvolvem e aplicam soluções com pelo menos as
seguintes características:
• Soluções mais de dez vezes melhores do que as das outras

empresas.
• Soluções mais rápidas do que as das outras empresas.
42
• Soluções que custam menos do que as das outras empresas.
É evidente que uma ideia como esta não é nova, e tampouco representa
uma premissa unânime em discussões técnicas e acadêmicas. Todavia,
ela nos leva a refletir sobre alguns aspectos fundamentais.
As exigências sobre as organizações – em especial nestas últimas duas

décadas do início dos anos 2000 – são, em parte, resultado de ações
de lideranças arrojadas, que questionam a sua realidade em busca de
oportunidades de inovação e aprimoramento constante? Certamente, a
resposta a esta reflexão é positiva.
1. Se estamos em meio a tantas mudanças disruptivas,

experimentando uma variedade imensa de tecnologias de ponta
em todas as áreas, e com grande perspectiva de que isso tudo
continue se ampliando.
2. Se sabemos que novas formas de comportamentos,
relacionamentos e de trabalho continuarão a surgir
desenfreadamente e em maior volume a cada dia, é porque os
promotores destas transformações – as organizações e indivíduos
– contam ou contaram em algum momento com lideranças
proativas, inquietas e questionadoras.
Portanto, baseados nestas duas considerações, podemos presumir que

a liderança corporativa é, ao mesmo tempo:
• Sujeito passivo (vítima do contexto).
• Sujeito ativo (promotora do mesmo contexto).
É devido a estas duas características que podemos garantir que –

independentemente de representar ou não – “nova embalagem
para o mesmo produto”, a liderança exponencial é uma demanda de
um contexto no qual a mudança, a inovação, o aprimoramento e a
competitividade são exponenciais.
43
Nesse sentido, a conjugação de todos os tipos de habilidades, hard
e soft skills, torna-se necessária, pois as soluções para os problemas
corporativos passam, necessariamente, e ao mesmo tempo, pelo
aprimoramento constante da capacidade técnica e comportamental das
lideranças.
A liderança exponencial, portanto, deve agir com a mesma intensidade

sobre as tecnologias e as pessoas. Deve buscar competências e
habilidades técnicas profissionais para lidar com a inovação tecnológica,
dominando os ferramentais mais recentes, mas, sobretudo, precisa ser
capaz de gerir as pessoas com a mesma qualidade e atenção. São elas o
maior diferencial da própria inovação.
A liderança exponencial é aquela que agrega, compartilha e engaja seus

liderados (pessoas) na execução de projetos, mas também os encoraja
a pensar além, a procurar estar sempre atentos ao que os espera no
futuro.
Figueiredo (2018) destaca que dentre as características de uma liderança

eficaz, está a capacidade de visão e compreensão dos contextos
presentes e tendências futuras. A liderança eficaz é aquela que promove
o engajamento dos times de trabalho em relação aos desafios que se
apresentam como uma realidade presente, ou como uma tendência
para o futuro.
Pensar e agir exponencialmente, envolve transcender ao que se conhece

em direção ao novo. Não que isto represente uma novidade em termos
de modelos de liderança, mas no contexto que se apresenta, es especial
nesta última década de 2020, esta característica tem sido fundamental
para o alinhamento de objetivos na fase de execução dos planejamentos
corporativos, de um lado, e na prospecção e avanços competitivos
relacionados à inovação, por outro.
44
Em época de mudança contínua, os desafios nem sempre são
satisfatoriamente previstos; eles ocorrem, contingencialmente, em
especial no contexto organizacional que é marcado pelo dinamismo e
complexidade.
Nick, Bill e O’Shea (2010), nos explica as características do ambiente

no qual estamos inseridos e com o qual convivemos ultimamente.
Os autores se utilizam do acrônimo em língua inglesa para Volatility,
Uncertainty, Complexity and Ambiguity (VUCA). O termo expressa de
forma eficaz, tudo o que está em torno das atividades humanas,
organizacionais e da sociedade como um todo, caracterizando um
mundo:
• Volátil – se altera constantemente e independe de nossa vontade.
• Incerto – cada vez mais difícil prever comportamentos e

fenômenos.
• Complexo – é difícil interpretar e compreender os movimentos

atuais.
• Ambíguo – um mesmo fenômeno leva a diferentes interpretações.
Leal (2019) destaca, no entanto, que VUCA não é o único termo para
representar os movimentos econômicos sociais experimentados nestas
últimas décadas. O termo exponencial, por exemplo, representa uma
das características aplicáveis, no qual é preciso identificar o quanto antes
a mudança, e prontamente abraçá-la.
Baseados em todas estas constatações e reflexões acerca de desafios

presentes e futuros, é possível considerar que um líder exponencial é:
• Prospectivo – antecipa, analisa, planeja e age com foco, também,

no futuro, não se restringindo a reações sobre o passado ou o
presente.
45
• Inovador – não apenas acompanha as inovações, mas com base
nos próprios insights e de seus times de trabalho, promove
inovação.
• Digital tecnológico – domina os ferramentais tecnológicos mais

avançados e eficazes de comunicação e de trabalho.
• Humano – não se esquece que o fator humano é um capital

fundamental e que é preciso conhecer e reconhecer suas
características e suas peculiaridades em diferentes contextos.
Se reunirmos todas estas características, e compararmos com os

desafios impostos pelo tumultuado ambiente corporativo do presente,
entenderemos que o principal elemento de diferenciação acaba sendo
a boa e velha capacidade de adaptação, adquirida em um processo
contínuo que equilibra: experiências de aprendizado, de prospecção, e
de transformação.
1.2 Liderança de transformação
Se a liderança exponencial compreende uma visão para além do

presente, certamente, em algum momento, os exercícios de prospecção
resultarão em alternativas de caminhos diferentes e as vezes
antagônicos.
Para ilustrar esta característica, consideremos uma empresa que atua na

área de tecnologia da informação com foco na construção de aplicativos
de processamento de dados para computadores de grande porte.
Por se tratar de uma área extremamente dinâmica, todos os dias

surgem novas ferramentas, novos algoritmos e diferentes plataformas
de programação. Diante desta realidade, pensar exponencialmente
torna-se um imperativo, concorda? Mas, como equilibrar a necessidade
46
de manter os processos de desenvolvimento na velocidade exigida pelo
mercado, e ao mesmo tempo, absorver novas tecnologias que se tornam
obsoletas em tão pouco tempo?
A resposta passa pela criação de mecanismos eficazes de transformação,

porém, o sucesso deste processo depende fundamentalmente de
lideranças transformadoras, ou seja, que incutem em seu contexto de
trabalho a cultura do novo e da mudança sem perder, sobretudo, o
foco naquilo que precisa ser entregue para manter toda a “máquina
operacional” em funcionamento.
Para que isto se torne uma realidade, a liderança não pode trazer para si
todos os problemas e a busca por soluções. É preciso compartilhar.
A liderança compartilhada não representa apenas uma nova forma de

liderar, mas torna-se uma fonte de transformação veloz e mais sólida do
que a observada em épocas de lideranças centralizadoras e autoritárias.
O compartilhamento contribui para o aumento da velocidade das

decisões diminuindo as chances de erros que levam ao atraso. Por
isso, a liderança que está aqui em discussão, precisa pensar e agir
coletivamente, isso é ser “[...] exponencial, extremamente ágil e
conectado às necessidades de um mundo que muda a cada segundo”
(LEAL, 2018, p. 84).
Figueiredo (2018) identifica, em sua pesquisa, que a capacidade do

líder em conduzir sua equipe de forma proativa, tentando antecipar ou
acompanhar as constantes mudanças é condição para que a liderança
seja considerada eficaz em um contexto de inúmeras constantes
transformações.
Para transformar, portanto, a liderança precisa criar ambientes

facilitadores do compartilhamento de ideias e de responsabilidades.
Times eficazes de trabalho, congregam em um mesmo ambiente
47
pessoas de diferentes gerações (baby boomers, x, y, z etc.) que possuem
experiências e características diferentes. Esta multiplicidade de gerações,
culturas e comportamentos, ao contrário do que possa parecer, é
fundamental para manter o processo evolutivo das pessoas, sociedades
e organizações.
Observemos, portanto, que as transformações das quais falamos não

se restringem aos aspectos tecnológicos e de inovação ferramental. A
transformação envolve, também, o fator humano, uma das principais
forças motrizes das mudanças ocorridas no ambiente de trabalho. Mas,
por que a liderança exponencial deve promover transformações?
Baseados nas discussões até aqui, é possível perceber a importância

de um líder que transforma e se transforma, principalmente no sentido
de adaptação. Este mesmo líder é, também, aquele que conduz de
forma progressiva e prospectiva a si, a seu time e, consequentemente, a
organização.
Leal (2019) destaca que é necessário às organizações exponenciais

o estímulo à mudança por níveis, e neste caso, começando pelas
lideranças. Praticamente todos os processos que envolvem a área
corporativa começam e se desenvolvem a partir das lideranças em seus
vários níveis.
Como esperar, por exemplo, que uma organização exponencial em

termos de crescimento e evolução no seu mercado de atuação seja
sustentável no longo prazo? Como sustentar toda a sua operação em
um ritmo necessário, sem que as suas lideranças tenham incorporado
características que promovam e mantenham a agilidade nas decisões e
nas ações dos times de trabalho?
Essa ideia se baseia, segundo Leal (2019) nos 4 D’s considerados

postulados pelo idealizador do termo organizações exponenciais, Salim
Ismail:
48
• Digitalização, que compreende, por exemplo, a transformação
digital como instrumento para a promoção do aumento de
velocidade nos processos e redução de erros.
• Disrupção, que significa romper com aquilo que, tradicionalmente,

consideramos como correto e seguro. Demanda colocar em prática
algo que há muito tempo se propõe para promover a mudança e
a inovação de pessoas e processos: abandonar a zona de conforto
e enfrentar novos desafios. Por exemplo, o que aconteceu na
transição da fotografia do analógico para o digital.
• Desmonetização, que significa o impacto que as novas tecnologias

têm causado nos preços e remunerações de várias áreas, por
exemplo, no preço das corridas de táxi.
• Democratização, que se relaciona com o livre acesso à informação

e ao conhecimento por todos.
É neste ambiente que a liderança do presente está atuando, ou seja, um

ambiente transformado e afetado por mudanças que nos parecem estar
sempre começando, tamanha a velocidade com que ocorrem.
1.3 Contexto Indústria 4.0
O ambiente corporativo possui por característica refletir as mudanças

ocorridas nas áreas estratégicas do conhecimento humano. Se
pensarmos em um hospital, por exemplo, quanta tecnologia está
inserida em seus processos de atendimento aos pacientes? Se
pensarmos na indústria automobilística, quantas mudanças causadas
pelo avanço tecnológico houve afetando as relações de trabalho e,
principalmente as características dos novos trabalhadores do setor?
O que dizer da área educacional? Quanta tecnologia está envolvida no

processo de ensino à distância, conectado, e até mesmo nas ofertas de
49
cursos por meio da internet que tem crescido assustadoramente no
mundo todo?
Todas estas transformações, que são apenas alguns exemplos do que

têm ocorrido no mundo nos últimos anos, afetam diretamente a forma
de liderar.
B. R., Majumdar e Menon (2018) destacam que, em tempo de negócios

digitais on-line, de Indústria 4.0, a liderança precisa trazer consigo as
características do empreendedorismo digital. No mesmo sentido, o
desafio do empreendedor digital compreende estudar e entender o
contexto, além dos fatores críticos de sucesso de cada tipo diferente de
negócio.
Mas o que vem a ser este contexto? Quais as suas características? O

termo Indústria 4.0 tem sido utilizado para representar o ambiente
corporativo do momento. Um ambiente que traz muitos desafios e
oportunidades derivados das relações entre o humano e a tecnologia.
A liderança nestas empresas e negócios não pode ser passiva, afinal

em um ambiente no qual permeia inovação, é preciso ser inovador,
transformador, pensar e agir exponencialmente na busca constante pelo
novo.
Os times de trabalho também precisam estar qualificados para lidar com

as novas tecnologias, a começar pela liderança. Observe que há em um
mesmo contexto, pelo menos três fatores fundamentais que garantem a
promoção e manutenção do dinamismo e da inovação, os quais são:
• O fator tecnológico, que congrega as novas tecnologias de trabalho

e de produção, além de representar o meio e o fim para muitas
empresas da área de Tecnologia da Informação e da Comunicação
(TIC), por exemplo.
50
• O fator organizacional, que congrega as novas formas de se
propor, organizar e executar os processos amparados pela
tecnologia, que inclui os novos espaços físicos e, também, as novas
relações de trabalho.
• O fator humano, que representa o principal elemento capaz

de lidar com todos os demais aspectos visando o equilíbrio e a
sustentabilidade do ambiente organizacional, além de garantir a
eficácia das relações entre a organização e o ambiente externo.
A reunião destes três fatores gera uma enorme capacidade de mudança,

de adaptação e de inovação, mas, ao mesmo tempo, representa
desafios de liderança em um contexto caracterizado pela flexibilidade e
dinamismo.
B. R., Majumdar e Menon (2018) contribuem para que compreendamos

a origem destes desafios. Para eles, a Indústria 4.0 é a tendência atual
de:
• Automação – de tarefas, atividades e processos.
• Flexibilidade na troca de bens, serviços, e processes logísticos.
• Direito à informação por todos os que a desejarem.
• Tecnologias de fabricação inteligentes.
• Progressão de novos sistemas e políticas cibernéticas.
• Internet das coisas – Internet of Things (Iot) e seu mecanismo

dinâmico das instituições de ciência e tecnologia (ict).
• Computação em nuvem, computação cognitiva, processamento

natural de linguagem (PNL).
• Máquinas inteligentes, capazes de interagir com o ser humano.
51
• Avanços em robótica que ampliam horizontes inclusive na
Medicina.
• Impressão 3D em larga escala.
• Nano tecnologia, também aplicável na área médica.
• Big Data; só para citar algumas.
Como pensarmos em liderança, portanto, sem reconhecer esta série

de fatores que impactam a sua condução no ambiente corporativo tão
modificado?
É exatamente este o ponto no qual precisamos manter nosso foco,

ou seja, organizações transformadas tecnológica, organizacional
e humanamente precisam de lideranças transformadoras que
mantenham vivos os anseios pela inovação e adaptação organizacional.
Sendo os contextos discutidos aqui, sinais de que tudo deve continuar

mudando, torna-se necessário atribuir às lideranças parte da
responsabilidade em manter o equilíbrio, ao mesmo tempo em que
promove a busca pelo novo e por uma evolução sustentável no médio e
longo prazo.
Ocorre que o futuro nos parece cada vez mais incerto, imprevisível,
portanto, pensar em inovação requer também muita responsabilidade.
A liderança exponencial, transformadora, que atua no contexto

atualmente denominado de Indústria 4.0, precisa, assim, manter as
características que sempre representaram a liderança eficaz, ou seja,
manter a sua:
• Capacidade de planejar.
• Capacidade de promover a execução do planejamento.
52
• Gerir os instrumentos de controle e, principalmente de feedback.
• Manter o equilíbrio do ambiente de trabalho a partir de uma

gestão eficaz das relações humanas, capaz de promover o
engajamento e o comprometimento de todos em prol dos
objetivos comuns.
Todavia, além destas características bastante discutidas e conhecidas,

torna-se necessário à liderança dos novos contextos “ir além”. Já não
é o bastante garantir que tudo ocorra conforme o planejado, pois
isto representa garantir o básico, ou seja, a eficácia naquilo que já se
conhece.
O planejamento deriva de muito estudo, análises e de decisões sobre

os objetivos a serem almejados pela organização, mas isto não é o
bastante. Como foi destacado anteriormente, o ambiente corporativo
se caracteriza pela volatilidade e pela incerteza, e desta forma, muito
provavelmente, a manutenção do foco organizacional, exclusivamente
no que se pensa ser o melhor plano, pode ir de encontro à dura
realidade de que o caminho percorrido já não leva ao destino desejado.
As organizações exponenciais são aquelas que romperam esta barreira,

sendo tão inovadoras e velozes que se tornaram competidores
praticamente inalcançáveis em suas áreas de atuação.
Mesmo que surjam outros players atuando na mesma área com o

mesmo produto, alcançá-las representa um enorme desafio, pois
certamente elas não estarão executando apenas o planejado, mas
aplicando uma grande parte de seus esforços em descobrir novas
oportunidades em outras áreas ou novas formas de fazer melhor aquilo
que já fazem.
A liderança, neste sentido, tem o papel de conduzir de forma eficaz seus

times de trabalho, garantindo que o processo de execução e controle
daquilo que foi planejado ocorra satisfatoriamente. É sua missão basilar.
53
Porém, almejar o que está além do planejado, manter uma visão
prospectiva sempre voltada para o futuro, mesmo que incerto, torna-
se um imperativo para a sua própria eficácia, enquanto líder de
transformação.
B. R., Gagan. K.; MAJUMDAR, S. K.; MENON, S. Manoeuvre of Electronic
Entrepreneurial Ecosystem to Contemporary Indicator of Techno Business
Leadership in Industry 4.0: Digital Entrepreneurship. Global Journal of
Enterprise Information System, [s.l.], v. 10, n. 3, p. 25–32, 2018. DOI 10.18311/
gjeis/2018.22805. Disponível em: https://www.gjeis.com/index.php/GJEIS/article/
view/247. Acesso em: 22 jul. 2020.
LEAL, J. Organizações Exponenciais. O Papel, [s. l.], v. 80, n. 4, p. 84–85, 2019.
Disponível em: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=foh&AN=13
6109379&lang=pt-br&site=ehost-live. Acesso em: 22 ago. 2020.
NICK, Horney; BILL Pasmore; O’SHEA, Tom. Leadership agility: A business imperative
for a VUCA world. People and Strategy, v. 33, n. 4, p. 32, 2010, p. 32-38.
54
Coaching e mentoring
Objetivos
• Apresentar os conceitos e características de
pessoas e times de alto desempenho no contexto
organizacional.
• Apresentar os conceitos e características das

técnicas de coaching e mentoring como instrumentos
de promoção e gestão de pessoas e times de alto
desempenho no contexto organizacional.
• Discutir a importância do desenvolvimento e

da aplicação de políticas organizacionais para a
formação de lideranças, e aprimoramento dos
recursos humanos corporativos.
55
1. Coaching e Mentoring
Caro aluno, não pretendemos aqui nos aprofundar em discussões

teóricas sobre as técnicas de coaching, mentoring e nenhuma outra que
se assemelhe. Não que as discussões teóricas sobre os fundamentos
destas e outras técnicas não sejam importantes, ao contrário,
poderíamos escrever páginas e mais páginas discutindo os constructos
teóricos que, ao longo dos anos, permitiram o desenho de modelos e
sistematizações na área de gestão de pessoas.
Nossa opção, no entanto, é manter o foco na busca por

compreendermos as contribuições que estas modelagens e técnicas
podem fornecer para a manutenção da essência do processo de gestão
de pessoas e organizações.
Ocorre que, embora reconheçamos o importante papel que estas

técnicas desempenham, não podemos deixar de reforçar o fato de que,
mesmo assim, é mais urgente mantermo-nos centrados no núcleo dos
desafios que se apresentam na área de gestão do capital humano nas
organizações.
Este núcleo congrega, além de outros muitos aspectos prioritários:
• A conquista e a manutenção de bons líderes.
• A busca contínua por um contexto motivante e capacitante.
• O desenvolvimento e a aplicação de políticas de formação de

lideranças.
O núcleo do problema, na maioria das vezes, está na forma pela qual

somos capazes de envolver e engajar pessoas, mais do que em qual
técnica utilizamos para conseguirmos isso. Naquin e Holton (2003 apud
FIGUEIREDO, 2018, p.14) contribuem com esta reflexão ao afirmar que
56
é “[...] importante haver motivação para que a aprendizagem possa
aumentar o desempenho [...]”.
Observem que, antes de se buscar o aperfeiçoamento e a aprendizagem,

é necessário cuidar da motivação. Ela é um exemplo de algo essencial
no contexto corporativo. Os autores a posicionam como previamente
necessária para que as pessoas aprendam e, como consequência
deste aprendizado, consigam melhorar o próprio desempenho e o da
organização como um todo.
Se estamos falando em técnicas de treinamento, aperfeiçoamento

e formação de pessoas, precisamos reconhecer antes, que os seres
humanos não pensam da mesma maneira. São muitas as variáveis que
interferem em seu comportamento, algo que não caberia em nenhum
conjunto fechado de orientações e diretrizes sistematizadas na forma de
modelos objetivos.
Dessa forma, o que se espera, geralmente, é uma conjugação entre

técnica, habilidades e competências de líderes e liderados, ou seja, mais
do que a forma, o que precisamos compreender é a essência que nos
move em busca das soluções dos problemas corporativos.
Petrie (2014), citado por Figueiredo (2018), enfatiza que os líderes,

devido à velocidade das mudanças, não estão se desenvolvendo rápido
o suficiente, e tampouco de maneira correta, a ponto de se alinhar com
o novo ambiente.
O contexto que se apresenta exige alto desempenho de pessoas, times

de trabalho, e das organizações que os empregam.
Embora as técnicas de gestão sejam muito contributivas para aproximar

as pessoas deste objetivo, é fundamental conhecê-los e discuti-los a
partir dos elementos centrais, ao redor dos quais estes e outros modelos
orbitam.
57
1.1 Pessoas e times de alto desempenho
Uma das regras que orientam os comportamentos humanos no

contexto corporativo pode ser descrita da seguinte forma:
I. Se a organização precisa de alto desempenho para sobreviver em

um mundo cada dia mais competitivo; então
II. As pessoas que dela fazem parte, precisam também obter alto
desempenho em suas atividades laborais.
O desempenho da organização depende do desempenho das pessoas,

enquanto o desempenho destas últimas depende de uma luta constante
pelo seu próprio aperfeiçoamento e desenvolvimento.
Segundo Cresnar e Nedelko (2020), o autoaperfeiçoamento depende da

inclinação das pessoas para a liderança. Segundo os autores, o poder e a
conquista afetam a inclinação das novas gerações para a liderança.
A motivação das pessoas em adquirirem um melhor nível de

desempenho, portanto, representa um dos elementos chaves para se
atingir o alto desempenho em maior escala na organização.
Em se tratando de um momento no qual as novas gerações estão

assumindo os postos de lideranças, é preciso refletir sobre como elas
entendem “alto desempenho” e, principalmente, o que as motivam.
Muitas vezes, incorremos no erro de achar que as motivações das

organizações são as mesmas motivações que levam as pessoas a
agirem no contexto de trabalho. Porém, tanto organizações quanto
pessoas mudam ao longo do tempo, levando à necessidade de serem
continuamente estudadas e ressignificadas.
Massi (2013) destaca que dentre as várias perspectivas que podemos

estudar e compreender o desempenho organizacional, está o aspecto da
58
construção social da realidade organizacional. A construção social, por
sua vez, deriva das relações entre pessoas que a constituem.
Alto desempenho, portanto, pode ter diferentes significados para

organizações, pessoas e grupos, mesmo convivendo em um mesmo
ambiente laboral.
Uma das formas para se obter o alinhamento entre os objetivos

e, consequentemente, do que se entende por alto desempenho, é
reconhecer a necessidade de uma comunicação eficaz e congruente.
O alto desempenho pode depender, dentre outros elementos, de

uma cultura organizacional que o favoreça e o promova a partir do
fortalecimento, e do cultivo, de crenças e valores que permeiam o
Ao longo das últimas décadas, ocorreram mudanças substanciais na

forma de se entender e de gerir o desempenho individual e coletivo.
O “[...] crescimento e a expansão geográfica das organizações passam
a requerer, cada vez mais, estratégias diferenciadas para a conquista
e adesão das pessoas aos objetivos corporativos. [...]” (SANTANNA;
CAMPOS: LÓFIT, 2012, p.50).
O alto desempenho organizacional depende, ainda, do alinhamento

de objetivos. Segundo Massi (2013, p. 93) o alinhamento interno da
organização proporciona a concordância necessária que “[...] sustenta a
formulação e a implementação da estratégia definida pela empresa [...]”.
Com isso, o alto desempenho de pessoas e organizações deriva de

uma busca incessante por manter-se acima da média. A avaliação de
desempenho pode ser feita utilizando vários modelos, porém, para a
identificação do “alto desempenho” é necessário que a “régua” utilizada
para a sua medição esteja sempre em níveis elevados.
59
Assim como o alto desempenho organizacional sofre influência
de muitas variáveis, a conquista da eficácia pela liderança de alto
desempenho se dá a partir da soma de inúmeras ações relacionadas ao
comportamento humano.
A liderança de alto desempenho exige que o líder mantenha uma

contínua atenção em relação aos requisitos comportamentais e
ambientais que afetam os desempenhos individuais e coletivo.
O desafio de se lidar com a demanda por alto desempenho, por

exemplo “[...] coloca em evidência a ampla diversidade e quantidade de
variáveis a que se submete a figura do líder [...]” (SANTANNA, CAMPOS;
LÓFIT, 2012, p.56).
A essência deste desafio, porém, está no contínuo aperfeiçoamento de

líderes e liderados, mas, principalmente, no desenvolvimento de um
ambiente propício para manter a motivação de todos na busca por um
status de excelência.
É nesse ponto que consideramos a importância das técnicas capazes

de manter, sempre ativos, o processo de aprendizado de pessoas e
organizações.
1.2 Coaching e mentoring de times de alto desempenho
O aprendizado não ocorre única e exclusivamente por meio das

estruturas educacionais convencionais que conhecemos desde a
nossa infância.
Aprendemos, também, a partir de nossas experiências; desta forma,

nos colocamos em condições de contribuir com o aprendizado de
outras pessoas, formando um círculo virtuoso de crescimento e
transformação.
60
Considere, por exemplo, o que ocorre geralmente no contexto do
futebol, e de outros esportes coletivos. Embora não se constitua como
regra, vemos muitos ex-jogadores que passam a exercer a função de
técnico após se aposentarem.
As experiências profissionais, e de vida destes jogadores, contribuem

para eles assumam, em algum momento, a condição de líder dentro dos
mesmos contextos nos quais, em momentos anteriores, eram liderados.
Portanto, a liderança, em qualquer situação, pressupõe a confiança
mútua entre líderes e liderados, assim como ocorre, por exemplo, em
um time de futebol.
As técnicas de coaching e mentoring compreendem justamente a

prática, de profissionais experientes com “bagagem” e know-how, de
compartilhar seus conhecimentos e experiências com seus coachees e
mentorados. O objetivo, tanto de uma como da outra técnica, na maioria
das vezes, é o de promover o desenvolvimento pessoal a partir de
atitudes suplementares às já desempenhadas pelos treinandos.
Algumas vezes, o efeito da aplicação destas técnicas envolve “trazer à

tona” habilidades e competências adormecidas.
Voltando ao nosso exemplo, é o que ocorre quando um atleta não se

desenvolve sob o treinamento de um determinado técnico, em um time
específico, e – a partir da ação de outro treinador, seja no mesmo ou noutro
ambiente – torna-se um atleta de altíssimo desempenho e sucesso.
Isso se deve ao fato de que alguns líderes possuem a capacidade de

enxergar e potencializar habilidades e competência mais do que outros.
Esta é uma das principais funções do processo de coaching. Segundo
Oliveira (2018), coaching tem como objetivo dois desenvolvimentos:
• Pessoal.
• Profissional.
61
Estes dois aspectos são trabalhados de forma personalizada pelo coach,
sendo que um de seus objetivos envolve fazer emergir competências e
habilidades, dando significância e promovendo o crescimento da pessoa,
principalmente em áreas específicas e estratégicas da vida profissional.
O processo de coaching envolvendo lideranças e voltadas para o alto

desempenho, deve levar sempre em consideração as características
exigidas pelos contextos convivência e de trabalho dos treinandos.
O coaching deve, nesse sentido, investir em preparar as lideranças para

os grandes desafios que o mundo corporativo lhe proporciona, sendo
um dos principais gerir pessoas e processos em ambientes de alta
competição.
Para Allan (2019), a gestão de pessoas compreende uma área

fundamental do processo de liderança. Caso haja problemas
com esta área, certamente isso se refletirá na eficácia da gestão,
e consequentemente, no desempenho de pessoas, grupos e da
organização como um todo.
A busca pela melhoria da eficácia das lideranças passa pela aplicação

de técnicas que não percam de vista os objetivos fundamentais da
organização, sendo o coaching uma das práticas mais utilizadas para
isso.
Oliveira (2018) destaca que o coaching consiste em uma atividade

desenvolvida geralmente por meio de consultoria, isso evita conflito de
interesses internos à organização.
Essa preocupação evidencia a dificuldade em se promover ações de

gestão voltadas para o capital humano das organizações. Geralmente,
quando estes processos são articulados com os times internos, eles
suscitam sentimentos e comportamentos que, muitas vezes, inviabilizam
sua continuidade. Por isso, a utilização do processo de treinar pessoas
62
a partir do envolvimento de times externos à organização acaba sendo
uma boa opção.
A preocupação com as formas pelas quais os indivíduos receberão as

intervenções relacionadas com a gestão de pessoas na organização, é
explicável, afinal estamos falando de comportamento humano.
Por estas outras características é que o coaching é compreendido como

uma competência social. Para Figueiredo (2018), esta competência
deriva de:
• Acompanhamento.
• Treinamento.
• Suporte.
• Direção, de acordo com as necessidades de cada indivíduo.
Quando falamos em eficácia e alto desempenho, estamos nos referindo

a um contexto marcado pela competitividade contínua e crescente que
caracteriza o mundo corporativo e de trabalho.
O grande desafio está em responder à seguinte questão, relacionada

com o contexto corporativo deste século XXI: “Como mobilizar pessoas
em um ambiente tenso e tumultuado por contínuas mudanças?”
(SANTANNA, CAMPOS; LÓFIT, 2012, p. 50).
Certamente, e é isto que defendemos, torna-se necessário buscar

satisfazer as demandas essenciais do processo de gestão de pessoas.
Demandas que envolvem contratar, manter e desenvolver lideranças de
alto desempenho.
Nesse sentido, Figueiredo (2018) considera que a eficácia das pessoas se

traduz em desempenho que, por sua vez, são operacionalizados através
63
dos comportamentos e das atitudes dos líderes. Porém, quem é o líder
capaz de promover satisfatoriamente as atitudes positivas das pessoas e
dos times de trabalho no contexto corporativo?
Santanna, Campos e Lófti (2020) consideram que os atributos de

competência aliados aos estilos de liderança requeridos, representam os
novos desafios e preocupações em relação à problemática de liderança.
A convivência colaborativa no ambiente de trabalho no atual contexto

pode ser considerado um grande desafio para as novas lideranças.
Cresnar e Nedelko (2020) destacam, nesse sentido, que os desafios da

liderança contemporânea compreendem a harmonização de valores dos
futuros líderes com as demandas do atual contexto. Trata-se, assim, de
um ambiente marcado pela multidisciplinaridade, pela abertura, pela
liberdade de expressão, e por um contexto colaborativo e multicultural.
Nesse ambiente, pode-se considerar que grande parte das habilidades

e competências dos gestores, é desenvolvida a partir de experiências no
trabalho, de investimento em treinamento e pela aplicação de técnicas
de aperfeiçoamento contínuos, como o coaching e a mentoria.
Existem diferenças entre o trabalho de coaching e o de mentoring?

O mentoring, segundo Oliveira (2018), envolve orientação pessoal e
profissional com elevada amplitude. Envolve alto nível de confiança
entre mentor e mentorado. Considera-se como um trabalho mais
preocupado com o indivíduo, com a própria pessoa em suas várias
perspectivas de vida.
O mentor possui mais proximidade com o conceito de um “mestre” do

que de um “treinador”, como ocorre no caso do coaching. Embora muitas
vezes um coach precise se posicionar como um “mestre”, e, no mesmo
sentido, um mentor como um técnico, existem diferenças em termos de
objetivos e nível de profundidade de suas intervenções.
64
A técnica de mentoring tem relação mais próxima com o lado
humano da pessoa, com seu foco em questões de relacionamentos e
comportamentos.
O desenvolvimento mais amplo da pessoa – nas várias perspectivas

humanas – é seu principal objetivo, o que envolve o cuidado com
questões como:
• Felicidade.
• Bem estar.
• Convívios mais sadios e coerentes.
• Satisfação pessoal, entre outros.
O mentoring pressupõe e mudança em relação à forma de pensar e

agir, sendo que para ser eficaz deve respeitar alguns limites e pontos
focais. Contudo, para Oliveira (2018), a eficácia do processo de mentoring
depende necessariamente de alguns aspectos, como:
• Sua estruturação.
• Motivação do treinando.
• A competência do mentor.
De qualquer forma, mesmo garantindo o alinhamento e a eficácia

na aplicação de técnicas de aperfeiçoamento humano, é necessário
que este processo não seja feito de forma contingencial ou reativa,
mas ao contrário, que se constitua como uma política estratégica da
organização.
65
1.3 Políticas de formação de líderes
Imagine se as organizações implementassem ações de aperfeiçoamento

e de desenvolvimento de líderes apenas quando houvesse uma
necessidade causada, por exemplo, pela perda de uma liderança
para outra empresa? Ou, ainda, se esta preocupação passasse a fazer
parte do planejamento organizacional, apenas quando a organização
percebesse que seu mercado mudou, que o mundo mudou, ou que
as relações humanas mudaram? Certamente, a organização jamais
conseguiria satisfazer sua demanda por líderes capacitados e alinhados
aos novos contextos que se apresentam.
Para que organizações de alto desempenho se mantenham como tal,

torna-se necessário contemplar em suas estratégias ações que visem:
• Atrair líderes capacitados e de alto desempenho.
• Atrair pessoas que formem times de trabalho de alto desempenho.
• Criar políticas que evitem o aumento do turnover (rotatividade).
• Criar políticas que promovam o treinamento e o aperfeiçoamento

de seu capital humano, para o presente e para o futuro.
Mas, qual deve ser o objetivo das políticas de desenvolvimento de

pessoas e lideranças? Quais devem ser as metas dos processos de
aperfeiçoamento?
Ao discutir as características de uma liderança considerada como eficaz,

Figueiredo (2018) dá destaque para algo que deve permear o trabalho
de coaching e dos treinamentos voltados para a gestão de pessoas.
Segundo a autora, existe uma limitação apontada por pesquisas na
área, a qual se refere ao fato de que os modelos de competências se
concentram em comportamentos de liderança atuais.
66
Ocorre, porém, que a eficácia da liderança, mesmo no presente, pode
depender de competências adquiridas e validadas em outros momentos
e épocas, ou ainda daquelas que serão adquiridas no futuro.
Tentar encaixotar modelos de líderes – somente a partir do que se

observa como características do presente – é um erro. Embora o termo
atual (presente) nos pareça sempre o mais adequado e eficaz para
representar algo novo e positivo, quando o assunto é comportamento
humano, as experiências passadas podem fazer a diferença.
É por isso que as políticas organizacionais voltadas para a capacitação

e desenvolvimento de lideranças devem contemplar a essência dos
problemas organizacionais, mais do que “receitas” de perfis idealizados.
É evidente que os problemas mudam, porque os contextos também

mudam, porém, nunca deixarão de serem problemas. Por isso, o
foco central das políticas de gestão do capital humano deve estar na
preparação de líderes a partir das experiências passadas e presentes,
mas igualmente considerando os desafios previstos para o futuro.
As características dos líderes de alto desempenho do passado podem

não ser as mesmas do líder eficaz do presente. Da mesma forma que
os líderes de alto desempenho do presente, podem ser totalmente
diferentes daqueles que serão procurados pelas organizações no futuro.
A formação de novas lideranças pode se dar utilizando os líderes de

alto desempenho de hoje como referência, todavia, isso não pode
representar o único viés, afinal, as transformações podem torná-los
obsoletos rapidamente.
Petrie (2014 apud FIGUEIREDO, 2018) destaca as habilidades de raciocínio

mais complexas e adaptativas, como uma característica que contribui
fundamentalmente para que as lideranças estejam aptas a se reinventarem
de acordo com as novas demandas que surgem a todo o momento.
67
As experiências das pessoas desenvolvidas durante a execução de suas
atividades laborais permeiam todas as suas carreiras, inclusive quando
estas pessoas assumem funções ou cargos de liderança.
Segundo Allan (2019), no ambiente de trabalho, os indivíduos desenvolvem

os conhecimentos necessários, as habilidades, e os comportamentos
para liderar. Se a maioria das experiências vivenciadas pelas pessoas é
adquirida no ambiente de trabalho, as políticas de aperfeiçoamento e
desenvolvimento de líderes precisam criar um ambiente que propicie a
aquisição e a troca de experiências. Este se configura como um ambiente
capacitante.
Um ambiente propício para o aprendizado pode, inclusive, criar

conflitos. Estes podem e devem constituir-se como oportunidades de
aperfeiçoamento. Para Figueiredo (2018), a aprendizagem, dentre outras
atividades, resulta do questionamento das regras e das normas de
funcionamento.
Portanto, o ambiente capacitante é aquele que permite, dentro de

alguns limites inerentes à boa convivência social, o questionamento, o
compartilhamento de experiências e a liberdade de expressão.
Embora pareça algo simples, implementar políticas de treinamento

e desenvolvimento de pessoas requer muito estudo e planejamento.
Santanna, Campos e Lófit (2012) destacam que muitos programas
que procuravam moldar pessoas para transformarem-se em líderes,
fracassaram. Os autores destacam, no entanto, a importância da
manutenção de pesquisas que visem conhecer as características do líder
nos vários contextos com os quais ele lida em sua atividade de trabalho.
Estas pesquisas (teóricas ou empíricas) permitem conhecer, principalmente,

o que está por trás dos dados e informações disponíveis nos contextos
de trabalho. Permitem avaliar a influência que, por exemplo, as variáveis
ambientais exercem sobre as condições para o exercício da liderança.
68
A formação de novos líderes passa por conhecer os contextos do
passado e do presente, além da prospecção dos possíveis contextos
futuros.
Não se trata de uma tarefa fácil, mas quando o foco está na essência,
mais do que na forma, torna-se possível a manutenção contínua de
ações promotoras do aperfeiçoamento em resposta às constantes
mudanças.
Além disso, políticas de desenvolvimento profissional permitem

a preparação de líderes para o enfrentamento do que está por
vir. A pesquisa de Santanna, Campos e Lófit (2012), por exemplo,
encontraram, dentre as principais características relacionadas aos
desafios das organizações, desenvolver líderes capazes de lidar com a
multiculturalidade.
Observa-se que os desafios organizacionais não mudaram muito,

mesmo passada quase uma década após o desenvolvimento desta
pesquisa. Isso contribui para a conclusão de que não há um modelo
que contemple características universalmente aceitas em termos de
liderança. Todavia é fundamental o mapeamento das variáveis de
influência que afetam a eficácia da liderança na maioria dos contextos e
situações.
Para isso, as políticas de aperfeiçoamento e desenvolvimento

organizacionais precisam considerar uma série de fatores, mas
principalmente as:
• Características do líder.
• Características ambientais.
• Características situacionais.
69
Embora pensemos que nosso conhecimento é amplo, e que
somos capazes de explicar os fenômenos de liderança, é preciso
reconhecermos que a velocidade das mudanças torna nosso
conhecimento provisório e contextual.
Não mudou muito em relação ao que se considerava há mais de

duas décadas quando, segundo Fiedler (1996 apud FIGUEIREDO
2018), conhecíamos muito pouco sobre a influência que o processo
de formação de lideranças exerce sobre o melhor desempenho
organizacional.
Apesar de os estudos envolvendo liderança terem avançado bastante ao

longo dos anos, o volume de variáveis, e a complexidade das relações
humanas no contexto das organizações, ainda demandam muitos
esforços de pesquisas e experimentos por parte de cientistas e de
profissionais da área.
Santanna, Campos e Lófti (2020) destacam alguns temas e desafios

identificados em torno da liderança que precisam ser explorados, os
quais são:
• Sentidos, competências, estilos e desafios associados à liderança

no contemporâneo.
• Desenvolvimento de lideranças.
• Liderança e contexto capacitante.
Observa-se, mais uma vez, que os elementos fundamentais das ações

de liderança de contexto, precisam estar presentes nas propostas de
políticas que visem o aperfeiçoamento e o desenvolvimento de pessoas.
Em relação à coletividade e ao contexto capacitante, Santanna, Campos

e Lófti (2012) destacam que ele deriva do aprimoramento da cultura e do
70
ambiente organizacional, tendo como uma das principais ações práticas,
a disseminação das estratégias e a visão organizacional.
Nesse sentido, o caminho, provavelmente, mais correto que passa pela

atração, manutenção, aperfeiçoamento e desenvolvimento de líderes,
é aquele capaz de conduzir a organização rumo à essência destes
processos, ou seja: a criação e manutenção de um ambiente corporativo
capacitante.
ALLAN, B. The No-nonsense Guide to Leadership, Management and Team
Working. London: Facet Publishing, 2019.
1050/12/11/4417. Acesso em: 22 jul. 2020.
MASSI, Maria L. G. Fundamentos das organizações de alto desempenho.
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OLIVEIRA, Dajalma P. R. de. Coaching, Mentoring e Counseling. 3. ed. São Paulo:
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SANTANNA, Anderson de S.; CAMPOS, Marly S.; LÓFTI, Samir. Liderança: o que
pensam executivos brasileiros sobre o tema? RAM. Rev. Adm. Mackenzie, São
Paulo, v. 13, n. 6, ed. espec., p. 38-76, nov./dez. 2012. Disponível em: https://www.
scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712012000600004&script=sci_abstract&tlng=pt.
Acesso em: 20 out. 2020.
71
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• Geração X (1965 – 1976).

• Millenium (1977 – 1995).

• Geração Z (1996 – e as que estão por serem definidas).

Observa-se a partir desta lista incompleta de gerações que os períodos

Embora não seja nosso objetivo, a discussão sobre as características

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Segundo HFM (2020), ao entrevistar o pesquisador Jason Dorsey, a

Primeiramente é preciso compreender que este estado de multiplicidade

No mesmo sentido, a tendência de novos modelos e relações

Segundo Cresnar e Nedelko (2020), as corporações mundiais enfrentam

Diante desta constatação, não é possível aplicar modelos de liderança

A mensagem direcionada ao líder que deseja obter sucesso na condução

Ocorre que a simplicidade teórica não se reflete na prática. É preciso,

Manter os paradigmas como líder inalterados, e buscar incuti-los

Nesse sentido, a HFM (2020) defende que o aprendizado sobre como

O resultado deste aprendizado é a promoção de um ambiente

A pluralidade de gerações sob esta óptica, deixa de ser uma barreira

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É preciso, também, reconhecer que em cada época, novas gerações

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Preferencialmente, as diferenças podem contribuir, sob várias

O que as novas gerações podem proporcionar para a melhoria dos

• Mudanças no trabalho e no funcionamento organizacional

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Veja que a segunda perspectiva apontada nessa lista, dá destaque para

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Para Cresnar e Nedelko (2020), existem preocupações crescentes sobre

Percebe-se que o problema da liderança contemporânea, não reside

De Souza Sant’anna, Sorel Campos e Lótfi (2012), no mesmo sentido,

O líder atual precisa estar atento no sentido de que o pensamento

A promoção de um ambiente de aprendizado, portanto, também deve

O alinhamento de tantas variáveis não constitui, evidentemente, uma

Segundo Allan (2019), por exemplo, vale a pena a consulta de

De modo geral, tanto a promoção de um ambiente harmônico – mesmo

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1.2 Comunicação e conectividade

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A partir desta reflexão, pode-se entender o quanto a eficácia