Qualidade de Vida e Clima Organizacional

QUALIDADE DE VIDA E
CLIMA ORGANIZACIONAL
Erika Gisele Lotz
Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitor Acadêmico Prof. Carlos Longo
Coordenador Geral de EAD Prof. Renato Dutra
Coordenadora Editorial Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Autoria Profa. Erika Gisele Lotz
Supervisão Editorial Bianca de Brito Nogueira
e Fabieli Fernandes Campos Higashiyama
Parecer Técnico Marcelo Cavalcanti
Validação Institucional Regiane Rosa e Yohan Barczyszyn
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FabriCO
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Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
L885 Lotz, Erika Gisele

Qualidade de vida e clima organizacional [recurso eletrônico] /
Erika Gisele Lotz. – Curitiba: Universidade Positivo, 2015.
200 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.

Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 30 jun. 2016).
ISBN 978-85-8486-178-1
1. Qualidade de vida no trabalho. 2. Psicologia do trabalho. I. Título.
CDU 658.310.16
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
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Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dica
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação...................................................................................................................11
A autora............................................................................................................................12
Capítulo1
O homem e o trabalho.....................................................................................................13
1.1 O trabalho ..................................................................................................................13
1.1.1 O significado do trabalho ........................................................................................................................................13
1.1.2 O homem e o trabalho através dos tempos...........................................................................................................15
1.2 A visão biopsicossocial do homem............................................................................20
1.2.1 As dimensões biológica, psicológica, social e espiritual do homem...................................................................... 20
1.2.2 A visão biopsicossocial e o conceito de saúde ...................................................................................................... 21
1.3 A qualidade de vida....................................................................................................22
1.3.1 As dimensões universais da qualidade de vida ..................................................................................................... 23
1.4 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).....................................................................24
1.4.1 O que é Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................................................................. 26
1.4.2 O cenário contemporâneo e a Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................................. 27
1.4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e a gestão de pessoas.......................................................................................... 28
1.4.4 A Qualidade de Vida no Trabalho e os ganhos para o indivíduo, para a organização e para a sociedade............. 29
Referências.......................................................................................................................32
Capítulo2
A motivação e a satisfação no trabalho ..........................................................................35
2.1 A motivação ...............................................................................................................35
2.1.1 A motivação e o ciclo motivacional ....................................................................................................................... 35
2.1.2 Motivação: a busca do prazer ou a fuga da dor?.................................................................................................... 37
2.1.3 O diálogo interno e a estratégia mental de motivação ......................................................................................... 38
2.1.4 Os fatores extrínsecos e a mobilização do comportamento.................................................................................. 40
2.2 A motivação e o trabalho...........................................................................................42
2.2.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................................................................... 42
2.2.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg................................................................................................................... 44
2.2.3 A Teoria da Fixação dos Objetivos ......................................................................................................................... 47
2.2.4 A influência da motivação na qualidade de vida do trabalhador ......................................................................... 48
2.3 A satisfação no trabalho.............................................................................................49
2.3.1 A satisfação e a insatisfação no trabalho .............................................................................................................. 49
2.3.2 As variáveis promotoras da satisfação no nível da organização............................................................................ 50
2.3.3 As variáveis promotoras da satisfação no nível do grupo..................................................................................... 53
2.3.4 As variáveis promotoras da satisfação no nível do indivíduo................................................................................ 54
Referências.......................................................................................................................57
Capítulo3
O estresse e o trabalho.....................................................................................................59
3.1 O estresse....................................................................................................................59
3.1.1 O que é estresse...................................................................................................................................................... 59
3.1.2 A Síndrome Geral de Adaptação............................................................................................................................. 60
3.1.3 Eustress e distress.................................................................................................................................................... 62
3.2 Mecanismos de formação dos sintomas do estresse,
evidências clínicas e impactos no trabalho................................................................63
3.2.1 As relações sociais.................................................................................................................................................. 64
3.2.2 O enfoque psicossomático..................................................................................................................................... 66
3.2.3 As evidências clínicas e os sintomas do estresse................................................................................................... 67
3.2.4 Os impactos do estresse no trabalho no nível do indivíduo, do grupo e da organização..................................... 68
3.3 As causas do estresse no trabalho.............................................................................69
3.3.1 O Modelo Demand-Control de Karasek.................................................................................................................. 69
3.3.2 Os estudos de Cooper e colaboradores.................................................................................................................. 71
3.3.3 Os estudos de Cooper e Marshall .......................................................................................................................... 73
3.4 Condições clínicas relacionadas ao estresse...............................................................74
3.4.1 As síndromes associadas ao estresse..................................................................................................................... 75
3.4.2 A depressão............................................................................................................................................................ 75
3.4.3 A Síndrome de Burnout.......................................................................................................................................... 77
3.4.4 Apesar do estresse, a qualidade de vida no trabalho............................................................................................. 78
Referências.......................................................................................................................80
Capítulo4
As relações de assédio no ambiente de trabalho.............................................................83
4.1 O assédio moral..........................................................................................................83
4.1.1 O assédio moral nas relações de trabalho............................................................................................................... 83
4.1.2 O que não é assédio moral no trabalho.................................................................................................................. 85
4.1.3 Tipos de assédio moral no trabalho ...................................................................................................................... 87
4.1.4 As estratégias do assediador.................................................................................................................................. 90
4.2 O assédio intelectual..................................................................................................91
4.2.1 O que é assédio intelectual..................................................................................................................................... 91
4.2.2 As estratégias do agressor..................................................................................................................................... 92
4.3 O assédio sexual.........................................................................................................92
4.3.1 O que é assédio sexual........................................................................................................................................... 93
4.3.2 As estratégias do assediador.................................................................................................................................. 94
4.4 O assediador, a vítima e as estratégias preventivas
para coibir o assédio nas organizações .....................................................................94
4.4.1 O perfil do assediador ............................................................................................................................................ 94
4.4.2 A vítima do assédio ............................................................................................................................................... 96
4.4.3 O impacto do assédio para o indivíduo, para o grupo e para a organização......................................................... 97
4.4.4 Estratégias de prevenção e intervenção para assédio em ambiente de trabalho.................................................. 98
Referências.....................................................................................................................100
Capítulo5
Qualidade de Vida no Trabalho: indicadores, instrumentos e programas.....................103
5.1 Considerações sobre indicadores e fatores críticos
de sucesso da Qualidade de Vida no Trabalho..........................................................103
5.1.1 Os indicadores: conceito e funções....................................................................................................................... 103
5.1.2 As bases dos indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho:
Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e Índice de Desenvolvimento Social (IDS)....................................... 104
5.1.3 A mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho................................................................................................ 106
5.1.4 Os fatores críticos de sucesso da Qualidade de Vida no Trabalho........................................................................ 107
5.2 Os indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho...................................................108
5.2.1 O Modelo de Walton............................................................................................................................................ 108
5.2.2 O Modelo de Westley............................................................................................................................................110
5.2.3 O Modelo de Davis e Werther...............................................................................................................................111
5.2.4 O BPSO-96.............................................................................................................................................................113
5.3 Os instrumentos de avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho ..........................115
5.3.1 Os instrumentos genéricos de avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho........................................................115
5.3.2 Os instrumentos específicos de avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho.....................................................117
5.4 Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho....................................................118
5.4.1 Os níveis de classificação dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho ......................................................119
5.4.2 As etapas da implantação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho..................................................... 120
5.4.3 As ações da Qualidade de Vida no Trabalho.........................................................................................................121
5.4.4 Os fatores críticos de sucesso para os programas de Qualidade de Vida no Trabalho......................................... 123
Referências.....................................................................................................................124
Capítulo6
Cultura organizacional, clima organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho............127
6.1 A cultura organizacional...........................................................................................127
6.1.1 Cultura organizacional: conceitos e elementos......................................................................................................127
6.1.2 Fatores que influenciam a geração das crenças e valores e os elementos superficiais da cultura organizacional.....130
6.1.3 O papel da cultura organizacional ........................................................................................................................131
6.1.4 A manifestação da cultura organizacional............................................................................................................131
6.2 O clima organizacional.............................................................................................133
6.2.1 Clima organizacional: conceito e elementos........................................................................................................ 134
6.2.2 Os indicadores do clima organizacional................................................................................................................135
6.2.3 As emoções e o clima organizacional.................................................................................................................. 136
6.3 A avaliação e a mensuração do clima organizacional..............................................140
6.3.1 Estratégias de avaliação do clima organizacional................................................................................................ 140
6.3.2 Por que mensurar o clima organizacional?...........................................................................................................141
6.4 A influência da cultura organizacional e do clima
organizacional na Qualidade de Vida no Trabalho...................................................143
Referências.....................................................................................................................145
Capítulo7
A pesquisa de clima.......................................................................................................147
7.1 A pesquisa de clima..................................................................................................147
7.1.1 As variáveis organizacionais e o escopo da pesquisa de clima..............................................................................147
7.1.2 As técnicas utilizadas na pesquisa de clima ..........................................................................................................151
7.1.3 A quem compete avaliar o clima organizacional? ............................................................................................... 160
7.2 Etapas para a realização da pesquisa de clima.........................................................161
7.2.1 A preparação da pesquisa..................................................................................................................................... 162
7.2.2 A aplicação da pesquisa e a coleta da pesquisa................................................................................................... 166
7.2.3 A análise da pesquisa........................................................................................................................................... 166
7.2.4 A divulgação dos resultados da pesquisa............................................................................................................. 168
7.3 A pesquisa de clima e as oportunidades de melhorias............................................169
7.3.1 A elaboração e a aplicação do plano de melhorias................................................................................................170
7.3.2 O acompanhamento do plano de melhorias.........................................................................................................172
7.4 A comunicação das melhorias aos colaboradores....................................................173
7.4.1 A importância de oferecer retorno aos colaboradores.......................................................................................... 173
7.4.2 Estratégias para comunicar as ações de melhorias aos colaboradores.................................................................174
Referências.....................................................................................................................175
Capítulo8
A Gestão do Clima Organizacional e da Qualidade de Vida no Trabalho.......................177
8.1 A gestão do clima organizacional.............................................................................177
8.1.1 O que é gerir? ........................................................................................................................................................178
8.1.2 O ciclo PDCA e a gestão do clima organizacional e da qualidade de vida no trabalho ........................................179
8.1.3 O estilo de gestão................................................................................................................................................. 183
8.2 O gestor....................................................................................................................183
8.2.1 O papel do gestor na criação e manutenção do clima organizacional................................................................ 184
8.2.2 As competências do gestor.................................................................................................................................. 184
8.2.3 O feedback apreciativo..........................................................................................................................................187
8.3 A Gestão de Pessoas................................................................................................188
8.3.1 Os processos de gestão de pessoas...................................................................................................................... 188
8.3.2 O papel do Recrutamento e Seleção na satisfação do colaborador..................................................................... 189
8.3.3 O papel das políticas de benefícios na satisfação do colaborador .......................................................................191
8.3.4 A entrevista de desligamento como ferramenta para a gestão do clima organizacional....................................192
8.4 A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho............................................................193
8.4.1 O conceito de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) ........................................................................193
8.4.2 As estratégias de GQVT e as dimensões biológica, psicológica, social e organizacional..................................... 194
8.4.3 Pensar globalmente, agir localmente: a chave para a mudança!........................................................................ 195
Referências.....................................................................................................................197
Apresentação
A Qualidade de Vida no Trabalho tem se configurado como um dos mais significativos

desafios para a gestão de pessoas nas organizações. O ambiente altamente competitivo,
metas agressivas e muitas vezes equipes reduzidas podem ser fontes de pressão e frustra-
ções que afetam a vida e a produtividade do colaborador e, por consequência, os resultados
da organização. É imperativo que a gestão contemporânea atente aos aspectos promotores
da qualidade de vida no trabalho e aos elementos detratores desta. Essa obra convida a pen-
sar e a agir sobre os fatores que influenciam no bem estar físico, psíquico e social do colabo-
rador assim como a qualidade e competitividade das organizações.
A autora
A professora Erika Gisele Lotz é graduada em Administração pela Universidade
Estadual de Maringá (PR), mestre em Turismo e Hotelaria pela Univali (SC) e pós-graduada em
Fundamentos Estéticos para Arte e Educação pela Faculdade de Artes do Paraná. Atua como
coach e docente em cursos de graduação e pós-graduação na área. Também é autora de diver-
sos livros na área de Gestão de Pessoas.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/3082993955266735>
Para a minha linda irmã Kelly Eloa Lotz de

Souza, por me apoiar incondicionalmente,
e para Jo Pavesi, em reverência a sua
sabedoria. Profunda gratidão.
1 O homem e o trabalho
O trabalho é uma dimensão muito importante
da vida. É por meio dele que o indivíduo provê seu sus-
tento e o de sua família, exerce seu papel social, de-
senvolve suas potencialidades e se aprimora como ser
© Kurhan // Shutterstock
humano e contribui para a sociedade. Albert Camus,
citado por Limongi-França e Rodrigues (2002, p. 15)
enfatiza que “sem trabalho, toda vida apodrece. Mas,
sob um trabalho sem alma a vida sufoca e morre”.
Assim, convidamos você a empreender uma jornada pelo mundo do trabalho e
a conhecer a relação deste com o homem desde os tempos mais longínquos. Vamos
também aprender sobre o seu significado e sobre o relevante papel que a qualidade de
vida no trabalho desempenha, tanto para o indivíduo quanto para as organizações e
para a sociedade.
1.1 O trabalho
Para iniciar a jornada ao mundo do trabalho, nos compete em primeiro lugar en-
tender o que é trabalho, que pode ser definido como “toda energia física ou intelectual
empregada pelo homem com finalidade produtiva” (CASSAR, 2010, p. 3). Em outras
palavras, é a ação, o esforço, seja de ordem física, seja intelectual, cujo objetivo é atin-
gir determinado fim.
Essa definição permite compreender que alguns tipos de trabalho requerem
maior investimento de energia física, outros de energia intelectual; alguns são re-
munerados, ao passo que outros não são, e ainda há os voluntários. O que existe em
comum é “transformação” dessa energia em produtos, bens e/ou serviços que são fun-
damentais para a sobrevivência e a manutenção da sociedade.
1.1.1 O significado do trabalho

Agora que conhecemos o conceito de tra-
balho, é momento de perguntar: qual é o signifi-
© Szasc-Fabian Jozsef // Shutterstock
cado dele? Para compreender isso, vamos deixar

de lado por alguns instantes a abordagem con-
ceitual rumo a um simples experimento. Pense
na palavra trabalho. Observe por alguns segun-
dos a sensação que ela desperta em você. É po-
sitiva? Você se sente eufórico e alegre? Ou tem
Qualidade de Vida e Clima Organizacional 14
um sentimento de peso e cansaço? Muito bem. Não se preocupe se as sensações des-

pertadas não foram tão positivas assim. Saiba que através dos tempos trabalho tem
recorrentemente sido associado a pesar, a obrigação e a um fardo difícil de suportar.
Para ilustrar a relação entre trabalho e
sofrimento e pesar, tomamos emprestado de
Confúcio, filósofo chinês nascido no ano 551
© Milles Studio // Shutterstock

a.C. que exerceu profunda influência no pen-
samento de todo o Oriente, a seguinte frase:
“Escolhe um trabalho de que gostes, e não te-
rás que trabalhar nem um dia na tua vida”
(CONFÚCIO, citado por PADOVEZE, 2015).
Se, por um lado, podemos interpretar essa afirmação sob a ótica de que a felicidade no
trabalho é fruto de uma escolha pessoal que alinha ao perfil e à personalidade do indiví-
duo as atividades a serem desempenhadas por ele em sua atividade laboral, por outro
lado suspeitamos de que possa existir nessa mesma afirmação uma faceta oculta, que
remete trabalho a fadiga, a peso, a um fardo a ser carregado por toda a vida. Em outras
palavras, o trabalho pode, por vezes, ser associado a uma espécie de condenação.
Embora o termo condenação possa parecer um
tanto ou quanto dramático ao ser utilizado nessa abor-
dagem, o curioso é que, do ponto de vista histórico e
etimológico, a palavra trabalho decorre de castigo, de
tortura e de sofrimento. A origem dela está no latim
tripaliare, que significa submeter alguém à tortura por
meio do tripalium, instrumento destinado a esse fim
(cf. FERREIRA, 2004, p. 19). E quem eram os tortura-
© Everett Historical // Shutterstock
dos? Invariavelmente os pobres que, por uma razão ou

outra, não conseguiam honrar o pagamento de impos-
tos. Os nobres e os senhores feudais não trabalhavam,
uma vez que o trabalho era considerado um castigo
(CASSAR, 2010; SOIBELMAN, 1981).
E o trabalho nos dias de hoje? Trata-se muito mais do que apenas um conjunto
de atividades que asseguram a satisfação das necessidades de sobrevivência. Por meio
dele o indivíduo pode desenvolver habilidades e competências, expressar talentos e
exercer um papel social. Você já se flagrou refletindo sobre o que o indivíduo busca
e encontra no trabalho? Ele deseja reconhecimento, conquistar espaço e respeito.
Por meio do trabalho, ressignifica a autoimagem, o autoconceito, os quais impactam
diretamente a autoestima, além de se expressar e desempenhar o seu papel na socie-
dade, e assim, com suas habilidades, contribui para o crescimento dele e o desenvolvi-
mento da humanidade.
1.1.2 O homem e o trabalho através dos tempos

Mas, afinal, quando teve início a associação entre trabalho e sofrimento? A res-
posta a essa pergunta começa a se desenhar nos primórdios da humanidade. A história
do trabalho remonta à história do homem e dificilmente pode ser dissociada das fases
do desenvolvimento do ser humano.
A princípio, o trabalho estava associado à alimentação, e por essa razão era rea-
lizado por meio de atividades de caça, pesca e coleta de frutos. Contudo, a relação
entre o homem e o trabalho através dos tempos assumiu diferentes formas: a escra-
vidão, a servidão, a corporação e, com o advento da Revolução Industrial, o trabalho
assalariado.
E qual era o papel do trabalho nos primórdios dos tempos? No berço da civiliza-
ção, o propósito se voltava a assegurar sustento do ser humano e a vida em comunida-
de. O homem trabalhava para se alimentar, construir instrumentos, se defender e se
abrigar. Com a formação das tribos, entrou em cena também a luta pelo poder. Os per-
dedores eram mortos ou feitos prisioneiros; alguns deles passavam à condição de es-
cravos e condenados a realizar serviços penosos (CASSAR, 2010; SUSSEKIND, 2002).
A escravidão também esteve presente na Antiguidade, que se estendeu desde a
invenção da escrita – 4000 a.C. a 3500 a.C. – até o ano de 476 d.C., com a queda do
Império Romano e o início da Idade Média (século V). O trabalho escravo representava
submissão, punição atribuída pelos povos vencedores aos vencidos, e portanto não era
considerado nada dignificante para o homem. Apenas os escravos e os pobres traba-
lhavam. Os homens livres, que compunham a minoria da população, dedicavam-se à fi-
losofia, às artes, à administração pública e também às guerras.
A escravidão não existiu apenas na antiguidade, mas também na Idade Média e
na Idade Moderna. Na Idade Média, os senhores feudais faziam dos bárbaros e infiéis
seus prisioneiros, que eram vendidos como escravos nos mercados. Além de se man-
ter, ela ainda recebeu incremento com a descoberta da América. A história registra
que os espanhóis escravizavam os indígenas das terras descobertas; os portugueses
faziam incursões na selva africana com o propósito de capturar escravos e vende-
rem-nos como mercadorias no Novo Continente; e ingleses, holandeses e franceses
também os traficavam.
Apenas com a Revolução Francesa, no ano de 1857, foi declarada a indignidade da escravidão.
No Brasil, somente em 1888 ela foi abolida, por meio da Lei Áurea. (JORGE NETO, 2010)
Na Idade Média, competia aos servos a produção de tudo o que a sociedade de-
mandava. Nesse período, os nobres se encarregavam das guerras, e o clero, que goza-
va de grande prestígio e poder, se ocupava da teologia. No feudalismo, regime pautado
por mútuas obrigações entre os senhores de terra e seus vassalos e adotado na Europa
entre os séculos X e XIII, o trabalho humano assumiu nova configuração: passou da es-
cravidão para a servidão. O vassalo, ou servo, prestava serviço, auxílio e obediência ao
seu senhor, proprietário das terras (feudos), e recebia em troca proteção e comida.
Os filhos dos servos também eram servos, uma vez que o juramento de fidelidade
ao senhor feudal passava de geração a geração – essa era a forma de manter o status
quo, ou seja, a ordem estabelecida das coisas, tanto na esfera política quanto econômi-
ca e social do feudalismo. Nesses termos, trabalho servil não poderia ser considerado
trabalho livre, uma vez que o servo não tinha liberdade de escolha em relação a quem
gostaria de prestar serviços.
No Renascimento, uma significativa mudança ocorreu na relação entre homem
e trabalho. Esse importante período, que marcou a passagem da Idade Média para a
Idade Moderna, considerava a razão uma manifestação do espírito, o que posicionava
o homem mais perto de Deus. Os renascentistas atribuíam especial importância à ra-
cionalidade, à dignidade do ser humano, ao rigor científico, à busca por ideais huma-
nistas e à valorização das artes, em especial a greco-romana. Com o Renascimento,
teve início uma forte valorização do homem, e os atos mundanos dele, dentre os quais
o trabalho, passaram a ser vistos de modo diferente.
Nesse contexto, a religião exerceu forte impacto na forma de se pensar e viver.
O destaque foi o protestantismo, cuja doutrina ia ao encontro da classe emergente, a
burguesia, legitimando o comércio como possível entrada no paraíso. Assim, o traba-
lho podia ser visto não mais como uma condenação, mas como forma de aproximar
o homem de Deus.
Contudo, no Renascimento, para a maior parte da população, que vivia na zona
rural, o feudalismo ainda vigorava. A servidão se mantinha com as mesmas caracte-
rísticas, e o servo devia plena obediência ao senhor feudal. No entanto, nos burgos,
pequenas aglomerações urbanas que foram se formando ao longo do tempo nos arre-
dores dos castelos, originou-se uma nova forma de relação de trabalho, as corporações
de ofício, ou seja, agrupamentos de pessoas de um ramo específico de trabalho cujos
objetivos eram o de defesa e de negociação. As mais destacadas correspondiam à dos
construtores e artesãos. Uma vez membro de uma corporação, a pessoa só poderia tra-
balhar em determinado ofício, como carpinteiros, tecelões, comerciantes, padeiros, pe-
dreiros, tintureiros, ferreiros, ouvidores e entalhadores de pedras, entre outros. A não
observância dessa ordem poderia custar ao desobediente a expulsão dele da cidade.
Para categorizar o trabalho nas corporações de ofício, havia uma distinção entre
aprendizes, companheiros e mestres. Os primeiros eram jovens trabalhadores que
aprendiam o ofício, e submetiam-se ao mestre. A aprendizagem se caracterizava por
um sistema duro de trabalho e por rigorosa disciplina. Quando já dominava o ofício, o
aprendiz migrava para a categoria de companheiro e passava a ter status de oficial for-
mado; entretanto, ainda não dispunha de condição de ascender à maestria. Os compa-
nheiros eram na realidade trabalhadores com qualificação, mas cuja ascensão à
categoria de mestre provavelmente lhes seria negada, uma vez que os mestres deseja-
vam impedir a concorrência e assegurar tal categoria aos filhos e sucessores
(RUSSOMANO, 2005).
As pessoas que exerciam os mesmos ofícios deveriam filiar-se, obrigatoriamente,
às respectivas corporações, sob pena de não poder realizar o trabalho. Estas estabele-
ciam regras para o ingresso na profissão e controlavam a qualidade e a quantidade de
tudo o que era produzido. Competiam a elas o estabelecimento dos preços e a padro-
nização da qualidade dos produtos utilizados. Por exemplo, um artesão jamais poderia
utilizar um material inferior ao de seu colega. Tal feito funcionava muito bem no senti-
do de manter a concorrência.
Muito embora as corporações de ofício apresentassem uma estrutura hierar-
quizada e rígida, ofereciam uma espécie de “proteção” ao trabalhador, amparando-o
na velhice e em qualquer tipo de doença ou invalidez. Contudo, com a Revolução
Francesa, foram proibidas de existir.
Em síntese, podemos observar que o tra-
balho nos feudos era pautado pela servidão, e
nos burgos mantinha-se sob forte interferên-
cia das corporações de ofício. Até a Revolução © Everett Historical // Shutterstock
Industrial, portanto, não se tratava de um tra-

balho livre, “era um trabalho de escravos e ser-
vos, cuja ínfima condição social era condizente
com o escasso ou quase nulo valor que se atri-
buía ao seu esforço” (MELGAR, 1995, p. 50).
E o trabalho assalariado, como temos hoje, quando ganhou consistência? Aquele
caracterizado pela troca da força de produção do homem por dinheiro desenhou-
-se fortemente com o advento da Revolução Industrial, compreendida como um con-
junto de transformações políticas, econômicas e sociais ocorridas no final do século
XVII e estendendo-se até o início do século XIX. Iniciou-se na Inglaterra e rapidamen-
te se expandiu para toda a Europa e Estados Unidos, e foi deflagrada pela invenção
da máquina a vapor, de fiar e de tear (1738-1790), assinalando uma mudança no modo
de produção: a força motriz, antes centrada no homem e no animal, passou para a
máquina, e o sistema fabril substituiu o modo de produção artesanal (LACOMBE,

2004). A partir de então, a história passou a assistir novamente à “degradação do ser
humano, que em face da ampla liberdade contratual, sem qualquer tipo de proteção,
fixação de preços e condição de trabalho, sujeitou-se ao trabalho pago a preço vil e em
condições subumanas” (JORGE NETO, 2010, p. 9).
O trabalho humano foi profundamente impactado, e entraram em cena a pro-
dução em massa e o acúmulo de capital. Em virtude do maquinismo e das invenções
industriais, muitos postos de trabalho foram eliminados, uma vez que, por meio da
máquina, até mesmo uma criança poderia produzir o que antes demandaria a força la-
boral de muitos homens.
Assista ao filme “Tempos Modernos”, obra-prima de Charles Chaplin. Produzido em 1936, é

uma sátira a uma sociedade industrial consumista e uma crítica à mecanização e a aspectos
sociais da época. Chaplin, no papel de Trump, se confronta com invenções e questões desu-
manas de uma fábrica.
A despeito de todo o progresso tecnológico desencadeado pela Revolução

Industrial, esse foi um período de horror para os trabalhadores, os quais eram desuma-
namente explorados e submetidos a jornadas de trabalho excessivas que chegavam a
14 ou 16 horas. Não apenas os homens viviam sob tais condições, mas também as mu-
lheres e as crianças que, desde 5 ou 6 anos de idade, eram consideradas “meias forças
de trabalho” e por essa razão remuneradas com salários consideravelmente inferiores
aos dos adultos (CERQUEIRA, 1961).
Os operários trabalhavam de domingo a domingo, sem direito a folga e em con-
dições extremamente penosas. Além disso, não recebiam a devida atenção do empre-
gador em relação a questões de higiene e segurança nos locais de trabalho, conviviam
com salários ínfimos e abusiva utilização de mão de obra tanto feminina quanto infantil.
O ritmo do trabalho era determinado pela máquina. As habilidades individuais,
tão valorizadas na produção artesanal, já não eram mais necessárias no contexto fa-
bril. O operário não mais conhecia todo o processo de produção, limitava-se a executar
uma pequena parcela do trabalho, repetitivamente, como se fosse uma engrenagem
da máquina. Como resultado, ele se alienou e deixou de se identificar com as ativida-
des que desenvolvia.
O conflito entre os detentores dos meios de produção e os operários, que ape-
nas dispunham da força de trabalho, acentuou a luta de classes. Como consequên-
cia, o Estado passou a tomar consciência da necessidade de respaldar e proteger o
trabalhador, que até então se encontrava sem possibilidades de defesa em face do po-
der econômico da grande indústria.
Apesar do ritmo de trabalho fragmentado e repetitivo imposto pela Revolução
Industrial, e das jornadas longas e insalubres, foi nesse período que começou a en-
fraquecer a concepção de que o empregador dispunha de poder total sobre os
trabalhadores.
No pós-Guerra, já no século XX, o modelo das grandes organizações e da espe-
cialização do trabalho se encontrava plenamente estabelecido. O profissional passou
a ser protegido por leis trabalhistas, e a satisfação com o trabalho, assim como o am-
biente no qual atuava, estavam sendo levados em consideração. O período também
assinalou a entrada massiva das mulheres no mercado de trabalho.
O último salto na história da relação do homem com o trabalho através dos tem-
pos nos conduz à era digital, caracterizada pelas rápidas mudanças, pelo avanço do co-
nhecimento e pelo aparato tecnológico em constante inovação, tendo o cenário
laboral passado por profundas transformações, decorrentes da realocação da força
de trabalho.
Observa-se que, nos últimos 50 anos, as mudanças ocorridas no mundo do traba-
lho em virtude dos novos paradigmas têm promovido grandes alterações vivenciadas
pela sociedade. Impulsionada pelo conhecimento, a era digital está mudando os cená-
rios laborais, os valores da sociedade e o relacionamento humano de forma profunda.
A era digital ou era da informação consti-
tui um período inaugurado no final do século XX
e está relacionada à dinamização dos fluxos in-
formacionais pelo mundo. Ela gerou profundos
© Firma V // Shutterstock
impactos nas relações do trabalho, promoveu a

integração mundial, a ampliação da capacidade
de armazenamento e memorização de informa-
ções, dados e formas de conhecimentos.
Esse contexto assinala as transformações na configuração do trabalho, como a
passagem do emprego presencial para o virtual, no qual o trabalhador não precisa es-
tar necessariamente presente no local de trabalho, e outros. Assim, processos de pro-
dução e de prestação de serviços passaram a demandar profissionais qualificados, o
que, em pouco tempo, fez emergir uma nova classe: o trabalhador do conhecimento e
da economia mundializada (KANAN; ARRUDA, 2013).
Foi assim, portanto, que, através dos tempos, o homem se relacionou com o traba-
lho. Hoje, como resultado de todos os desafios e aprendizados, compreendemo-lo intrin-
secamente associado à dignidade do trabalhador, embora ainda encontremos espalhados
pelo Brasil e pelo mundo núcleos de trabalho escravo, trabalho infantil e toda sorte de
práticas desumanas por parte de alguns empregadores, apesar da absoluta ilegalidade.
O acesso da população aos cursos técnicos e superiores também tem promovido
uma mudança na mão de obra, que agora tem mais chances de se qualificar. Contudo,
o trabalho enfrenta ainda uma relação conturbada com o homem: se, por um lado,
este se expressa e se realiza em suas potencialidades e papéis sociais, em que o fazer
profissional alicerça a autorreferência, por outro existe ainda uma alta carga de distúr-
bios fisiológicos, emocionais e sociais atrelada ao trabalho. Assim, é importante que os
atores do mundo do trabalho – trabalhadores, empresários e governo – encontrem es-
tratégias que venham a equalizar tais desafios e a promover a justiça social.
1.2 A visão biopsicossocial do homem

A concepção de homem chega aos nossos dias sob uma perspectiva holística por
meio do conceito biopsicossocial, que integra a dimensão biológica, psicológica, social
e espiritual do ser humano.
Além das necessidades físicas que possui, o ser humano é também carregado de
subjetividades. Tem desejos, almeja por segurança, pertencer a um grupo, ser estima-
do e se realizar em suas potencialidades. Steve Jobs ilustra brilhantemente o aspecto
da subjetividade e o trabalho, ao afirmar em seu discurso na Universidade de Stanford,
no ano de 2005, que “seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a
única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um ótimo
trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz”
(JOBS apud FISCHMANN, 2008).
1.2.1 As dimensões biológica, psicológica, social e espiritual do homem

O homem é um ser biopsicossocial, composto de fatores de ordem biológica, psi-
cológica e social (alguns estudiosos acrescentam a esse enfoque também a espiritual).
Por essa razão seu bem-estar é fruto da inter-relação dinâmica e complexa entre as di-
mensões que o constituem:
• Dimensão biológica: é a forma como biologicamente somos constituídos e
que nos possibilita interagir e perceber o mundo, tocar, sentir, enxergar, ouvir.
Ela é finita e perecível, e compreende os aspectos físicos do corpo, a exemplo
da anatomia, a fisiologia, os sistemas respiratório, ósseo, muscular, digestivo,
as funções e disfunções dos diversos órgãos e a inter-relação de todos os sis-
temas. Essa dimensão é influenciada por hábitos alimentares, atividade físi-
ca e outros fatores, e inclui as necessidades fisiológicas do indivíduo – comida,
água, repouso, sexo etc.
• Dimensão psicológica: são os aspectos relativos à capacidade mental, expressos

pelos pensamentos e comportamentos e influenciados por instâncias conscientes
e inconscientes. Incluem-se nessa dimensão a personalidade, elementos cogniti-
vos e não cognitivos, a forma como o indivíduo toma contato com as emoções e
sentimentos. Também se encontra o conjunto de crenças do indivíduo, sejam im-
pulsionadoras, sejam limitantes, acerca de sua identidade, capacidade e mereci-
mento. Contempla o mapa de referência da pessoa e a forma pela qual registra,
interpreta, dá significado e reage diante de acontecimentos, pessoas e circunstân-
cias. Essa dimensão engloba as necessidades de segurança, de autoestima e de
realização, características do ser humano. A exploração do universo mental e a da
imaginação são ferramentas fenomenais à disposição do indivíduo.
• Dimensão social: compreende os aspectos que envolvem a relação com
o outro – família, amigos e comunidade na qual o indivíduo está inserido.
Contempla a vida em grupo, e por essa razão abarca os fatores culturais, eco-
nômicos, ideológicos, políticos e de cidadania global. Inclui as necessidades de
associação, mas não apenas o fato de pertencer a um grupo, e sim de ser esti-
mado e respeitado por ele.
• Dimensão espiritual: não se pode negar que desde os tempos imemoriais o
homem tem necessidade de se ligar a forças que o transcendem. Das pinturas
nas cavernas às expressões de nossos dias está presente a dimensão espiritual,
que vai além da adoção de uma crença religiosa e é caracterizada pela confian-
ça em uma inteligência superior, uma força maior, algo que ultrapassa o mundo
material conhecido pelo homem. É um acreditar que liga o homem às ques-
tões transcendentes de sua existência; é um conectar-se com emoções positi-
vas em relação ao futuro por meio da fé e da esperança. A busca de significado
para vida além do que é tangível, o autodesenvolvimento que supera o intelec-
to têm atualmente sido considerados parte da saúde pela OMS.
O enfoque biopsicossocial foi proposto por Lipowski (1966) com o objetivo de
ampliar o conceito de saúde, que não é apenas ausência de doenças. Mas se saúde não
é apenas ausência de doenças, então o que significa ter saúde?
1.2.2 A visão biopsicossocial e o conceito de saúde

A saúde não é concebida apenas como ausência de doenças, mas como bem-estar
biológico, psicológico e social. Para compreender o significado de bem-estar, o
Sistema de Bem-Estar da Escandinávia nos oferece um singular exemplo ao contem-
plar os indicadores com base em três verbos considerados básicos para a existência
humana: ter, amar e ser.
Sistema de Bem-Estar da Escandinávia

Verbo Característica Indicadores
Recursos econômicos (renda e riqueza); condições de habita-
ção (espaço disponível e conforto doméstico); emprego (au-
Relativo às condições ma-
sência de desemprego); condições físicas de trabalho (ruídos
Ter teriais necessárias à sobre-
e temperaturas nos postos de trabalho, rotina física, estresse);
vivência livre da miséria.
saúde (sintomas de dores e doenças, acessibilidade de atendi-
mento médico); educação (medida por anos de escolaridade).
Compreendido com base União e contatos com a comunidade local; ligação com a fa-
nas necessidades de se rela- mília nuclear e parentes; padrões ativos de amizade; união
Amar
cionar com outras pessoas e e contatos com companheiros em associações e organiza-
formar identidades sociais. ções; relações com companheiros de trabalho.
Em que medida uma pessoa participa nas decisões e ati-
Relativo à necessidade de vidades coletivas que influenciam sua vida; atividades po-
integração com a socieda- líticas; oportunidades de tempo de lazer; oportunidades
Ser
de e de harmonização com para uma vida profissional significativa; oportunidade de
a natureza. estar em contato com a natureza, em atividades lúdicas
ou contemplativas.
Fonte: NUSSBAUM; SEM, 1995, p. 88. (Adaptado).
O quadro nos ajuda a refletir o quanto o ser humano precisa ser visto sob a pers-
pectiva sistêmica e totalizante e que a qualidade de vida está estreitamente relacionada
ao atendimento às dimensões de forma integrada, em um equilíbrio dinâmico. O enfo-
que biopsicossocial tomou corpo e passou a ser adotado pela Organização Mundial de
Saúde (OMS) em 1986, abrindo espaço para a reflexão acerca do que é ser saudável.
1.3 A qualidade de vida

O que é entendido por qualidade? Uma “arqueologia conceitual” revela que a pa-
lavra qualidade tem origem no latim qualitas, e pode ser definida por “propriedade,
atributo ou condição das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes de-
termina a natureza” (FERREIRA, 1986, p. 1.165). Uma vez que a qualidade é o atributo
das coisas, como se manifesta a qualidade de vida?
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade de vida é o
que indivíduo percebe sobre o seu papel em relação a sua posição de vida, cultura e
contexto de valores frente aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações
(OMS, 1995, p. 403).
Podemos observar que esse conceito considera fatores objetivos e subjetivos,

a saber:
• Fatores objetivos: são determinados pelas condições de vida do indivíduo; es-
tão relacionados ao desenvolvimento econômico e social, a exemplo de renda,
escolaridade, moradia e outros.
• Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do indivíduo, influencia-
dos por hábitos que podem ser saudáveis ou não (alimentação, tabagismo, ati-
vidade física, sono etc.) e que impactam diretamente o bem-estar dele.
1.3.1 As dimensões universais da qualidade de vida

Embora a percepção de qualidade de vida possa ser relativa a objetivos e expec-
tativas do indivíduo e variar de acordo com a cultura, será que existem dimensões uni-
versais, presentes em diferentes países e culturas e que a determinam? A resposta é
sim! Essas dimensões universais são a física, a emocional, a social, a profissional, a in-
telectual e a espiritual, e englobam o bem-estar físico, psicológico, relações sociais,
ambiente, nível de independência e as crenças pessoais.
Um breve olhar para cada uma delas nos permite identificar que o conceito de
qualidade de vida se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para compreen-
der a abrangência do tema, tomamos emprestado de Silva (1999) a explicação sobre
essas categorias, denominadas domínios ou dimensões, a saber:
• Dimensão física: compreende o quadro clínico do indivíduo (presença/ausên-
cia, gravidade/intensidade de doença orgânica demonstrável); a adoção de há-
bitos saudáveis, a exemplo de alimentação balanceada, respeito às horas de
sono, prática de atividades físicas; e as medidas preventivas da manutenção da
saúde. O controle da dor e a forma como o indivíduo reage a ela influenciam di-
retamente a qualidade de vida dele. Por essa razão, aspectos relativos a dor/
desconforto, energia/fadiga e sono/repouso compõem essa dimensão.
• Dimensão emocional: diz respeito à
autoestima do indivíduo, sua capaci-
dade cognitiva, a habilidade no ge-
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renciamento de tensões, o nível de

entusiasmo em face dos desafios da
vida e outros. Sentimentos positivos e
negativos, autoestima, imagem corpo-
ral e aparência integram tal dimensão.
• Dimensão social: refere-se à qualidade dos relacionamentos, à medida na qual

o indivíduo sente a companhia, o amor e o apoio que deseja das pessoas próxi-
mas dele, além da percepção sobre o compromisso, aprovação e disponibilida-
de de familiares e amigos e do compartilhamento de responsabilidades e apoio
em momentos de crise. A expressão e a satisfação sexual também fazem parte
dessa dimensão.
• Dimensão profissional: engloba a satisfação do indivíduo com o trabalho e o
desenvolvimento profissional. O reconhecimento acerca de seu trabalho e a
oportunidade de adquirir novas informações e desenvolver outras habilidades
também se incluem nessa dimensão.
• Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade criativa sempre que pos-
sível, expandir os conhecimentos permanentemente e partilhar o potencial in-
terno com os outros. Pensamento, aprendizagem, memória e concentração
compõem essa dimensão.
• Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em valores e ética, associa-
do a pensamentos positivos e otimistas; sobretudo é percepção do indivíduo so-
bre a existência de um ponto de apoio que o permita ultrapassar os desafios e
as dificuldades, fonte de consolo, bem-estar, segurança e sentido sobre a vida.
A qualidade de vida apenas pode ser concebida por meio de seu enfoque multidi-
mensional e atrelada às dimensões biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica
constante na qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras.
1.4 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Os estudos científicos voltados para a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) fo-
ram iniciados no início da década de 1950, na Inglaterra, quando o pesquisador Eric
Trist, juntamente com um grupo de colaboradores, dedicou-se às pesquisas de um
modelo macro que pudesse contemplar as demandas do indivíduo, do trabalho e da
organização, considerando tanto a satisfação do trabalhador no trabalho quanto em
relação ao trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem a cada dia se configurado como objeto de
estudos acadêmicos e despertado especial interesse por parte das organizações, que
se encontram inseridas em um cenário altamente mutável e que demanda estratégias
que promovam altos níveis de produtividade e competitividade sem se esquecer do
fator humano.
Mas a QVT não foi pensada somente a partir de 1950. Na verdade, essa preocupa-
ção remonta aos primórdios da humanidade. As primeiras civilizações já pensavam sobre
a forma de realizar as tarefas. A história registra a existência de diversos métodos que
procuravam diminuir o mal-estar e o esforço físico da força de trabalho. Um bom exem-
plo é a Lei da Alavanca. Atribui-se a Arquimedes a seguinte frase: “Dê-me uma alavanca
e um ponto de apoio e eu levantarei o mundo”. Com seus conhecimentos, ele conseguiu
reduzir o esforço físico que o homem precisava aplicar para realizar o seu trabalho.
Arquimedes foi um notável matemático e físico. Nasceu no ano de 287 a.C., em Siracusa, e foi
assassinado pelos romanos em 212 a.C., quando estes conquistaram a cidade. Foi considerado
um dos maiores sábios da Antiguidade e autor de uma enorme quantidade de invenções mecâ-
nicas e engenhos de guerra.
Outro marco importante para a Qualidade de Vida no Trabalho foram os estu-

dos científicos do trabalho, que promoveram a sistematização dos métodos, com ob-
jetivo de aumentar a produtividade e reduzir a fadiga do trabalhador. As condições do
ambiente de trabalho passaram a ser consideradas, uma vez que impactavam direta-
mente a produtividade. Nesse sentido, destacamos a administração científica, cujo
precursor foi o engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915).
A administração científica propunha a organização racional do trabalho, que con-
templava: a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos; o estudo da fadi-
ga humana; a divisão do trabalho e a especialização do operário; o desenho do cargo e
das tarefas; os incentivos salariais e prêmios por produção; as condições e a padroni-
zação do trabalho; e a supervisão funcional. Embora tenha sido alvo de duras críticas,
proporcionou uma redução revolucionária nos custos dos bens manufaturados e o au-
mento substancial dos salários (CHIAVENATO, 2000).
Outro marco para os avanços da Qualidade de Vida no Trabalho, no sentido de
olhar para o bem-estar do trabalhador e a relação deste com a tarefa, foi o resul-
tado do Movimento das Relações Humanas, com destaque para a experiência de
Hawthorne, conduzida por Elton Mayo (1880-1949), um cientista social australiano.
Realizada em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro
de Hawthorne, ela se caracterizou como um movimento de resposta contrária à abor-
dagem clássica da administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como
uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patrona-
to. A experiência fez brotar a Teoria das Relações Humanas, em resposta a uma emer-
gente e alta necessidade de humanizar e democratizar a administração nas frentes de
trabalho das indústrias, aliada ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e
sociologia, dentre outras (CHIAVENATO, 2000).
A partir dessa teoria a organização deixou de ser tratada como uma máqui-
na e passou a ser considerada um grupo de pessoas e a levar em conta a influência
da motivação para o trabalho, da liderança, do moral e do clima organizacional, tan-
to para satisfação do colaborador quanto para a produtividade e a competitividade
dela. Os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho passaram a receber destaque
nos Estados Unidos. A National Comission on Productivity se voltou para pesquisar
a considerada baixa produtividade nas indústrias norte-americanas. O Congresso
Americano criou em 1960 o centro de pesquisa intitulado National Center for
Productivity and Quality Working Life com o propósito de realizar levantamentos sobre
a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador nas atividades de produção. A
criação desse instituto de pesquisa se deu devido à crise do petróleo e da inflação.
Além desses, foram organizados diversos grupos de estudos voltados à QVT.
1.4.1 O que é Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho é o con-
junto de ações voltadas à implantação de me-
lhorias e inovações gerenciais e tecnológicas
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no ambiente de trabalho de uma organização
(LIMONGI-FRANÇA, 1997). A temática tem
sido objeto de estudo de diversas áreas do
conhecimento, como saúde, engenharia e psi-
cologia, dentre outras. Na administração, as-
sume contornos voltados à satisfação do trabalhador e à humanização do ambiente de
trabalho, sem perder de vista o impacto desses fatores na produtividade. É importante
ressaltar que as condições de trabalho e os desdobramentos nos resultados passaram
a ser alvo de atenção somente nos séculos XVIII e XIX por meio da sistematização dos
métodos de produção (RODRIGUES, 1995).
Que tal aprofundar seus estudos e obter informações sobre o QVT? Visite o site da Associação
Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), uma organização sem fins lucrativos que visa estimu-
lar ações e programas de qualidade de vida nas organizações.
Mas, afinal, qual é o principal objetivo da QVT? O propósito primordial é pro-

mover melhorias das condições tanto de trabalho quanto de vida dos trabalhadores,
assegurando uma relação ganha-ganha. Por um lado, ganha o trabalhador em satis-
fação; por outro, ganha a organização em produtividade e competitividade, uma vez
que se mantém atenta para promover programas, estratégias e cultura organizacional
voltados à preservação do equilíbrio físico, mental e social dos colaboradores, tendo

em vista a produtividade e a imagem organizacional, para que possam ultrapassar as
cifras da produtividade e caminhar rumo à sustentabilidade, cuja tríade contempla o
aspecto econômico, a justiça social e a preservação ambiental.
1.4.2 O cenário contemporâneo e a Qualidade de Vida no Trabalho

O cenário contemporâneo tem como características a consolidação do capitalis-
mo como sistema econômico, o desenvolvimento industrial, o avanço da tecnologia
e da informação, o conhecimento como fator gerador de riquezas, a disputa ferrenha
por mercados consumidores e a globalização. É um período marcado por grandes pa-
radoxos, dentre os quais o aumento da produtividade, a pressão por prazos, qualidade
e redução de custos, por um lado, e a preservação e a salubridade da força de traba-
lho, por outro. As organizações, ao mesmo tempo que impactam, também promovem
os paradoxos da globalização. Assim, precisam encontrar estratégias que resultem em
agilidade, produtividade, flexibilidade, aprendizagem e mudanças que as coloquem em
um patamar de competitividade.
Tendo em vista esse cenário, as organizações, para que efetivamente consolidem
seus resultados, estabelecem metas desafiadoras que devem ser atingidas em pra-
zos apertados, o que acaba por provocar grande pressão ao colaborador. Diante disso,
qual é o desafio que se impõe a elas? Atingir elevados patamares de produtividade e
tornar o trabalho humanizado, o que significa considerar o trabalhador como um sujei-
to ativo no contexto produtivo, com aspirações e potencialidades e em busca de reali-
zação pessoal.
Para que essa integração harmônica entre homem e trabalho ocorra, para onde
as organizações devem olhar? É essencial que considerem a QVT não mais apenas sob
a perspectiva dos acidentes de trabalho; é imperativo levarem em conta outros tipos
de agravos relacionados à saúde do trabalhador, como estresse, assédio moral e sexual
e suas consequências e burnout, que são distúrbios de ordem psicológica que detraem
tanto a qualidade de vida do colaborador quanto a produtividade nas organizações.
Ao governo compete a criação de políticas públicas voltadas à qualidade de vida
e à qualidade de vida no trabalho, bem como estruturas e equipamentos, a exemplo
de hospitais, centros esportivos e campanhas de sensibilização, dentre outros. Mas a
obrigação de assegurar a qualidade de vida é eminentemente do poder público e das
organizações? Embora o primeiro tenha a parcela de contribuição e que seja impera-
tivo que as organizações adotem políticas e práticas que promovam um ambiente se-
guro, não podemos atribuir somente a esses dois atores toda a responsabilidade. Em
cena, existe um terceiro ator: o indivíduo. É preciso conscientizar as pessoas sobre a
importância da adoção de hábitos que promovam a qualidade de vida, sobre a res-

ponsabilidade delas acerca do uso de equipamentos de proteção individual e coletiva e
de ações que visam prevenir doenças e não apenas corrigi-las.
1.4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e a gestão de pessoas

Muito há o que se trazer à discussão quando a questão é a Qualidade de Vida no
Trabalho e a gestão de pessoas. Para Fernandes (1996, p. 13), “não se pode falar em
qualidade de produtos e serviços se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de
vida no trabalho”. Compete à gestão de pessoas o cuidado e a empática atenção às ne-
cessidades do colaborador e a satisfação para com o trabalho que dá o tom do moral e
do clima organizacional.
Se as coisas não vão bem, se não existem
condições adequadas para o desempenho do tra-
balho, se o estilo de gestão desconsidera o res-
peito e a dignidade do trabalhador, fatalmente o
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resultado será rapidamente percebido nos índices

de produtividade da organização. Por essa razão,
uma frase ganha destaque quando nos referimos
ao papel da gestão de pessoas e à Qualidade de
Vida no Trabalho: medir para melhorar. Este é o ponto: identificar os indicadores que a
determinam, pesquisar, levantar dados, convertê-los em informações e a partir daí ela-
borar estratégias que possam resultar em mudanças. Os profissionais da área de gestão
de pessoas podem atuar como agentes de contínua transformação ao desenhar proces-
sos e implantar uma cultura que aumente a capacidade da organização de se adaptar e
se aperfeiçoar por meio de estratégias que favoreçam o aprendizado e o desenvolvimen-
to das pessoas e dela mesma.
A empresa que prima por valores de
qualidade de vida e adota programas de QVT
como medida estratégica na gestão de seus
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recursos humanos tem como resultados redu-

ção de custo com a saúde dos colaboradores,
menor incidência e prevalência de doenças
ocupacionais, diminuição de acidentes de tra-
balho, de absenteísmos e de reclamações
trabalhistas e redução dos níveis de estresse (ALVES, 2011). Assim, o novo estilo de
gestão “deve pautar-se no comprometimento, reciprocidade e conscientização reque-
ridos para viabilizar a inclusão da Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) no
planejamento estratégico da organização” (ROSSI et al., 2009, p. 230).
1.4.4 A Qualidade de Vida no Trabalho e os ganhos

para o indivíduo, para a organização e para a sociedade
Os aspectos convergentes das pesquisas realizadas pelos diversos centros de es-
tudo dedicados ao tema nos Estados Unidos acerca da influência da Qualidade de Vida
no Trabalho para o trabalhador são apresentados no quadro abaixo.
Influência da QVT para o trabalhador

Adequada e satisfatória Crescimento e segurança
recompensa profissional
Imagem: © Viachaslau Vaitsenok // Dreamstime.com

Saúde e segurança no Direito dos
trabalho trabalhadores
Desenvolvimento das Espaço de vida no

capacidades humanas trabalho e fora deste
© FabriCO
Integração social Relevância social
Fonte: HUSE; CUMMINGS, 1985 apud RODRIGUES, 1994, p. 78.
Ao tomarem como exemplo organizações norte-americanas consideradas bem-suce-

didas, Peters e Waterman (1983 apud RODRIGUES, 1994, p. 79) identificaram um total de
oito atributos a serem seguidos, os quais, na visão dos autores, poderiam funcionar como
verdadeiros alicerces para programas de produtividade organizacional, com influências
também na Qualidade de Vida no Trabalho. Encontramos em Rodrigues (1994) os referidos
atributos, que, quando aplicados, apontam para ganhos que a organização pode ter.
Disposição Orientação por valores e

para agir filosofia organizacional
Imagem: © Maryana Gilevich // Dreamstime.com
Aproximação com o Prevenção de

cliente acidentes
Autonomia e iniciativa Forma de trabalho simples

dos trabalhadores e em pequenos grupos
Produtividade por meio Política administrativa

© FabriCO
dos trabalhadores flexível
Fonte: RODRIGUES, 1994, p. 79.
Não se pode abordar a Qualidade de Vida no Trabalho sem considerar a influên-

cia da saúde do trabalhador e os custos dos acidentes de trabalho para o Estado, para
a organização e, sobretudo, para a família, ou seja, para a sociedade. De acordo com

o art. 19 da Lei n. 8.213, de 24 de julho de 1991, “acidente do trabalho é o que ocorre
pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, ou pelo exercício do trabalho do segu-
rado especial, provocando lesão corporal ou perturbação funcional, de caráter tempo-
rário ou permanente” (BRASIL, 1991).
Os acidentes de trabalho podem causar temporários afastamentos do colabora-
dor, mas também resultar em eventos de extrema gravidade, como perda ou redução
da capacidade laboral ou até mesmo morte. O que diz a legislação acerca desse tema
específico? Conforme esclarece a Previdência Social, também são considerados como
acidentes do trabalho: a) o acidente ocorrido no trajeto entre a residência e o local de
trabalho do segurado; b) a doença profissional, assim entendida a produzida ou desen-
cadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade; e c) a doença do
trabalho, adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o tra-
balho é realizado e com ele se relacione diretamente. Nos dois últimos casos, a doença
deve constar da relação de que trata o Anexo II do Regulamento da Previdência Social,
aprovado pelo Decreto n. 3.048, de 6 de maio de 1999.
Para ficar por dentro de informações a respeito da saúde e segurança do trabalhador, conheça o
site da Previdência. Lá você irá encontrar estatísticas, notícias, serviços à empresa e ao cidadão.
Confira!
Já as doenças degenerativas, as inerentes ao grupo etário, as que não produzem

incapacidade laborativa, as endêmicas adquiridas por segurados residentes em re-
giões onde estas se desenvolvem (salvo se comprovado que resultou de exposição ou
contato direto determinado pela natureza do trabalho) não são consideradas doen-
ças do trabalho.
O Brasil, embora tenha registrado decréscimo no número de óbitos a partir de
2007, ainda ocupa o quarto lugar no rol mundial de mortes por acidentes de trabalho,
logo após Rússia (terceiro lugar), Estados Unidos (segundo lugar) e China (primeiro lu-
gar) (AYRES; CORREA, 2011, p. 14). As estatísticas registram que dez trabalhadores
em regime de CLT morrem todos os dias no país, vítimas de acidentes do trabalho.
E quais são os prejuízos para o trabalhador, para a organização e para a sociedade?
Os acidentes de trabalho promovem lastimáveis perdas que impactam todo o sistema:
a. Trabalhador: além do risco de morte, pode perder a capacidade laboral, o que
impactará toda a sua vida, trazendo danos tanto à dimensão física quanto à
psíquica e à social;
b. Famílias: muitas vezes precisam se readaptar pela lastimável perda de um ente

querido, além da redução do padrão de vida;
c. Organizações: além de responderem perante a Justiça e serem obrigadas a pa-
gar vultosas indenizações a vítimas de acidentes de trabalho e suas famílias,
têm a imagem maculada perante os colaboradores e a sociedade;
d. Estado: pagamento de benefícios às vítimas e de despesas de recuperação da
saúde e reintegração delas ao mercado de trabalho e à sociedade em geral, in-
clusive o do mercado informal.
E quais os custos dos acidentes de trabalho ou doença laboral? O trabalhador se-
gurado, quando acometido por doença laboral ou acidente de trabalho, após o período
de 15 dias deve ser encaminhado à Previdência Social, que arcará, após esse período
inicial, com os custos dos benefícios previdenciários até o retorno dele à atividade ocu-
pacional. Ayres e Correa (2011, p. 13-14) registram que o custo do Brasil com acidentes
de trabalho atinge o valor de R$ 46,4 bilhões ao ano.
Assim, fica evidente a importância das políticas públicas voltadas à preservação
e à proteção dos trabalhadores em relação aos riscos existentes na atividade laboral,
dado o grande número de acidentes e de doenças laborais. Esse quadro produz marcas
profundas tanto para o trabalhador quanto para o país que perde parte significativa de
sua força laboral.
Com isso encerramos a nossa jornada pelo conceito e significado do trabalho e
pela viagem para conhecer a relação entre o homem e o trabalho através do tempo.
Compreendemos a importante visão integral do homem, a partir de sua perspectiva
biológica, psicológica e social, e compreendemos a importância de nos manter sempre
atentos ao importante papel da qualidade de vida no trabalho e aos ganhos que esta
promove tanto para o indivíduo e para as organizações quanto para a sociedade.
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2 A motivação e a satisfação no trabalho
De onde vem a motivação? É possível motivar alguém, ou a motivação é inter-
na? E a satisfação? Será que motivação e satisfação são sinônimas? Essas são per-
guntas estimulantes que estão presentes nas discussões de acadêmicos e gestores.
Muito se discute acerca de motivação e satisfação no trabalho. O senso comum
pode até mesmo compreender uma como sinônimo da outra, embora sejam bastan-
te distintas, mas de extrema importância não apenas em relação ao trabalho, mas a
todos os aspectos da vida humana.
A motivação e a satisfação no trabalho recebem destaque ao longo de todo este
capítulo. Vamos conhecer as diversas abordagens a respeito delas e a influência no
comportamento do colaborador, na satisfação em relação ao trabalho e de que manei-
ra tais elementos impactam direta e indiretamente a produtividade e a competitivida-
de das organizações.
2.1 A motivação
Uma célebre frase atribuída a Platão, destacado filósofo grego que viveu em
Atenas (427 a.C. a 347 a.C.), registra: “Tente mover o mundo. O primeiro passo será
mover-se a si mesmo”. Esse axioma nos convida a pensar sobre o que efetivamente
“move” as pessoas. Como exatamente elas se colocam em movimento rumo a seus ob-
jetivos? O que faz com que algumas ultrapassem obstáculos com obstinação, ao pas-
so que outras optam por parar no meio do caminho? Um olhar sobre a motivação pode
trazer luz a esses e outros questionamentos.
2.1.1 A motivação e o ciclo motivacional

O que é motivação? O termo tem origem no latim movere e significa deslocar,
mudar de lugar, aquilo que coloca em movimento. A motivação
é uma pressão interna surgida de uma necessidade – também interna – a qual, ao excitar
(via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona
o organismo a atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta
(objetivo ou incentivo) seja alcançada ou a resposta bloqueada. (SOTO, 2002, p. 118)
Em outras palavras, pode ser entendida como um motivo que leva a uma ação. É
uma força, uma energia que impulsiona o indivíduo à realização de algo.
A motivação passa por um ciclo, denominado de ciclo motivacional. A figura a se-
guir assim o ilustra:
Equilíbrio
Estímulo / incentivo
Necessidade
Imagem: © Maridav // Shutterstock

Satisfação Tensão
© FabriCO
Comportamento / ação
O ciclo motivacional tem início com uma necessidade, entendida como privação de
algo. Esta funciona como uma força dinâmica que rompe com o estado de equilíbrio do
organismo, promovendo uma tensão que conduz a uma ação para eliminar o desconfor-
to. Para ilustrar esse conceito, imagine uma pessoa que está com muita sede. A sede é a
necessidade que causa um desconforto e, por sua vez, uma tensão, a qual faz com que
a pessoa de alguma maneira busque água, suco ou algo que elimine ou reduza aquela
sensação desagradável. Ao tomar água, imediatamente ela experimenta alívio daque-
la tensão, restaurando o equilíbrio e a satisfação da referida necessidade. Contudo, esse
equilíbrio não é para sempre, pois em algumas horas sentirá novamente necessidade de
tomar água, razão por que é um ciclo, ou seja, um evento que se repete.
No ciclo motivacional, toda necessidade é satisfeita? Não. É aí que entra em cena
a frustração, como é possível perceber na figura a seguir.
Equilíbrio
Estímulo / incentivo
Necessidade
Imagem: © Ollyy / / Shutterstock
Barreira Tensão
© FabriCO
Comportamento / ação
Nesse caso, a tensão provocada pela necessidade encontra uma barreira ou obs-
táculo. Assim, sem vislumbrar uma saída, ela é represada no organismo, procurando
outra forma de liberação, a qual pode ser expressa por comportamentos agressivos ou
autoagressivos, descontentamento, tensão emocional, perda ou excesso de apetite,
perda ou excesso de sono e outros.
2.1.2 Motivação: a busca do prazer ou a fuga da dor?

Agora, vamos olhar a motivação sob outro ponto de vista, o hedonista – do
grego hedonê, “prazer”, “vontade”. Para ilustrar vejamos o caso de João e José, ambos
auxiliares administrativos, que trabalham na mesma organização.
• João, 34 anos, trabalha oito horas por dia, é casado e tem dois filhos. Decidiu
voltar a estudar. Quando olha para o seu futuro, percebe que se se aprimorar
poderá angariar diferentes possibilidades de atuação, conseguir um empre-
go em Recursos Humanos, área pela qual tem muito apreço e na qual sempre
desejou trabalhar.
• José, 32 anos, é casado e tem um filho. Soube em conversa com os colegas que
a empresa fará corte de pessoal, e os primeiros a serem desligados são os que
não têm curso superior. Ele, que só tem o ensino médio, não quer de jeito ne-
nhum perder o emprego, pois acredita que em sua idade será muito difícil se
encaixar em outro trabalho. Por essa razão decidiu voltar a estudar.
As histórias de João e José ilustram diferentes estratégias mentais de motivação:
a busca do prazer e a fuga da dor. Na busca do prazer, o foco está na alegria e prazer,
naquilo que se pode ganhar; na fuga da dor, naquilo que não se quer perder.
Tomemos como exemplo a entrega de um relatório. Uma pessoa pode se esforçar
e se disciplinar para entregá-lo em dia, pois para ela é importante cumprir prazos; ou-
tra pode mobilizar uma energia na entrega do material, pois se não o fizer pode levar
uma advertência do chefe, e isso é tudo o que deseja evitar.
© Monkey Business Images / / Shutterstock
© auremar / / Shutterstock
Contudo, a vida de uma pessoa contempla diversas áreas: estudos, trabalho, vida so-
cial, cuidados com saúde e outras. Ela pode, por exemplo, adotar uma estratégia de mo-
tivação pela busca do prazer no trabalho (gosta de entregar resultados e fazer muito bem
feito o trabalho) e da fuga da dor para fazer atividades físicas (só se dedica a elas porque
precisa se manter livre de doenças). Outro exemplo é uma estratégia de busca do prazer
para se divertir com amigos (sente prazer em sair com eles para dançar), e uma estratégia
de fuga da dor para viagens de negócios (só aceita viajar para não perder clientes).
Em outras palavras, o que impulsiona é ora a busca do prazer, ora a fuga da dor.
Vale lembrar que esse segundo caso é uma forma de movimento no qual a pessoa ten-
de a se concentrar excessivamente na dificuldade do processo, ou seja, no obstáculo
que enfrentará para realizar a tarefa. Desse modo, vai postergá-la ou adiá-la e não se
dará conta de que o tempo que leva pensando que terá que executar a atividade é mui-
to maior do que o dispendido de fato para cumpri-la.
2.1.3 O diálogo interno e a estratégia mental de motivação

A chave para identificar a estratégia mental de motivação está no diálogo inter-
no. O diálogo interno é aquilo que o indivíduo fala para si mesmo. Na prática, isso
equivale a observar o que a pessoa diz a si mesma quando se encontra diante de pro-
blemas, os quais preferimos denominar de situações desafiadoras. Ao se deparar com
uma questão de matemática em uma aula, por exemplo, um aluno pode assim pen-
sar: “É muito difícil aprender Matemática! Eu não consigo entender”. Esse pensamento
o colocará em estado enfraquecido de recursos, ou seja, sua energia interna não será
forte o suficiente para gerar um movimento. Outro aluno, por sua vez, diante da mes-
ma equação matemática, pode pensar: “Se alguém conseguiu resolver a equação, eu
também consigo!” Esse tipo de pensamento mobilizará uma energia interna que o co-
locará em movimento na obtenção do resultado.
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Mas por que o diálogo interno é tão importante? De acordo com estudos de
Brockert e Braun (1997), os pensamentos disparam os sentimentos, que acessam de-
terminadas condições biológicas as quais afetam a disposição da pessoa para a ação.
Voltando ao caso da equação matemática, observe como isso acontece:
• Pensamento: “Este exercício é muito difícil de fazer! Eu nunca consigo apren-
der Matemática!”.
• Condições psicológicas: Sensação de derrota, de desânimo, de tristeza e de
incapacidade.
• Condições biológicas: Embora as pessoas expressem de forma diferente o
sentimento, a tristeza promove alteração no organismo. O abatimento e a au-
sência de vitalidade assinalam a fisiologia dessa emoção.
• Disposição para a ação: Apatia, ausência de vitalidade, pouca ou nenhuma
disposição para agir.
Os pensamentos influenciam a motivação e o comportamento do indivíduo, e por
essa razão impactam diretamente os resultados que obtém. Nesse sentido, entende-
mos que a motivação é intrínseca, ou seja, interna.
Mas vale lembrar também que os fatores extrínsecos, ou seja, de fora do indiví-
duo também impactam o comportamento. Veja como isso acontece:
Modelo ABC
A: Corresponde a “antecedente” – estímulo externo – e à situação que desencadeia a reação.
B: Designa as cognições – pensamentos e crenças – que desencadeiam as emoções.
C: Corresponde a “consequências” – sentimentos e comportamentos.
Fonte: EDELMAM, 2014, p. 28. (Adaptado).
As estratégias cognitivas envolvem pensamentos, crenças e atitudes que fazem

as pessoas se sentirem bem ou mal. Os sentimentos são determinados em grande par-
te pelas cognições que desempenham importante papel no modo como o indivíduo se
comporta. Os fatores extrínsecos geram estímulos que acionam cognições – pensa-
mentos e crenças que mobilizam o comportamento. Assim, o indivíduo não reage ao
evento em si, mas o comportamento é fruto das cognições que o fazem sentir bem ou
mal. De acordo com Edelmam (2014, p. 28), são as “cognições pessoais que determi-
nam como nos sentimos em cada situação”.
Por essa razão um ambiente familiar ou profissional opressivo proporciona estímu-

los que geram emoções as quais, quando associadas a derrota, incapacidade, incompe-
tência etc., afetam negativamente a motivação, o estado de ânimo e a disposição da
pessoa e consequentemente influencia diretamente o desempenho dela. Os fatores ex-
trínsecos (aquilo que vem de fora do indivíduo, como prêmios e punições) estimulam ou
desestimulam comportamentos – esse enfoque recebe o nome de Teoria do Reforço que
veremos a seguir.
2.1.4 Os fatores extrínsecos e a mobilização do comportamento

A Teoria do Reforço tem origem nos estudos de Burrhus Frederick Skinner, com
a psicologia comportamental ou behaviorismo. Reforço é qualquer objeto ou proces-
so que aumente a probabilidade de uma resposta específica ser dada sob circuns-
tâncias semelhantes (DAVIDOFF, 1983, p. 728).
"Burrhus Frederic Skinner nasceu em Susquehanna (EUA), em 1904. [...] Formou-se em língua
inglesa [...] antes de redirecionar a carreira para a psicologia, que cursou em Harvard – onde
tomou contato com o behaviorismo. [...] Morreu em 1990, em ativa militância a favor do beha-
viorismo” (FERRARI, [S.d.]).
Behavior é uma palavra da língua inglesa que significa “comportamento”. No

behaviorismo, o comportamento encontra suas bases na lei do efeito, o que significa
que ele se dá em função de suas consequências. Comportamentos com consequên-
cias positivas para o indivíduo tendem a ser repetidos, e comportamentos com
consequências negativas tendem a ser evitados.
Por comportamentos com consequências positivas entendemos aqueles cujos re-
sultados são agradáveis para a pessoa; os que trazem desprazer, por sua vez, possuem
a tendência de ser abandonados. A figura a seguir apresenta o processo de reforço do
comportamento.
© FabriCO
ESTÍMULO-RESPOSTA CONSEQUÊNCIA RESPOSTA FUTURA
Para ilustrar, vamos olhar as seguintes situações:
• Comportamento com consequências positivas tendem a ser repetidos

Caso 1: João, ao observar uma falha no processo seletivo adotado pela organiza-
ção, solicita uma reunião com seu gestor, aponta os problemas e imediatamen-
te apresenta proposta para corrigi-los. O gestor, entusiasmado, considera de
fato uma ótima ideia, e a empresa passa a adotar a seleção de pessoal da forma
como foi sugerida por João. Em virtude do ótimo resultado que impactou sensi-
velmente a rotatividade de pessoal, o funcionário, além de receber um prêmio
em dinheiro pela ideia, passou a gozar de maior prestígio entre os colegas.
Nessa situação, como o comportamento trouxe consequências positivas, é pro-
vável que João se mantenha atento a outras possibilidades de melhorias e se
sinta seguro para apresentá-las ao gestor.
Caso 2: Maria Amélia vive se queixando com os colegas: “Ana Cláudia é uma fol-
gada, vive pedindo ajuda em seu trabalho! Toda vez eu paro de fazer as minhas
coisas e vou atender ao que ela quer. Não importa o quanto eu esteja ocupada,
ela chama e eu tenho que atender na hora. Não tem um projeto sequer que ela
contribua com ideias, mas sempre temos que colocar o nome dela”.
Esse caso também apresenta um comportamento com consequências positivas.
Não para Maria Amélia, mas para Ana Cláudia, que tem por repetidas vezes a
postura reforçada positivamente. Assim, o que Maria Amélia não percebe é que
cada vez que interrompe o seu trabalho para atender imediatamente às deman-
das da colega e que inclui o nome dela em um projeto no qual não contribuiu
está reforçando a conduta indesejada da colega de trabalho.
• Comportamentos com consequências indesejáveis tendem a ser evitados

Caso 1: João, ao observar uma falha no processo seletivo adotado pela organiza-
ção, solicita uma reunião com seu gestor, aponta os problemas e imediatamente
apresenta proposta para corrigi-los. O gestor, furioso, deixa claro que João não
tem nada que “colocar o nariz onde não é chamado” e que deve preocupar-se
com o seu serviço. O colaborador, cabisbaixo e chateado, deixa a sala de reunião.
Embora veja muitos outros pontos que poderiam ser aperfeiçoados na organi-
zação, apenas por meio de adoção de medidas simples, ele não falará para nin-
guém, pois sabe que poderá ser repreendido.
Nesse caso, o comportamento de João trouxe consequências bastante desagra-
dáveis. Assim, é provável que ele se recolha, apesar de identificar muitas opor-
tunidades de mudanças na organização.
Caso 2: Maria Amélia atendeu prontamente ao pedido de ajuda da cole-

ga Ana Cláudia. Com toda atenção ensinou-lhe a forma de preencher os rela-
tórios e explicou detalhadamente os cuidados que deveria tomar para realizar
a tarefa de forma adequada. Mas o que observou foi que Ana Cláudia procura-
va sempre alguém para fazer as tarefas de que não gostava e que eram de sua
responsabilidade. Certa ocasião, ela entrou na sala de Maria Amélia, que estava
sobrecarregada de serviço, e tentou lhe passar um trabalho que era dela. Ana
Amélia foi enfática: “Se eu fizer o seu trabalho, quem fará o meu?”.
Nesse caso, Maria Amélia retirou todo o reforço positivo; com isso, diminuiu a
probabilidade de que Ana Cláudia venha lhe “empurrar” tarefas que não sejam
de sua alçada.
O reforço condiciona o comportamento. Assim, sob essa perspectiva, a Teoria
do Reforço ajuda a compreender o mecanismo que as organizações adotam, tanto no
sentido de premiar quanto de punir os colaboradores, a saber:
• Premiação/recompensa: Atribuição de recompensa a comportamentos dese-
jados de forma a aumentar a probabilidade de repetição deles. Esse tipo de
reforço é realizado por meio de elogio, reconhecimento e recompensas mate-
riais e imateriais.
• Punição: Tentativa de desencorajar – e reduzir – comportamentos indesejados,
aplicando consequências negativas. Ocorre por meio de cartas de advertência,
suspensões, e pode culminar com a demissão do colaborador.
2.2 A motivação e o trabalho

O trabalho é uma condição essencial na vida do ser humano. Por meio dele as
pessoas podem expressar suas habilidades, conquistar espaços, fortalecer o au-
toconceito e angariar respeito dos pares e da sociedade. Para entender a influência
da motivação no trabalho, vamos empreender uma breve jornada rumo à Hierarquia
das Necessidades de Maslow, à Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e à Teoria da
Fixação dos Objetivos.
2.2.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Sabemos que necessidades são privações e que hierarquia é subordinação sucessiva
de um elemento a outro. Também entendemos que trabalho é uma ação em prol da rea-
lização de um objetivo. Mas em que consiste a Hierarquia das Necessidades de Maslow?
Abraham Maslow (1908-1970) nasceu no Brooklyn (EUA), e sua infância foi infeliz e mise-
rável, segundo ele mesmo pontuou, por isso refugiava-se em bibliotecas. Fez Direito no City
College of New York, mas se interessou por Psicologia, na Universidade de Wisconsin, onde fez
Mestrado e Doutorado (E-BIOGRAFIAS, [S.d.]).
A Hierarquia das Necessidades de Maslow é provavelmente uma das mais conhe-

cidas abordagens sobre motivação. Postula a existência de cinco necessidades, e à
medida que uma delas é satisfeita, a outra se torna dominante. Robbins (2002) e Soto
(2002) nos ajudam a esclarecer o tema:
• Necessidades fisiológicas/básicas: são as necessidades físicas, inatas, primá-
rias. Relacionam-se com o aparato biológico e são orientadas à sobrevivência.
Incluem-se aqui a fome, a sede, o sono, o sexo e o abrigo, entre outras.
• Necessidades de segurança: nessa categoria encontra-se a necessidade
de proteção, tanto em relação a danos físicos quanto emocionais. Também
está presente a necessidade de estabilidade, ausência de aflições, ameaças
e enfermidades.
• Necessidades sociais: o homem é um ser social, gregário, precisa do outro
para se relacionar. Assim, nas necessidades sociais estão incluídos a afeição, a
aceitação, a amizade e o pertencimento a grupos.
• Necessidades de estima: contempla elementos internos, a exemplo do concei-
to, da imagem e da estima que o homem tem e faz de si mesmo, e externos
(status, reconhecimento social etc.).
• Necessidades de autorrealização: nessa categoria estão incluídos os desejos
de crescimento pessoal e realização do potencial individual.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow é representada em forma de pirâmi-
de, como ilustra a figura a seguir.
Realização
pessoal
Autoestima
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurança
Necessidades
fisiológicas
© FabriCO
Quais são os pilares que alicerçam a teoria de Maslow?

• Uma necessidade satisfeita não é motivadora para o comportamento. As ne-
cessidades não satisfeitas é que influenciam o comportamento. Tão logo
uma é satisfeita, surge outra em seu lugar.
• A rede individual de necessidades de um indivíduo é complexa, ou seja, exis-

tem diversas necessidades influenciando o comportamento de uma pessoa
ao mesmo tempo.
• De forma geral, as necessidades do nível inferior da pirâmide (fisiológicas/bási-
cas e de segurança) tendem a ser satisfeitas antes que as de nível superior (so-
ciais, estima e autorrealização) se tornem suficientemente intensas para que
possam influenciar o comportamento.
• As formas de satisfação das necessidades de nível superior são muito mais nu-
merosas do que aquelas referentes à base da pirâmide.
Uma boa dica para compreender a teoria de Maslow é o filme “O Náufrago”. Chuck Noland,
inspetor da Federal Express, multinacional de transporte de cargas e correspondências, fica
preso por quatro anos em uma ilha deserta após um acidente aéreo. Ele luta para sobreviver,
tanto física como emocionalmente.
É importante ter em mente que Maslow jamais pretendeu que a hierarquia

proposta assumisse uma ordem rígida e imutável; ao contrário, acreditava que o indiví-
duo se sente motivado a satisfazer à necessidade que lhe é preponderante naquele mo-
mento. A despeito das diversas críticas tecidas à teoria – sobretudo a que afirma que é
possível que a pessoa atinja a autorrealização sem ter conseguido satisfazer plenamen-
te às necessidades fisiológicas ou de segurança –, ainda assim ela lança luz a diversos
aspectos presentes na relação entre o homem e o trabalho, a exemplo do dinheiro, do
ambiente de trabalho e das relações com pares e chefias, como abordaremos a seguir.
2.2.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores é também denominada Teoria da Higiene – Motivação
e foi proposta por Herzberg. Ela é fruto de um estudo empírico, realizado a prin-
cípio com a participação de 200 engenheiros e contadores de nove indústrias de fa-
bricação de metais de Pittsburg, na Pensilvânia (Estados Unidos), com o propósito
de investigar o que as pessoas desejavam de seu trabalho. Aos respondentes, foi so-
licitado que descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiam excepcional-
mente bem e excepcionalmente mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram
organizadas e categorizadas, e após análise de teorias e pensamentos relacionados
com o comportamento do indivíduo no trabalho, Herzberg, no ano de 1964, levantou a
hipótese dos dois fatores (ROBBINS, 2002; RODRIGUES, 1994) assim identificados: os
higiênicos e os motivacionais.
Frederick Herzberg, grande ícone na gestão empresarial, nasceu em 1923 em Lynn (EUA).
Criador da Teoria dos Dois Fatores, argumentou que enriquecimento do trabalho e valoriza-
ção são vitais para a motivação intrínseca e que o gerenciamento é um processo contínuo.
(HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO, [S.d.])
A pesquisa registrou que as respostas referentes aos momentos em que se sen-

tiam bem com o trabalho eram sensivelmente diferentes daquelas relativas aos mo-
mentos nos quais se sentiam desconfortáveis. Foi então que Herzberg se deparou
com um fato curioso: o oposto da satisfação com o trabalho não é a insatisfação,
mas nenhuma satisfação com o trabalho. A eliminação das características de insa-
tisfação no trabalho não o torna necessariamente satisfatório, mas pode fazê-lo não
satisfatório. Igualmente, o contrário da insatisfação com o trabalho seria nenhuma in-
satisfação com o trabalho.
Segundo Herzberg, os fatores que promovem a satisfação com o trabalho são
diferentes e separados dos que conduzem à insatisfação. Talvez isso explique as ra-
zões pelas quais um gestor que elimina um fator que esteja promovendo a insatisfação
no trabalho não fará necessariamente com que os trabalhadores se sintam motivados,
apenas fará com que fiquem não insatisfeitos. Essa ação tomada pelo gestor funciona
para tranquilizá-los, mas não para motivá-los.
Os fatores higiênicos são aqueles que, se não atendidos, podem gerar insatisfa-
ção. Receberam essa denominação em analogia à forma como o termo é aplicado na
medicina preventiva. O papel da higiene é a manutenção da saúde, assim como o dos
fatores higiênicos também é manter a saúde no ambiente de trabalho. Quando ade-
quados, tranquilizam os trabalhadores. Enquanto esses fatores forem apropriados, as
pessoas não ficarão insatisfeitas em relação ao trabalho, mas quando não estiverem a
contento, promovem insatisfação e desânimo. Vamos acompanhar o caso a seguir.
Julia tem 28 anos e está em seu segundo emprego. Hoje, ao despertar, ela preci-
sou empreender uma dura negociação consigo mesma para sair da cama e se arrumar
para o trabalho. Teria que enfrentar oito longas horas com um computador cujo aces-
so à Internet era sofrível, não dispunha de material de escritório, e se precisasse tele-
fonar para um cliente deveria preencher um pedido e esperar autorização do gestor
para poder realizar a chamada; além disso, não poderia agendar nenhuma videocon-
ferência, apesar de uma série de conversas urgentes que precisava ter com os profis-
sionais de outras filiais.
Note que as condições de trabalho como Internet e telefone não são fatores pro-
motores de satisfação, mas caso não estejam funcionando promovem a insatisfa-
ção do colaborador. Mas, se o objetivo for energizar o colaborador para o trabalho, é
preciso que sejam considerados os fatores motivadores que, segundo Herzberg (1968,
p. 57), “relacionam-se com aquela característica humana singular que é a capacidade
de realizar e, através da realização, desenvolver-se psicologicamente”. O caso a seguir
ilustra o papel dos fatores motivacionais.
Carol, estudante do segundo período de Recursos Humanos, enfrentou uma ver-
dadeira batalha ao informar que abandonaria o curso de Fisioterapia a apenas oito
meses da formatura. Todo dia que ia para a faculdade se sentia desanimada. Até que
resolveu romper com essa situação: prestou vestibular para Recursos Humanos e foi
aprovada. Mudou de emprego e passou a trabalhar nessa área. Carol confidenciou à
sua amiga que estava assoberbada de trabalho. Estava reformulando toda a estratégia
de recrutamento e seleção da organização, implantando uma nova forma de avaliação
de desempenho e elaborando um plano de cargos e salários. Mantinha reuniões cons-
tantes com os diretores da empresa e tinha permissão para realizar as pesquisas que
julgasse necessárias para desenvolver seus projetos. A amiga, entusiasmada, pergun-
tou: “E o seu salário, aumentou?”. Ao que Carol respondeu: “O meu salário não aumen-
tou nem um centavinho. Mas nunca me senti tão feliz e realizada. Acordo todos os dias
me sentindo viva, sem contar que não posso mensurar o quanto estou aprendendo!”.
Note que os fatores motivacionais são relacionados ao que os indivíduos con-
sideram intrinsecamente recompensadores; são eles que promovem satisfação. Os
fatores higiênicos são, portanto, aqueles que não promovem satisfação ou motivação,
mas que quando ausentes no ambiente de trabalho resultam em insatisfação. O qua-
dro a seguir apresenta os fatores de cada uma das categorias.
Os fatores motivacionais e os fatores higiênicos

Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Realização Política e administração da empresa
Reconhecimento Relações interpessoais com os supervisores
O conteúdo do cargo/trabalho em si Supervisão
Responsabilidade/enriquecimento do cargo Condições de trabalho
Progresso e desenvolvimento Salário
Status
Segurança no trabalho
Fonte: HERZBERG, 1968, p. 56-57. (Adaptado).
Assim, olhar para a Qualidade de Vida no Trabalho – uma vez que um dos objeti-
vos dos programas de QVT é exatamente a satisfação do colaborador em relação ao
trabalho – implica necessariamente identificar, avaliar, medir e adotar estratégias que
preservem tanto os fatores motivacionais quanto os higiênicos.
Finalmente, vale apresentar a compatibilidade existente entre os estudos de

Maslow e de Herzberg. As duas abordagens encontram convergência, uma vez que as
necessidades fisiológicas e de segurança estão espelhadas nos fatores higiênicos da mo-
tivação, e as sociais, de estima e de realização se veem nos fatores motivacionais pro-
postos por Herzberg. A figura a seguir apresenta a relação entre ambas as abordagens.
Comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg

Teoria das necessidades de Maslow Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Realização,
crescimento
Autorrealização
MOTIVACIONAIS
Progresso,
Estima reconhecimento
Relações interpessoais,
Sociais supervisão
Segurança Segurança HIGIÊNICOS
Salário, condições de
Necessidades Fisiológicas trabalho
© FabriCO
Fonte: Herzberg (1997); Freitas (2006); Wagner III e Hollenbeck (2009); Gondin e Silva (2004). (Adaptado).
Essa relação nos permite identificar que, para que exista de fato Qualidade de
Vida no Trabalho, é imperativo que esse trabalho oportunize ao trabalhador que suas
necessidades básicas sejam satisfeitas, que este possa oferecer segurança a si mesmo
e a sua família e que possa ter atendidas as dimensões psicológicas e sociais.
2.2.3 A Teoria da Fixação dos Objetivos

Objetivo é uma declaração de resultado. É atribuída a Sêneca (apud ERVILHA,
2008), filósofo grego, a afirmação de que nenhum vento é favorável para a embarca-
ção que não sabe para onde vai. Assim, o ponto de partida é ter em mente aonde se
quer chegar. Os objetivos canalizam energia, dão foco às ações, sustentam as escolhas
que uma pessoa faz ao longo de toda a vida. Fornecem energia para a conquista. Estão
atrelados a propósitos, e é fundamental que sejam claros e específicos, sob pena de
não serem atingidos. A história a seguir ilustra o papel e a importância da clareza e da
especificidade de objetivos e metas.
Certa vez um arqueiro experiente convidou seu aluno para assistir a uma demons-
tração. Ao chegarem diante de uma árvore, pegou uma flor e a colocou em um dos ga-
lhos da árvore. Em seguida apanhou o arco e flecha e posicionou-se a uma distância de
cem passos da árvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: “Quantas
vezes você já me viu praticar esse esporte?”. “Todos os dias”, respondeu o discípulo. “E
sempre o vi acertar na rosa a uma distância de trezentos passos”. De olhos vendados,
o arqueiro esticou o arco e disparou. A flecha nem sequer atingiu a árvore, passando
longe do alvo a uma distância constrangedora. “O senhor errou!”, espantou-se o dis-
cípulo. “Achei que queria me mostrar o poder de sua experiência!”. Ao que o arquei-
ro respondeu: “Eu lhe dei aqui a lição mais importante sobre o poder do pensamento!
Quando desejar uma coisa, concentre-se apenas nela: ninguém jamais será capaz de
atingir um alvo que não consegue ver” (RANGEL, 2003, p. 99).
No final da década de 1960, Edwin Locke defendeu a ideia de que a intenção de
lutar por um objetivo é uma das maiores fontes de motivação para o trabalho. Um ob-
jetivo claro é uma visão compartilhada entre a organização e o colaborador. A Teoria
da Fixação dos Objetivos sustenta que objetivos específicos e desafiadores, desde que
aceitos pela equipe e acompanhados de feedback , conduzem a altos patamares de su-
peração e desempenho.
A especificidade do objetivo funciona como um estímulo interno; entretanto, vale
lembrar que para formular o objetivo é imperativo que ele seja elaborado em termos
positivos, mensurável, exequível e ecológico, ou seja, que não traga efeitos colaterais
negativos em outras áreas.
Feedback é uma palavra em inglês que significa “retroalimentação”. No contexto organizacio-

nal, refere-se a toda informação que recebemos do ambiente: de chefes, colegas e que podem
servir como mecanismo de correção de nossa rota (MARKETING FUTURO, [S.d.]).
2.2.4 A influência da motivação na qualidade de vida do trabalhador

Sabemos que as organizações estão inseridas em um contexto de grandes e
profundas transformações. Para que possam sobreviver e se tornar competitivas, in-
vestem em métodos, tecnologias e, sobretudo, em pessoas, profissionais com com-
petências tanto técnicas quanto comportamentais, e esperam que estas utilizem seu
talento e criatividade para driblar os desafios impostos pela corrida da competitivida-
de. Nesse sentido, a motivação faz toda a diferença, uma vez que é o que coloca o indi-
víduo em movimento, ou seja, é um motivo para a ação.
Quando o indivíduo encontra em seu trabalho elementos que são atrelados aos
seus valores – como a importância que atribui ao desenvolvimento pessoal, reconheci-
mento, ambiente de trabalho pautado no respeito, liderança impulsionadora – e quan-
do trabalha naquilo que gosta e possui o perfil para o desenvolvimento das funções,
atuará muito mais satisfeito. Ele se sentirá muito mais seguro para ousar, assumir res-
ponsabilidades, propor mudanças que promovam melhorias contínuas.
Contudo, considerar apenas as necessidades como determinantes do comporta-
mento do trabalhador pode significar um olhar distorcido da realidade, afinal é preci-
so levar em conta o grau em que ele interpreta as condições de trabalho e do ambiente
organizacional de modo geral como facilitadoras ou não do alcance dos seus objetivos
e necessidades. A motivação no desenvolvimento das atividades diárias pode facilitar
ou dificultar o alcance dos objetivos pessoais: se trouxer satisfação, o ânimo será posi-
tivo; entretanto, se provocar frustração, poderá contribuir para o estresse, prejudican-
do assim a qualidade de vida no trabalho (MARSON et al., 2011).
2.3 A satisfação no trabalho

O comportamento do indivíduo no trabalho é influenciado também pelo am-
biente organizacional, compreendido como um conjunto de políticas e práticas que
definem as condições oferecidas pela empresa para que execute as tarefas, pelo re-
lacionamento com seus pares e com os gestores, pelas perspectivas de crescimento,
pela equidade nas recompensas, pelo tipo de feedback que recebe, pelo turno de traba-
lho e por outros aspectos.
Vamos analisar a satisfação no trabalho sob três perspectivas: no nível da orga-
nização, por meio de politicas e práticas de recrutamento, seleção, treinamento, de-
senvolvimento, gestão do conhecimento e Qualidade de Vida no Trabalho; no nível do
grupo, que envolve aspectos relativos ao estilo de liderança, composição das equipes
etc.; e no nível do indivíduo, com base no valor atribuído ao trabalho, crenças e valores
pessoais e filtro de referência.
2.3.1 A satisfação e a insatisfação no trabalho

Você já parou para pensar sobre o que significa satisfação, e quantos elementos
de ordem objetiva e subjetiva podem estar inseridos nesse aspecto? Para tratar desse
assunto, primeiramente vamos entender a essência da palavra satisfazer, que, de acor-
do com Kury (2002, p. 991), representa agradar, contentar, corresponder a expectativa,
cumprir, corresponder ao que se deseja.
Satisfação é diferente de motivação. Esta tem origem em uma tensão gerada por
uma necessidade, ao passo que satisfação é uma sensação emocional agradável resultan-
te da avaliação que o indivíduo faz do próprio trabalho, de atendimento da necessidade.
É importante que o gestor de Recursos
Humanos se mantenha atento não somen-
te aos aspectos promotores da satisfação
no trabalho, mas também aos feedbacks, ou
seja, às respostas oferecidas pelos colabora-
© FuzzBones // Shutterstock
dores que podem indicar a insatisfação deles
para com o trabalho. Tais respostas podem
ser expressas de diferentes formas, confor-
me dispostas no quadro a seguir.
As respostas à insatisfação com o trabalho

Resposta à insatisfação
no trabalho Característica
Comportamento dirigido para o abandono da empresa; inclui a busca
Saída
por novo emprego ou o pedido de demissão.
Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições; inclui a proposi-
Comunicação ção de melhorias, a discussão de problemas com gestores e alguma for-
ma de atividade sindical.
Espera passiva, embora otimista, de que as condições melhorem; inclui
Lealdade a defesa da organização às críticas externas, a confiança nela e nos ges-
tores e a crença de que farão “a coisa certa”.
Movimento de deixar as coisas piorarem; inclui absenteísmo, atrasos
Negligência crônicos, redução de empenho, aumento de índices de erros e desperdí-
cio de tempo e matéria-prima.
Fonte: ROBBINS, 2002, p. 77. (Adaptado).
Embora a organização ofereça as mesmas condições aos colaboradores, a resposta

que o indivíduo dará no sentido de se dispor a conversar, aguardar passivamente, negli-
genciar o trabalho ou pedir demissão deve ser considerada com base em aspectos distin-
tos que envolvem desde a personalidade do trabalhador até as condições de mercado.
2.3.2 As variáveis promotoras da satisfação no nível da organização

Respaldados pelos estudos de Chiavenato (2004), Lotz e Gramms (2012), entende-
mos por variáveis da satisfação no trabalho no nível da organização aquelas refletidas
por meio de políticas, práticas, procedimentos que a permeiam como um todo. São elas:
Recrutamento e seleção:
• Critérios claros de recrutamento e seleção de pessoal por meio da adoção de
técnicas que de fato compatibilizem as necessidades e demandas do cargo ao
perfil e às competências do trabalhador; em outras palavras, técnicas de recru-
tamento e seleção eficazes que aloquem a pessoa certa no lugar certo;
• Recrutamento interno como política de RH para atender aos anseios de cresci-
mento dos colaboradores que desejam galgar outros cargos na organização;
• Adequado programa de integração do novo colaborador que lhe dê oportuni-
dade de conhecer a missão, a visão e os valores organizacionais, para que pos-
sa atuar em consonância com a cultura organizacional.
Aplicação das competências versus as demandas do cargo:

• Clareza a respeito do que compete a cada cargo no sentido de determinar os
requisitos básicos da força de trabalho (intelectuais, físicos, responsabilidades
envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho da função;
• Plano de carreira, com determinação e critérios claros acerca da sequência pla-
nejada das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis den-
tro da organização;
• Avaliação de desempenho realizada de forma adequada e justa, contemplando
as competências para o pleno desempenho do cargo;
• Cultura da aprendizagem, por meio de feedback, tanto formal (oriundo da ava-
liação formal de desempenho) quanto informal (oferecido ao colaborador no
momento em que se detecta oportunidade de melhoria);
• Cultura da melhoria contínua por meio do feedback como ferramenta de apren-
dizagem e não de punição e humilhação do trabalhador.
Manutenção do colaborador na organização:

• Política salarial justa e adequada às responsabilidades da função, por meio de
avaliação e classificação de cargos, visando ao equilíbrio salarial interno;
• Planos de benefícios, com a oferta de benefícios sociais adequados à diversida-
de das necessidades dos participantes da organização;
• Sistemas de recompensa ou de participação dos funcionários e equipes nos re-
sultados de projetos sugeridos e implementados por eles;
• Higiene e segurança no trabalho, por meio de normas e rigorosos procedimen-
tos que protejam a integridade física e mental do colaborador, preservando-o
de riscos relativos ao trabalho e ao ambiente no qual as tarefas são executa-

das, diagnosticando e principalmente prevenindo doenças ocupacionais;
• Relações sindicais nas quais se preserve o direito do trabalhador de se envolver
em questões referentes à categoria dele.
No campo do treinamento e desenvolvimento:

• Oportunidades de treinamentos que possibilitem ao trabalhador melhorias no
desempenho de sua função;
• Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento que permitam apri-
morar o desempenho real (aquele apresentado pelo colaborador) e fomentar
continuamente o desenvolvimento do desempenho potencial (aquele que ain-
da não é, mas que pode vir a ser) existente em todas as esferas da organização.
Gestão do conhecimento:
• Desenvolvimento de programas de educação
corporativa, com oferta de cursos e palestras;
• Criação de programas de desenvolvimento de
equipes;
• Implantação de planos de rotação de funções
( job rotation), possibilitando que toda a equipe
conheça as atividades de determinada área ou departamento;
• Desenvolvimento de banco de melhores práticas profissionais e outros progra-
mas de valorização da disseminação do conhecimento.
Qualidade de Vida no Trabalho:

• Realização de pesquisas de clima organizacional que contemplem mecanismos
de medição da satisfação, motivação e qualidade de vida dos trabalhadores;
• Adoção de mecanismos que possibilitem a participação dos funcionários em
programas de responsabilidade socioambiental;
• Instalação e manutenção de programas que incentivem a participação dos co-
laboradores na implantação de projetos e melhorias em todos os níveis da or-
ganização, a exemplo de atividades esportivas, ações de voluntariado e outras.
As variáveis promotoras da satisfação no nível da organização passam por ações
que proporcionem a manutenção de um ambiente de trabalho que estimule o aprendi-
zado; possibilidade de troca de experiências, diálogos profissionais significativos com
transparência e relacionamentos empáticos e frutíferos de longo prazo; aplicação de
contramedidas para melhoria do clima e do desempenho profissional; e garantia de

que a estratégia organizacional esteja conectada aos descritivos de funções.
A satisfação do trabalhador no nível da organização contempla, sobretudo, uma
gestão de pessoas que permita que ele se sinta valorizado e possa assim retribuir com
o seu comprometimento.
2.3.3 As variáveis promotoras da satisfação no nível do grupo

Para compreender a satisfação com o trabalho no nível do grupo, há que se en-
tender o comportamento social do colaborador. Em outras palavras, o comportamento
do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Chiavenato (2004, p. 113-115) explica que:
• os indivíduos não agem ou reagem isoladamente, mas como membros de grupos;
• quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para produzir;
• a qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou
morais dos colegas, no intuito de se ajustar ao padrão estabelecido pelo grupo, a
exemplo de relacionamento, produtividade e recepção a ordens, dentre outros;
• a influência dos grupos informais da organização conhecidos como “panelinhas”;
• a influência dos aspectos emocionais do colaborador e a forma como condu-
zem a administração de conflitos.
Assim, as variáveis que condicionam a satisfação ou a insatisfação no trabalho no

nível do grupo permeiam os seguintes aspectos:
• comportamento dos grupos de trabalho;
• condições externas impostas ao grupo;
• composição das equipes e as subdivisões de papéis;
• comunicação informal;
• estrutura de poder;
• conflitos;
• negociação;
• estilo de liderança;
• comunicação formal.
As variáveis da satisfação em nível do gru-

po compreendem as relações humanas, todas as
formas de relações do indivíduo com o outro. O
© Dean Drobot // Shutterstock
comportamento em grupo é muito mais do que

a soma do comportamento de cada indivíduo. Da
mesma forma, o comportamento do indivíduo,
quando está em grupo, pode ser muito diferente
de sua postura quando está sozinho.
2.3.4 As variáveis promotoras da satisfação no nível do indivíduo

Diversas são as variáveis que influenciam a satisfação no trabalho no nível do in-
divíduo. Neste estudo, escolhemos olhar para o valor que cada um atribui ao trabalho,
o filtro de referência e sua inteligência emocional.
• Valor atribuído ao trabalho: para algumas pes-
soas, o trabalho pode ser apenas uma fonte de
recursos que assegurem a satisfação das ne-
cessidades; para outras, um fardo, um peso
© Goran Djukanovic // Shutterstock

difícil de carregar por oito longas horas diaria-
mente; e ainda para outras, uma fonte de de-
safio e realização. Por isso, entendemos que a
satisfação no trabalho é influenciada por valo-
res pessoais e pela personalidade do indivíduo.
• Filtro de referência: o locus de controle, que pode ser definido com base na
extensão pela qual o indivíduo acredita que os resultados que obtém são deter-
minados por esforços e habilidades pessoais, mais do que por eventos externos
como sorte, oportunidades ou outras influências. O locus de controle pode ser
interno ou externo, conforme é possível observar no quadro a seguir.
Locus de controle foi proposto por Julian Rotter em 1966. Lócus significa lugar em latim, e
controle remete a quem está no comando. É a expectativa da pessoa sobre a medida que os
seus resultados estão sob controle interno (esforço pessoal, competência) ou externo (outras
pessoas, sorte, chance).
Locus de controle
Filtro de
Característica Linguagem observada
referência
A abordagem é reativa:
As pessoas com locus exter- “Se meu chefe reconhecesse meus esforços...”
no percebem seus resultados “Se eu tivesse tido uma orientação clara...”
Locus de con- como fruto de fatores diver- “Meu colega se destaca porque é amigo do chefe.”
trole externo sos, que independem de sua “Isso sempre foi feito assim e não adianta tentar
vontade, como sorte ou ou- modificar.”
tras pessoas e situações. “Não tenho feedback adequado para poder melho-
rar meu desempenho.”
A abordagem é proativa: a pessoa identifica a re-

lação entre suas escolhas e os resultados.
“Os meus resultados dependem da minha atuação.”

Pessoas com predisposição “Eu busco as orientações necessárias para desen-
ao locus de controle interno volver o meu trabalho.”
Locus de con- acreditam que a medida de “Meu colega se destacou em função de seu
trole interno seus esforços e competências empenho.”
é a principal fonte do sucesso “Vamos pensar em alternativas para mudar e obter
ou fracasso (resultado) delas. outros resultados.”
“Encontro em mim o estímulo para manter-me
motivado.”
“Eu busco feedback para poder melhorar meu
desempenho.”
Fonte: LUZ, 2011, p. 76. (Adaptado).
• Nível de inteligência emocional: os estudos de Goleman (2005) registram que

a inteligência emocional se manifesta pela forma como as pessoas lidam com
suas emoções e com as emoções das pessoas ao seu redor. Segundo o autor,
autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento, bem como
as habilidades sociais, são as dimensões dessa inteligência.
Para finalizar, a história a seguir nos oferece uma interessante reflexão em rela-
ção ao locus de controle. Um colunista acompanhava um amigo a uma banca de jornal.
O amigo cumprimentou o jornaleiro amavelmente, mas recebeu de volta um trata-
mento rude e grosseiro. Pegando o jornal que havia sido atirado em sua direção, o ami-
go do colunista sorriu polidamente e desejou um bom fim de semana ao jornaleiro.
Quando os dois amigos desciam pela rua, o colunista perguntou:
– Ele sempre trata você com essa grosseria?

– Sim, infelizmente sempre foi assim...
– E você é sempre tão polido e amigável com ele?
– Sim, procuro ser.
– Por que você é tão educado, já que ele é tão grosseiro com você?
– Porque não quero que ele decida como eu devo agir. (RANGEL, 2003, p. 27)
Essa história convida a refletir que entre um estímulo (um evento ou algo que
acontece) e o resultado (o comportamento) existe uma escolha.
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3 O estresse e o trabalho
Pense por alguns instantes na palavra estresse e você verá que poderão surgir na
sua mente imagens e sensações associadas a tensão, desconforto, dores musculares,
esgotamento físico e mental, irritabilidade constante, insônia e outras nada agradá-
veis. Dentro e fora do mundo corporativo acredita-se que o estresse é o mal do século.
Mas será mesmo? É possível obter um trabalho sem estresse algum? Ou será que pres-
sões por prazos, cobranças por metas, conflitos de papéis, condições nem sempre ade-
quadas de trabalho, apenas para citar alguns elementos, fazem parte do cotidiano da
vida nas organizações em maior ou menor grau? Será então que o estresse é de fato o
grande vilão ou é mensageiro do grande desafio que é aprender a administrá-lo?
Para atingir um nível mais profundo e efetivo de Qualidade de Vida no Trabalho
há que se olhar para o estresse, compreender os sintomas, identificar os estressores
e atuar sobre eles. Isso significa sair da esfera do problema e olhar para o estimulante
campo das oportunidades e soluções. Assim, aceitamos o desafio, e ao longo deste ca-
pítulo vamos conhecer o estresse como processo e como estado, aprender sobre os ti-
pos mais comuns e as influências deles nas camadas biológica, psicológica e social do
homem. Nosso desejo, sobretudo, é aprender estratégias e ações que possam minimi-
zar o efeito dos estressores e promover a qualidade de vida no trabalho.
3.1 O estresse
Será que podemos discutir qualidade de vida ou qualidade de vida no trabalho
sem olhar para um tema muito recorrente no dia a dia das pessoas, o estresse? Ele é
de fato o grande vilão do século? Será que leva apenas a resultados negativos? Existe
estresse positivo? Embora seja erroneamente associado somente a fatores negativos,
trata-se de uma condição de adaptação inerente ao organismo, e por essa razão um
recurso muito útil para que o indivíduo enfrente situações do cotidiano.
Assim, é importante destacar que o estresse existe como processo e como estado:
como processo, é a adaptação do organismo aos estressores que, de uma forma ou de
outra, ameaçam a homeostase, ou seja, o equilíbrio dele; e como estado, é aquele que
afeta o comportamento, promove doenças e afeta o bem-estar e a saúde do indivíduo.
3.1.1 O que é estresse

Estresse tem origem na palavra da língua inglesa stress, que significa tensão,
insistência, pressão. O termo foi tomado emprestado da física, que o utiliza para
designar a tensão aos quais estão expostos os materiais, ou seja, “o grau de deformi-
dade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço” (LIMONGI-FRANÇA;
RODRIGUES, 2002, p. 28).
Para compreender o conceito na prática, que tal pressionar qualquer parte de um

travesseiro com o dedo indicador? O que acontece? Observe que se forma uma depres-
são na superfície dele. Essa deformidade resultante da pressão ocorre com a grande
maioria dos materiais, em maior ou menor grau, dependendo da natureza dele e do es-
forço ao qual é submetido. O mesmo se dá com as pessoas quando submetidas à pres-
são, seja emocional, seja física, seja social.
Assim, o estresse como processo é um conjunto de reações do organismo necessá-
rias para a adaptação deste às diferentes situações. Trata-se de uma resposta comple-
xa que envolve reações físicas, psicológicas, mentais e hormonais diante de qualquer
evento que seja interpretado pela pessoa como desafiante (LIPP; MALAGRIS, 2001).
Contudo, esse conjunto de reações, dependendo do grau de deformidade, produz
o estado de estresse. É muito comum as pessoas justificarem determinados comporta-
mentos por estarem estressadas: “Eu não consigo me concentrar porque estou estres-
sado”; “Não estou rendendo no trabalho porque estou estressado”; “Não é possível
conversar com o meu chefe, ele está muito estressado!”. De acordo com Limongi-França
e Rodrigues (2002, p. 28), estar estressado é o “estado do organismo, que após um es-
forço de adaptação pode produzir deformações na capacidade de resposta, atingindo o
comportamento mental e afetivo, o estado físico e o relacionamento com as pessoas.”
3.1.2 A Síndrome Geral de Adaptação

A todo momento estamos buscando a adaptação, tentando nos ajustar às mais
diversas exigências, seja do mundo externo, seja do interno. Embora o ser humano
seja capaz de se adequar ao ambiente, isso não ocorre impunemente. O organismo,
quando está diante de um esforço desencadeado por um estímulo – seja físico, seja
biológico, seja químico, seja psicossocial – percebido como ameaçador à homeos-
tase, produz uma série de reações nas quais participa como um todo. Tais reações,
que geram um conjunto de modificações no organismo, foram denominadas por Hans
Selye de Síndrome Geral de Adaptação.
A Síndrome Geral de Adaptação é composta por três fases: de alarme, de resis-
tência e de exaustão. Que tal falarmos sobre elas? É o que faremos a seguir.
A fase de alarme ocorre quando o indivíduo é submetido a estímulos ameaçado-
res de seu equilíbrio orgânico – fome, raiva, dor e também medo –, os quais promovem
a reação denominada de emergência. Ela provoca alterações no organismo: aumento da
frequência cardíaca, da frequência respiratória, da pressão arterial, da concentração de
glóbulos vermelhos, da concentração de glóbulos brancos e da concentração de açúcar
no sangue, redistribuição do sangue, dilatação dos brônquios e da pupila. E como resul-
tado vem a ansiedade (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002). As alterações sofridas
pelo organismo têm um único propósito: colocá-lo em condições de lutar ou fugir:
• Luta: quando uma situação é percebida pelo indivíduo como uma ameaça a se
dominar; nesse caso, o organismo se prepara para a defesa, que pode também
incluir o ataque.
• Fuga: quando uma situação é percebida pelo indivíduo como uma ameaça de-
masiadamente grande; nesse cenário, o organismo se prepara para fugir – em
outras palavras, “dar no pé”.
Para entender o mecanismo de luta e fuga, tomemos um exemplo simples. Um alu-
no tem um trabalho a mostrar diante de toda a turma, e esse é um fator altamente es-
tressor para ele. Aqui há duas saídas: a primeira é estudar, ensaiar na frente do espelho,
fazer uma simulação com as plantas da sua casa e com os animais de estimação e no dia
marcado comparecer e fazer a apresentação de seu trabalho; e a segunda é fugir, isto é,
não se sentir bem de saúde na data ou, por qualquer outro motivo, não comparecer.
O que acontece caso o estressor mantenha a sua ação, ou seja, a pressão perce-
bida pelo indivíduo continue? A fase de alarme dá lugar à fase de resistência. Nesse
caso o organismo tenta se adaptar à situação por meio do restabelecimento do equi-
líbrio interno – homeostase. A tensão se acumula e produz alterações no bem-estar e
no comportamento, e o organismo empreende uma busca para se adequar a esse novo
cenário. É quando a reação ao estresse é canalizada para um órgão ou sistema e sur-
gem ulcerações no aparelho digestivo, irritabilidade, insônia, mudanças significativas
no humor, alterações no apetite e redução do desejo sexual, dentre outros (LIMONGI-
FRANÇA; RODRIGUES, 2002). Também são atribuídos a essa fase cansaço constante,
esquecimentos, dificuldade de concentração, isolamento, sensação de perda de con-
trole, desorganização, angústia, apatia, introspecção e autoritarismo, que indispõem a
pessoa ao diálogo.
E o que acontece se o indivíduo se manti-
ver submetido às mesmas condições, ou seja,
quando os agentes, percebidos pelo indivíduo
como estressores, continuarem agindo? Nesse
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ponto o organismo entra na fase de exaus-

tão, a terceira e perigosa etapa do estres-
se, na qual ocorre a falha dos mecanismos de
adaptação, o que promove esgotamento por
sobrecarga fisiológica. Em outras palavras, se manifesta quando as doenças graves apa-
recem, e há quebra total da resistência. Alguns sintomas são bastante semelhantes aos
da fase de alarme, mas em maior proporção: aumento das estruturas linfáticas, exaus-
tão psicológica em forma de depressão e exaustão física – esta se apresenta por meio
das doenças e pode ter como resultado final a morte (LIPP, 2003).
Embora Seyle tenha identificado três fases do estresse, recentemente pesquisadores acres-
centaram a quarta: fase de quase exaustão, intermediária entre a de resistência e a de exaus-
tão. Nela se constatou o aparecimento de diversas doenças, no entanto não tão graves a ponto
de levarem à morte.
Mas, e o que dizer de situações como essas: “Meu chefe exige demais de mim! Eu
não aguento tanta pressão! Uma hora eu vou explodir!”; “Esse trânsito me estressa!”; “De
que adianta um escritório tão bonito se sou interrompido o tempo todo e não consigo me
concentrar?”; ou “O cliente ficou estressadinho só porque teve que aguardar na fila!”?
Se observarmos com atenção, cada uma dessas afirmações revela um estímulo
estressante, o qual, por sua vez, provoca uma tensão ou pressão. O resultado é um
dano, que pode ser uma sensação de impotência, incompetência, ansiedade, inseguran-
ça, medo, raiva. Quando isso acontece, o indivíduo se sente estressado, e nesse caso o
estresse passa a ter a conotação de estado e não mais de processo.
Quando uma pessoa se diz estressada está se referindo ao estado do seu organis-
mo. Tal estado é fruto do esforço de adaptação que o organismo realiza, e embora os
estressores sejam os mesmos, cada um responde de forma diferente. Nas palavras de
Limongi-França e Rodrigues (2002, p. 34), o estresse “é uma relação particular entre o
indivíduo, seu ambiente e as circunstâncias nas quais está submetido, que é avaliada por
este como uma ameaça ou algo que exige mais que suas habilidades e recursos e que
coloca em risco seu bem-estar e sobrevivência”. Também pode ser compreendido como
perturbações que causam distúrbios agudos ou crônicos no bem-estar das pessoas e que
podem surgir em virtude de estímulos físicos e emocionais (ALBERT; URURALY, 1997).
Um distúrbio é uma perturbação da ordem, é uma disfunção; trata-se de um sinal
de alerta que o organismo está enviando de que algo não está bem e requer atenção.
Por essa razão toda dor deve ser investigada. Mas, que tipos de distúrbios o estresse
pode causar? Os distúrbios agudos ou crônicos. O distúrbio agudo é provocado por um
evento, como a perda de um ente querido, um problema de saúde, o rompimento inde-
sejado de um relacionamento, levando a uma profunda tristeza. O distúrbio crônico,
por sua vez, é caracterizado por evolução lenta e duração prolongada ou por recorrên-
cia frequente, como um funcionário que há tempos vem sofrendo com o assédio moral.
3.1.3 Eustress e distress

Sempre que se pensa em estresse, imediatamente associamos a aspectos negati-
vos. Mas será que ele é sempre negativo? Vejamos. No processo de estresse, de um
lado temos os estressores, que o desencadeiam, e de outro, o indivíduo, cuja pressão
leva a esse estado. O organismo dele produzirá uma resposta: se as exigências forem
muito maiores do que pode suportar, ela será negativa, ou seja, o distress; se a respos-
ta for positiva e colocá-lo em um estado de busca por seus objetivos e realização, de-
nomina-se eustress.
O distress ocorre quando as situações fogem ao controle e produzem frustrações, ou

quando a demanda é muito grande, com descarga de poderosos hormônios que afetam o
bem-estar e reduz a vitalidade, o estado de alarme do organismo se faz persistente por
longo tempo ou em forma permanente, então se produz o esgotamento e ocorrem as
doenças frequentes e crônicas. (CLÍNICA VIDA, [S.d.]).
O distress promove doenças cardiovasculares,

dores musculares, distúrbio do sono, distúrbios gas-
trointestinais e gera mudanças de comportamento,
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afetando o humor, causando ansiedade, depressão,

preocupação e outros. Na organização, se manifesta
por meio do absenteísmo, queda de produtividade, in-
trigas, procrastinação, ausência de espírito de equipe e
competição predatória, dentre outros aspectos.
O eustress é uma tensão com equilíbrio entre
esforço, tempo, realização e resultado (LIMONGI-
FRANÇA; RODRIGUES, 2002). Para explicá-lo, tome-
mos como exemplo um atleta que vai participar de uma
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maratona: ele cuida da alimentação, treina com disci-
plina e no dia da prova cruza a linha de chegada e tem
o esforço recompensado. O estado de tensão colocou-o
em movimento rumo à conquista de seu objetivo.
3.2 Mecanismos de formação dos sintomas do estresse,

evidências clínicas e impactos no trabalho
Quais são as fontes para formação dos sintomas do estresse, tanto no trabalho
quanto fora dele? A fim de compreendermos esse ponto, vamos olhar para as relações
sociais, para os conflitos disfuncionais, para formas de violência, como o assédio e o
bullying, e para o conflito de papéis.
3.2.1 As relações sociais

O ser humano tem uma aptidão natural para se relacionar com o outro ao longo de
toda a vida. As interações e ligações que se estabelecem entre as pessoas, seja de forma
espontânea, seja em decorrência de interesses, são denominadas de relações sociais.
O homem é um ser social que se constitui a partir do outro, de forma que as rela-
ções são primordiais para sua saúde e bem-estar no mundo. Não necessita apenas de
sobrevivência e apoio; ele é um ser desejante, o que equivale afirmar que não apenas
as suas necessidades, mas os seus desejos também cumprem importante papel na for-
mulação de objetivos, na escolha da carreira, na relação com o outro e nos diferentes
papéis que desempenha no convívio social.
Grande parte do conceito que um indivíduo tem de si mesmo provém de infor-
mações oriundas do grupo do qual faz parte ao longo de todo seu processo de desen-
volvimento. Embora necessite do outro, nem sempre o convívio é tão fácil assim. Os
desentendimentos estão presentes no dia a dia, e as interações permitem ao ser hu-
mano utilizar esses desafios para crescer, aprender e se desenvolver. Mas de que ma-
neira as relações sociais ou a forma como ocorrem as interações entre as pessoas
podem resultar em estresse?
• Conflitos disfuncionais
Para entender o que é conflito disfuncional e de
que forma provoca estresse, vamos a uma breve refle-
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xão sobre conflitos. As pessoas percebem, pensam,
sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percep-
ções singulares é que estes surgem, na medida em que
essas diferenças comportamentais precisam ser enfren-
tadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de possibi-
lidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas (MOSCOVICI, 2005).
A reação a essas situações pode gerar conflitos funcionais ou disfuncionais. Os pri-
meiros são aqueles que de alguma forma abrem espaço ao crescimento das pessoas no
grupo, pois produzem um estado de tensão que gera uma mobilização para operar mu-
danças e obter melhores resultados. Isso ocorre porque a divergência de pontos de vista
pode promover uma ampliação de perspectiva, conduzindo a um patamar diferente do
que o estabelecido por A ou por B.
O problema está nos conflitos disfuncionais, que promovem desde uma guerra
fria e velada em relação ao outro até chegar à agressão por palavras e no último es-
tágio à agressão física, fruto da perda de controle emocional por parte do agressor.
Esse conflito invariavelmente leva a todos os envolvidos ao resultado de perda mútua
e pode destruir a relação.
• Assédio
É a “insistência impertinente junto de alguém,
com pretensões, propostas inconvenientes e indeco-
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rosas” (KURY, 2002, p. 88). Trata-se de uma violência,

uma agressão de um indivíduo que se coloca em posi-
ção de superioridade e promove toda sorte de humi-
lhações contra sua vítima. Nas organizações, o assédio
moral, o assédio sexual e o assédio intelectual são estressores na medida em que des-
qualificam o indivíduo e o rebaixa à categoria de “coisa”.
• Bullying
É a violência praticada por um ou mais indivíduos
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de maneira intencional e repetida com o objetivo de

humilhar, ridicularizar, agredir fisicamente a vítima. É
importante observar que tais ataques podem até ser
letais e constituem estressor de alto nível, e pode cau-
sar danos físicos, psicológicos e sociais.
• Expectativa de desempenho de papéis

Papel é um conjunto esperado de comporta-
mentos. Na relação com o outro, desempenhamos
diferentes papéis. Uma mulher, por exemplo, pode
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assumir o de filha (para com a mãe), de esposa (para

com o marido), de mãe (para com o filho), de super-
visora (para com a organização na qual trabalha) e de
aluna (para com os professores). Cada um gera um
conjunto de expectativas tanto em si mesmo quanto
no outro; o problema é quando a expectativa de desempenho que o indivíduo tem em
relação aos seus papéis passa a ser um estressor. A esposa se sente em débito com o
marido por acreditar que a atenção que está lhe dispensando é insuficiente para manter
o relacionamento saudável, mas por outro lado se vê pressionada a trabalhar mais no
escritório para conseguir resolver as demandas da empresa, além de se achar uma mãe
displicente porque chega em casa tarde e a filha já está dormindo. Essa expectativa, ge-
rada tanto interna quanto externamente, pode resultar em cobranças dos conviventes,
criando sensação de sobrecarga e esgotamento e resultando em frustração e estresse.
3.2.2 O enfoque psicossomático

A Psicossomática é a ciência que tem como objeto de estudo os mecanismos de
interação entre as dimensões mental e corporal do indivíduo, segundo a qual todo ser
humano é muito mais do que um conjunto de órgãos, mas sim composto pelas dimen-
sões biológica, psicológica e social, daí o enfoque biopsicossocial.
Psicossomática provém do grego: Psikê = Alma / Soma = Corpo. Doenças psicossomáticas =

doenças da alma e do corpo.
É importante lembrar que o impacto do estressor em uma dimensão traz des-

dobramentos também nas outras, uma vez que existe a relação entre corpo, mente e
meio externo. Cada uma das dimensões afeta e é afetada. A saúde e a doença são es-
tados gerados pelo equilíbrio harmônico do organismo como um todo, corpo e mente,
ou pela desregulamentação dele.
Cada indivíduo é único, fruto de uma estrutura criada ao longo de todo o seu de-
senvolvimento. Assim é o resultado de todas as experiências que acumula no decorrer da
história. A reação a um impacto sofrido pelo indivíduo nada mais é do que busca do equi-
líbrio. Contudo, as tensões e os impactos sofridos acabam por deixar marcas no corpo.
É fácil perceber que o ser humano tem dificuldades em lidar com os estímulos es-
tressores, tanto os de ordem econômica quanto os ambientais ou socioculturais do
meio em que vive. O resultado da forma como a pessoa registra e reage aos estímulos
estressores pode levá-la à doença.
A compreensão acerca de que adoecer não
é apenas um fenômeno biológico e que cerca de
90% de todas as enfermidades são psicossomá-
ticas pode ser uma chave para o melhor enten-
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dimento da saúde física e psíquica e de soluções

para o estresse humano. O entendimento so-
bre os fatores promotores da saúde e da doença
pode ser de grande auxílio aos gestores para que
pensem e implementem estratégias e ações voltadas a eliminar ou minimizar os fato-
res promotores de distress e favorecer os elementos promotores da saúde e bem-estar
físico, psíquico e social.
3.2.3 As evidências clínicas e os sintomas do estresse

Como vimos, o estresse em si não é uma patologia, mas um estado do organismo
quando submetido a uma tensão, à qual reage em busca do equilíbrio. O que não po-
demos ignorar são as alterações fisiológicas, que são importantes para que o indivíduo
se coloque em situação de fuga ou de luta, mas que, quando em excesso, se tornam al-
tamente prejudiciais. O quadro a seguir apresenta as alterações fisiológicas promovi-
das pelo estresse.
O impacto do estresse no corpo
Órgão O que acontece sob o impacto do estresse

O cérebro produz uma família de substâncias conhecidas como opiáceos, responsá-
veis pela sensação de bem-estar, e serotonina, que faz o corpo relaxar. Submetido
Cérebro ao estresse, ele diminui a produção de ambas, tornando o indivíduo irritável. O
efeito da supressão dessas substâncias pode também ser observado no apareci-
mento de insônia.
A pessoa estressada costuma ranger os dentes, o que pode desgastá-los e deslocar
Maxilar a mandíbula a ponto de pressionar os nervos da face. Isso produz zunidos nos ouvi-
dos e até tontura.
Fabricam adrenalina, que mantém o corpo alerta, e cortisol, que energiza os mús-
Glândulas
culos. Em excesso, o cortisol reduz a resistência às infecções e pode causar morte
suprarrenais
de neurônios, envelhecimento cerebral e perda de memória.
A noradrenalina, produzida nas suprarrenais, acelera os batimentos cardíacos, pro-
Coração voca alta de pressão arterial e, quando produzida durante longos períodos, sobre-
carrega o músculo cardíaco.
Pulmões A tensão acelera a respiração e, para quem sofre de asma, pode desencadear crises.
Sob estresse, os vasos sanguíneos periféricos – mais próximos da pele – se con-
Pele traem e são menos irrigados. Se o estresse é constante, o envelhecimento é mais
rápido.
O cérebro ordena ao estômago que produza os ácidos do suco gástrico. O excesso
Estômago
de acidez, unido à queda de resistência a infecções, pode provocar úlceras e gastrite.
Mãos Um dos maiores indicadores de tensão é suar frio nas mãos e nos pés.
Nas mulheres, o estresse diminui os níveis de progesterona e pode causar queda
Órgãos
da libido e distúrbios que provocam cólicas horríveis no período menstrual. Nos ho-
sexuais
mens, os efeitos do estresse podem prejudicar o desempenho sexual.
Situações de estresse podem desencadear crises em pessoas que sofrem de artri-
Articulações te e reumatismo. O mecanismo que as causa, porém, ainda não está totalmente
esclarecido.
Fonte: VEJA, 1997, p. 95.
Os sintomas do estresse podem ser percebidos no corpo, na mente e nas emo-

ções, e resultam em alterações no comportamento.
• Corpo: Dores de cabeça, indigestão, insônia, taquicardia, alergias, anormal que-
da de cabelo, alterações no apetite, alergias, dermatoses e esgotamento físico.
• Mente: Negatividade, preocupação, raciocínio confuso, pesadelos, distorções
na avaliação dos eventos, indecisão.
• Emoções: Perda de confiança, ansiedade, irritabilidade, medo, tristeza, raiva,
apatia, depressão, alienação.
• Comportamento: Inquietude, insônia, propensão a acidentes, absenteísmo, agres-
sividade, redução ou aumento de ingestão de alimentos, perda de desejo sexual.
3.2.4 Os impactos do estresse no trabalho

no nível do indivíduo, do grupo e da organização
O impacto do estresse é, então, percebido de forma sistêmica? É possível que o
grupo e que toda a organização sejam afetados quando o colaborador desenvolve um
quadro de estresse? Para compreender isso no contexto do ambiente de trabalho, há
que se olhar para a perspectiva do indivíduo, do grupo e da organização. O quadro a
seguir nos auxilia a esse respeito.
O estresse no nível do indivíduo, do grupo e da organização
Nível Decorrência
Indivíduo Queda da eficiência, ausências repetidas, insegurança nas de-
cisões, procrastinação, protelação na tomada de decisões, so-
brecarga voluntária de trabalho, isolamento, uso abusivo de
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medicamentos, irritabilidade constante, explosão emocional

fácil, alto nível de tensão, sentimento de frustração, incompe-
tência e incapacidade, desconfiança, reações de desperdício,
eclosão ou agravamento de doenças.
Grupo
Competição não saudável, politicagem, comportamento hos-
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til com as pessoas, agressões, perda de tempo com discussões

inúteis, pouca contribuição ao trabalho, trabalho isolado, não
compartilhamento de problemas comuns, alto nível de inse-
gurança, alto nível de dependência em relação ao gestor.
Nível Decorrência
Organização
Greves, atrasos constantes nos prazos, ociosidade, sabota-
gem, absenteísmo, turnover, altas taxas de doenças, acidentes
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de trabalho, baixo nível de comprometimento do colaborador

com os resultados organizacionais, relacionamentos alicerça-
dos na rivalidade, desconfiança, desrespeito, desqualificação
e prejuízos oriundos de indenizações aos trabalhadores e fa-
miliares em caso de doenças laborais e acidentes de trabalho.
Fonte: LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 48-50. (Adaptado).
Sabemos que uma dose de estresse pode ser altamente benéfica para o indiví-
duo, gerar uma competição saudável entre grupos e colocar toda a organização rumo
a conquistas de objetivos – quando estas acontecem, promovem ganhos a todos os en-
volvidos. Contudo, o contrário também é verdadeiro. O estresse pode trazer perdas
e danos, tanto à saúde emocional quanto à física do trabalhador, promover relações
adoecidas entre as pessoas e os grupos, o que fatalmente comprometerá o alcance dos
objetivos organizacionais.
Por essa razão nos compete investigar: o que pode trazer estresse para o cola-
borador na organização? Para explorar a questão, vamos conhecer o Modelo Demand-
Control de Karasek e os estudos de Cooper, Marshall e colaboradores.
3.3 As causas do estresse no trabalho

Por que os estressores produzem mais danos físicos e psíquicos em algumas pes-
soas do que em outras? Os estudos de Karasek e de Cooper, Marshall e colaboradores
nos auxiliam a entender esse aspecto.
3.3.1 O Modelo Demand-Control de Karasek

Karasek desenvolveu um modelo intitulado Demand-Control – Exigência-Controle
em português – o qual aborda o desencontro entre as características pessoais e as con-
dições de trabalho e os efeitos de descompasso para o indivíduo. Para Baker e Karasek
(2000, p. 420), o “stress do trabalho é visto como respostas físicas e emocionais preju-
diciais que ocorrem quando as exigências do trabalho não estão em equilíbrio com as
capacidades, recursos e necessidades do trabalhador”.
Sob a ótica desse modelo, o controle abrange os aspectos relacionados ao uso
de habilidades do trabalhador, as tarefas variadas, a oportunidade de aprendizados e
até a autoridade decisória; está associado ao nível no qual a pessoa pode tomar deci-
sões relativas ao próprio trabalho. As demandas psicológicas são as exigências que ela
enfrenta para realizar as tarefas, a pressão de tempo, o nível de concentração requeri-

do, a dependência de que outros trabalhadores realizem seu trabalho para que possa
desenvolver o dela.
Esse modelo prevê que quando os trabalhadores se deparam com altas exi-
gências ou pressões psicológicas, aliadas ao baixo controle de seu trabalho, ficam
mais propensos a desenvolver distúrbios de ordem física e mental, provenientes do
estresse. O quadro a seguir ilustra isso.
Fatores desencadeadores do estresse no trabalho

Componentes Ocorrências
Exigências de tempo, estrutura Horas extras, trabalho em turnos, trabalho no ritmo da máquina,
temporal do trabalho e ritmo pagamento por produção.
Estrutura das tarefas Falta de controle, subutilização de capacidades.
Desagradáveis, ameaças de riscos físicos ou tóxicos, riscos
Condições físicas
ergonômicos.
Organização do trabalho Ambiguidade e conflito de papel, competição e rivalidade.
Fatores relacionados à comunidade, insegurança no emprego e
Extraorganizacionais
preocupações com a carreira.
Fontes extratrabalho Pessoais, família, relacionados com a comunidade.
Fonte: BAKER; KARASEK, 2000. (Adaptado).
Segundo Baker e Karasek (2000), os fatores desencadeadores do estresse apre-

sentados no quadro podem promover graves consequências de curto e longo prazos
nas dimensões fisiológica, psicológica e comportamental, as quais se manifestam des-
de o aumento da pressão arterial ao desenvolvimento de doenças cardíacas, ansieda-
de, insatisfação e depressão, Síndrome de Burnout e outros transtornos mentais. Isso
sem mencionar o absenteísmo e a redução da produtividade e até mesmo no o abuso
de álcool e drogas.
“Condição ligada ao estresse laboral” que “pode levar ao cansaço mental extremo”, com pre-
juízos à saúde; “esgotamento emocional caracterizado por sensação de exaustão emocio-
nal, frustração, desinteresse pelas atividades cotidianas, perda de produtividade e apatia.”
(ALBERT EINSTEN, [S.d.]).
Assim, segundo o Modelo Demand-Control de Karasek, o estresse no trabalho

é uma combinação entre o trabalho que impõe condições estressantes, mas que, ao
mesmo tempo, não oferece recursos necessários para que o trabalhador o desempe-
nhe a contento.
3.3.2 Os estudos de Cooper e colaboradores

Cooper e seus colaboradores desenvolveram um modelo teórico que agrega a
contribuição dos diferentes pesquisadores na área do estresse no trabalho, daí este tó-
pico se intitular “Estudos de Cooper e colaboradores”. De acordo com esse modelo, os
eventos que envolvem acontecimentos domésticos, da vida pessoal e do trabalho per-
tencem à categoria de fatores ambientais, ao passo que características de personali-
dade, indicadores demográficos e atitudes são considerados fatores individuais. Mas
por que determinadas situações causam estresse a algumas pessoas e parecem não ter
efeito sobre outras? Para entendermos esse ponto, vale conhecer o que os autores de-
nominam de vulnerabilidade individual, uma vez que, segundo o modelo, é a vulnera-
bilidade individual que atua como moderador do estresse.
O modo como um indivíduo se sente estressado depende diretamente da for-
ma como avalia o evento, ou seja, o que está ocorrendo. Uma pessoa sozinha numa
casa pode ignorar os rangidos da madeira e não experimentar qualquer estresse; outra
pode desconfiar da presença de um intruso e ficar alarmada. Uma pessoa pode encarar
um novo emprego como um desafio muito bem-vindo, ao passo que outra pode consi-
derar os mesmos desafios, oriundos do mesmo tipo de trabalho, muito ameaçadores,
com riscos de fracasso (MYERS, 1999).
Quais são os fatores que compõem essa vulnerabilidade individual? Segundo os
pesquisadores, um indivíduo se torna mais vulnerável ou menos vulnerável ao estresse
em virtude de seu tipo de personalidade, locus de controle, eventos da vida e suporte
social (família, amigos etc.) que recebe em face de desafios que enfrenta tanto na es-
fera pessoal quanto profissional.
a. Personalidade: A personalidade de um indivíduo define a forma como ele rea-
ge e interage com pessoas e situações. Uma pessoa pode ficar muito irritada
por ser surpreendida por uma chuva de verão na volta do trabalho, ao passo
que outra pode sentir um grande prazer em se refrescar.
Você já percebeu que existem pessoas que estão sempre correndo, que parecem
ter uma pressa incurável e que fazem diversas coisas ao mesmo tempo, ao passo que
outras permanecem inabaláveis e passam a sensação de que dará tempo para reali-
zar todas as tarefas tranquilamente? Provavelmente a primeira pessoa tenha uma per-
sonalidade do Tipo A, e a segunda, personalidade do Tipo B. Friedman e Rosenman
(1974) são pesquisadores que propuseram uma categorização de Personalidade do
Tipo A e Personalidade do Tipo B.
Pessoas do tipo A mostram-se Pessoas do tipo B passam

sempre apressadas a sensação de tranquilidade
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A pessoa com Personalidade Tipo A está sempre em movimento, andando e co-
mendo rapidamente; impacienta-se com a velocidade e o ritmo com que as coisas
acontecem; pensa ou faz duas coisas ao mesmo tempo; não suporta momentos de
ócio; é obcecado por números e mede seu sucesso por meio de quanto consegue obter.
A pessoa com Personalidade Tipo B parece ser imune ao sentimento de urgência e à
impaciência que isso causa; é reservado, não demonstra suas realizações e conquistas
a não ser quando necessário; faz as coisas por prazer, sem se preocupar em provar sua
superioridade a qualquer custo; relaxa sem se sentir culpado.
De acordo com Friedman e Rosenman (1974), pessoas com personalidade Tipo A
operam sob o nível de estresse moderado a alto, se colocam prazos para tudo, tendem
a serem trabalhadores mais velozes, que enfatizam a quantidade, o que muitas vezes
pode ocorrer em detrimento da qualidade. Quando em posições nos altos níveis hie-
rárquicos da organização, são propensos a trabalhar por muito mais horas e diversas
vezes incorrem em decisões equivocadas por terem sido tomadas de forma rápida de-
mais. Assim, sob essa perspectiva, as pessoas com personalidade Tipo B, em virtude
da habilidade de delegarem funções, talvez com menor ambição de conquistas de bens
materiais e status, tendem a ser mais tranquilas e, portanto, menos imunes aos estres-
sores organizacionais.
a. Locus de controle: Locus, em latim, significa “local”; e o termo controle é co-
mando, quem está na direção. Trata-se se um filtro de referência determina-
do pela medida que o indivíduo sente que pode interferir em seus resultados.
Pessoas com locus externo de controle tendem a se sentir sempre vítimas da
situação, já aquelas com locus interno de controle tendem a perceber que en-
tre um estímulo (evento) e um resultado (comportamento) existe uma escolha.
b. Crenças limitantes: As crenças são como lentes que o indivíduo utiliza para
enxergar a si mesmo, o outro e o mundo; interferem poderosamente na inter-
pretação que a pessoa faz dos fatos e influenciam o comportamento dela. Uma
crença é um sentimento de certeza. Aqui não estamos nos referindo às crenças
religiosas, mas ao que o indivíduo acredita ser verdade sobre ele, sobre o
outro e sobre o mundo.
A estrutura de crenças de uma pessoa gira em torno de sua identidade (o que ela
é), de sua capacidade (o que consegue) e de seu merecimento (o que acredita mere-
cer). As crenças podem ser limitantes ou impulsionadoras. As impulsionadoras for-
talecem o indivíduo, são geradoras de movimento, levam-no à conquista de seus
objetivos. Já as crenças limitantes acerca de identidade, capacidade e merecimento
são fontes potenciais de estresse. Por exemplo: uma pessoa, diante de um novo de-
safio, pode acreditar que experimentará um franco crescimento, ao passo que outra,
perante o mesmo desafio, acredita estar fadada ao fracasso. O quadro a seguir ilustra
esquematicamente esses aspectos.
Crença Característica Impulsionadora Limitante

É o que o indivíduo tem como
Identidade verdade sobre si mesmo; aquilo “Eu sou criativo”. “Eu sou desorganizado”.
que o define; quem ele é.
Aquilo que o indivíduo tem “Se alguém já apren-
como verdade sobre suas ha- deu isso, eu tam- “Eu não consigo apren-
Capacidade
bilidades; a sua destreza; fle- bém consigo der matemática”.
xibilidade. (matemática)”.
Aquilo que o indivíduo tem
como verdade sobre seus mé- “Eu mereço uma vida “Eu não mereço mais do
Merecimento
ritos; aquilo que acredita mere- confortável”. que eu tenho”.
cer ou não.
Fonte: LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 135.
c. Valores/comprometimento: Valor é tudo aquilo que é importante para a

pessoa. Os valores conduzem ao comprometimento, e quanto maior o compro-
metimento, maior tende a ser a fonte potencial de estresse.
3.3.3 Os estudos de Cooper e Marshall

Outro colaborador nos estudos de Cooper foi Marshall (1976). As pesquisas que
ambos realizaram sobre estresse no trabalho apontaram para cinco fontes de estresse:
• Fatores intrínsecos ao trabalho: correspondem a mínimas condições de tra-
balho, sobrecarga de informação, pressão para cumprimento de prazos, mu-
danças tecnológicas. O ambiente físico – a exemplo da qualidade do ar, a
iluminação, a decoração, o barulho e o espaço pessoal – influencia o humor e o

estado mental dos colaboradores.
• Papel do colaborador na organização: diz respeito à ambiguidade e ao confli-
to de papéis. Na ambiguidade de papéis, o colaborador não tem clareza sobre
o que se espera dele e os objetivos do trabalho que realiza, as expectativas dos
pares e as responsabilidades que envolvem sua função.
• Desenvolvimento de carreira: refere-se à insegurança no emprego, ausência
ou excessos de promoções e obsolescência em face das novas tecnologias e ha-
bilidades para o trabalho; incongruência de status, seja por inadequação com
relação ao nível hierárquico de seu cargo, seja por frustrações referentes ao de-
senvolvimento de carreira.
• Relacionamentos no trabalho: estão associados aos relacionamentos com pa-
res e gestores. Lidar com os chefes, pares e subordinados afeta significativa-
mente a forma como o indivíduo se sente ao término da jornada de trabalho.
• Estrutura e clima organizacional: consistem em aspectos que podem ameaçar
a individualidade, a liberdade e a autonomia do colaborador, por exemplo quan-
do ele não se sente parte daquela organização, não é envolvido na tomada de
decisões e tampouco é adequadamente comunicado por seus pares e gestores.
Esse modelo é significativo, na medida em que identifica a influência das fontes
de pressão, o impacto da pressão, considera os aspectos individuais e o resultado na
satisfação com o trabalho, na saúde ou doença física e psíquica do trabalhador.
Podemos concluir, portanto, que os fatores estressores podem ter origem tan-
to no meio externo (condições ambientais e relacionadas à organização e ao trabalho)
quanto no interno (nossos pensamentos, crenças, valores e emoções).
3.4 Condições clínicas relacionadas ao estresse

O estresse pode levar a pessoa a sentir cansaço, irritabilidade, perda de apetite,
criar crenças enfraquecedoras a respeito de si mesma e de seu potencial; além dis-
so, pode também funcionar como gatilho para o aparecimento e desenvolvimento de
quadros clínicos que em hipótese alguma devem ser ignorados; ao contrário, é muito
importante que tanto o indivíduo – observando a si mesmo e as alterações em seus
padrões de pensamento, estados de ânimo e atitudes – quanto o grupo – por meio
de detecção de alterações do comportamento – e a organização – mediante políti-
cas e práticas mantenedoras da saúde física e psicológica – estejam alertas às sín-
dromes associadas ao estresse, para que sejam detectadas e tratadas, zelando assim
pela saúde do trabalhador.
3.4.1 As síndromes associadas ao estresse

Você já deve ter ouvido a afirmação “Isso não é nada! É só psicológico!”, em re-
ferência à pessoa que se queixa de uma ou outra dor sem diagnóstico visível. No
entanto, é importante destacar que na abordagem psicossomática nada é “só” psi-
cológico! Dessa forma, mal-estar e qualquer outra queixa de natureza clínica devem
ser investigados, pois são alertas de que algo, seja no nível biológico, seja no psicoló-
gico, pede atenção, é um alarme que não pode ser desconsiderado. O quadro a seguir
apresenta síndromes associadas ao estresse.
Síndromes associadas ao estresse e suas características

Síndrome Caracterização
Somatizações Sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.
Desgaste de energia física ou mental que podem ser recuperadas por meio
Fadiga
de repouso, alimentação ou orientação médica específica.
Combinação de sintomas em que prevalecem a falta de ânimo, a descrença
Depressão
na vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Estado de medo intenso, repentino, acompanhado de imobilidade, sudore-
Síndrome do pânico
se e comportamento arredio.
Síndrome de Burnout Estado de exaustão total decorrente do esforço excessivo e contínuo.
Síndrome do Medo contínuo da perda de emprego, acompanhado de sentimento de per-
desamparo seguição e queda da autoconfiança.
Fonte: LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 88.
O autoconhecimento, a conscientização e os devidos cuidados médicos são im-

perativos na detecção e no tratamento dos quadros clínicos associados ao estresse.
Muito embora já tenhamos citado diversas patologias relacionadas ao estresse, vamos
destacar a depressão e a Síndrome de Burnout.
3.4.2 A depressão
Momentos de tristeza são muito comuns
na vida das pessoas. Aliás, não conseguiremos
realizar nossa jornada existencial sem que te-
nhamos nos deparado com a morte de algum
ente querido, o rompimento de um laço afetivo,
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a perda de emprego ou a tristeza pela decep-

ção de ter confiado em alguém que não honrou
o compromisso conosco. Tudo isso é muito nor-
mal e não pode ser confundido com depressão.
O termo depressão provém do latim depressus, cujo significado é aterrado, abatido.

A depressão é um distúrbio emocional caracterizado como uma doença, e como tal de-
sencadeia um conjunto de alterações químicas no cérebro do indivíduo deprimido, so-
bretudo os neurotransmissores, a exemplo da serotonina, noradrenalina e dopamina,
substâncias responsáveis por transmitir impulsos nervosos entre as células. Como resulta-
do, tem-se um indivíduo em estado de abatimento, apatia e infelicidade que pode ser tan-
to transitório quanto permanente. O estresse pode acelerar o processo de aparecimento
da depressão em pessoas que possuam a predisposição genética para a doença.
A depressão é uma síndrome ou um conjunto de sintomas que afetam principalmente a área

afetiva/emocional de uma pessoa. Tristeza patológica, estado de fraqueza, irritabilidade e al-
terações de humor podem causar diminuição no rendimento profissional ou limitar a vida so-
cial. Fonte: CONCEITO.DE, [S.d.].
A pessoa que se encontra em estado depressivo tem o desempenho profissional

seriamente comprometido, pois não consegue desempenhar suas funções em virtude
da dificuldade de concentração, do cansaço excessivo e da ausência de forças para tocar
o seu dia; em casos mais severos, não consegue até deixar a sua casa rumo ao trabalho.
França e Rodrigues (2002, p. 104-105) elencam o conjunto de sintomas presentes em in-
divíduos acometidos pela depressão, conforme ilustrado no quadro a seguir.
Sintomas da depressão
Redução do nível de energia Diminuição do prazer nas atividades em geral
Perda de interesse. Diminuição da libido.
Dificuldade em iniciar atividades, principalmen-
Lentificação dos pensamentos/movimentos.
te pela manhã.
Sentimento de desesperança. Irritabilidade.
Perda ou ganho de peso. Diminuição da autoestima.
Insônia inicial ou despertar precoce. Ideias negativas sobre si mesmo.
Hipersonia durante o dia. Crises de choro.
Preocupação maior que o habitual. Angústia.
Pessimismo. Afastamento das atividades sociais.
Dificuldade de tomar decisões. Ideias e planos de suicídio.
Diminuição significativa do apetite ou aumento Pensamento de que a morte seria um alívio ou
da ingestão de alimentos. solução.
Fonte: LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 104-105.
Cumpre observar que a depressão, por ser uma doença, requer tratamento mé-
dico, com o uso de medicamentos. A psicoterapia deve acompanhar o processo do
paciente e é fundamental no auxílio da reestruturação psicológica da pessoa, oportu-
nizando maior conhecimento acerca de si mesmo e o fortalecimento de suas estrutu-
ras internas que permitirão minimizar os impactos promovidos pelo estresse.
3.4.3 A Síndrome de Burnout

Burnout é uma palavra da língua inglesa, to
burn out, que significa combustão completa, quei-
mar por completo. O termo ilustra a sensação de
exaustão completa da pessoa acometida pela sín-
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drome. A Síndrome de Burnout (ou síndrome do
esgotamento profissional) acomete pessoas que
estão sempre na função de cuidar de outras, a
exemplo de médicos, professores, enfermeiros,
trabalhadores da segurança pública etc.
Ela corresponde a uma resposta emocional a cenários de estresse crônico em virtu-
de de relações intensas – em situações de trabalho – com outras pessoas ou profissionais
que apresentam grandes expectativas em relação ao seu desenvolvimento profissional e
dedicação à profissão, mas que, em função de diversos obstáculos, não alcançam o es-
perado (FREUDENBERGER; RICHELSON, 1980, apud LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES,
2002, p. 50). O burnout surge nas áreas em que os indivíduos acreditam ser mais promis-
sores para suas realizações, nos profissionais que procuram a competência, uma posição
de destaque na comunidade, reconhecimento e boa situação financeira.
Os profissionais acometidos pela síndrome são aqueles altamente comprometi-
dos, que se dedicam talvez de forma um tanto exagerada às atividades profissionais
e apresentam também forte desejo de demonstrar alto grau de desempenho em suas
funções. Tendem a aferir a autoestima segundo a capacidade de resultados, geralmen-
te percebidos por eles como sucesso profissional. Entre os sintomas estão mal-estar,
sentimento de exaustão ou fadiga, esgotamento e perda de energia, seja física, seja
mental, seja emocional, sentimentos de infelicidade, de desamparo, perda do entu-
siasmo com a profissão e percepção de que se dispõe de poucos recursos internos para
lidar com outras pessoas (PINES, 1981).
A Síndrome de Burnout é caracterizada por três aspectos básicos: a exaustão
emocional, a despersonalização e a redução da realização pessoal e profissional. O
quadro a seguir detalha cada um deles.
Aspectos da Síndrome de Burnout

Caracterização Descrição do aspecto
O profissional se sente esgotado, com pouca energia para enfrentar o dia se-
Exaustão guinte de trabalho, com a sensação de que não terá como recuperar, reabas-
emocional tecer as energias; torna-se pouco tolerante, facilmente irritável, nervoso e
amargo.
Caracterizado pelo distanciamento emocional que se acentua, resultando em
indiferença perante as necessidades de outras pessoas; frieza, insensibilidade
Despersonalização cujo desdobramento é a perda dos aspectos humanizados das relações inter-
pessoais; comprometimento da empatia e tendência a tratar as pessoas como
“coisas”; tem no trabalho fonte de incômodo e perturbação.
Perante a deterioração da qualidade e do prazer resultante da atividade, a
Redução da realização pessoal e profissional fica comprometida; aparecimento de for-
realização pessoal te sentimento de inadequação, incompetência e incapacidade; pode surgir a
e profissional sensação de que se tornou outro tipo de pessoa, insensível, descuidada; como
resultado, forte queda na autoestima, que pode chegar à depressão.
Fonte: LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 50-52; e MALASCH, 1982. (Adaptado).
É muito importante frisar que os sintomas de estresse estão presentes em todos

os momentos da vida. Por essa razão, é fundamental que aprendamos a lidar com eles,
em vez de negá-los. Iniciativas que levem ao bem-estar físico, como atividades físicas,
alimentação balanceada e adequada, participação em grupos que promovam afetivi-
dade, amparo e relações sociais saudáveis podem ser altamente benéficas na manu-
tenção da qualidade de vida.
3.4.4 Apesar do estresse, a qualidade de vida no trabalho

Mesmo com todos esses desafios estressores, você acredita que a qualidade de
vida no trabalho seja possível? Acreditamos que sim! Para que isso ocorra, dois ato-
res se destacam: a organização, ao promover políticas de recursos humanos voltadas
à qualidade de vida e à tolerância zero para a violência no trabalho; e também o indiví-
duo, que, por meio de suas escolhas, pode manter saudáveis seu corpo e sua mente.
A organização, quando focada em programas de qualidade de vida no trabalho, pode:
• sensibilizar para os cuidados com a saúde: fumo, álcool, visitas regulares ao
médico;
• oferecer programas de ginástica laboral;
• atentar-se para as condições físicas e psicológicas do trabalho;
• oferecer programas de treinamento de habilidades comportamentais para
lideranças;
• oferecer remuneração justa e adequada;

• compartilhar informações com vistas a diminuir as incertezas dos colaboradores;
• adotar rigoroso processo seletivo que aloca a pessoa certa para o lugar certo,
segundo as competências e perfil dela;
• definir com clareza o escopo de cada cargo, evitando assim a ambiguidade de
papéis;
• oferecer feedbacks para o aprendizado;
• adotar critérios claros para avaliação de desempenho e recrutamento interno;
• aderir à cultura do reconhecimento por resultados alcançados de forma saudável;
• oferecer programas sobre educação financeira, orçamento pessoal e familiar e
planejamento familiar;
• estabelecer política de tolerância zero ao assédio, seja moral, seja sexual, seja
intelectual, a qualquer tipo de bullying ou à discriminação por sexo, raça, reli-
gião, gênero, afetividade etc.
Contudo, vale lembrar que mesmo que o indivíduo não encontre no ambiente
de trabalho as ações e programas acima relacionados, está em suas mãos adotar es-
tratégias que promovam a sua saúde física, emocional e mental. Compete a cada um
a escolha por hábitos alimentares, práticas de atividades físicas, cultivo de emoções
positivas como o perdão, a gratidão, o otimismo, o cultivo de autoimagem positiva,
a perspectiva apreciativa dos eventos e acontecimentos, tendo em vista a aprendiza-
gem, a construção de relações sociais afetivas e apoiadoras etc.
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4 As relações de assédio no ambiente de trabalho
Assediar significa importunar, cercar, perseguir, submeter o outro a humilhações
e a ataques repetidos. O assédio constitui uma prática muito antiga nas relações hu-
manas, está presente não apenas no trabalho, mas também nas escolas, na família,
nas relações conjugais, e é absolutamente nocivo em qualquer âmbito que se desen-
volva. Trata-se de uma violência que aniquila a autoestima do assediado, abrindo por-
tas para distúrbios físicos e psíquicos.
Mas, será que o assédio pode comprometer a relação do colaborador com o seu
trabalho a ponto de comprometer a qualidade de vida? Ele é um grande detrator da
qualidade de vida no trabalho, o que pode influenciar diretamente a qualidade de vida
no âmbito geral. Isso se dá porque, seja de ordem moral, seja sexual, seja intelectual,
provoca danos à saúde física e psíquica do funcionário, impacta diretamente a relação
da vítima com seu ambiente e colegas de trabalho, produz efeito devastador na produ-
tividade e no desempenho do assediado. Por essa razão deve ser duramente combati-
do pelas organizações, uma vez que fere o eixo central: a dignidade do trabalhador.
Para compreender de que maneira o problema fere a dignidade do trabalhador,
ao longo deste capítulo vamos abordar o assédio moral, o assédio intelectual e o assé-
dio sexual. Nossa intenção é conhecer as estratégias do assediador e, sobretudo, o que
é possível fazer para inibir essa prática nociva nas organizações.
4.1 O assédio moral

De acordo com art. 186 do Código Civil, “aquele que, por ação ou omissão voluntá-
ria, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclu-
sivamente moral, comete ato ilícito” (BRASIL, 2002). Tomando por base o texto legal,
podemos compreender que “o assédio moral se caracteriza pela ação ou omissão volun-
tária de atos abusivos ou hostis realizados de forma sistemática e repetitiva durante de-
terminado tempo e frequência de forma consciente” (ZANETTI, 2010, p. 28).
4.1.1 O assédio moral nas relações de trabalho

A dignidade da pessoa que trabalha é prestigia-
da pelo Direito do Trabalho. A Declaração Universal
dos Direitos do Homem postula que “todos os ho-
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mens nascem livres e iguais em dignidade e direito”

(ONU, 1948). A Constituição do Brasil, no inciso III
do art. 1o, declara a dignidade da pessoa como um
dos fundamentos da República Federativa do Brasil
(BRASIL, 1988). Assim, em hipótese alguma o colaborador pode ser assediado no tra-
balho, pois isso fere a sua dignidade.
Contudo, a cada dia milhares de pessoas deixam suas casas, rumo à jornada de
trabalho, que mais equivale a uma dura jornada de humilhações. Para ilustrar essa per-
versa violência do cotidiano, que tal conhecer o caso de Antonio? Há oito anos trabalha
no departamento financeiro de uma grande empresa, a qual passou por uma reestru-
turação que provocou demissão de dezenas de colaboradores. O estresse é constante
em virtude do desligamento de muitos colegas e das mudanças nos processos organi-
zacionais que atingem diretamente seu trabalho. Antonio tem encontrado refúgio no
cigarro e no álcool; sente-se cansado e nervoso. Ao praticar judô, o que fazia com fre-
quência para eliminar as tensões, fraturou o braço direito, o que o coloca em licença
médica de dez dias, exatamente no período de pico das demandas do departamento.
Ao retornar ao trabalho, passa a ser alvo de críticas constantes e de observações
sarcásticas por parte de Claudio, o superior hierárquico: “Aqui não é instituição de ca-
ridade, se não aguenta o ritmo cai fora”. Alegando reformas, que não aconteciam,
Claudio instala a mesa de Antonio no corredor. Antonio passa a ser constantemente
interrompido e, dadas as suas condições de trabalho, vira alvo de frequentes zomba-
rias. Com dificuldades para se concentrar, o trabalho é feito com mais lentidão, o que
torna mais intensa a agressividade de Claudio: “O tempo que você leva para resolver as
coisas, minha tartaruga ganha a corrida de São Silvestre”.
Há poucas semanas Antonio foi fortemente humilhado por seu gestor na frente de
todos os colegas: “Olha, Antonio, definitivamente é melhor você procurar outra coisa
para fazer porque pelo jeito seu QI não atinge mesmo o nível desejado, você é um pan-
garé e nós precisamos de um cavalo árabe em nosso departamento”. Naquele dia, o fun-
cionário percebeu que não conseguia mais suportar a situação. Foi acometido por uma
grave elevação de pressão arterial, passou mal e foi levado até a casa dele. Desde então,
tem tido pesadelos constantes, e quando está se preparando para o trabalho sente for-
tes tonturas. Hoje, ao chegar à empresa e olhar para a porta, simplesmente não conse-
guiu sair do carro: seus músculos estavam enrijecidos, seu corpo já não lhe obedecia.
A história de Antonio ilustra dois momentos distintos. Primeiramente o que se ob-
serva é um quadro de estresse, fruto de demandas da função e do contexto que a orga-
nização atravessa. Contudo, o cenário se transforma a partir do momento que ele passa
a ser alvo de críticas, sarcasmos, constantes humilhações, dirigidas pontualmente a ele
e a nenhum outro colaborador mais. Antonio, em um segundo momento, sem conseguir
mais suportar a situação, adoece severamente. Assim, o quadro evolui para uma situa-
ção de assédio, no qual está presente a dominação psicológica da vítima pelo agressor.
Quais são os fatores que de fato constituem o assédio moral no trabalho? De que
forma podemos estabelecer uma fronteira entre o que o caracteriza e o que está fora
dessa condição? A resposta aponta para situações nas quais estão presentes a inten-
ção, a repetição e a duração das práticas hostis, a saber:
• Repetição sistemática: humilhação, perseguição, sarcasmos ou outras formas
de violência contra a vítima ocorrem de forma repetitiva e prolongada. A fre-
quência é um importante aspecto para a caracterização do assédio moral.
• Intencionalidade: significa fazer algo de caso pensado, ou seja, de propósito,
premeditado. O objetivo é de fato humilhar, diminuir, causar dor e sofrimento
moral.
• Direcionalidade: existe uma pessoa-alvo da violência do agressor. A vítima,
além de ser isolada do grupo sem explicações, é ridicularizada, culpabilizada,
humilhada, inferiorizada e desacreditada, não apenas em particular, mas, so-
bretudo, diante dos pares.
• Degradação deliberada das condições de trabalho: o assediador faz de tudo
para dificultar as condições de trabalho – físicas ou psicológicas – da vítima.
Mas de que forma essa dignidade pode ser ferida? Quais práticas são considera-
das abusivas no ambiente laboral? Hirigoyen (2002) ensina que abusivo é todo com-
portamento que venha impactar a integridade física ou psíquica do colaborador.
Esse aspecto dá origem ao conceito de assédio proposto pela autora:
Assédio moral é toda e qualquer conduta abusiva que se manifesta por comportamentos,
palavras, gestos, atos, escritos, que possam trazer dano à personalidade, dignidade ou in-
tegridade física ou psíquica de uma pessoa, pôr em perigo seu trabalho ou degradar seu
ambiente de trabalho. (HIRIGOYEN, 2002, p. 20)
Muitos colaboradores se percebem assediados em seu ambiente de trabalho. Mas

será que todos os que dizem se encontrar nessa condição o estão de fato? A pressão
exercida pelo gestor por prazos, qualidade, comprometimento pode ser considerada
assédio moral no trabalho? Para esclarecer esse ponto, é fundamental compreender o
que não é assedio moral no trabalho.
4.1.2 O que não é assédio moral no trabalho

Existem figuras próximas, a exemplo de estresse, conflitos, agressões pontuais,
frutos de rompante emocional, condições precárias de trabalho, imposições por metas
e até mesmo gestão por injúria que não são consideradas práticas de assédio moral no
trabalho. O quadro a seguir detalha isso de forma apropriada.
Não é assédio Característica

É constituído ao mesmo tempo pelo agente estressor e pela reação do organismo
Estresse (estado) submetido à tensão provocada por tal agente (processo). O resultado va-
ria de individuo para indivíduo.
Os conflitos podem ter a gênese na tarefa, nos processos ou nas relações interpes-
soais. As diferenças de modelos mentais, crenças, personalidade, interesses e valores
Conflitos
podem levar as pessoas ao conflito, dentro e fora da organização. Quando funcionais,
podem trazer bons resultados, gerar aprendizagem e aprimorar processos.
Agressões Uma agressão pontual é um ato de violência, mas a menos que ocorra sistemática
pontuais e repetidamente não pode ser considerada assédio moral.
Aqui entra em cena a intencionalidade. Trabalhar em espaço exíguo, mal iluminado

Precárias e mal instalado não é assédio em si. Compete ao Ministério do Trabalho a fiscaliza-
condições de ção das condições laborais. Apenas será considerado assédio se o colaborador for
trabalho submetido propositadamente a tais condições com o objetivo de desmerecê-lo e de
alguma forma causar-lhe algum tipo de prejuízo.
Em todo trabalho é natural que os gestores façam pressões por metas, ofereçam
Imposições feedbacks com o objetivo de aprimoramento, os quais nem sempre são bem acei-
profissionais tos pelos colaboradores. Por essa razão, é imprescindível que os gestores se co-
muniquem de forma clara e, sobretudo, respeitosa.
Ocorre quando gestores com baixas competências comportamentais e pouco pre-

paro emocional para o exercício da liderança comandam a equipe na base de gri-
Gestão por tos e xingamentos, submetendo os colaboradores a fortes pressões. A gestão por
injúria injúria difere do assédio moral, pois tais ofensas são dirigidas a todos os colabora-
dores indistintamente e sentidas por todos, ao passo que o assédio moral tem por
foco apenas um indivíduo.
Fonte: HIRIGOYEN, 2002. (Adaptado).
Qual é o ganho de compreender o que é e o que não é assédio moral no trabalho?

Perceber que nem tudo o que é dito como assédio moral de fato o é. Se nos detiver-
mos por alguns instantes para refletir sobre o que o quadro apresenta, vamos observar
que os elementos apresentados estão presentes nas relações humanas e na relação en-
tre empregado e empregador.
O assédio moral é antes de tudo uma violência que tem endereço certo – a víti-
ma –, acontece com frequência e de caso pensado pelo assediador e tem como objeti-
vos minar a autoconfiança do assediado, culpabilizá-lo, diminuí-lo e degradá-lo.
4.1.3 Tipos de assédio moral no trabalho

O assédio moral no trabalho existe somente quando o chefe agride o subordinado
hierárquico? É possível que ocorra assédio moral do subordinado para com seu superior
hierárquico ou também entre pares? Ele pode acontecer em diferentes níveis na organi-
zação, seja do superior para o subordinado hierárquico, seja do colega para o colega,
seja dos subordinados para o superior hierárquico. Cada qual apresenta uma motivação,
um propósito, cujo resultado é igualmente danoso. Vamos ver com detalhes isso?
• Assédio moral vertical descendente:
ocorre quando o superior hierárquico as-
sedia o colaborador. Na Inglaterra esse
tipo de assédio recebe o nome de bossing
– boss significa chefe, em inglês –, e é o
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mais comum. O gestor, alicerçado em po-
sição hierárquica que lhe confere poder e
autoridade, a exerce de forma autoritária
e assimétrica, por meio de condutas ne-
gativas, relações desumanas e não éticas de longa duração (BARRETO, 2000). O
assédio promovido pelo superior hierárquico pode ser deflagrado também em vir-
tude de o gestor se sentir ameaçado pela competência do subordinado, de que
este possa demonstrar um desempenho superior ao seu. Assim, passa a asse-
diá-lo sistemática e deliberadamente com metas inalcançáveis, ameaças, com-
prometendo suas condições de trabalho e com todo tipo de conduta abusiva. O
assédio também pode ocorrer quando o colaborador não se adapta às diretrizes
do gestor ou quando está doente. Nos dois casos observa-se que funcionário se
torna improdutivo sob a perspectiva da organização, e o gestor, sem o devido
preparo para o cargo que ocupa, com o objetivo de se livrar do subordinado, pas-
sa a assediá-lo, forçando-o a pedir demissão (HIRIGOYEN, 2002).
• Assédio moral horizontal: ocorre quando os pares não aceitam o colega no
ambiente de trabalho. É manifesto por meio de discriminação, comportamen-
tos pejorativos, difamação e outros; também pode se dar em virtude da into-
lerância, seja por sexo, seja por raça, seja por religião, seja por posição social,
seja por escolha afetiva, dentre outros.
• Assédio moral ascendente: ocorre quando o superior hierárquico é alvo de
condutas negativas por parte dos subordinados, os quais pretendem desestabi-
lizá-lo. É muito comum a incidência desse tipo de assédio quando:
a. o grupo não aceita a forma de chefiar do gestor ou por este promover mu-
danças radicais nos métodos de trabalho com as quais, por algum motivo, os
subordinados não concordam;
b. o gestor é muito mais novo do que a maioria dos membros da equipe;

c. ocorre a promoção de um colaborador a um cargo de gestão; este passa a
ser rejeitado pela maioria dos colegas;
d. determinado colaborador deseja ocupar o cargo do chefe, por isso promove
situações de assédio a fim de comprometer o desempenho e os resultados
do gestor, para que este seja lançado a uma condição de incompetente. Esse
tipo de assédio é igualmente destrutivo, pois gera uma sensação de incom-
petência, abala a autoestima, comprometendo significativamente o desem-
penho deste no trabalho e, portanto, os resultados de sua gestão.
• Assédio moral misto: ocorre quando há a presença tanto do assédio por parte
do superior hierárquico quanto de seus pares.
Mas será que os tipos citados encerram as situações de assédio nas organizações?
Para tratar disso, vamos começar conhecendo a história de Mariana. Ela sabe que hoje é
fechamento de mês, o dia em que os vendedores apresentam os resultados das vendas
feitas e a aquisição de novos clientes. Ela não bateu a meta: passou uma semana sem
trabalhar porque o filho mais novo, de cinco anos, ficou internado e Mariana esteve ao
lado dele. Sabe que será exposta a constrangimentos, pois terá que passar o dia usando
um chapéu de tartaruga, seus colegas sempre que passarem por ela deverão tocar uma
corneta como símbolo de que deve “acordar para a vida” – tudo isso para que todos sai-
bam o quanto é lenta para atingir as metas estabelecidas. Além disso, novamente será
alvo do comentário do chefe de que “deveria se concentrar na busca por um marido para
sustentá-la já que é mãe solteira e porque seu forte definitivamente não é o trabalho”.
Mariana já comunicou ao chefe, desde a primeira vez que ocorreu, que não gos-
taria de que tais situações se repetissem, mas ele pareceu ignorar o pedido e tem o
prazer de submetê-la a toda sorte de humilhações. Ela não suporta mais ser alvo de
ofensas. Mas fazer o quê? Embora esteja nitidamente adoecendo, tem dois filhos para
alimentar, por isso precisa do emprego.
Difícil situação a de Mariana! Será que esse tipo de episódio, que expõe o colabo-
rador à sua revelia, constrange, humilha pode ser caracterizada como assédio ou faz
parte da “cultura”? Esse é um ponto importante – o elemento cultural – a ser salien-
tado. Uma vez que entre os fatores que caracterizam o assédio se incluem a intencio-
nalidade e a frequência, pode ser que em uma organização seja considerado “normal”
submeter o colaborador a constrangimentos na frente dos demais quando não atinge
os resultados esperados ou em virtude da baixa produtividade dele. E por ser um “há-
bito” na organização, não representa para os colaboradores nenhum tipo de ofensa.
Essa situação pode resultar em um dano moral. Mas, o caso de Mariana é diferente, já
que desde a primeira vez que ocorreu ela comunicou ao chefe seu desconforto e o sen-
timento de humilhação causados por essa exposição que levaram ao aparecimento de
distúrbios físicos e psicológicos.
A diferença entre dano moral e assédio moral é que “o assédio moral traz consequências so-
bre a saúde da vítima, e estas podem ser detectadas clinicamente. O dano moral apresen-
ta sintomas próprios, e ainda não existe necessidade da prova do prejuízo sobre a saúde [...]”
(ZANETTI, 2010, p. 49).
A história de Mariana significa um sinal de alerta para o gestor na medida em que

permite questionar quando a organização pode esconder, sob uma máscara de “cultu-
ra organizacional”, práticas consideradas hostis e humilhantes e que vêm resultar em
danos morais e, sobretudo, abrir portas para o assédio moral, uma vez que podem fe-
rir a dignidade humana que é a centralidade do tema. Os estudos de Hirigoyen (2002)
e Martins (2015) elencam essa e outras práticas igualmente nocivas ao colaborador: o
assédio moral corporativo, o assédio moral estratégico, o assédio moral por delegação
e o assédio moral discriminatório.
• Assédio moral institucional ou corporativo: ocorre quando a empresa insti-
tucionaliza práticas que ferem a dignidade do colaborador. Aqueles que não
conseguem cumprir as metas são submetidos a humilhações disfarçadas de
brincadeiras. Submeter o colaborador ao uso de orelha de burro, nariz de pa-
lhaço, ou proibi-lo de usar o banheiro, submetê-lo a revistas íntimas etc. são
práticas que podem abalar a saúde física e psíquica dele. Zanetti (2010, p. 75)
esclarece que o assédio institucional se atrela também à “forma de organiza-
ção do trabalho que fixa de forma consciente objetivos inatingíveis, sobrecarga
no trabalho, aumento do estresse”.
• Assédio moral estratégico: ocorre quando o empregador quer que o co-
laborador peça demissão para que não tenha que arcar com os custos do
desligamento.
• Assédio moral por delegação: ocorre quando o chefe literalmente “manda”
outro subordinado assediar a vítima.
• Assédio moral discriminatório: ocorre por meio da diferença no tratamento
de determinado colaborador, seja por sexo, seja por idade, seja por raça, seja
por religião, seja por escolha afetiva.
Compete lembrar que independentemente da forma, em todos os casos o assédio
ocorre porque há uma permissão da organização. Por isso, as empresas têm a obriga-
ção de impedir que aconteça, sob pena de serem responsabilizadas (ZANETTI, 2010).
4.1.4 As estratégias do assediador

De que maneira o assediador pode atingir sua vítima? Que estratégias utiliza para
alcançar seu propósito? A intenção é desestabilizá-la emocional e profissionalmente
até que ela perca gradativamente o interesse pelo trabalho e a autoconfiança. Para le-
var a cabo esse objetivo, o agressor adota um conjunto de comportamentos hostis, as-
sim elencados por Hirigoyen (2002):
• Atentado contra a dignidade do colaborador: insinuações desdenhosas com
o objetivo de desqualificar e ridicularizar a vítima; atribuição de problemas psi-
cológicos (se referir à vítima como doente mental); designação de tarefas hu-
milhantes ou desvio de função; zombarias em virtude de deficiências físicas ou
dificuldades cognitivas; discriminação por sexo, raça, posição política ou cren-
ças religiosas; imitação do seu andar, sua voz, seus gestos; e outros.
• Violência física e/ou verbal dirigidas à pessoa ou ao seu patrimônio: amea-
ças de violência física; empurrões, repetição frequente de gestos grosseiros e
desrespeitosos (bater o telefone ou fechar a porta na cara da pessoa); dirigir-se
sistematicamente a ela aos berros e/ou causar danos ao patrimônio dela, como
riscar o seu carro; dentre outros.
• Deterioração proposital das condições de trabalho: retirar da vítima a au-
tonomia para a realização de seu trabalho; omitir informações necessárias ao
desempenho dela; desdenhar e contestar pejorativamente todas as suas deci-
sões; tecer críticas exacerbadas e injustas sobre o seu desempenho; privá-la de
seus instrumentos de trabalho; atribuir tarefas inferiores ou superiores ao seu
grau de competência e qualificação; delegar-lhe trabalhos perigosos ou incom-
patíveis com a sua saúde à sua revelia; induzi-la ao erro; e outros.
• Isolamento da vítima e recusa de comunicação: interromper constantemen-
te a vítima; não dar-lhe oportunidade de diálogo, seja com colegas de trabalho,
seja com superiores hierárquicos; restringir a comunicação com ela unicamente
por escrito; isolá-la; ignorar a sua presença e impor total desprezo quando está
perto; e outros.
Vale lembrar que as “políticas” de reafirmação da humilhação, tanto as dirigidas
a todos os colaboradores quanto a discriminação voltada aos adoecidos e acidentados
que retornam ao trabalho, constituem espaços de humilhação e podem fortalecer as
estratégias do agressor.
O assédio pode aniquilar moral e psiquicamente uma pessoa sem que haja derra-
mamento de uma gota de sangue sequer nem qualquer agressão física de fato. Exerce
forte impacto na qualidade de vida do colaborador, tanto no trabalho quanto fora dele.
4.2 O assédio intelectual

O assédio intelectual é uma forma de assédio moral que ataca a capacidade inte-
lectual da vítima, que em face desse processo acaba por se autodestruir, comprome-
tendo sua autoestima que levando à perda de capacidade intelectual e física.
4.2.1 O que é assédio intelectual

Vamos começar a entender o que signifi-
ca assédio intelectual com base na história de
Vitória. Com 26 anos, formada em Adminis-
tração, com MBA em Gestão Estratégica de
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Negócios, trabalhava fazia cinco anos em uma
empresa de gestão de projetos. Por questões de
ordem política, sua chefe foi demitida sob fal-
sas e cruéis acusações de desvio de verba e rece-
bimento de propina. Foi então que Margarida assumiu o cargo. Não tardou para que
Vitória passasse a realizar as mais degradantes tarefas para uma pessoa com sua for-
mação. Uma tarde, foi enviada para fazer a limpeza de todos os livros da biblioteca
da empresa, em outra designada a limpar a sala do arquivo morto. Era excluída de to-
das as reuniões com os clientes e expropriada de tarefas que sempre lhe competiam.
Quando um cliente perguntava por ela, a resposta era sempre a mesma, de que esta-
va trabalhando em outro projeto. Destruída emocionalmente, em menos de seis meses
engordou 30 quilos e foi diagnosticada com depressão severa, o que lhe custou o afas-
tamento temporário do trabalho para tratamento.
Para compreender as bases que caracterizam o assédio intelectual, tomamos
emprestado as palavras de Lobregat (2001, p. 93):
[...] ao empregador incumbe a obrigação de distribuir o trabalho que deva ser desenvolvido por
seus empregados, não podendo impor a nenhum deles qualquer espécie de ociosidade forçada,
ainda que sob o pagamento de salários, sob pena de colocar o obreiro em situação vexatória e
submetido ao crivo de comentários maldosos, além de lesivos ao seu patrimônio moral.
A situação de Vitória deixa evidentes a frequência, a intencionalidade e a dire-

cionalidade da expropriação do trabalho intelectual dela; alocada para tarefas mui-
to aquém de sua capacidade intelectual, experimentava um cenário vexatório. Com o
agravamento do quadro emocional, o distúrbio fisiológico não tardou a se manifestar.
Assédio intelectual é a ação deliberada, intencional ou não, de um ocupante de maior car-

go hierárquico em sabotar, isolar, não valorizar trabalhos executados nem levar em conta o
perfil profissional, as habilidades, a dedicação, os projetos e ideias de pessoal subordinado
(BROXADO, 2010).
4.2.2 As estratégias do agressor

O assédio intelectual é fruto muito provavelmente da insegurança do gestor dian-
te do que considera potenciais ameaças. Broxado (2010) nos auxilia a identificar as es-
tratégias do agressor:
• definir tarefas muito abaixo ou muito acima da capacidade intelectual e das
competências do colaborador, com o propósito de macular a imagem profis-
sional dele e arranhar a confiança das pessoas em relação ao seu desempenho
profissional;
• ignorar e propositadamente privar de reconhecimento o trabalho criativo e
agregador do colaborador;
• ignorar relatórios, planilhas e estratégias apresentados pelo colaborador para
melhorias no setor;
• isolar a vítima ou mantê-la no quadro da empresa sem que possa desenvolver
algum trabalho.
Quanto mais elevado for o nível de inteligência emocional e de desenvolvimen-
to das competências comportamentais do gestor, menor será a probabilidade de que
esse tipo de assédio ocorra na organização.
4.3 O assédio sexual

O assédio sexual, assim como o assédio moral, constitui uma forma de violência
psicológica no trabalho, está presente em todos os níveis hierárquicos e representa alto
custo para a organização. Santos (2002, p. 33) enfatiza que “é hoje um problema que
preocupa os administradores públicos e privados de todo o mundo, senão pelo número
cada vez maior de casos que estão sendo denunciados, sim pelas consequências nefas-
tas que traz no relacionamento pessoal no trabalho e à produtividade das empresas”.
4.3.1 O que é assédio sexual

No ambiente de trabalho é natural que as pessoas se aproximem, se encantem e
até mesmo se apaixonem e desenvolvam relacionamentos. Mas será que convites para
sair, elogios à beleza, declarações de paixões, rompantes de ciúmes são considerados
práticas de assédio sexual? As relações amorosas no trabalho podem abrir espaços para
vivências, trocas, conquistas, com a anuência e a concordância voluntária dos envolvi-
dos. Isso é diferente do assédio, que tem por base a chantagem, a intimidação e a pro-
messa de perdas para a vítima caso ela não atenda aos propósitos do assediador.
Vale conhecer o conceito legal de assé-
dio sexual explicitado no art. 216-A do Código
Penal: “Constranger alguém com o intuito de
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obter vantagem ou favorecimento sexual, preva-

lecendo-se o agente de sua condição de superior
hierárquico ou ascendência inerentes ao exercí-
cio de emprego, cargo, ou função. Pena: deten-
ção de 1 a 2 anos” (BRASIL, 1940). Segundo o
texto legal, para que se configure assédio sexual
criminal, três fatores recebem destaque:
• a conduta de impor constrangimento a alguém;
• o objetivo de obter vantagem ou favorecimentos de ordem sexual;
• a prevalência da condição de superior hierárquico.
O assédio sexual é uma forma covarde de abuso de poder no trabalho, e
ocorre por meio de intimidação e chantagem. Mas será que assédio sexual é ape-
nas dirigido às mulheres? Esse não é um tema novo, ocorre desde os primórdios dos
tempos. Contudo, com o ingresso delas no mercado de trabalho, o assédio se inten-
sificou. No entanto, para ser considerado crime, o que prevalece não é apenas o gê-
nero, mas sim a hierarquia.
Hoje, o crime de assédio é detectado em agressores ou vítimas heteroafeti-
vas e homoafetivas, e quando o agressor é rejeitado, pode deixar de assediar a víti-
ma sexualmente e passar a fazê-lo moralmente. O sujeito ativo (assediador) pode
ser qualquer pessoa, homem ou mulher, em relações heterossexuais ou homosse-
xuais, desde que apresente a elementar relativa à hierarquia funcional ou ascendência
(CAMPAGNOLI, 2005).
4.3.2 As estratégias do assediador

O assédio sexual pode acontecer de forma clara, explícita, por meio de bilhetes,
cantadas, convites, ou de forma sutil, por meio de insinuações, gestos, piadinhas, fo-
tos eróticas. De todo modo, apresenta os mesmos propósitos: a) de intimidação, quan-
do o assediador cria condições de trabalho inaceitáveis, que favoreçam a hostilização;
ou b) de chantagem, que significa “isso por aquilo”. Mas, o que fica claro no assédio se-
xual é que o agressor, o empregador ou chefe se vale de sua posição para obter intimi-
dades e favorecimentos sexuais como forma de:
• ser uma condição evidente para manter o emprego da vítima, deixando claro a
iminência da demissão em caso de recusa dela; e
• ser condição para que se abram possibilidades de promoções ou ofertas de fa-
vorecimento à vítima.
Assista ao emblemático filme “Assédio Sexual”. Tom Sanders (Michael Douglas) é um execu-
tivo que espera ser promovido, mas a ocupante do cargo é Meredith Johnson (Demi Moore),
que cria várias estratégias para ter relações sexuais com ele, e diante da recusa ameaça des-
truí-lo na empresa.
4.4 O assediador, a vítima e as estratégias preventivas

para coibir o assédio nas organizações
Será que existem pessoas cujo perfil psicológico favoreça a prática do assédio? É
possível que as organizações adotem medidas que minimizem a ocorrência e o impac-
to devastador do assédio, seja moral, seja sexual, seja intelectual? Para lançar luz a tais
questionamentos, vamos começar pelo perfil do assediador.
4.4.1 O perfil do assediador

Quais traços estão presentes no perfil de uma pessoa que pratica o assédio? Será
que reconhecê-los contribui para minimizar os impactos de tais práticas tão destruti-
vas? O assediador apresenta especialmente duas características: a perversidade e o
narcisismo. Na primeira, estão presentes a frieza, a ausência da empatia, o prazer em
impor ao outro o sofrimento; no narcisismo, recebe destaque uma vaidade agigantada,
fruto de um ego inflado por uma vaidade exacerbada.
Para compreender o perfil do assediador vamos tomar duas perspectivas: a das ca-
ricaturas dos traços de personalidade e a do Transtorno de Personalidade Antissocial.
Zanetti (2010) propõe analisar o tema sob a perspectiva das “caricaturas”. Uma
caricatura é uma representação burlesca, satírica, grotesca, exagerada de uma pessoa.
Não é a pessoa em si, mas a representação distorcida de seus traços. Assim, de for-
ma estereotipada, vamos conhecer traços de personalidade que favorecem a prática
do assédio nas organizações.
• Perversidade: estão presentes a frieza, a ausência de empatia, o prazer em fa-
zer sofrer. A pessoa com traços de perversidade tende a construir as próprias
leis, buscando sempre o favorecimento pessoal; é hábil no uso da “inteligên-
cia” de forma maliciosa; é persuasivo; é indiferente diante do sofrimento de
outrem; assume comportamento tirânico; é fechado à negociação e a ouvir o
outro; o outro é um mero objeto a serviço de seus desejos; sente prazer em
desqualificar o outro, o qual ele somente utiliza.
• Personalidade narcisista: o que recebe destaque é a vaidade exagerada.
Acredita na grandiosidade de sua importância, das suas realizações ou das suas
capacidades; tem sonhos de sucesso ilimitado, de poder ou de esplendor, de
beleza, de amor ideal; acalenta sentimento de ser especial e único, somen-
te pode ser compreendido por pessoas excepcionais, não é para qualquer um;
necessita excessivamente ser admirado; percebe-se como o centro do mundo;
inveja diante de outrem ou crê que outros o estão invejando; assume compor-
tamentos arrogantes.
• Personalidade obsessiva: a pessoa é exageradamente perfeccionista, preocupa-
da com a ordem, e apresenta grande rigidez em relação ao seu ponto de vista. O
perfeccionismo exagerado atrapalha a finalização das tarefas; excessivo no tra-
balho em detrimento do lazer e das relações entre amigos; rigoroso nos valores
éticos e religiosos; tem dificuldades de delegar, de trabalhar em equipe; preocu-
pa-se em economizar demais em vista de catástrofes que imagina irão ocorrer;
acredita que padrões, tarefas e resultados são mais importantes que as pessoas.
• Personalidade paranoica: o traço que recebe destaque é a desconfiança, sen-
tir-se constantemente ameaçado. Tende a desconfiar tudo e de todos; consi-
dera o outro como potencial inimigo que a qualquer momento pode lhe retirar
o poder; por se sentir assim, reage como um assediador implacável (principal-
mente no caso de assédio horizontal, entre colegas); é egocêntrico e impulsivo;
não tolera posicionamentos contrários aos seus, interpretando-os como sinal
de ameaça a seu poder; autoritário e intolerante.
Mas, será que por trás de comportamentos manipuladores, cruéis, narcisistas e
calculistas pode existir algum transtorno de personalidade? Esse é um ponto muito de-
licado a ser tocado, mas de grande importância também. Muitas vezes a vítima, além
de sofrer torturas psicológicas do assediador, se impõe cobranças internas fortíssimas

para entender o porquê da situação. Vasculha em seu comportamento em busca de
atitudes que justifiquem a violência do assediador, sem se dar conta de que o assedia-
dor pode, sim, sofrer de algum tipo de transtorno de personalidade antissocial cujas
características são forte desconsideração por normas sociais, ausência de empatia e de
sentimento de culpa.
É muito importante frisar que não podemos afirmar que todo assediador sofra de
grau leve desse tipo de transtorno. Mas é importante ficar de olho para que a vítima es-
cape da armadilha de se culpabilizar, acreditando que é a promotora do assédio, uma
vez que este pode ser fruto de um distúrbio psicológico do agressor. Parafraseando a
neurocientista Herculano-Houzel, “a sociopatia é uma doença que dói no outro”.
Que tal conhecer a palavra de especialistas sobre a psicopatia? Leia Meu vizinho é um psicopata,
de Martha Stout. Lançado em 2005 nos Estados Unidos, a obra se tornou referência acerca do as-
sunto e ganhou o Prêmio Books for a Better Life por sua significativa contribuição à sociedade.
4.4.2 A vítima do assédio

E a vítima do assédio? Será mesmo que é sempre o colaborador mais frágil emo-
cionalmente ou com baixa produtividade? Ou será possível que pessoas brilhantes e
carismáticas sejam alvo do assediador? Pensar que ela é sempre uma pessoa fraca e
frágil, que apresenta alguma vulnerabilidade física, precariedade econômica ou opção
sexual ou religiosa diferente pode ser uma grande armadilha. Em muitos casos, a víti-
ma é alguém que se destaca pela competência, simpatia, beleza ou carisma, é alguém
cujo desempenho faz com que o assediador de alguma maneira se sinta ameaçado.
E a reação dela? Homens e mulheres se comportam da mesma maneira às situa-
ções de assédio? De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego (BRASIL, 2009),
respondem de forma diferente quando vítimas de assédio, a saber:
• Mulheres: sentem-se humilhadas e ex-
pressam os sentimentos com choro, triste-
za, ressentimentos e mágoas. Sentimento
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de inutilidade, fracasso e baixa autoes-

tima, tremores e palpitações, insônia,
depressão e diminuição da libido são ma-
nifestações características desse trauma.

• Homens: sentem-se feridos em sua
masculinidade, revoltados, indignados,
desonrados, com raiva, traídos e com
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vontade de se vingar; ideias de suicídio
e tendências ao alcoolismo; sentimento
de vergonha diante da mulher e dos fi-
lhos, sobressaindo a sensação de inutili-
dade, fracasso e baixa autoestima.
Como os adolescentes reagem ao assédio? Confira o artigo “A violência psicológica no tra-

balho discutida a partir de vivências de adolescentes trabalhadores”, Samantha Lopes Turte-
Cavadinha e outros. Ele foi publicado na Revista Brasileira de Saúde Ocupacional e aborda o
mal-estar no trabalho.
4.4.3 O impacto do assédio para o indivíduo,

para o grupo e para a organização
Que tipos de perdas o assédio moral, o sexual e o intelectual podem trazer?
Certamente alcançam todo o sistema, que envolve o indivíduo, o grupo e a organiza-
ção. O quadro a seguir apresenta esse detalhamento.
Nível Perdas
Indivíduo
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Aparecimento de problemas físicos e psíquicos; comprometi-

mento da autoestima; desenvolvimento de crenças enfraque-
cedoras e limitantes sobre a própria identidade, capacidade e
merecimento; afastamento por doença; abandono de emprego.
Grupo
Degradação do ambiente de trabalho; comprometimento do mo-
ral do grupo; desgaste das relações interpessoais; prejuízos no
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fluxo da comunicação para a realização do trabalho; pesado senti-

mento de cumplicidade por assistir ao sofrimento do colega e não
poder evitar; insegurança (pois nunca se sabe quem será o próxi-
mo a ser assediado), quebra de confiança e outros.
Nível Perdas
Organização
Absenteísmo; turnover; queda de produtividade; diminuição de
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qualidade de produtos ou serviços; elevação de custos em vir-

tude de desperdício e retrabalho, deterioração da imagem da
marca, licenciamento do colaborador, indenizações, doenças e
acidentes de trabalho e outros.
Fonte: ZANETTI, 2010. (Adaptado).
Para encerrar esta seção, é importante destacar que o assédio, seja moral, seja
sexual, seja intelectual, resulta em uma conta de alto valor a ser paga para a vítima, as
testemunhas, a organização e toda a sociedade. Com isso, salientamos que as relações
interpessoais, assim como as condições de trabalho, determinam em grande parte a
qualidade de vida do trabalhador. Por essa razão, o que acontece no âmbito interno
das empresas é essencial para a democracia e para os direitos humanos.
4.4.4 Estratégias de prevenção e intervenção

para assédio em ambiente de trabalho
Para coibir o assédio nas organiza-
ções, duas vertentes são fundamentais:
políticas preventivas e políticas de inter-
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venção. A postura da empresa diante das
práticas de assédio constitui importan-
te fator para coibi-las ou para, até certo
modo, reforçá-las. Quando ela adota uma
atitude de tolerância zero, tende a inibir
esse tipo de violência; quando se mantém omissa, o agressor pode se perceber em se-
gurança, ou seja, convicto de que nada acontecerá e asseverar-se em suas práticas.
É muito importante que sejam adotadas medidas preventivas, ou seja, aque-
las diretrizes alicerçadas no desenvolvimento do respeito à dignidade da pessoa. Mas
é fundamental também que sejam feitas intervenções, mediante postura inflexível no
sentido de punir e até mesmo desligar da empresa o assediador. Portanto, quais são as
ações preventivas que a organização pode adotar?
• criar um código de ética;
• conscientizar e disseminar informações sobre assédio;
• manter canais sigilosos para as denúncias, investigando seriamente cada
uma delas;
• desenvolver as competências comportamentais de pessoas-chave e líderes;

• promover o diálogo, o respeito e as práticas que favoreçam a integração;
• promover ambiente de trabalho saudável com condições adequadas para o de-
sempenho das funções;
• adotar metas claras com regras e responsabilidades transparentes, alicerçadas
em feedbacks apreciativos voltados para a cultura da aprendizagem e da me-
lhoria contínua.
E se for detectado o assédio, como a organização deve proceder?

• assegurar que todas as denúncias sejam tratadas com seriedade;
• aplicar medidas disciplinares e/ou sanções aos assediadores;
• não tolerar tentativas de recriminação contra a vítima ou denunciante do assédio;
• assegurar a confidencialidade;
• atenuar as consequências para a vítima, por meio de apoio psicológico;
• coibir comportamentos inadequados que conduzam ao assédio;
• observar os princípios naturais da justiça, segundo os quais o acusado tem o di-
reito de saber sobre a natureza da reclamação.
Mas é importante ter em mente que o desenvolvimento de políticas e práticas
que favoreçam o ambiente de trabalho alicerçado no respeito e na tolerância às dife-
renças é responsabilidade de todos na organização.
Referências
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1994, 127 min.
BARRETO, M. O que é assédio moral? Assédio moral no trabalho. On-line. Disponível em:
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Compilado.htm>. Acesso em: 11/10/2015.
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ZANETTI, R. Assédio moral no trabalho. E-book. Disponível em: <www.conteudojuri-
dico.com.br/livro-digital,e-book-assedio-moral-no-trabalho,22743.html>. Acesso em:
11/10/2015.
5 Qualidade de Vida no Trabalho:
indicadores, instrumentos e programas
A Qualidade de Vida no Trabalho tem por linha norteadora criar e manter um am-
biente saudável, agradável e produtivo, características que promovem ganhos ao pro-
fissional em termos de respeito, saúde e satisfação com o trabalho e à organização
quanto a clima, imagem e produtividade. É fruto de envolvimento direto e ativo tan-
to dos colaboradores, por meio da adoção de hábitos saudáveis em relação à vida e ao
trabalho, quanto da organização, mediante políticas, estratégias e ações que consoli-
dam a cultura organizacional voltada à qualidade de vida.
Como saber o nível de Qualidade de Vida no Trabalho vigente em uma organi-
zação? De que modo o gestor pode identificá-lo para visionar o estado desejado das
práticas promotoras dela? Ao longo deste capítulo você vai conhecer os modelos e os
critérios de avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho, assim como instrumentos ge-
néricos e específicos para medi-la. Além disso, conhecerá um conjunto de ações e es-
tratégias que a criam e a mantêm, independentemente do porte e ramo de atividade
da organização. Bons estudos!
5.1 Considerações sobre indicadores e fatores críticos

de sucesso da Qualidade de Vida no Trabalho
“Medir para gerenciar” e “medir para melhorar” são expressões utilizadas com
frequência no âmbito da gestão. Em Qualidade de Vida no Trabalho não poderia ser
diferente, daí a relevância do papel desempenhado pelos indicadores e pelos fato-
res críticos de sucesso, aqueles aspectos que quando cuidadosamente planejados
e observados asseguram que os resultados desejados sejam de fato alcançados pela
organização.
5.1.1 Os indicadores: conceito e funções

Como podemos identificar e medir a Qualidade de Vida no Trabalho? A palavra-
-chave para elucidar a questão é: indicadores. Mas, o que é um indicador? De que for-
ma pode ser expresso? Indicador é um elemento representativo do que se deseja
medir, uma vez que expressa informações que podem ser mensuradas e, portanto,
comparadas e gerenciadas.
Os indicadores devem representar efetivamente o que se deseja medir, e pre-
cisam estar alicerçados em dados confiáveis, comumente expressos em números,
percentuais, probabilidade e frequência, dentre outros. Trata-se de instrumentos de

planejamento e tomada de decisão, uma vez que permitem que o gestor acompanhe,
monitore, avalie e identifique oportunidades de melhorias que irão ao encontro dos re-
sultados da organização. Por meio deles torna-se possível avaliar o seu desempenho,
sem contar que a liderança da empresa pode perceber necessidades de mudanças, tra-
çar planos e correções nas ações ou adotar diferentes estratégias e atuar com medidas
para melhorias contínuas voltadas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Ao serem elaborados, os indicadores atendem a critérios, os quais correspondem
a “aquilo que serve como base, norma para analisar ou julgar alguma coisa” (KURY,
2002, p. 285). Takashima e Flores (1996) elencam os critérios para a construção dos in-
dicadores, a saber:
• seletividade ou importância;
• simplicidade e clareza;
• abrangência;
• rastreabilidade e acessibilidade;
• comparabilidade;
• estabilidade e rapidez de disponibilidade; e
• baixo custo de obtenção.
5.1.2 As bases dos indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho: Índice de

Desenvolvimento Humano (IDH) e Índice de Desenvolvimento Social (IDS)
Amartya Sem, escritor e economista indiano, ganhador do Prêmio Nobel de
Economia de 1998, cresceu em uma Índia imersa na ruína econômica e social. Conviveu
com a miséria extrema e viu a fome matar pelo menos 3 milhões de pessoas em
Bengala. Defendia fortemente que o desenvolvimento de um país está atrelado às
oportunidades que oferece à população, para que esta possa assim fazer suas escolhas
e exercer a cidadania, o que, na visão dele, não inclui apenas direitos sociais básicos, a
exemplo de saúde e educação, mas também direito a liberdade, dignidade de habitação
e cultura. O seu pensamento a respeito de desenvolvimento é explicitado na seguinte
afirmação: “Vivemos um mundo de opulência sem precedentes, mas também de priva-
ção e opressão extraordinárias. O desenvolvimento consiste na eliminação de privações
de liberdade que limitam as escolhas e as oportunidades das pessoas de exercer ponde-
radamente sua condição de cidadão” (Universidade Federal de Campina Grande, [S.d.]).
Em parceria com paquistanês Mahbub ul Haq, ministro das Finanças em seu país
e também diretor do Banco Mundial, ferrenho defensor de que o desenvolvimento das
nações deveria melhorar as condições de vida das pessoas e não apenas aumentar a
produção, Amartya Sem desenvolveu o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH).
Quais são as bases dos indicadores para mensurar a Qualidade de Vida no
Trabalho? Os indicadores estão alicerçados no Índice de Desenvolvimento Social
(IDS), no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e nos critérios de Walton (1973).
O IDH representa uma medida de progresso, é um índice que aponta para o progres-
so e a qualidade de vida de uma nação, e leva em conta três dimensões fundamen-
tais: saúde, educação e renda. Graças a esse índice, o avanço e o desenvolvimento de
um país passaram a ser considerados não apenas em termos do crescimento econômi-
co. O IDH vem sendo utilizado desde 1993 pelo Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD) em seu relatório anual.
A renda é um fator de extrema importância, mas é um meio e não um fim em si mesmo. O con-
ceito de desenvolvimento humano postula que para aferir o progresso na qualidade de vida de
uma população é preciso ultrapassar a dimensão econômica e contemplar também as sociais,
culturais e políticas.
O IDH, por ser uma medida comparativa, contribui para classificar países segundo
o grau de desenvolvimento. Os países desenvolvidos são aqueles com o índice muito
alto; países em desenvolvimento incluem os que apresentam desenvolvimento huma-
no médio e alto; e países subdesenvolvidos possuem desenvolvimento humano baixo.
A Organização das Nações Unidas (ONU) classifica anualmente os países-membros.
O IDH é também utilizado para medir o progresso de estados, cidades e também
aldeias. De acordo com o PNUD, desde 2010 a classificação tem sido feita com base na
combinação de três dimensões:
• Saúde: mensurada pela expectativa de vida;
• Acesso ao conhecimento: mensurado por meio da média de anos de educação
de adultos e pela expectativa de anos de escolaridade para crianças na idade
de iniciar a vida escolar; e
• Padrão de vida: mensurado por meio da Renda Nacional Bruta (RNB) per capita
expressa em poder de paridade de compra (PPP) constante, em dólar, (2005 é o
ano de referência).
E o que significa IDS? O Índice de Desenvolvimento Social tem por base a esperan-
ça de vida ao nascer, o nível educacional e o conforto e saneamento; difere do IDH, uma
vez que substitui o PIB pelo conforto e saneamento. Ele é composto pelos seguintes ín-
dices: Índice do Nível de Saúde (INS); Índice do Nível de Educação (INE); Índice da Oferta
de Serviços Básicos (ISB); e Índice da Renda Média dos Chefes de Família (IRMCH).
5.1.3 A mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho

Mensurar significa medir. Antes que possamos levantar indicadores que possi-
bilitem mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho, vamos nos deter brevemente em
algumas considerações realizadas tanto pelas pesquisas clássicas quanto pelas contem-
porâneas a respeito do homem e do trabalho. Como lembra Garcia (2012), a QVT abri-
ga variáveis relacionadas à concepção biopsicossocial do ser humano. Por essa razão é
importante pensar em ações que contemplem as variáveis biológicas, mas que também
atendam às psicológicas e sociais.
Os estudos de Elton Mayo – e a abordagem humanista da administração –,
no ano de 1945, apontam para a importância do moral do grupo, uma vez que a or-
ganização é uma instituição social. Os trabalhos de Abraham Maslow, de 1966, por
sua vez, enfatizam o papel das necessidades humanas, e as reflexões de Herzberg
(Teoria dos Dois Fatores) convidam a olhar para os elementos que promovem a sa-
tisfação e a insatisfação no trabalho. Os aspectos apontados pelos estudos clássicos
devem ser profundamente considerados no momento da construção dos indicadores
de Qualidade de Vida no Trabalho. Contudo, há que se somarem também indicadores
que contemplem abordagens sistêmicas, práticas prevencionistas, gestão participati-
va, ergonomia e saúde mental, levantados pelos estudos contemporâneos. A figura a
seguir ilustra essa preocupação.
Com a abordagem humanista da administração, a ênfase na estrutura e nas tarefas passou a

ser nas pessoas, olhando o lado humano das organizações e o papel da motivação, dos incenti-
vos do trabalho, da liderança, das comunicações e das relações interpessoais. Fonte: PORTAL
DO ADMINISTRADOR, [S.d.].
SAÚDE MENTAL
AUTORREALIZAÇÃO
Realização do seu T
próprio potencial R
A
B
ESTIMA
A
Autoconfiança
L
CRESCIMENTO independência
H
DO SER
O
HUMANO
SOCIAIS
Sentimentos de aceitação E
amizade, associação M
NECESSIDADES HUMANAS
G
© FabriCO. (Adaptado).
(SIMULTÂNEAS) SEGURANÇA
R
Proteção sua e de sua família
U
P
FISIOLÓGICAS O
Sobrevivência, alimentação
Os indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho gravitam em torno das dimen-

sões que constituem o conceito de saúde, lembrando que saúde não é ausência de
doenças, mas sim bem-estar físico, psicológico e social do colaborador.
E por que essas dimensões devem ser consideradas pela organização? A resposta
à pergunta é muito objetiva: uma vez que esta leva em conta tais aspectos, pode ma-
pear os níveis de Qualidade de Vida no Trabalho e neutralizar ou minimizar os fatores
críticos que impedem que os programas relacionados a ela se consolidem. A empresa
pode também identificar estratégias prioritárias para implementar, manter ou apri-
morar suas ações, estratégias e programas que promovam a saúde do colaborador,
contribuam para a satisfação dele com o trabalho e auxiliem-na rumo aos seus objeti-
vos de forma competitiva e, sobretudo, sustentável.
5.1.4 Os fatores críticos de sucesso da Qualidade de Vida no Trabalho

O que são fatores críticos de sucesso? São pontos-chave que assinalam o sucesso
ou o fracasso de um objetivo estabelecido pela organização. Quando adequadamen-
te planejados, devidamente executados e monitorados, asseguram o êxito; em contra-
partida, quando negligenciados, contribuem muito para que a organização não atinja
seus propósitos. Por essa razão, devem ser cuidadosamente considerados na definição
das estratégias das corporações.
Quais são os fatores críticos de sucesso em Qualidade de Vida no Trabalho? Para
Limongi-França (2014), são:
a. Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho: a centralidade está no equilíbrio
físico, psíquico e social do colaborador, rumo a um novo paradigma que envol-
ve contribuições da medicina, psicologia, sociologia, ergonomia, ecologia, eco-
nomia, administração, engenharia e outras.
b. Produtividade: significa aplicar no nível ótimo os recursos dos quais a organiza-
ção dispõe para chegar a resultados progressivamente competitivos; atrela-se
diretamente à função administrativa.
c. Legitimidade: é compreendida como
a percepção de direitos e deveres
aceitos e respeitados pelos integran-
tes da organização; está atrelada ao
sentido de algo que é verdadeiro, ge-

nuíno e originário.
d. Perfil do gestor: o profissional que
ocupa um cargo de decisão ou função
de liderança deve de fato considerar as necessidades das pessoas; precisa in-

ternalizar a importância de olhar não apenas para metas e resultados, mas com
igual cuidado e atenção ao fator humano da empresa.
e. Prática e valores: significa que a empresa adota efetivamente a Qualidade de
Vida no Trabalho como um valor, algo que realmente é importante. A cultura
organizacional favorece que gestores e colaboradores somem forças para iden-
tificar as dificuldades e conjuntamente desenvolvam estratégias e processos a
fim de trabalhar no campo da solução e não do problema, melhorando produ-
tos e serviços.
f. Competência de gestão em Qualidade de Vida no Trabalho: competência é
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, o saber, o sa-
ber fazer e o querer fazer; quando aplicada, influencia diretamente o resultado.
Um olhar atento ao ambiente laboral permite identificar um rol de informações
relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho. Existem desconfortos individuais e do
grupo no que tange às pressões por prazos ou qualidade, sinais de estresse, conciliação
de papéis entre família e trabalho, hábitos alimentares, estilo de vida, impactos da tec-
nologia e toda uma gama de outros fatores. Se, por um lado, cada um deles pode pro-
mover inquietudes, por outro reservam oportunidades para mudanças que favoreçam
o bem-estar no trabalho.
5.2 Os indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho

Para ampliar nosso repertório a respeito dos indicadores de Qualidade de Vida no
Trabalho, vamos conhecer os seguintes modelos: o de Walton, o de Westley, o de Davis
e Werther e o BPSO-96.
5.2.1 O Modelo de Walton

No Modelo de Walton, a qualidade de vida está inserida em um contexto de con-
ciliação e equilíbrio entre o trabalho e as outras esferas da vida. Para Walton (1973), o
idealizador dele, a Qualidade de Vida no Trabalho deve contemplar as necessidades e
aspirações do ser humano, assim como a responsabilidade social do trabalhador. Além
disso, deve estar fortemente alicerçada na humanização do trabalho e na responsa-
bilidade social da organização, por meio do desenho de cargos e novas formas de es-
truturar o trabalho que ofereça a ele certa dose de autonomia e promova melhoria do
meio organizacional.
O Modelo de Walton elenca oito categorias conceituais que destacam os fatores

de influência na Qualidade de Vida no Trabalho. No quadro a seguir, elas estão descri-
tas e caracterizadas.
Categorias conceituais do Modelo de Walton

Critérios Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
Compensação justa Remuneração adequada em relação ao trabalho exercido; equidade interna;

e adequada equidade externa.
Condições de Jornada de trabalho plausível; segurança e salubridade no ambiente físico;

trabalho carga de trabalho adequada à capacidade física do colaborador.
Utilização e de- Autonomia; uso de múltiplas capacidades e habilidades; conhecimento

senvolvimento de sobre o processo total de trabalho; significado da tarefa; identidade da
capacidades tarefa; feedback.
Oportunidade
Desenvolvimento das potencialidades e aquisição de novos conhecimentos
de crescimento e
e habilidades; desenvolvimento de carreira; segurança no emprego.
segurança
Integração social na Aceitação das diferenças; igualdade de oportunidades; relacionamento;

organização sentido de comunidade.
Direitos trabalhistas; privacidade pessoal; liberdade de expressão; tratativa

Constitucionalismo
igualitária.
O trabalho e o espa- Equilíbrio entre horários de trabalho; demandas da carreira; viagens; convívio
ço total da vida familiar e lazer; possibilidade de pertencer a um lugar e permanecer nele.
Imagem da organização; responsabilidade social da organização; respon-

Relevância social da
sabilidade por produtos e serviços ofertados pela organização; políticas de
vida no trabalho
gestão de pessoas; administração eficiente; valorização do colaborador.
Fonte: WALTON, 1973, p. 11-21. (Adaptado).
E o que o Modelo de Walton sinaliza ao gestor sobre os fatores promotores da

Qualidade de Vida no Trabalho? Acreditamos que, de forma simples e objetiva, ensi-
na que o que impacta a Qualidade de Vida no Trabalho não é apenas o trabalho em si,
mas especialmente a forma como é conduzido. Esse modelo oferece destaque aos va-
lores humanos e ambientais, muitas vezes negligenciados pelas organizações em fa-
vor do avanço tecnológico, do crescimento econômico e da produtividade.
5.2.2 O Modelo de Westley

O Modelo de Westley foi publicado nos
Estados Unidos em 1979. Nesse estudo, o autor
associa quatro problemáticas cuja gênese está na
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sociedade industrial e debate o modo como elas
interferem no trabalho. De acordo com o modelo,
que leva o nome de seu autor, os problemas prove-
nientes do ambiente de trabalho podem ser de or-
dem política (insegurança), econômica (injustiça),
psicológica (alienação) e sociológica (anomia).
Sob essa perspectiva, cada uma dessas categorias deve ser analisada, pois contém
os germes da destruição da Qualidade de Vida no Trabalho: a insegurança, represen-
tada pela instabilidade no emprego; a injustiça, expressa pela desigualdade salarial; a
alienação, que remete à baixa autoestima; e anomia, manifesta pela carência de uma
legislação trabalhista. O quadro a seguir apresenta as dimensões propostas pelo autor.
Dimensões do Modelo de Westley

Indicadores Detalhamento
Equidade salarial; remuneração adequada; benefícios; local de trabalho;
Econômico
carga horária e ambiente externo.
Segurança no emprego; atuação sindical; feedback; liberdade de expressão;

Político
valorização do cargo; relacionamento com a chefia.
Realização potencial; nível de desafio; desenvolvimento pessoal; desen-

Psicológico volvimento profissional; criatividade; autoavaliação; variedade de tarefa;
identidade de tarefa.
Participação nas decisões; autonomia; relacionamento interpessoal; grau

Sociológico
de responsabilidade; valor pessoal.
Fonte: RUSHEL, 1993, apud FERNANDES, 1996.
O Modelo de Westley também apresenta sugestões para reverter os problemas

elencados, conforme demonstra o quadro a seguir.
Modelo de Westley – sugestões para superação dos problemas

Agente
Problemática Consequências Reversão
resolvente
Descentralização do poder; re-
Insatisfação; greves;
Injustiça Sindicatos muneração justa; participação
queda de produtividade.
nos lucros e resultados.
Insatisfação; greves;
Insegurança Partidos políticos Autonomia e feedback.
queda de produtividade.
Agentes de Descompromisso; ab-
Alienação Enriquecimento do trabalho.
mudanças senteísmo; rotatividade.
Sentimento de insigni-
Equipes de alta Grupos de trabalho fundamenta-
Anomia ficância; absenteísmo;
performance dos em abordagem sociotécnica.
rotatividade.
Fonte: PEDROSO et al., 2010. (Adaptado).
O Modelo de Westley recebe algumas críticas no sentido de que à medida que

cada problemática aponta para um indicador majoritário, o que ocorre é uma omissão
de outros indicadores presentes nas dimensões abordadas.
5.2.3 O Modelo de Davis e Werther

O modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Davis e Werther foi publica-
do pela primeira vez em 1981 nos Estados Unidos. A compreensão dele está atrela-
da ao entendimento do cenário que o originou. Os anos de 1970 representaram um
período muito difícil para a economia norte-americana, fortemente afetada pelo au-
mento da inflação e do desemprego, sobretudo na fase de transição compreendida
entre as décadas de 1970 e 1980. Esse cenário instigou a realização de estudos sobre
a Qualidade de Vida no Trabalho, com ênfase no projeto de cargo nas organizações.
A promoção e a melhoria desse quesito eram vistas como forma de tornar os cargos
mais produtivos e satisfatórios.
Para os autores do modelo, quais são os diversos fatores que afetam a Qualidade
de Vida no Trabalho? As condições de trabalho, a remuneração, o tipo de liderança
e supervisão exercidas e os benefícios ofertados são elencados como fundamentais.
Contudo, por mais que o colaborador receba boa remuneração pelo que faz, tenha
um bom ambiente de trabalho e uma liderança competente, as atividades e funções
exercidas podem ser tediosas. Para Werther e Davis (1983, citado por PEDROSO et al.,
2009), a rotina pode se configurar como um fator negativo na medida em que se acre-
dita que a satisfação no trabalho está atrelada a um cargo desafiador, compensador e
interessante aos olhos do colaborador.
Os autores informam que apenas a refor-

mulação dos cargos pode não ser suficiente para
sanar todos os tipos de insatisfação com o tra-
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balho; em alguns casos, é importante conside-

rar também a possibilidade de que o empregado
possa mudar de cargo, assumindo funções que
sejam mais compatíveis com o perfil dele. Mas
é oportuno esclarecer que a reformulação com-
porta tanto as necessidades do colaborador quanto das funções que o compõem, con-
siderando os desafios ambientais, organizacionais e comportamentais. De acordo com
Werther e Davis (1983, citado por PEDROSO et al., 2009), esses desafios têm reflexos
na Qualidade de Vida no Trabalho, e podem até mesmo comprometê-la caso as mu-
danças não sejam na medida do possível previstas e monitoradas.
O quadro a seguir apresenta os fatores ambientais, sociais e comportamentais
que integram o Modelo de Davis e Werther.
Modelo de Davis e Werther – fatores ambientais, organizacionais e comportamentais

Ambientais Organizacionais Comportamentais
Sociais
Propósitos
Culturais
Objetivos
Históricos Necessidades de recursos humanos
Organização
Competitivos Motivação
Departamentos
Econômicos Satisfação
Cargos
Governamentais
Atividades
Tecnológicos
Fonte: WERTHER; DAVIS, 1983, apud PEDROSO et al., 2009.
O que esse modelo ensina ao gestor? Por meio dele, é possível refletir sobre a re-
levância de pensar o cargo considerando-se os fatores ambientais, organizacionais e
comportamentais. Especialmente sinaliza o papel-chave do processo de recrutamento
e seleção da organização no sentido de que seja eficaz em alocar o colaborador certo
para o lugar certo; isso significa afirmar que quando o colaborador desempenha fun-
ções compatíveis com o seu perfil, a possibilidade que tenha satisfação com o trabalho
aumenta exponencialmente.
5.2.4 O BPSO-96
O modelo é fruto da tese de doutorado da pesquisadora Limongi-França (1996),
que propõe um instrumento de avaliação da satisfação dos colaboradores por meio de
indicadores empresariais selecionados com base no enfoque biopsicossocial. Segundo
preconiza a estudiosa, as camadas biológica, psicológica e social são associadas à or-
ganizacional, que comporta elementos tais como missão, visão, valores da organiza-
ção, sua tecnologia, mercados, produtividade e gestão, representados por lideranças
desenvolvidas não somente tendo em vista as competências técnicas, mas, sobretudo,
as comportamentais. Assim se desenha o Modelo BPSO-96:
• Dimensão biológica: por meio de elementos que atendam às necessidades fí-
sicas do colaborador; de promoção da saúde e da segurança no trabalho, as-
sim como o controle dos riscos ambientais (biológicos, físicos, químicos ou
ergonômicos).
• Dimensão psicológica: por meio de elementos que assegurem um ambiente
de trabalho saudável, caracterizado pela tolerância às diferenças, livre de todo
tipo de assédio, e que promova a autoestima e o desenvolvimento de compe-
tências pessoais e profissionais.
• Dimensão social: por meio da ofer-
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ta de benefícios sociais, não apenas
os obrigatórios por lei, mas também
outros espontâneos e flexíveis, assim
como a promoção de oportunidades
de lazer, esporte e cultura aos cola-
boradores, extensivas aos familiares.
• Dimensão organizacional: por meio da valorização da imagem corporativa, da
qualidade de produtos e serviços, do relacionamento da organização com os
colaboradores e com toda a sociedade.
O quadro a seguir apresenta os indicadores para cada camada e os setores envol-
vidos da organização.
Modelo BPSO-96 – Camadas, indicadores e setores da organização envolvidos

Indicadores
Camada Descrição Setores envolvidos
BPSO-96
Mapa de riscos;
SIPAT;
Ações que promovam Higiene, Segurança e
Refeições;
a saúde, sensibilizem Saúde do Trabalho;
Serviço médico interno
para hábitos saudáveis, Ambulatório;
Biológica contratado;
controlem os riscos am-
bientais e atendam às Melhorias ergonômicas; Nutrição;
necessidades físicas. Programas de sensibiliza- Recursos Humanos.
ção para saúde;
Treinamentos específicos.
Processo de seleção e
avaliação de desempenho;
Ações que promovam a Carreira; Recrutamento e Seleção;
autoestima, a satisfação Suporte psicológico;
no trabalho, a utilização Treinamento de pessoal;
Psicológica Convênio psicológico;
e o desenvolvimento de Cargos e salários;
competências pessoais Remuneração;
Treinamentos Gestão de pessoas.
e profissionais.
comportamentais;
Programas participativos.
Ações que assegurem Direitos legais;

um ambiente de traba- Atividades associativas e
Serviço Social;
lho psicologicamente esportivas;
saudável e que ofere- Eventos de turismo e Grêmio esportivo;
Social çam benefícios sociais cultura; Fundações específicas;
obrigatórios e espontâ- Trabalho voluntário;
Gestão de Pessoas e/ou
neos; oportunidade de Treinamentos de
Recursos Humanos.
lazer e cultura para o co- reciclagem;
laborador e sua família. Atendimento à família.
Ações que valorizem e

Comitês executivos e Imagem externa;
fortaleçam a imagem, a
estrutura, os produtos decisórios; Diretorias executivas;
Organizacional e serviços e o relaciona- Comunicação interna; Marketing;
mento da organização Endomarketing.
Gestão de Pessoas e/ou
com os colaboradores e
Recursos Humanos.
comunidade.
Fonte: LIMONGI-FRANÇA, 2014, p. 134-139. (Adaptado).

5.3 Os instrumentos de avaliação de

Qualidade de Vida no Trabalho
Como são os instrumentos para avaliar
e mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho?
Há vários que se propõem essa tarefa, e nes-
te estudo vamos tomar por base aqueles que
apontam para a saúde do colaborador. Assim,
podemos distinguir claramente a natureza de
tais instrumentos como genéricos e específicos.
5.3.1 Os instrumentos genéricos de avaliação

de Qualidade de Vida no Trabalho
Os instrumentos genéricos são aqueles que podem ser aplicados a uma grande
variedade de populações porque incluem aspectos relativos a função, disfunção e des-
conforto físico e emocional do colaborador. Subdividem-se em duas categorias: a) os
que avaliam o estado de saúde do colaborador e oferecem indicadores de diferentes
aspectos referentes à qualidade de vida; e b) e as medidas de utility, que identificam a
preferência dos indivíduos por determinados estados de saúde.
• Instrumento WHOQOL-100: o World Health Organization Quality of Life
Assesment ( WHOQOL), desenvolvido pela Organização Mundial da Saúde para
avaliar a percepção do indivíduo sobre a sua vida. WHOQOL é organizado em
seis domínios, a saber:
Que tal conhecer mais sobre esse valioso instrumento de Qualidade de Vida no Trabalho?
Visite o site do Departamento de Psiquiatria da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Lá
você encontrará os critérios para as questões do WHOQOL e muito mais!
Domínio I – Domínio físico

1. Dor e desconforto
2. Energia e fadiga
3. Sono e repouso
Domínio II – Domínio psicológico

4. Sentimentos positivos
5. Pensar, aprender, memória e concentração
6. Autoestima
7. Imagem corporal e aparência
8. Sentimentos negativos
Domínio III – Nível de independência

9. Mobilidade
10. Atividades da vida cotidiana
11. Dependência de medicação ou de tratamentos
12. Capacidade de trabalho
Domínio IV – Relações sociais

13. Relações pessoais
14. Suporte (apoio) social
15. Atividade sexual
Domínio V – Ambiente
16. Segurança física e proteção
17. Ambiente no lar
18. Recursos financeiros
19. Cuidados de saúde e sociais: disponibilidade e qualidade
20. Oportunidades de adquirir novas informações e habilidades
21. Oportunidades de recreação/lazer
22. Ambiente físico (poluição/ruído/trânsito/clima)
23. Transporte
Domínio VI – Aspectos espirituais / religiões / crenças pessoais

24. Espiritualidade, religião, crenças pessoais
Fonte: FLECK, 2000.
• Heptágono da Qualidade de Vida – AQV-BPS (Avaliação da Qualidade de

Vida – Conceito Biopsicossocial): instrumento construído por Constantino
(2008) cujo fundamento se encontra no Diagrama Hexágono Vital, modelo
apresentado por Kertesz e Kerman (1985). É composto por 55 itens alocados
em nove domínios: hábitos alimentares; atividade física; sono e repouso; bem-
-estar pessoal; lazer e diversão; inserção social; ocupação principal; bem-estar
no Trabalho (QVT); e percepção geral da QV.
• Perfil de estilo de vida individual: instrumento composto por um questionário
denominado “O Pentáculo do Bem-estar”, cujo propósito é avaliar o estilo de
vida de indivíduos ou grupos com base nos seguintes blocos: nutrição, ativida-
de física, comportamento preventivo, relacionamentos e controle do estresse.
• Instrumento SF-36: questionário composto por 36 itens, distribuídos em oito
escalas ou componentes: capacidade funcional; aspectos físicos; dor; estado ge-
ral da saúde; vitalidade; aspectos sociais; aspectos emocionais; e saúde mental.
É importante lembrar que compete somente ao psicólogo a aplicação de testes psicológicos e

a emissão de laudos sobre aspectos emocionais e de saúde mental.
• Escala de Bem-Estar no Trabalho: avalia o afeto do trabalhador, como as

emoções e humores positivos e negativos no trabalho e a percepção de realiza-
ção dele com o trabalho.
• Escala de Suporte Organizacional Per-
cebido: avalia um fator relativo ao supor-
te social e quatro fatores de suporte or-
ganizacional – a gestão do desempenho;
a carga no trabalho; o suporte material e
ascensão; e a promoção e salários.
• Felicidade Interna Bruta (FIB): avalia
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o índice de felicidade bruta por meio de
nove indicadores: bem-estar psicológico;
saúde; uso do tempo; vitalidade comuni-
tária; educação; cultura; meio ambiente;
governança; e padrão de vida.
5.3.2 Os instrumentos específicos de avaliação

Os instrumentos específicos avaliam aspectos individuais e específicos da quali-
dade de vida, permitindo a adoção de ações pontuais para implementar programas de
melhorias.
• Escala de Vulnerabilidade ao Estresse no Trabalho (EVENT): analisa o es-
tresse dentro do contexto do trabalho, identificando, avaliando e mensurando
de que forma as circunstâncias do cotidiano do trabalho influenciam o compor-
tamento do colaborador.
• Inventário de Sintomas de Estresse de Lipp (ISSL): instrumento criado por
Marilda Emmanuel Novaes Lipp, do Laboratório de Estudos Psicofisiológicos do
Stress, de Campinas, cujo objetivo é avaliar os sintomas físicos e psicológicos ex-
perimentados pelo colaborador nas últimas 24 horas, na última semana e no úl-
timo mês. Por meio dessas informações, chega-se ao diagnóstico preciso acerca
de fatores tais como ocorrência do estresse, fase em que se encontra e se a sin-
tomatologia está situada predominantemente na dimensão física ou psicológica.
• Índice de Capacidade para o Trabalho (ICT): instrumento criado com o pro-

pósito de detectar de forma precoce possíveis alterações que os colaboradores
possam apresentar em termos de funcionalidade e desempenho no ambiente
de trabalho, de modo a prevenir riscos de incapacidade laboral. O levantamento
do ICT é realizado por meio de questionário que investiga as demandas físicas e
mentais, o estado de saúde e a capacidade do colaborador no exercício de sua
função e a percepção que ele tem acerca da própria capacidade de trabalho.
• Questionário Internacional de Atividade Física (IPAQ): proposto pela
Organização Mundial de Saúde, em 1998, tem por objetivo determinar o nível
de atividade física da população.
• Teste de Fageström / Fagerström Test for Nicotine Dependence (FTND):
avalia a dependência e a tolerância à nicotina em fumantes. É o teste mais re-
conhecido e utilizado na detecção da nicotina entre sujeitos fumantes, tem alto
nível de confiabilidade e validade, assim como numerosas aplicações no con-
texto clínico do tabagismo (CARMO; PUEYO, 2002).
• Work Productivity and Activity Impairment-General Health (WPAI-GH):
mensura a perda de produtividade devido a problemas de saúde, e tem por base
os seguintes escores: a) absenteísmo: percentual de tempo de trabalho perdido
por motivos de saúde; b) presenteísmo: percentual de prejuízo no trabalho por
motivos de saúde; c) presenteísmo e absenteísmo: percentual geral de perda de
produtividade por motivos de saúde; e d) percentual de prejuízo nas atividades
diárias fora do trabalho por motivos de saúde (CICONELLI et al., 2006).
Agora que você está municiado do conhecimento acerca dos instrumentos de
avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho, é hora de aprender sobre os programas e
as ações que as empresas podem adotar para implantá-la, mantê-la e aprimorá-la.
5.4 Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho têm por objetivo estimular, pro-
mover e apoiar hábitos e estilos de vida que contribuam para a saúde e o bem-estar
do colaborador e a melhoria contínua do ambiente de trabalho. Eles também podem
trazer ganhos e benefícios significativos para as organizações, dentre os quais se des-
tacam a redução dos índices de absenteísmo, de turnover e de taxas de enfermidade,
bem como a melhoria nas relações interpessoais, o fortalecimento do moral dos fun-
cionários e da imagem da empresa e por consequência o aumento de produtividade.
Observe o exemplo a seguir, adaptado de Bekin (2004).
Uma empresa fabricante de rolamentos decidiu olhar para os números da balança

e descobriu que a somatória do peso de todos os 431 colaboradores chegava a marca de
44 toneladas; mais da metade estava acima do peso considerado ideal e 13% apresenta-
va quadro de obesidade. O sedentarismo chamou a atenção da direção da companhia,
que resolveu criar um programa para eliminar os quilos extras. Intitulada “Silhueta”, a
iniciativa incluiu uma dieta opcional com pratos de baixa caloria no cardápio e exercícios
físicos no trabalho. A pista de cooper foi ampliada, e também uma pequena academia
foi colocada à disposição dos funcionários. Resultado: no período de um ano houve re-
dução de 6% em relação à última pesagem e diminuição de incidência de pressão alta.
Os colaboradores viram com muito bons olhos a iniciativa da empresa em com-
partilhar com eles a responsabilidade sobre a saúde. Em depoimento, muitos afirma-
ram ser “preguiçosos”, mas que depois do programa “Silhueta” passaram a adotar no
dia a dia a prática de atividades físicas e hábitos alimentares saudáveis. Saldo final da
ação: colaboradores mais dispostos, baixo índice de absenteísmo e melhoria significa-
tiva no desempenho da empresa.
A decisão de melhorar a qualidade de vida nas organizações, por si só, não é sufi-
ciente. É preciso que haja o estabelecimento de critérios apropriados para a avaliação
dela antes de promover os programas voltados a promovê-la (REGIS FILHO; LOPES,
2001). Assim, é necessário transformar boas intenções e boas ideias em iniciativas con-
cretas. Mas, afinal, o que contempla um programa de Qualidade de Vida no Trabalho?
Para responder à pergunta, podemos buscar inspiração nos diferentes modelos
de Qualidade de Vida no Trabalho até então apresentados. Cada programa é um con-
junto de ações que têm por objetivo melhorar as condições de trabalho e a satisfação
do colaborador; por isso, tende a contemplar ações voltadas à prevenção de aciden-
tes (PPRA), à saúde ocupacional (exames periódicos) e à legislação do Ministério do
Trabalho relativa à saúde e à segurança no trabalho.
5.4.1 Os níveis de classificação dos programas

Existe ainda mais um ponto interessante a destacar: os níveis de programas de
qualidade de vida propostos por Chapman (2006, apud MAGALHÃES et al., 2013), ten-
do por base a experiência em organizações nos Estados Unidos. Essa abordagem ofe-
rece os seguintes níveis de classificação:
• Alerta e follow-up: representa a sensibilização, conscientização e encoraja-
mento à adoção de hábitos promotores da saúde e do bem-estar. É o nível de
menor investimento financeiro por parte da organização e consiste em progra-
mas prazerosos e de livre escolha dos colaboradores.
• Programação tradicional: consiste na execução das campanhas, por meio da

contratação de especialistas (médicos, nutricionistas, professores de ginástica,
fisioterapeutas e outros) e de parcerias com instituições de saúde. Existe um
investimento por parte da instituição um pouco maior do que na primeira fase.
Podem ser incluídas avaliação de riscos de saúde no trabalho, avaliação global
de saúde e promoção de cursos de capacitação e aprimoramento.
• Gerenciamento de saúde e produtividade: demanda um comprometimento
com o investimento financeiro no programa, uma vez que contempla ativida-
des tais como: investigação de estresse e bournout, realizada por profissionais
habilitados, por meio da aplicação de questionários confidenciais e entrevistas
direcionadas a colaboradores e gestores; oferecimento ou melhoria de planos
de saúde; aproximação dos níveis hierárquicos por meio de incentivo a maior
participação do colaborador na tomada de decisões no que tange ao seu setor;
concessão de gratificações por desempenho, aumentos salariais, bolsas de es-
tudos, viagens e revisão da política de promoções; e redução de carga horária
de colaboradores com sobrecarga de trabalho.
5.4.2 As etapas da implantação de programas

De que maneira uma organização pode implantar um programa de qualidade de
vida? Para esclarecer esse ponto, tomamos emprestado os estudos de Johnston et al.
(1981). Segundo os pesquisadores, embora as organizações apresentem perfis diferen-
tes e, portanto, demandas específicas em relação aos programas, estão de uma forma
ou de outra presentes as seguintes etapas:
• Etapa 1 – Sensibilização: representantes da organização, do sindicato e con-
sultores trocam impressões acerca do conjunto das condições de trabalho e
seus efeitos sobre o funcionamento da organização e passam a buscar juntos
formas de melhorá-las.
• Etapa 2 – Preparação: escolha dos mecanismos institucionais necessários à
condução da experiência, com a formação de uma equipe para o projeto e a es-
truturação dos modelos e dos instrumentos a serem utilizados.
• Etapa 3 – Diagnóstico: coleta de dados que são transformados em informações
sobre a natureza e o funcionamento do sistema técnico, e levantamento do sis-
tema social sobre a percepção de satisfação das condições de trabalho experi-
mentada pelos colaboradores.
• Etapa 4 – Concepção e implantação: estabelecimento das prioridades e do
cronograma de implantação da mudança referente a áreas ou aspectos que
requerem melhorias, a exemplo de: tecnologia, por meio de métodos de traba-

lho, fluxos e equipamentos; novas formas de organização do trabalho com a cria-
ção de equipes semiautônomas e autogerenciadas; métodos de gestão; práticas
e políticas de pessoal, por meio de formação, treinamento, avaliação, reclassifi-
cação, remanejamento e remuneração; e atenção ao ambiente físico, tendo em
vista aspectos de segurança, higiene e fatores de estresse, dentre outros.
• Etapa 5 – Avaliação e difusão: embora a avaliação imediata do êxito do pro-
grama de qualidade de vida seja tarefa difícil em virtude de que muitos resul-
tados só serão possíveis de ser detectados no médio e longo prazo, é essencial,
com a implantação das mudanças para um grupo experimental, bem como
para posterior difusão para os outros setores.
5.4.3 As ações da Qualidade de Vida no Trabalho

Para começar esta seção, uma provocante afirmação atribuída a Albert Einstein:
“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após
dia e esperar resultados diferentes”. Você deve estar se perguntando: Qual a relação dela
com os programas de Qualidade de Vida no Trabalho? A relação está na palavra ação.
Enquanto os colaboradores e organizações ignorarem a necessidade da adoção
de ações diferentes, as pessoas vão continuar a adoecer no trabalho, as chefias exerce-
rão o poder pela imposição e não pela inteligência, as empresas amargarão pesadas
multas e indenizações e verão comprometida a sua competitividade, e a sociedade ar-
cará com os custos não apenas financeiros, mas sociais de colaboradores afastados
dos postos de trabalho por incapacidade laboral promovida por acidentes de trabalho.
Ações que contemplem as dimensões bio-
lógica, psicológica, social e organizacional, com
objetivo de promover a saúde e o bem-estar do
colaborador, se refletirão na qualidade de pro-
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dutos e serviços, na produtividade e na compe-

titividade das empresas. O que pode ser feito,
portanto, por elas em favor da Qualidade de
Vida no Trabalho?
a. Realização de campanhas voltadas à adoção de hábitos saudáveis:
• Reeducação alimentar;
• Prática de exercícios físicos regulares;
• Realização de exames periódicos e medicina preventiva;
• Prevenção de doenças infectocontagiosas e sexualmente transmissíveis;
• Saúde bucal;
• Saúde da mulher;
• Ginástica laboral e fisioterapia no trabalho.
b. Grupos de apoio:
• Suporte ao abandono de tabaco;
• Suporte ao abandono de álcool;
• Suporte para redução de peso.
c. Suporte psicológico ao colaborador.
d. Atenção ao posto e aos riscos do trabalho:

• Campanhas de segurança no trabalho para a prevenção de acidentes;
• Estudo das condições ergonômicas no trabalho.
e. Campanhas de interesse sociais e de saúde:

• Promoção de eventos alusivos a datas importantes, sociais e de saúde;
• Torneios esportivos.
f. Programas de desenvolvimento:
• Programa de desenvolvimento pessoal;
• Programas de desenvolvimento interpessoal;
• Programa de orçamento e finanças pessoais;
• Planejamento familiar;
• Preparação para a aposentadoria.
g. Cuidados com o meio ambiente:

• Reciclagem
Enfim, essas são apenas algumas das muitas possibilidades de ações de
Qualidade de Vida no Trabalho. Note que parte delas pode até ser extensiva aos fa-
miliares. Entretanto, é importante lembrar que quando o gestor abre espaço aos cola-
boradores para que apresentem ideias, podemos nos surpreender com a qualidade, a
criatividade e assertividade das propostas!
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original”. (ALBERT
EINSTEIN, [S.d.])
5.4.4 Os fatores críticos de sucesso para os programas

O que mais é importante que o gestor saiba a respeito da implantação dos pro-
gramas de qualidade de vida nas organizações? Em primeiro lugar, para que tais pro-
gramas tenham êxito, há que se olhar para os seguintes pontos:
• a demanda da organização e o recurso financeiro que está disposta a investir;
• o real querer da cúpula da organização para que o programa tenha suporte e apoio;
• a preparação dos gestores para as mudanças oriundas da aplicação
do programa;
• a abertura para participação de todos os atores da organização, independente-
mente do nível hierárquico;
• o alcance a todos os níveis hierárquicos e áreas da organização;
• o embasamento deles em literatura especializada e em sólidos conheci-
mentos técnicos;
• o atendimento aos reais problemas da organização, mais do que um acompa-
nhamento das tendências da moda;
• o alcance para além do ambiente físico de trabalho, mas também envolvendo o
ambiente psicológico e social da organização; e
• o treinamento que leve a uma nova abordagem da cultura organizacional, com
o foco em soluções (não em problemas), abrindo espaço para tratar os resulta-
dos não como fracassos, mas sim como sinalizadores das necessidades de mu-
danças de comportamentos e estratégias.
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Cambridge, v. 15, n. 1, 1973.
6 Cultura organizacional, clima organizacional
e Qualidade de Vida no Trabalho
Quando pensamos em Qualidade de Vida no Trabalho, imediatamente nos re-
metemos à ideia da humanização e valorização do cargo, da promoção da saúde, de
ambiente de trabalho saudável física e psicologicamente, da oportunidade de partici-
pação, do respeito à dignidade do colaborador e da responsabilidade social da empre-
sa, dentre outros.
Qual é a gênese da promoção de tais práticas? Onde nasce o desejo de uma or-
ganização para adoção de medidas que visam à satisfação do colaborador? As práticas
voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho são oriundas do real querer, que tem
raízes nas crenças e valores da empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa
também compreender a cultura organizacional, seu conceito, papel, elementos forma-
dores e funções.
Este capítulo reserva a você conhecimentos importantes sobre a cultura organi-
zacional e a forma pela qual ela influencia diretamente o clima da empresa e como jun-
tas impactam a QVT.
6.1 A cultura organizacional

A cultura organizacional está para a empresa assim como a personalidade está
para cada um de nós. Ela é constituída por um conjunto de crenças e valores que dá
identidade à organização. Compreendê-la representa um importante passo para atuar
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho.
6.1.1 Cultura organizacional: conceitos e elementos

O que é cultura organizacional? De que forma ela se manifesta? Para responder
a contento a essas perguntas, vamos começar apresentando os conceitos enunciados
por Lacombe (2004). Para esse autor, cultura organizacional é:
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa, suas relações e sua hierarquia, definin-
do padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais im-
portantes da administração. 2. Crenças em relação ao que é importante na vida de uma
empresa e expectativas sobre o comportamento de seus membros. 3. Conjunto de cren-
ças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer ne-
gócios, peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral para as suas atividades,
decisões e ações e descrevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento que
caracterizam a vida nelas. 4. Conjunto de crenças da organização em relação a: importân-

cia das pessoas; disponibilidade dos administradores; aceitação do não conformismo; cla-
reza dos padrões; empenho em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas;
intimidade; valores éticos e morais; competição interna; e capacidade de ação e adapta-
ção às mudanças. (LACOMBE, 2004, p. 87; grifo nosso)
Ao observarmos com atenção os grifos apresentados na citação acima, o que sal-

ta aos olhos? O fato de que a cultura organizacional é constituída por elementos for-
mais, observáveis, a exemplo de estrutura organizacional, normas, procedimentos,
mas, sobretudo, os subjetivos, intangíveis e informais.
Um dos estudiosos que mais tem contribuído para a compreensão da cultura or-
ganizacional é Edgar Schein. Segundo ele, trata-se de um padrão de suposições e va-
lores básicos gerados ou desenvolvidos por determinado grupo à medida que aprende
a lidar com seus desafios de adaptação externa e integração interna e que funcionam
suficientemente bem para ser considerados válidos e, portanto, para ser ensinados aos
novos membros como modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses
desafios (LACOMBE, 2004).
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos Estados Unidos em 1928. É PhD em Psicologia
Social pela Harvard University e lecionou na Sloan School of Management, no MIT, por cerca de
40 anos. Contribuiu significativamente com suas pesquisas e análises na área do desenvolvi-
mento organizacional.
Para aprofundar nossos estudos sobre cultura organizacional, vamos conhecer o

Modelo de Schein, que leva o nome de seu idealizador e preconiza que a cultura orga-
nizacional está alicerçada em três níveis: assunções básicas; normas e valores; e artefa-
tos, comportamentos e produtos. O quadro a seguir explica cada um deles.
Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
Nível Elementos
Representam as crenças e os valores, elementos profundamente enraizados
Assunções básicas na mente e na programação dos indivíduos; em sua maior parte, inconscien-
tes, constituem a essência da cultura.
São manifestas pelas hierarquias de valores na cultura e seus códigos de
conduta. Trata-se das formas pelas quais os membros da cultura represen-
Normas e valores
tam-na tanto para si quanto para outros. Estão presentes por meio de filoso-
fias oficiais da cultura e de declarações públicas da identidade do grupo.
Artefatos, São os elementos observáveis da cultura, como vestuário, linguagem, ri-
comportamentos e tuais, comemorações, piadas, e outros exemplos de artefatos visíveis por to-
produtos dos no comportamento dos membros de uma cultura.
Fonte: RECIPRHOCAL, [S.d.]. (Adaptado).
O autor do modelo propõe uma interessante analogia entre a cultura organiza-

cional e o iceberg. Sabemos que o que pode ser avistado de um iceberg é apenas uma
pequena ponta do bloco de gelo maior que se encontra submerso. Assim é a cultura
organizacional. A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os tópicos que apa-
recem na sequência descrevem os elementos tangíveis e os intangíveis.
O iceberg da cultura organizacional
Realidade externa Artefatos
Realidade interna Nornas e Valores

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Assunções basicas
• Elementos tangíveis da cultura organizacional: são caracterizados pelos as-

pectos formais da cultura organizacional, a exemplo de: estrutura; títulos e des-
crições de cargos; objetivos e estratégias; tecnologia e práticas operacionais;
políticas e diretrizes de pessoal; métodos e procedimentos; medidas de produ-
tividade física e financeira. E por que são considerados tangíveis? Porque são vi-
síveis a todos os membros da empresa. Em outras palavras, todos têm acesso,
são dados objetivos; quem quer que olhe se deparará com a mesma informação.
• Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os aspectos informais e
subjetivos, que ficam “submersos”, ou seja, não são visíveis, mas estão presen-
tes e apresentam elevada influência no comportamento dos membros da or-
ganização, nas tomadas de decisões, nas estratégias etc. Eles se compõem de:
padrões de influência e poder; percepções e atitudes das pessoas; sentimentos
e normas do grupo; crenças, valores e expectativas; padrões de integração in-
formais; normas do grupo; relações afetivas; e outros.
6.1.2 Fatores que influenciam a geração das crenças e valores

e os elementos superficiais da cultura organizacional
Sabemos que a cultura organizacional é gerada com base em crenças e valores,
os quais estão situados no nível mais profundo. Mas, o que influencia a criação deles?
Os fatores são:
• Os fundadores: são figuras singulares que legam à organização suas crenças,
valores e princípios.
• O ramo de atuação: ao lado das características do segmento de mercado, traz
reflexos diretamente à tecnologia, à estrutura organizacional, ao grau de sofis-
ticação e inovação, à exigência dos clientes, aos processos de trabalho, razão
por que influencia diretamente a cultura da empresa.
• A área geográfica: o local onde a organização está situada exerce forte influên-
cia na cultura. O estilo de vida, a relação do colaborador com o trabalho, os pa-
drões culturais e socioeconômicos imprimem crenças e valores no grupo os quais
são refletidos no comportamento dos funcionários e na cultura da empresa.
• Os gestores atuais: a troca de um gestor pode gerar profundas modificações
na cultura de uma organização. Isso se dá porque cada um imprime crenças e
valores próprios no estilo de gerir.
E quanto aos elementos superficiais da cultura? Estes são expressos por cerimô-
nias, ritos, rituais, histórias, mitos, heróis, símbolos e a linguagem adotada na organi-
zação. Tomamos emprestado de Dubrin (2002) o quadro a seguir, o qual contribuirá
para o entendimento desse tópico.
Elementos superficiais da cultura organizacional segundo Dubrin

Elementos Elementos superficiais da cultura organizacional
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
Cerimônias
heróis e símbolos dela.
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
Ritos
determinados propósitos.
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
Histórias
culturais mais profundos.
Mitos Histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos.
Pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da organização e de
Heróis
sua cultura.
Elementos Elementos superficiais da cultura organizacional

Objetos, ações ou elementos dotados de significados especiais e que permitem
Símbolos aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais.
Linguagem Conjunto de símbolos verbais que reflete a cultura particular da organização.
Fonte: DUBRIN, 2002, p. 368.
6.1.3 O papel da cultura organizacional

Você já parou para pensar no papel da cultura organizacional? Ela desempenha
uma função central no processo de gerar entendimento mútuo da vida na empresa.
Dubrin (2002) destaca quatro funções:
• Oferece aos membros uma identidade organizacional: essa identidade está
alicerçada no compartilhamento dos valores, no conjunto de normas e propor-
ciona aos colaboradores um sentido de união que contribui para construir um
propósito comum.
• Favorece o compromisso coletivo: o sentido de identidade criado por meio do
compartilhamento de crenças e valores estimula a criação de um propósito co-
mum e tende a estabelecer um sólido compromisso entre aqueles que aceitam
a cultura como deles.
• Promove a estabilidade organizacional: encoraja a integração e a cooperação
entre os colaboradores, atua como sinalizador de sentido e mecanismo de con-
trole e molda comportamentos deles.
• Atua como argamassa social: ajuda a manter a organização coesa, é fonte de
significados comuns para explicar por que as coisas acontecem de determina-
da forma.
6.1.4 A manifestação da cultura organizacional

De que maneira a cultura organizacional se manifesta? Como podemos identificar
tais elementos no dia a dia das empresas? Para refletir sobre esses pontos, vamos re-
correr a exemplos de duas companhias, ambos adaptados de Robbins (2000, p. 500).
• Empresa Alfa: Os “bons administradores” são aqueles capazes de oferecer to-
dos os dados que deem sustentação às recomendações deles, por isso devem
documentar todas as decisões. Decisões criativas que incorram em mudan-
ças significativas ou riscos não são encorajadas. Como os responsáveis por
projetos fracassados são criticados abertamente e penalizados, os adminis-
tradores procuram não implementar ideias que saiam muito do status quo. Os
colaboradores citam frequentemente a expressão: “Se não tiver quebrado,

não tente consertar”. Os chefes supervisionam os empregados muito proxi-
mamente para garantir que não haja desvios. Os dirigentes estão preocupados
com produtividade, independentemente do impacto que isso tenha sobre o
moral dos empregados ou sobre o índice de rotatividade. Existem departa-
mentos distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os funcionários te-
nham pouco contato com os colegas de fora de sua área funcional ou linha
de comando. As avaliações de desempenho e as recompensas enfatizam o es-
forço individual, e o tempo de empresa tende a ser o fator básico na determi-
nação de aumentos salariais.
• Empresa Beta: Os dirigentes estimulam e recompensam a mudança e a assun-
ção de riscos. As decisões baseadas na intuição têm o mesmo valor daquelas
totalmente racionais. Os gestores têm orgulho de sua história de experimenta-
ção de novas tecnologias e de seu sucesso de lançamento regular de produtos
inovadores. Administradores ou funcionários que tenham boas ideias são enco-
rajados a levá-las adiante. Fracassos são tratados como “experiência de apren-
dizagem”. A empresa se orgulha de responder rapidamente às mudanças nas
necessidades dos consumidores. Existem poucas regras e regulamentos a serem
seguidos e a supervisão é livre, pois os administradores acreditam que os cola-
boradores são esforçados e confiáveis. Os dirigentes se preocupam com a alta
produtividade, mas acreditam que ela é obtida por meio de tratamento correto
de seu pessoal. A empresa se alegra com sua reputação de ser um bom lugar
para trabalhar. As atividades laborais são planejadas em torno de grupos, e os
membros são estimulados a interagir com outras pessoas em outras funções e
níveis de autoridade. Os funcionários falam abertamente sobre a competição
saudável entre as equipes. As pessoas possuem metas, e os bônus se baseiam
no atingimento dos resultados. Os colaboradores desfrutam considerável auto-
nomia para escolher a maneira de alcançar objetivos.
Os dois casos podem nos ensinar a respeito da cultura organizacional? Em primeiro
lugar, um breve olhar revela que Alfa e Beta apresentam crenças muito distintas, as quais
influenciam diretamente o comportamento dos colaboradores. Voltemos às organizações.
• Organização Alfa: conjunto de cren-
ças que relaciona profissionalismo a
burocracia; gestão segundo a qual os
colaboradores devem ser supervisio-

nados de perto sob risco de não reali-
zarem o trabalho; valorização da
manutenção do status quo; ordem es-
tabelecida das coisas; todo erro deve
ser punido. Como resultado desse cenário, o que se desenha é uma empresa
reativa, que não favorece o moral dos colaboradores em um ambiente de tra-
balho longe de promover a satisfação e a qualidade de vida no trabalho.
• Organização Beta: acredita na criati-
vidade; confia nos colaboradores; tem
orgulho de sua história; utiliza o resul-
tado (erro) como fonte de aprendiza-
gem e, portanto de melhoria; ou seja,
possui um conjunto de crenças e va-
© Rido // Shutterstock
lores que estimulam a competição
saudável e favorecem a satisfação no
trabalho e o elevado moral do grupo.
Portanto, se quisermos conhecer a cultura de uma empresa, para onde podemos
olhar? Para conhecer a cultura organizacional, é importante estarmos atentos para as
manifestações dela: o código de ética, a missão, a visão e os valores, slogans, cores,
logomarcas, arquitetura, o relacionamento com clientes e parceiros comerciais, pro-
dutos, processos, tecnologia e outras. O comportamento das pessoas na organização
também revela traços da cultura da empresa, a exemplo da forma como elasse tratam,
trajes, cortes de cabelo e linguagem, dentre outros.
A cultura organizacional impacta diretamente o clima da companhia e tem refle-
xos na satisfação do colaborador, na produtividade como resultado final e na competi-
tividade da empresa.
6.2 O clima organizacional

O clima organizacional é um poderoso indicador do grau de satisfação dos cola-
boradores. Evidencia aos gestores a percepção dos funcionários em relação a diversos
aspectos da empresa, desde políticas de RH, estilo de gestão, processos de comunica-
ção, oportunidade de participação, o quanto é possível melhorar por feedback, satisfa-
ção com o salário e com a qualidade de vida no trabalho.
Ele também sinaliza os pontos fortes da gestão e, sobretudo, as oportunidades
de melhorias que a organização pode implementar para favorecer tanto o atendimento
das necessidades e anseios dos colaboradores quanto a manutenção dos talentos. Essa
postura determina diretamente o comprometimento do quadro funcional, a produtivi-
dade e a competitividade organizacional.
6.2.1 Clima organizacional: conceito e elementos

O que é clima organizacional? “Clima organizacional é a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da or-
ganização e influencia o seu comportamento” (GEORGE apud LUZ, 2003, p. 10).
Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três elementos-chave: a per-
cepção dos colaboradores em relação à organização; a satisfação dos colaboradores; e
a cultura organizacional.
• Percepção: As percepções são subjetivas, o que equivale afirmar que cada in-
divíduo tem a própria interpretação acerca dos fatos e eventos. A forma como
ele os enxerga está diretamente atrelada ao seu modelo mental e a seu patri-
mônio de referência, composto por crenças, valores, conhecimentos etc.
Por ser subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. Rangé (1995, p. 37) explica que “de-
pendendo das interpretações específicas e momentâneas que um indivíduo faz de cada situa-
ção, o afeto e comportamento que apresenta são diferentes”.
Nesse sentido, vale lembrar as palavras de Epitectus, um filósofo do século I: “O

que perturba o indivíduo não são os fatos, mas a interpretação que ele faz dos fatos”
(NÚCLEO PSICO, [S.d.]).
Vamos exemplificar? Imagine que a organização, preocupada com a saúde dos co-
laboradores, promove o Dia da Saúde, faz coleta de sangue, mede a pressão, verifica
hábitos alimentares e oferece orientações sobre a importância da prática de ativida-
des físicas etc. O colaborador A pode se sentir prestigiado pela empresa, ao passo que
o colaborador B pode ficar desconfiado, acreditando que ela só fez verificações para
desligar do quadro os funcionários potencialmente “menos saudáveis”.
Agora, o que é interessante observar é que, embora as percepções sejam emi-
nentemente subjetivas, “o clima organizacional reflete o comportamento organizacio-
nal, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, atitudes que afetam
a maneira pela qual os grupos se relacionam no ambiente de trabalho” (CHAMPION
apud LUZ, 2003, p. 10).
• Satisfação: O clima organizacional reflete o grau em que os colaboradores
apreciam o trabalho dela, o estilo de liderança, a estrutura física, o ambiente
psicológico e outros aspectos.
• Cultura organizacional: O clima organizacional resulta da interação dos ele-
mentos da cultura organizacional. Uma boa metáfora que nos ajuda a com-
preender a relação entre cultura organizacional e clima é proposta por Souza
(1978) apud Luz (2003, p. 10): “O clima é mais perceptível que suas fontes
causais (a cultura organizacional), comparando-se a um perfume, pois se perce-

be o seu efeito sem conhecer os ingredientes”. Assim o clima organizacional re-
flete tanto o moral, o estado de ânimo quanto a satisfação dos colaboradores
num dado recorte de tempo.
Que tal um exemplo? Na Organização Alfa, a cultura organizacional promove um
ambiente de trabalho assinalado pelo medo, tensão, desconfiança e individualidade,
ao passo que na Organização Beta, ela cria um ambiente de trabalho propício à intera-
ção, à confiança e ao trabalho em equipe.
6.2.2 Os indicadores do clima organizacional

O que podemos apreender com base nesse conjunto de informações? Embora o
clima organizacional seja abstrato, se tangibiliza por meio de indicadores que ajudam
a identificar os elementos que promovem ou detraem a qualidade dele. Tomamos em-
prestado dos estudos de Luz (2003, p. 32-34) as informações sobre os indicadores e
suas características:
• Turnover: Rotatividade de pessoal. Esse indicador, quando elevado, sinaliza o
descontentamento dos colaboradores, por diversos motivos, como: modelos de
gestão, condições de trabalho, ausência de benefícios, falta de reconhecimento
e outros. A entrevista de desligamento pode ser uma poderosa aliada da organi-
zação para identificar os fatores que levam os colaboradores a se demitirem.
• Absenteísmo: Falta do colaborador ao trabalho. Embora algumas faltas se-
jam previstas por lei (nascimento de filho, doação de sangue, óbito de cônju-
ge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira
de Trabalho e Previdência Social, viva sob sua dependência econômica, bodas
etc.), o excessivo número delas (que não são cobertas pela legislação) e os atra-
sos sinalizam também um conjunto de insatisfações que abrem espaço para a
ausência de comprometimento por parte do funcionário.
A legislação trabalhista admite determinadas situações em que o empregado poderá deixar de

comparecer ao serviço, sem prejuízo do salário.
• Pichações nos banheiros: As críticas e agressões dirigidas a gestores da orga-

nização escritas em portas e paredes dos banheiros expressam a raiva contida
e também apontam o nível de insatisfação dos colaboradores.
• Greves: A adesão a greves revela aos gestores o descontentamento com as po-
líticas praticadas pela organização.
• Conflitos interpessoais: É a forma mais aparente do clima na organização. A

intensidade dos conflitos e o modo como os colaboradores os administram de-
monstram um clima tenso, de agressividade e insulto, ou agradável, em que os
resultados são promotores de aprendizagem para os envolvidos.
• Desperdício de recursos e materiais: Muitas vezes, a forma que colaborador
encontra de “punir” e “agredir” a organização é destruindo e desperdiçando os
recursos dela (materiais, água, luz, tempo), danificando equipamentos de tra-
balho ou não os tratando com o devido cuidado. É um modo velado que encon-
tra de se rebelar contra as condições de trabalho.
• Queixas no serviço médico: O homem é
um ser biopsicossocial, o que significa que
muitas dores físicas são originárias de dis-
túrbios emocionais. Quando existe elevada
© BlueSkyImage // Shutterstock
incidência de colaboradores que adoecem
na organização, há que se investigar se
não estão ocorrendo situações de sobre-
carga de trabalho, humilhações por parte
do gestor, assédios de toda ordem etc.
• Avaliação de desempenho: O instrumento de mensuração de performance
utilizado pela organização para avaliar os colaboradores é um forte indicador
de clima. Caso sejam detectados repetidos períodos de desempenho abaixo
das expectativas e das demandas da empresa, é preciso verificar o estado de
ânimo dele. Muitas vezes um resultado abaixo do que se espera esconde um
profissional insatisfeito com a organização e desmotivado com o trabalho.
• Programas de sugestões “malsucedidos”: Quando a organização oferece
esse canal aberto para os colaboradores e estes não se manifestam, ela deve
investigar o quanto as pessoas acreditam que de fato irá modificar algo. Se a
falta de credibilidade imperar, elas tendem a não apresentar sugestões de me-
lhorias, alicerçados na crença de que “nada vai mudar mesmo”.
O gestor que se mantiver atento a esses indicadores estará sempre municiado de
elementos para identificar o grau de satisfação dos colaboradores.
6.2.3 As emoções e o clima organizacional

Convidamos você a ler a frase a seguir: “Nada é menos tangível nem mais impor-
tante, na vida organizacional e nas transações interpessoais, do que o clima psicoló-
gico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto o é a do clima físico,
ainda que igualmente identificáveis, não sejam concretos” (FERGUSON apud LUZ,
2003, p. 12).
Qual o convite à reflexão ela proporciona? Se levantarmos o véu do clima psico-

lógico, lá encontraremos as emoções. O termo emoção tem origem do latim movere
(mover-se), acrescido do prefixo ex (para fora), informam Brocket e Braun (1997). As
emoções são mecanismos biológicos de sobrevivência; mais do que um estado
mental, é também um estado biológico, atrelado a um conjunto de pensamen-
tos, sentimentos e comportamentos. Elas operam como sistemas de alerta, por isso
criam formas de reação a perigos, colocam em posição de ataque, avisam sobre algo
repugnante ou indicam a predisposição à socialização (CASTILHO, 2011).
E qual a relação existente entre emoções e clima organizacional? A percepção do
colaborador em relação ao clima organizacional está atrelada a diversos fatores, tais
como condições de trabalho, natureza e conteúdo da tarefa, estilo de gestão, valori-
zação e reconhecimento. Cada uma dessas variáveis atua como estímulos, que provo-
cam reações que se manifestam no comportamento do colaborador.
Você sabia que diversas coisas acontecem em questão de segundos, sem escolha do indivíduo,
no calor de uma emoção? Observe os sinais na voz, nas expressões faciais, nas reações auto-
máticas do corpo, na recuperação de memórias e principalmente na alteração da forma de in-
terpretar a realidade.
Para ilustrar, vamos empreender uma jornada pelas emoções do medo, tristeza,
raiva, alegria e amor, e identificar de que maneira cada uma delas influencia o clima
organizacional.
• Medo: é uma reação do organismo ao perceber o estímulo do perigo, o qual
pode ser real ou imaginário. Quando uma pessoa sente medo, ocorre uma mu-
dança imediata em sua fisiologia: alteração dos batimentos cardíacos, acelera-
ção da respiração, dilatação das pupilas, redução do fluxo sanguíneo nos
órgãos periféricos e preparação do corpo para fuga.
E o que pode promover o medo nas organizações? Prenúncio de demissão, es-
tilos gerenciais autoritários e bruscas mudanças sem a devida transição, o que
promove insegurança entre os colaboradores, afetando diretamente o clima
organizacional. Como resultado de tais práticas,
observam-se funcionários amedrontados e com ten-
dência a fugir de compromissos e à procrastinação;
© Sergey Mironov // Shutterstock
evitam desafios, apresentam baixos resultados.

As facetas do medo são: timidez, apavoramento,
desconfiança, incredulidade, vergonha, embara-
çamento, culpa, ansiedade, excesso de prudência,
indecisão, constrangimento, modéstia, apreensão, preocupação, consternação,

cautela, escrúpulo e pavor.
• Tristeza: é uma resposta do organismo a uma percepção de perda. A postura
fechada e ensimesmada é indicativo de que uma pessoa está triste; abatimen-
to, ombros caídos e ausência de vitalidade assinalam a fisiologia dessa emo-
ção, que leva à paralisação dos movimentos, à ausência de ânimo.
E o que pode gerar tristeza nas organizações? Ausência de reconhecimen-
to, gestão desqualificante, falta de oportunidades de crescimento, fragilidade
da imagem da empresa, redução de espaço de poder e percepção de que não
existe espaço para diálogo e participação nas tomadas de decisões relativas ao
trabalho são alguns dos aspectos promotores de tristeza que influenciam dire-
tamente o moral do grupo e a produtividade. Como resultados vêm a apatia, a
preguiça, a falta de energia, o saudosismo e as saudades.
A tristeza também induz à paralisação da ação.
Dificilmente um clima organizacional marcado
por esse sentimento favorecerá a apresentação
de ideias entusiastas por parte dos colaborado-
res; o medo e a tristeza levam à baixa estima.
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São facetas da tristeza: preguiça, saudade, de-
sesperança, desamparo, desgosto, desânimo,
desalento, autopiedade, tédio, solidão, mágoa,
desolação, estafa, retração, compadecimento,
piedade, melancolia e nostalgia.
• Raiva: é uma emoção que aparece em resposta ao estímulo da invasão de terri-

tório ou obstáculo. Fisiologicamente o que ocorre é uma tensão muscular, pupi-
las diminuídas, maior circulação sanguínea nos órgãos periféricos, preparação
do corpo para a defesa ou o ataque, o que explica o aumento da força corporal.
Percepção de injustiças, traição, aplicação de pesos e medidas diferentes a co-
laboradores do mesmo nível hierárquico, ausência de critérios claros (avaliação
de desempenho, promoção, movimentação organizacional), posturas gerenciais
agressivas e desqualificantes, gestão por injúria e toda ordem de assédio são
práticas que funcionam muito bem como gatilho
para essa emoção. Funcionários com raiva ten-
dem a manifestar comportamentos agressivos,
© Helen E. Grose // Shutterstock
violentos e de revide, pouco ou nenhum cuida-

do com máquinas e equipamentos, desperdício
de recursos, ausência de empatia e de diálogo
e conflitos disfuncionais em que todos perdem, dentre outros. Em um ambien-

te com raiva, imperam desconfiança, ciúme, violência e conflitos disfuncionais,
que influenciam sensivelmente o clima organizacional.
São facetas da raiva: agressão, crítica, ira, histeria, inveja, rabugice, decepção,
choque, exasperação, frustração, fúria, revolta, resistência, arrogância, animo-
sidade, ciúme, agonia, hostilidade, vingança, cólera e indignação.
• Alegria: surge em resposta ao estímu-
lo da conquista. Promove elevação do
tônus vital, energia, olhos brilhantes,
movimento, riso fácil e disponibilida-
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de para ação. Uma organização que
prima pelo reconhecimento, está ali-
cerçada em comportamentos éticos,
oferece aos colaboradores a oportu-
nidade de desenvolvimento pessoal e profissional, desafios, modelo de gestão
participativa, cultura da aprendizagem etc. tende a despertar a emoção da ale-
gria. Quando ela está presente no ambiente de trabalho, prevalecem o entu-
siasmo, a colaboração, as parcerias, a criatividade e a predisposição à assunção
de riscos decorrentes das mudanças. Uma empresa que cultiva estímulos pro-
motores da alegria não se torna isenta de enfrentar problemas e situações difí-
ceis. A diferença é que os colaboradores estarão mais propensos ao diálogo e a
trabalhar os conflitos no nível funcional, o que favorece a construção de clima
organizacional saudável.
São facetas da alegria: confiança, felicidade, satisfação, arrebatamento, gratifi-
cação, ânimo, interesse, entusiasmo, otimismo, alívio, euforia e senso de humor.
• Amor: é a resposta ao estímulo percebido de contato; promove energização,
harmonização do organismo e bem-estar físico. Uma organização que adota
práticas de gestão participativa, relações interpessoais alicerçadas no respei-
to, na dignidade, na lealdade e na promoção de um trabalho significativo ten-
de a incentivar essa emoção. O resultado é um ambiente saudável no qual os
colaboradores se respeitam, se ajudam, se apoiam, cuidam dos recursos ma-
teriais e imateriais da empresa. O moral do grupo é elevado, o que favorece
muito o modo como os funcionários recebem os
feedbacks e tratam as questões organizacionais.
© Lucky Business // Shutterstock
A retenção de talentos é facilitada, e os resulta-

dos se potencializam.
São facetas do amor: solidariedade, afetividade,
empatia, colaboração, aceitação, amizade, afi-
nidade e dedicação.
Agora nos encontramos municiados de informações que permitem identificar a

influência que a adoção de determinadas práticas de gestão exerce sobre as emoções
e de que forma estas contribuem para o desenho do clima organizacional.
6.3 A avaliação e a mensuração do clima organizacional

O que significa avaliar? Avaliar é olhar de
forma apreciativa sobre a prática. A avaliação
é um processo abrangente da existência huma-
na, que implica reflexão crítica sobre a práti-
ca com vistas a identificar avanços, resistências
e possibilidades do avaliado. Também contribui
para “a tomada de decisão sobre estratégias
para superar os obstáculos e atingir os resulta-
dos desejados” (VASCONCELLOS, 1995, p. 15).
6.3.1 Estratégias de avaliação do clima organizacional

De que forma uma organização pode avaliar o clima organizacional? Existem es-
tratégias para fazer isso, entendidas como meios mediante os quais ela conhecerá de
forma objetiva o clima. Luz (2003) apresenta uma gama de possibilidades que estão
sintetizadas no quadro a seguir.
“As pessoas nas organizações comportam-se como pessoas e não como peças de máquinas ou
seres estritamente profissionais. [...] Seu comportamento pode ajudar ou atrapalhar os objeti-
vos da empresa, de modo que administradores não devem negligenciar esse lado das organiza-
ções”. (MAXIMIANO, 2008, p. 219)
Estratégias de avaliação do clima organizacional

Estratégia Característica
Permite a organização identificar os pontos fortes e as oportunida-
Pesquisa de clima
des de melhorias.
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que estão sendo
desligados de forma compulsória ou voluntária podem expor proble-
Entrevista de desligamento
mas e situações que até então não eram apresentadas sob receio de
algum tipo de consequência.
São programas que dão oportunidade a colaboradores de exporem
Sistemas de atendimento a seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos superiores que
queixas e reclamações podem atuar na solução. Um exemplo é um funcionário que presta
uma queixa do chefe ao superior hierárquico deste.
Estratégia Característica
Oferece aos dirigentes da organização informações que possibilitam
Contato direto entre gesto-
identificar potenciais situações e problemas que influenciam a quali-
res e colaboradores
dade do clima organizacional.
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente ou diretor
Linha direta com o presidente de RH, para que apontem problemas e sugestões que possam contri-
buir com a implementação de melhorias na organização.
Café com o presidente / Encontros que permitem aos executivos perceberem determinados
diretores e gestores problemas que ficam ocultos aos olhos da alta administração.
São iniciativas cujo objetivo é receber sugestões que possam atender
Programas de sugestões
às expectativas e às necessidades dos colaboradores.
Especialista de alto nível em uma organização a quem compete rece-
ber e investigar, de forma objetiva, reclamações e sugestões de clien-
Ombudsman / ouvidoria
tes internos e externos, encaminhá-las aos responsáveis, junto com
um parecer com suas recomendações para a resolução do caso.
Encontros com profissionais capacitados os quais buscam contribuir
para a harmonia nas relações entre empregadores e empregados,
Reuniões da equipe de rela-
evitando conflitos coletivos de trabalho manifestos por meio de gre-
ções trabalhistas e sindicais
ves, desperdício de materiais, destruição de máquinas e equipamen-
tos e redução do ritmo e eficiência do trabalho.
Fonte: LUZ (2003, p. 35-38) e LACOMBE (2004, p. 227). (Adaptado).
Todas as estratégias elencadas permitem identificar problemas reais nas relações

na organização, e, uma vez detectados, há que se buscarem as causas e atuar sobre elas.
6.3.2 Por que mensurar o clima organizacional?

A palavra por que já remete a uma busca por razões e justificativas que sustentem
um comportamento ou um evento. Ela nos oferece a chave da reflexão que vamos fa-
zer: Qual a razão da mensuração do clima organizacional? Qual é o propósito dela?
O que pode ser medido pode ser melhorado. Quando uma organização olha
para os indicadores e detecta um resultado (estado atual) que não é o esperado, isso
é um sinalizador de que algum ponto precisa ser modificado (estado desejado). Não
raras vezes, um resultado indesejado é visto pelo gestor com todo o peso e carga ne-
gativa atribuídos à palavra erro (de gestão ou de processos). Contudo, o erro tem um
papel muito importante no desenvolvimento organizacional: informar que algo preci-
sa ser feito de forma diferente da próxima vez.
A mensuração do clima irá apontar a necessidade de realizar uma mudança, bem
como identificar quais mudanças especificamente devem ser empreendidas. A figura
a seguir representa o estado atual, os resultados “fotografados” no recorte de tempo
presente, ou seja, onde a organização está, e o estado desejado, que é a projeção de
onde deseja chegar.
Estado atual Estratégias / estado Estado desejado
© FabriCO
(Hoje) de transição (Futuro)
Uma melhoria implica uma mudança, e esta requer, em primeiro lugar, uma clara
identificação de objetivo e de estratégias para alcançá-la. O quadro a seguir nos ajuda
a entender com mais clareza essa ideia.
Estados atual e desejado e o processo de mudança

Estado atual Processo de mudança Estado desejado
© Rui Vale Sousa // Shutterstock
© Andresr // Shutterstock
“O que queremos?”
“O que vamos fazer
para chegar lá?”
Insatisfação Satisfação no trabalho
Definição do objetivo
Desperdícios Qualidade de Vida no Trabalho
Definição de estratégias
Conflitos disfuncionais Desenvolvimento de carreira
Recursos
Absenteísmo Sentido de time
Comunicação
Turnover Ambiente saudável
Greve
Acidentes
Queda de produtividade
O resultado da mudança será determinado por um conjunto de fatores, como

sensibilização, engajamento e comprometimento dos envolvidos. E qual é a gênese da
mudança? Este ponto é crucial! Toda mudança nasce do real querer, e um bom exercí-
cio para despertar esse sentimento é a avaliação de ganhos e perdas.
Uma organização precisa de fato querer melhorar o clima e a qualidade de vida no
trabalho para propor e sustentar ações que promoverão resultados diferentes dos ob-
tidos pela empresa até então. A avaliação de ganhos e perdas permite a ela desenhar
cenários futuros e avaliar o reflexo das mudanças ou da ausência delas em diversos as-
pectos tais como satisfação do colaborador, qualidade de vida no trabalho, processos,
relações interpessoais, produtividade e competitividade e outros.
Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas seguintes perguntas:
• Por que avaliar o clima organizacional?

• O que uma organização pode ganhar em qualidade de ambiente de trabalho,
produtividade e competitividade caso decida implementar mudanças?
• O que uma organização pode perder no curto, médio e longo prazos se não
realizar nenhuma intervenção e deixar as coisas como estão?
Quando mais aprimorada for a investigação, mais abrirá espaços para a im-
portância da transformação. No momento em que existe o real convencimento da
necessidade de mudar, está muito próximo do desejo de fazê-lo. Assim, quando se es-
tabelecem razões e propósitos para as mudanças, o engajamento e o comprometimen-
to para elas se tornam muito mais fortalecidos.
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no clima organizacional? São
diversos, dentre os quais destacamos: elevação no nível de satisfação no trabalho; for-
talecimento da relação de confiança entre os membros da companhia; melhoria na co-
municação e alinhamento das informações; melhoria na saúde e qualidade de vida do
colaborador; detecção de situações e adoção de medidas preventivas; engajamento;
comprometimento; retenção de talentos; integração entre setores; e outros.
6.4 A influência da cultura organizacional e do clima

organizacional na Qualidade de Vida no Trabalho
A cultura organizacional, o clima organizacional e a Qualidade de Vida no
Trabalho estão fortemente atrelados. A cultura organizacional tem com o clima uma
relação de causalidade na qual a cultura é a causa, e o clima é o efeito. Limongi-França
(1996, p. 143) explica que “a qualidade de vida no trabalho é uma ferramenta gerencial
constituída na cultura organizacional”.
Promover a Qualidade de Vida no Trabalho significa olhar para o ambiente físico
e psicológico de trabalho, o estilo de gestão, a remuneração e reconhecimento, a for-
ma como os problemas são tratados na organização, o estilo de comunicação, o modo
como é feita a pressão por prazos e qualidade. Todos esses fatores são refletidos no
clima organizacional, que sinaliza aos gestores o quanto os colaboradores estão satis-
feitos com a organização.
O movimento para implementar políticas e programas de Qualidade de Vida no
Trabalho nasce de um conjunto de crenças, especialmente emanadas na alta cúpula, e
da hierarquia de valores da organização, uma vez que são esses os elementos da cultu-
ra que causam forte influência na adoção de políticas de valorização das pessoas na or-
ganização. Observe a figura a seguir, que propõe a pirâmide da mudança cultural.
Mais fácil Curto prazo

Layout
Máquinas
Prédio
Estratégias, Sistemas
Tecnologia
Estrutura
Um padrão de comportamento
organizacional
Pressupostos básicos
Crenças, Valores
Normas
© FabriCO
Mais difícil Longo prazo
Fonte: INAZAWA, 2009.
Você consegue imaginar o que ela nos ensina? Um olhar para os elementos da cul-
tura apresentados indica que a base para as mudanças na organização repousa sobre
as crenças e valores, os quais dão origem ao padrão de comportamento organizacio-
nal, esfera por onde gravitam as políticas de gestão de pessoas.
As mudanças superficiais, a exemplo de estrutura física, maquinaria, reformas
etc., são mais fáceis e mais rápidas de acontecer. Já aquelas que implicam aspectos
comportamentais são mais delicadas, levam mais tempo e uma profunda sensibiliza-
ção para que ocorram.
A cultura e o clima organizacional, portanto, influenciam diretamente a
Qualidade de Vida no Trabalho, pois as relações de trabalho, o que a empresa valori-
za se refletem no nível de rendimento, na saúde e satisfação do colaborador e também
na produtividade e competitividade dela.
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LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
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VASCONCELLOS, C. S. Avaliação: concepção dialética do processo de avaliação
escolar. São Paulo: Libertad, 1995.
7 A Pesquisa de Clima
As pessoas tendem a ser mais produtivas e mais felizes quando inseridas em um
ambiente de trabalho no qual imperam o respeito, a valorização, o reconhecimento e a
segurança. Assim, a qualidade do ambiente da organização é fator fundamental para a
qualidade de vida no trabalho e a produtividade. Mas de que forma identificá-la? Como
conhecer a percepção dos colaboradores acerca dos diversos aspectos que envolvem o
dia a dia da empresa?
Com estas perguntas convidamos você a nos acompanhar nas reflexões sobre a
pesquisa de clima. O estudo deste capítulo vai apontar as diferentes formas de identi-
ficar os fatores promotores de satisfação e insatisfação no trabalho, bem como as fer-
ramentas para planejar e aplicar uma pesquisa. Você conhecerá as etapas relevantes e
os cuidados para conduzir cada uma delas e ainda compreenderá a importância de en-
volver os colaboradores na elaboração do plano de melhorias.
À medida que os gestores conhecem a percepção dos funcionários sobre o ambien-
te de trabalho, podem adotar estratégias de melhorias contínuas que promovam a satis-
fação, o que tende a gerar ganhos mútuos: por um lado, os colaboradores respeitados e
valorizados, e, por outro, a organização, com alto nível de produtividade e competitiva.
7.1 A pesquisa de clima

A pesquisa de clima é um método formal cujo objetivo é avaliar o clima organiza-
cional e as oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho. Caracteriza-se por ser
psicométrica, ou seja, visa a traduzir percepções (subjetivo) em dados (objetivo).
Qual é a periodicidade ideal para a aplicação dessa ferramenta? Recomenda-se
que seja feita anualmente, já que um intervalo de tempo maior pode revelar surpresas
para a empresa, uma vez que o propósito é identificar oportunidades de melhorias e si-
nais que já estejam se desenhando a respeito do surgimento de possíveis problemas.
7.1.1 As variáveis organizacionais e o escopo da pesquisa de clima

Quais as variáveis ou temas que uma pesqui-
sa de clima aborda? Ela se propõe a investigar a
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percepção dos colaboradores acerca de diversos as-

pectos, que envolvem trabalho, relacionamento,
remuneração, reconhecimento, ambiente, comunica-
ção e outros.
Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer a opinião dos colabo-
radores acerca das seguintes variáveis:
• Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em relação aos diversos aspectos
do trabalho, como carga e volume, justa distribuição das tarefas, se o número de
funcionários no quadro é suficiente e se as tarefas são desafiadoras e relevantes.
• Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto das instala-
ções e postos de trabalho e dos recursos colocados à disposição dos colabora-
dores para a realização das atividades.
• Segurança do trabalho: investiga a percepção e a satisfação do colaborador
em relação à prevenção e ao controle de riscos de acidentes e doenças laborais
como a Lesão por Esforços Repetitivos (LER) e o Distúrbio Osteomuscular
Relacionado ao Trabalho (DORT).
• Salário: investiga a percepção dos cola-
boradores a respeito da compatibilidade
entre as funções realizadas e a remune-
ração recebida, a influência do salário
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na atração e manutenção deles na orga-
nização e a clareza quanto aos critérios
do plano de cargos e salários adotados.
O salário é uma das variáveis de maior
influência na satisfação ou insatisfação
dos funcionários.
• Benefícios: investiga a satisfação em relação aos benefícios ofertados pela or-
ganização, assim como se estes de fato atendem às expectativas e às deman-
das do colaborador.
• Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à divulgação dos fatos
relevantes da organização, bem como à forma e aos canais de comunicação e
clareza nas mensagens e comandos.
• Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao retorno sobre o desem-
penho que o colaborador recebe, e se ele identifica nesse instrumento oportuni-
dades para melhorias de performance; investiga se na percepção do funcionário
o feedback é oferecido com respeito e assertividade e na frequência adequada.
• Valorização do colaborador: investiga o quanto o colaborador se sente valo-
rizado na organização e a sua percepção em relação aos investimentos que ela
faz em recursos humanos.
• Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade das relações entre os pares,

chefias e com a organização, e também a existência e a intensidade de conflitos.
• Trabalho em equipe: investiga a percepção do colaborador a respeito de quan-
to a organização estimula e valoriza o trabalho em grupo na busca de oportuni-
dades, aprimoramento de processos e inovação de produtos e serviços.
• Integração entre departamentos: investiga o grau de relacionamento entre
os departamentos e a percepção da cadeia de cliente interno; busca identificar
a existência de cooperação e conflitos interdepartamentais.
• Supervisão / liderança / estilo gerencial: investiga o grau de satisfação dos
colaboradores em relação aos superiores hierárquicos, a qualidade da supervi-
são, a percepção quanto às competências técnicas e comportamentais do ges-
tor, à natureza e à qualidade do feedback e do tratamento oferecido à equipe.
Essa variável também é uma das mais relevantes na promoção da satisfação ou
insatisfação do funcionário.
• Treinamento / desenvolvimento / carreira: investiga a percepção dos colabo-
radores acerca das oportunidades que a organização oferece para que possam
se capacitar, se atualizar, se aperfeiçoar e se desenvolver, e o quanto os progra-
mas oferecidos são de fato eficazes e satisfatórios para a melhoria no trabalho.
• Possibilidade de progresso e realização profissional: investiga o grau de sa-
tisfação dos colaboradores quanto às possibilidades de promoção e ascensão
na organização e a participação deles em atividades geradoras de valor para a
empregabilidade.
• Envolvimento e comprometimento: investiga o quanto os colaborado-
res se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e resultados
organizacionais.
• Estabilidade de emprego: investiga o quanto os colaboradores se sentem se-
guros e se se veem trabalhando na organização em médio e longo prazos.
• Direção e estratégia: investiga a satisfação dos colaboradores em relação à di-
reção da organização e à qualidade da condução dos negócios.
• Processo decisório: investiga a percepção do colaborador sobre a qualidade do
processo decisório, sobre o quão ágil é a organização, se ela abre espaço à par-
ticipação dos colaboradores.
• Objetivos: investiga o quanto os colaboradores percebem como claros os obje-
tivos da organização e os de seu setor e área de atuação e o quanto se sentem
seguros para orientar-se rumo à busca dos resultados.
• Planejamento e organização: investiga o quanto a empresa é percebida pelos

colaboradores como organizada e planejada e o quanto é clara em relação aos
objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
• Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores em relação à eficiência da
estrutura organizacional, o quanto esta agiliza ou torna moroso o processo de
tomada de decisão, a qualidade da comunicação e a resolução de problemas.
• Orientação para resultados: investiga o quanto os colaboradores consideram
a organização focada na consecução de seus resultados.
• Orientação para os clientes e imagem externa: investiga a percepção do co-
laborador sobre a imagem externa da organização (mercado, clientes, fornece-
dores e comunidade) e o quanto ele a percebe como sensível às necessidades
do cliente.
• Relacionamento com sindicatos e colaboradores: investiga a percepção do cola-
borador na tratativa de problemas trabalhistas e o grau de satisfação em relação
ao cumprimento das obrigações por força de acordos coletivos ou convenções co-
letivas de trabalho. Avalia como os funcionários enxergam a forma como a organi-
zação trata as reclamações deles, sejam as formais, sejam as informais.
• Ética e responsabilidade social: investiga a percepção do colaborador em rela-
ção à ética da organização no relacionamento com parceiros comerciais (clien-
tes, fornecedores), clientes internos (funcionários), comunidade e Estado.
• Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em relação à rigidez das regras
impostas pela organização e o quanto veem como justa a aplicação das punições.
• Fatores promotores de satisfação: investiga as variáveis que geram satisfação
no trabalho, busca conhecer o que na percepção do colaborador são os pontos
fortes da organização.
• Fatores promotores de insatisfação: investiga as variáveis promotoras de
insatisfação.
A pesquisa de clima permite que a organização identifique a percepção do cola-
borador em relação ao trabalho e ao atendimento de suas necessidades básicas, de
segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Além disso, torna possível que ela
tenha clareza dos fatores que promovem a satisfação com o trabalho e especialmente
os que geram a insatisfação.
Uma vez detectados tais pontos, a empresa estará municiada de elementos para
interferir no clima, a fim de neutralizar pontos desfavoráveis e trabalhar no sentido de
elevar a satisfação do colaborador com o trabalho, melhorar a qualidade de produtos,
serviços e relações, elevar a produtividade e identificar oportunidades de mudanças
por meio de adoção de políticas internas.
7.1.2 As técnicas utilizadas na pesquisa de clima

De que maneira o gestor pode levantar todas essas informações? Quais são as
técnicas utilizadas para coletar dados na pesquisa de clima? Sabemos que isso pode
se dar de modo informal, em uma conversa entre gestores, na leitura que fazem de
certos eventos na organização. O grau de sensibilidade deles em relação ao ambiente
pode fazer com que identifiquem um problema e tomem medidas preventivas ou cor-
retivas com vistas a melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.
Entretanto, quando nos referimos à pesquisa formal de clima (aquela que reco-
mendamos que seja realizada anualmente), as técnicas mais utilizadas para a coleta de
dados são: o questionário, a entrevista e o painel de debates. Que tal conhecermos os
pontos e contrapontos de cada uma delas?
1. Questionário: é uma das técnicas mais uti-

lizadas. Pode ser feita em papel, por meio
do preenchimento de formulários, e em
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meio eletrônico, quando o colaborador
acessa o link disponível e responde pelo
computador. A segunda opção facilita sig-
nificativamente a tabulação dos dados e dá
agilidade na obtenção dos resultados.
Salientamos que a cobertura das variáveis
a serem adotadas no formulário é definida com base nas necessidades da organização.
O exemplo a seguir ilustra um modelo de questionário de pesquisa de clima que inves-
tiga as seguintes variáveis: relacionamento com o gestor, comunicação, ambiente de
trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e carreira, qualida-
de e imagem da organização.
Modelo de pesquisa de clima organizacional
Prezado(a) colaborador(a),
Sabendo que as pessoas são o patrimônio mais valioso para uma organização, queremos saber
sua impressão sobre a empresa onde trabalha. Nosso objetivo é proporcionar aos nossos colabo-
radores um melhor clima organizacional, buscando alternativas para melhorar o ambiente de tra-
balho a fim de fazer dessa organização uma excelente empresa para se trabalhar.
I. Instruções de preenchimento
• Use toda a sinceridade ao responder às perguntas, pois só assim conheceremos de fato a sua
opinião.
• Marque com um X a resposta que você escolher.
• Caso a pergunta não se aplique a sua situação de trabalho, assinale a opção “Não se aplica”.
II. Identificação da área respondente e perfil do colaborador

Lotação: (inserir a área ou departamento)
Nível hierárquico:
( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Técnico ( ) Administrativo ( ) Operacional
Tempo de empresa:
( ) menos de 1 ano
( ) de 1 até 3 anos
( ) de 4 até 5 anos
( ) de 6 a 8 anos
( ) mais de 8 anos
Sexo: ( ) feminino ( ) masculino
Faixa etária:
( ) até 18 anos
( ) entre 19 e 25 anos
Turno de trabalho:
( ) horário comercial
( ) primeiro turno
( ) segundo turno
( ) terceiro turno
Relacionamento com o gestor

Você se sente valorizado pelo seu chefe/gestor/gerente?
( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não se aplica
Você se sente ouvido pelo seu chefe/gestor/gerente?

Você considera que o seu chefe/gestor/gerente é receptivo às sugestões de mudança?

Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?

Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato?
Você se sente reconhecido por seu superior imediato quando alcança bons resultados no seu trabalho?
Você acha que o seu chefe/gestor/gerente é receptivo às críticas dos seus subordinados?
Você considera que o seu chefe/gestor/gerente está sempre disponível quando precisa dele?
Como é o relacionamento com o seu chefe/gestor/gerente?

( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não se aplica
Comunicação
As orientações que você recebe do seu chefe/gestor/gerente para desempenhar o seu trabalho
são claras e objetivas?
Você recebe do seu chefe/gestor/gerente as informações necessárias para a realização do seu

trabalho?
Você se sente à vontade para perguntar e pedir ajuda quando tem alguma dificuldade em seu
trabalho?
Você recebe do seu chefe/gestor/gerente informações a respeito de seu desenpenho e como

pode fazer para melhorar o seu trabalho?
Você conhece de que forma a qualidade de seu trabalho e/ou departamento impacta a qualidade
do trabalho dos outros funcionários e/ou departamentos?
Você se sente à vontade para apresentar críticas e sugestões para seu chefe/gestor/gerente
quando identifica que algo pode ser melhorado?
Em sua visão, a empresa é aberta a críticas e sugestões apresentadas pelos colaboradores?

Você se sente adequadamente informado pela empresa sobre as decisões que afetam o seu
trabalho?
Você participa da definição das metas e objetivos relacionados ao seu trabalho?

Você se sente informado sobre o que se passa na empresa?

A empresa cumpre as promessas feitas aos funcionários?

Ambiente de trabalho
Os funcionários são tratados com respeito, independentemente dos cargos que ocupam?
Você dispõe dos recursos necessários para desempenhar adequadamente o seu trabalho?
As condições físicas de trabalho na empresa (temperatura, iluminação e mobiliário) são satisfatórias?

Como você avalia os recursos materiais e a organização na área onde executa o seu trabalho?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não se aplica
Como você avalia a higiene dos banheiros?

Como você avalia as condições de segurança (EPI’s, maquinário e equipamentos)?

Você considera que existe ética nas decisões da empresa?

Remuneração
Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários?
Você está satisfeito com o seu salário atual?

( ) Totalmente satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Totalmente insatisfeito ( ) Não se aplica
Você conhece o plano de benefícios oferecido pela empresa?

( ) Conheço totalmente ( ) Conheço parcialmente ( ) Conheço pouco ( ) Desconheço total-
mente ( ) Não se aplica
Avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e carreira

Você conhece com clareza os critérios pelos quais o seu trabalho é avaliado?
( ) Conheço totalmente ( ) Conheço parcialmente ( ) Conheço pouco
( ) Desconheço totalmente ( ) Não se aplica
Você considera que o seu trabalho é avaliado de forma justa pelo seu chefe/gestor/gerente?
Você recebe de seu chefe/gestor/gerente retorno sobre o resultado da avaliação de desempenho?

O retorno que você recebe de seu chefe/gestor/gerente sobre o resultado da avaliação de desempenho
permite que você tenha clareza dos pontos a melhorar?
A empresa oferece condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado

contínuo e melhoria em seu desempenho?
Como você avalia a frequência de treinamento oferecido pela empresa?

Como você avalia a qualidade dos treinamentos oferecidos pela empresa?

Você identifica oportunidades de fazer carreira na empresa?

Você considera justos os critérios de promoções adotados pela empresa?

Qualidade e imagem
O compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, serviços e processos é visível no seu
trabalho diário?
A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a quantidade?

A empresa costuma melhorar os produtos e serviços oferecidos aos clientes?

Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Você considera a empresa ética com seus funcionários/clientes/parceiros?

Você considera que a empresa desfruta de uma boa imagem entre os funcionários?
Indique os três principais motivos pelos quais você trabalha na empresa. Coloque o número 1 para o
motivo mais importante, o número 2 para o segundo motivo mais importante, e o número 3 para o ter-
ceiro motivo mais importante.
( ) Salário
( ) Trabalho que realizo
( ) Reconhecimento
( ) Pacote de benefícios
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Relacionamento com os colegas
( ) Proximidade da empresa com a minha residência
( ) Oportunidades de progresso profissional
( ) Oportunidades de desenvolvimento
( ) Prestígio da empresa
( ) Autonomia para realizar o trabalho
( ) Falta de opção de outro emprego no momento
( ) Outros: _______________
Indique os três principais fatores que geram maior insatisfação no seu trabalho. Coloque o número 1
para o fator que gera maior insatisfação, o número 2 no segundo maior fator, e o número 3 no terceiro
maior fator.
( ) Salário
( ) Trabalho que realizo
( ) Ausência de reconhecimento e valorização
( ) Ausência de pacote de benefícios
( ) Estilo de gestão e relacionamento com a chefia
( ) Relacionamento com os colegas
( ) Falta de oportunidade de progresso profissional
( ) Falta de treinamento
( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários, refeitório)
( ) Ausência de segurança no trabalho
( ) Falta de autonomia
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Falta de recursos
( ) Outros: _____________
Que sugestões você dá para tornar a empresa um lugar melhor de se trabalhar?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Muito obrigado!
Fonte: LUZ, 2003 (Adaptado).

Mas, por que a organização deveria optar pelo questionário como ferramenta de
coleta de dados? Quais os pontos favoráveis da técnica? Eles são diversos e significati-
vos, dentre os quais destacamos os seguintes:
a. aplicação a grande número de colaboradores, mesmo quando estes se encon-
tram espalhados em ampla área geográfica;
b. custo relativamente baixo;
c. preservação do anonimato do respondente;
d.
abrangência satisfatória das variáveis organizacionais que precisam ser
pesquisadas;
e. checagem da consistência das respostas, especialmente acerca de variáveis po-
lêmicas, por meio de perguntas cruzadas;
f. aplicação a todos os colaboradores ou apenas a uma amostra representa-
tiva deles;
g. possibilidade de aplicação eletrônica.
Com tantos pontos a favor, será que existem aspectos que devem ser observa-
dos com cautela na adoção do questionário como forma de coleta de dados? Embora
a ferramenta apresente um conjunto de vantagens, requer planejamento e cuidadosa
montagem, pois existem elementos que precisam ser cuidadosamente observados sob
pena de comprometer os resultados da pesquisa:
a. Clareza, objetividade e simplicidade das perguntas: perguntas longas e com
problemas de redação podem levar à ambiguidade de interpretação e prejudi-
car a qualidade da resposta;
b. Tamanho do questionário: um questionário muito longo pode comprometer
a atenção e o empenho do colaborador em respondê-lo. Assim recomenda-se
que todas as variáveis a serem pesquisadas sejam cobertas em no máximo 80
perguntas;
c. Necessidade de testagem prévia do instrumento: é imprescindível que se
realize o pré-teste com o intuito de identificar e corrigir hiatos, distorções e du-
biedades nas perguntas;
d. Contemplar espaço aberto: é importante que haja uma área destinada a cole-
tar informações acerca de ações eventuais ou contingenciais.
2. Entrevista: é uma técnica de coleta de dados bastante flexível, realizada por

meio de perguntas. O quadro a seguir apresenta questões que podem ser utiliza-
das para compor essa ferramenta.
Modelo de roteiro de perguntas para pesquisa de clima
Você se sente valorizado pelo seu chefe/gestor/gerente?
Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato?
Em sua visão, a empresa é aberta a críticas e sugestões apresentadas pelos colaboradores?
Você se sente adequadamente informado pela empresa sobre as decisões que afetam o seu trabalho?
A empresa cumpre as promessas feitas aos funcionários?
Os funcionários são tratados com respeito, independentemente dos cargos que ocupam?
Você dispõe dos recursos necessários para desempenhar adequadamente o seu trabalho?
As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias?
O que você acha que pode ser melhorado nas instalações físicas?
Como você avalia os recursos materiais e a organização na área onde executa o trabalho?
Que recursos você acredita que são necessários para melhorar o resultado do seu trabalho?
Como estão as condições de segurança em seu trabalho?
O treinamento e a cobrança do uso de EPI’s são eficazes?
Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?
O seu salário permite suprir as suas necessidades básicas?
Você considera atraente o plano de benefícios da empresa?
Qual a sua opinião sobre o sistema de avaliação de desempenho adotado pela empresa?
Você conhece com clareza os critérios pelos quais o seu trabalho é avaliado?
Você considera que o seu trabalho é avaliado de forma justa e adequada pelo seu chefe/gestor/gerente?
Você recebe de seu chefe/gestor/gerente retorno sobre o resultado da avaliação de desempenho?
O retorno que você recebe de seu chefe/gestor/gerente sobre o resultado da avaliação de desem-
penho permite que você se tenha clareza dos pontos a melhorar?
Qual é a sua opinião sobre os programas de treinamento oferecidos pela empresa?
Você identifica oportunidades de fazer carreira na empresa?
Você considera justos os critérios de promoções adotados pela empresa?
Você considera a empresa um bom lugar para se trabalhar?
Você indicaria um amigo para trabalhar na empresa?
Você considera a empresa ética com seus funcionários/clientes/parceiros?
Você considera que a empresa desfruta de uma boa imagem entre os funcionários?
O que precisa acontecer para tornar a empresa um lugar excelente para se trabalhar?
Quais os principais motivos que levam você a trabalhar na empresa?
Quais são os principais fatores que podem promover a insatisfação no trabalho?
Que sugestões você dá para tronar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
Você indicaria um parente ou amigo querido para trabalhar na empresa?
Fonte: LUZ, 2003 (Adaptado).
Dentre os pontos relevantes da escolha desse instrumento, destacamos:

a. Linguagem não verbal: permite acesso
não apenas ao conteúdo da resposta, mas,
sobretudo, às informações contidas nos
gestos, tom de voz etc.
b. E xploração aprofundada: permite ex-
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plorar de forma profunda determinadas
áreas, quando, por exemplo, o entrevista-
dor identifica na resposta a oportunidade
de obter maiores detalhes sobre um as-
pecto levantado pelo entrevistado.
A linguagem verbal é aquela representada por palavras e serve, acima de tudo, para transmi-
tir informações e dados. A linguagem não verbal, por sua vez, dá vida às palavras pronuncia-
das, expressam as emoções mais profundas e verdadeiras; se dá por gestos, posturas, silêncio
(GUGLIELMI, 2011).
Mas atenção! Ao escolher a entrevista como ferramenta, é importante ter em

mente que ela:
a. quebra o anonimato;
b. requer que o entrevistador seja hábil, experiente e com escuta ativa apurada;
c. demanda planejamento de tempo e requer local adequado para a aplicação,
que esteja isenta de interrupções e de movimentos que desloquem a atenção
para outros eventos;
d. demanda tempo maior para aplicação;
e. exige, quando o número de participantes é elevado, a presença de diversos en-
trevistadores, fato que pode comprometer a neutralidade e a uniformidade na
interpretação das respostas, incorrendo em distorções que detraem a qualida-
de dos resultados;
f. implica maiores investimentos financeiros por parte da organização.
3. Painel de debates: é uma modalidade de entrevista com diversos participantes.

O entrevistador segue um roteiro de perguntas em uma sessão cuja duração vai
de 45 minutos a uma hora. Destacamos os seguintes benefícios dessa técnica:
a. mais econômico que a entrevista indivi-
dual, uma vez que é dirigido a um grupo de
entrevistados (geralmente de cinco a dez
por sessão);
b. dá oportunidade a que um dos entrevista-
dos levante uma questão e teça a sua opi-
nião e ponto de vista, o que funciona como
gatilho para que os outros explicitem suas
ideias a respeito do mesmo tema.
A aplicação do painel de debates, todavia, requer um local adequado para a rea-
lização dele, e não há como manter o anonimato dos participantes. Outro ponto a to-
mar cuidado é com a natureza das perguntas: as reativas, que remetem somente a
problemas, tendem a traçar um cenário reativo, voltado às dificuldades, e a buscar
culpados. Assim, é fundamental que as questões sejam proativas e apreciativas, dire-
cionadas à criação de uma situação que os colaboradores gostariam de encontrar, de
modo a proporcionar elementos para a realização de um plano de ação.
7.1.3 A quem compete avaliar o clima organizacional?

Sabemos que a pesquisa de clima aponta necessidades, preocupações e percep-
ções dos colaboradores a respeito de seu ambiente de trabalho. Mas a quem compete
realizar essa tarefa? A decisão de aplicar a ferramenta deve vir do RH, com amplo e to-
tal aceite e apoio da alta cúpula, uma vez que uma iniciativa dessa natureza implica a
adoção de medidas de melhorias na organização, sob pena de esta cair em descrédito
por parte dos colaboradores.
Sempre que os funcionários participam de uma atividade como essa acabam por
criar uma expectativa de que alguma transformação se dará na empresa. Assim, se a
pesquisa de clima for um movimento de um ponto ou outro isolado corre o risco de
não conseguir apoio e as condições financeiras necessárias para proceder às mudanças
a respeito dos itens geradores de insatisfação apontados.
Uma vez que a decisão foi devidamente acordada e alinhada com o desejo da or-
ganização e apoiado pela alta direção, define-se sobre quem irá aplicar a pesquisa.
Contudo, existe forte recomendação para que o trabalho seja feito por terceiros, uma
vez que existem diversas empresas idôneas especializadas nessa modalidade de ava-
liação. Se, por um lado, essa opção demanda maior investimento financeiro, por outro
assegura a neutralidade e o sigilo, bem como a agilidade na tabulação dos dados e no
envio dos relatórios.
Todavia, se a empresa não está disposta a recorrer a prestadores externos, o RH
pode cuidar de todas as etapas da aplicação? Com certeza sim, contudo há que se ob-
servar que, quando feita internamente, a pesquisa pode levar à indução dos resulta-
dos. Colaboradores pouco à vontade, com desconfiança acerca da confidencialidade
das informações, podem abrir mão de escrever o que pensam no espaço destinado a
críticas e sugestões, com receio de algum tipo de retaliação por parte de gestores ou
pares. Com isso, as conclusões acabam por não retratar com fidelidade o clima da em-
presa. Mas vale lembrar que muitas organizações têm usado esse expediente e obtido
bons resultados (BISPO, 2006).
Quer conhecer um modelo de pesquisa de clima que pode ser aplicado a diversos formatos de
organização? Leia o artigo “Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional”, de Carlos
Bispo, disponível na SciELO, biblioteca eletrônica que reúne uma coleção de periódicos cientí-
ficos brasileiros.
7.2 Etapas para a realização da pesquisa de clima

A realização de uma pesquisa de clima contempla um conjunto de onze etapas, a saber:
1. aprovação e apoio da cúpula da organização;
2. planejamento da pesquisa;
3. definição das variáveis a serem investigadas;
4. montagem e validação da ferramenta de coleta de dados;
5. parametrização para a tabulação das opções de respostas;
6. divulgação da pesquisa e sensibilização entre os colaboradores;
7. aplicação da pesquisa (e coleta, se for o caso de pesquisa impressa);
8. tabulação dos dados;
9. emissão de relatórios;
10. divulgação dos resultados da pesquisa;
11. elaboração do plano de ação.
Para efeito didático, vamos dividi-las em quatro fases: preparação; aplicação;
análise; e divulgação dos resultados para gestores e colaboradores.
7.2.1 A preparação da pesquisa

Quais são as etapas que compõem a preparação da pesquisa de clima? Que cui-
dados se devem tomar ao proceder a cada uma delas? Essa fase envolve o processo de
obtenção de apoio da direção, o planejamento, a definição de variáveis, a montagem
do instrumento de coleta de dados, a parametrização e a divulgação da pesquisa entre
os colaboradores. Vamos conhecer cada uma delas?
1.ª etapa – Aprovação e apoio da diretoria e sensibilização dos gestores
É fundamental obter aprovação e apoio da alta cúpula, pois a pesquisa indicará
necessidades de mudanças com as quais a organização precisa estar comprometida.
Caso não esteja disposta a empreender as transformações, convém não começar o tra-
balho, pois uma vez iniciado gera expectativa de mudanças e que se não acontecerem
comprometem severamente a credibilidade da empresa entre os colaboradores, con-
tribuindo para tornar difícil o ambiente de trabalho.
A sensibilização dos gestores é peça-chave de todo o processo. É importante que
o RH aja no sentido de criar a cultura de que o propósito da pesquisa não é promover
uma caça às bruxas, ou seja, encontrar culpados e demiti-los, mas sim identificar e mu-
niciar a organização de informações que apontem para aspectos específicos que podem
ser melhorados. O resultado da iniciativa fornece subsídios que permitem aos gestores
agirem especificamente sobre os aspectos promotores de insatisfação no trabalho.
2.ª etapa – Planejamento

Essa etapa é fundamental para o êxito da pesquisa de clima. É o momento de de-
cidir sobre os seguintes aspectos:
a. Objetivo (O que queremos?) – O diagnóstico do clima organizacional busca
municiar a companhia para proceder a mudanças em favor da melhoria no am-
biente de trabalho. Assim, a pesquisa pode ter por objetivos: identificar o grau
de satisfação dos colaboradores em relação à organização; levantar o grau de
agilidade dela no sentido de implementar mudanças; identificar o grau de sa-
tisfação dos colaboradores em virtude de algum impacto promovido por uma
mudança realizada (estrutura, políticas, processos etc.); e avaliar o grau da dis-
seminação de valores culturais da organização entre os colaboradores. É im-
portante lembrar que a pesquisa pode combinar um ou mais objetivos.
b. Público-alvo (A quem se destina?) – A pesquisa será aplicada somente aos co-
laboradores ou é extensiva a estagiários e demais prestadores de serviços?
Alcançará todas as regiões e unidades ou ficará limitada apenas à sede?
c. Equipe condutora (Quem irá conduzir a pesquisa, a equipe do RH ou uma em-
presa externa / consultoria)? – Essa decisão deve ser tomada pela organização
após analisar os pontos e contrapontos, a saber:
• Pesquisa aplicada pelo RH: apresenta menor investimento financeiro, mas

pode causar inibição entre os colaboradores ao responder as perguntas, o
que influenciaria o resultado, e pode sobrecarregar a equipe interna.
• Empresa externa (consultoria): se, por um lado, demanda maiores investi-
mentos financeiros, por outro oferece conhecimento altamente especializa-
do, agilidade na entrega dos resultados, confidencialidade, possibilidade de
melhorias no processo em função de benchmarking, ou seja, trazer para a or-
ganização práticas inovadoras utilizadas por outras empresas.
d. Coleta – Caso a pesquisa seja aplicada por meio de formulários impressos, é
importante observar a forma de coleta que evite toda forma de constrangi-
mento aos colaboradores, como seria se a própria chefia recolhesse os cader-
nos de respostas.
e. Ferramenta de coleta de dados (Como será feita a pesquisa?) – Questionário
(impresso ou eletrônico)? Entrevista? Painel de debates? A decisão acerca desse
quesito deve levar em conta todos os aspectos levantados nos itens a, b, c e d.
f. Período de aplicação (Quando a pesquisa será aplicada?) – Esse aspecto é fun-
damental para evitar vieses nas respostas. Recomenda-se que ela não ocorra
em momentos de picos altos de trabalho, nos quais os colaboradores estão so-
brecarregados, e também em períodos de tristeza ou alegria. A emoção viven-
ciada pode interferir nos resultados.
g. Abrangência (A pesquisa será respondida por todos os colaboradores ou se
dará por amostragem?) – Se a opção for por amostragem, é muito importante
se certificar de que a amostra seja de fato representativa em relação ao tama-
nho da população.
h. Identificação por setores – A pesquisa deve assegurar anonimato do colabo-
rador que a responde. Contudo, é fundamental que o setor seja identificado.
Mesmo que o resultado geral aponte para um bom clima organizacional, pode
mascarar elementos específicos de insatisfação em determinados departamen-
tos. Assim, por meio da identificação, a empresa – além da visão geral – passa
a ter conhecimento de como está o clima em cada área, departamento ou setor
isoladamente e quais deles requerem interferências e planos de melhorias.
3.ª etapa – Definição das variáveis

Quais os assuntos serão pesquisados? Já apresentamos uma gama de variáveis,
contudo nem todas as organizações utilizam a totalidade delas, já que cada uma tem,
em virtude de seu perfil, aquelas que podem gerar satisfação/insatisfação no trabalho.
Por essa razão, a escolha das variáveis a serem pesquisadas requer bastante cuidado e
atenção. Recomenda-se que sejam elencadas no mínimo oito e no máximo 12 variáveis

a serem abordadas e que se mantenham constantes de um ano para o outro, ou seja,
de uma edição a outra da pesquisa, para que haja uma série histórica.
4.ª etapa – Montagem do instrumento de pesquisa

Uma vez escolhidas as variáveis, é hora de transformá-las em perguntas ou afir-
mações específicas (com as respectivas respostas), para compor o instrumento de
pesquisa. Cada variável deve contemplar um conjunto de questões que permita a co-
bertura do tema. A pesquisa pode conter também “perguntas controle” ou “pergun-
tas cruzadas”, utilizadas para testar a coerência das respostas. Isso equivale a afirmar
que alguns assuntos, por sua natureza e importância, devem receber mais de uma per-
gunta com diferentes redações. Dessa forma, no momento da tabulação é possível ve-
rificar a coerência das respostas sobre o mesmo tema. Assim, devemos considerar os
seguintes aspectos:
a. Escolha de opções de respostas para cada pergunta – É importante ficar aten-
to a esse quesito. Questões que apresentam apenas “sim” e “não” funcionam
em alguns casos, mas devem ser utilizadas com muita cautela, pois apresen-
tam extremos e não permitem que se gradue a intensidade das respostas. Por
essa razão, a recomendação é o uso de escalas que, no momento da tabulação,
oferecerão informações mais precisas do grau de satisfação ou insatisfação em
relação àquela variável. Observe o exemplo na comparação da qualidade da se-
gunda pergunta em relação à primeira:
• Você gosta do seu chefe?

( ) Sim ( ) Não
• Como você avalia a capacidade relacional de seu chefe?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
Note que a segunda pergunta oferece padrão positivo e negativo e permite que se ob-
serve a intensidade, ou seja, se a tendência é mais positiva ou negativamente acentuada.
Contudo, recomenda-se evitar opções ímpares de respostas, pois abrem espaço
para o “vício da tendência central”, em que o colaborador acaba por assinalar a opção
do meio. Observe o exemplo:
• Como você avalia a capacidade relacional de seu chefe?
( ) Excelente ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
Outro ponto a observar é o que remete a perguntas que o colaborador não tem
como avaliar. Um exemplo é indagar sobre a qualidade do estacionamento oferecido
pela empresa para quem vai de ônibus para o trabalho. Por essa razão, recomenda-se a
opção Não se aplica. Observe o exemplo:
• Como você avalia a segurança do estacionamento?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não se aplica
Assim, essa opção de resposta evita que o colaborador assinale outra indevida, o
que causaria desvios nos resultados da pesquisa por não refletir a realidade.
b. Validação do instrumento de coleta de dados – Uma vez montado o instru-

mento de pesquisa, é fundamental que seja validado. Isso é feito por meio da
aplicação dele a um grupo-piloto de colaboradores, seguida da tabulação e
avaliação das respostas. Assim é possível verificar se de fato está contemplan-
do todos os itens relevantes, se existem perguntas que requerem reelabora-
ção, se as escalas de respostas estão compatíveis etc.
5.ª etapa – Parametrização

Parametrizar significa eleger critérios, os parâmetros, que permitirão a tabulação
dos dados obtidos os quais serão transformados em informações. Dessa forma, cada
questão deve ser interpretada como manifestação da satisfação ou insatisfação do co-
laborador respondente. Observe:
• O feedback que recebo do meu supervisor permite realizar melhorias em meu
trabalho.
Parâmetro:
Opção de resposta Parâmetro

Sempre Satisfeito
Às vezes Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito
Não se aplica Apenas o percentual é tabulado
Assim, os colaboradores que responderem Sempre e Às vezes serão considerados

satisfeitos, e os que assinalarem Raramente ou Nunca, insatisfeitos.
6.ª etapa – Divulgação entre os colaboradores

A qualidade dessa etapa vai ter reflexos no índice de adesão e do comprometi-
mento dos colaboradores em retratar fielmente as impressões a respeito das variáveis
analisadas. A participação deles é imprescindível, razão por que a estratégia para sen-
sibilizá-los faz toda a diferença. Outro ponto é assegurar clareza quanto aos objetivos
da pesquisa, local, data, forma de aplicação e coleta dos questionários. A etapa deve
se valer de tudo o que a empresa dispõe: murais, intranet, jornais, circulares, quadro de
avisos etc. Também é de bom tom o envio do convite ou circular com a palavra do presi-
dente ou diretor a respeito da relevância da pesquisa. Tal feito fornece solidez de que é
uma ação importante para a organização e de que existem o interesse e o comprometi-
mento da alta cúpula no sentido de conhecer a percepção dos funcionários e se empe-
nhar na construção de mudanças necessárias para a melhoria do ambiente de trabalho.
Cada uma das etapas aqui apontadas deve ser foco de cuidado e atenção. É o perío-
do de afinação dos instrumentos antes de colocar a orquestra para tocar. Vencida a fase
que compõe o planejamento, ou seja, o “antes da pesquisa”, é chegada a hora de aplicá-la.
7.2.2 A aplicação da pesquisa e a coleta da pesquisa

A etapa consiste na submissão do questionário, seja manual, seja eletrônico, para
que os colaboradores registrem as percepções. No caso do modelo eletrônico, a em-
presa deixa a pesquisa “no ar” por determinado período de tempo (uma ou duas se-
manas); se se tratar de questionários impressos, recomenda-se que o caderno de
respostas seja depositado em urnas. Lembramos que a presença dos chefes tende a
inibir os funcionários no registro de seus pontos de vista.
7.2.3 A análise da pesquisa

Para efeito didático vamos contemplar nessa fase desde a tabulação até a emis-
são dos relatórios.
a. A tabulação dos dados da pesquisa: consiste no processamento dos dados co-
letados, e pode ser realizada de forma manual ou eletrônica, embora recomen-
demos o sistema informatizado. Quais são os tipos de tabulação que podem
ser utilizados e que permitirão uma gama de informações? Em relação a esse
ponto, a organização conta com diversas possibilidades, conforme listadas no
quadro a seguir.
Possibilidades de tabulação da pesquisa de clima

• Pergunta • Nível hierárquico
• Variável • Tempo de serviço
• Conjunto de variáveis • Sexo
• Série histórica de variáveis • Faixa etária
• Região • Resultado global: Índice de
• Diretoria Satisfação Geral (ISG)
• Departamento • Série histórica de ISG
• Unidade/fábrica ou loja; • Sugestões para tornar a organização
• Regime de trabalho: estagiário, um lugar melhor para trabalhar
terceirizado, temporário
O que é uma série histórica e para que serve? Ela “representa os resultados cumulativos de de-
terminada informação pesquisada, obtidos em pesquisas anteriores e serve para indicar ten-
dências” (LUZ, 2003, p. 70).
Um ponto que merece destaque é o Índice Geral de Satisfação (IGS). A questão é:

Por que ele é tão importante? Pode ser que o colaborador esteja insatisfeito com uma,
outra ou até mesmo um conjunto de variáveis organizacionais, mas, de modo geral, es-
teja satisfeito ou goste de trabalhar na empresa. Esse índice também contribui para
identificar a eficácia do instrumento de pesquisa. Imagine que os resultados das variá-
veis registram elevado índice de satisfação, mas o ISG é baixo. Nesse caso existe uma
discrepância que sinaliza que o instrumento foi falho em algum ponto e não é adequa-
do para aferir o grau de satisfação ou insatisfação do colaborador. Quando isso ocor-
re, há que se voltar novamente às etapas do planejamento da pesquisa e identificar as
oportunidades de melhorias no instrumento.
b. A emissão de relatórios: Agora é hora de emitir diversos relatórios que con-
templem as conclusões por variável, por setor, por unidade, o ISG e outros que
a organização julgar interessante fazer conhecer, como satisfação por idade,
sexo, tempo de empresa, turno, região, diretoria, tipo de mão de obra (admi-
nistrativa, operacional), série histórica etc. Por meio da especificidade da in-
formação, a empresa pode identificar com precisão os fatores que geram a
insatisfação e atuar diretamente sobre eles. Os relatórios devem conter gráfi-
cos, que facilitam a visualização, e comentários, que traduzem os dados em in-
formações. Os comentários destacam os pontos positivos e as oportunidades
de melhorias identificadas com base em cada variável ou conjunto delas, tendo
em vista toda a organização ou os diversos setores. Tudo isso é gerado pelo RH
(no caso de a pesquisa ter sido realizada internamente) ou pela empresa externa
responsável pelo trabalho. Nesse caso, a companhia escolhe os tipos de tabula-

ção que deseja obter, e a consultoria providencia a emissão dos relatórios.
Você quer aprofundar seus conhecimentos sobre tabulação das variáveis em uma pesquisa? No
livro Gestão do Clima Organizacional, de Ricardo Luz (2003), é possível encontrar exemplos
de como proceder com cada tipo de tabulação
7.2.4 A divulgação dos resultados da pesquisa

É muito importante que todos os participantes possam conhecer os resultados do
trabalho feito. Mas a quem compete a divulgação deles? Muito embora a organização
tenha eventualmente contratado uma consultoria para a aplicação da pesquisa de cli-
ma, o RH é o responsável por cuidar da divulgação das conclusões aos colaboradores.
O que se deve considerar nessa etapa? É importante levar em conta procedimentos
dessa área em relação à diretoria, às gerências e aos colaboradores. Vamos detalhar
um pouco isso.
• Procedimentos em relação à diretoria: Antes que qualquer divulgação seja
feita aos colaboradores, é fundamental que o RH se reúna com a diretoria para
apresentar e discutir os resultados. Ela deve receber os relatórios com grá-
ficos e comentários para apreciação e só posteriormente autorizar a área a
comunicar as conclusões. Isso se explica por uma simples razão: pode ser que a
alta cúpula considere algumas informações “sensíveis” para o momento e opte
pela não difusão delas. Tal aprovação isenta o RH de responder pela divulgação
de informações vistas como “sigilosas” por sua gravidade.
• Procedimentos em relação às gerências: Cada gerência deve também receber
os resultados da pesquisa de clima com destaque àqueles de seu departamento.
Recomenda-se que o RH se reúna separadamente com cada gerente ou respon-
sável pelo setor para apresentar as conclusões específicas. Esses encontros são de
suma importância, pois oferecem valioso feedback que oportunizam a detecção
das melhorias que devem ser implementadas no ambiente de trabalho.
• Procedimentos em relação aos colaboradores: Quando um colaborador res-
ponde a uma pesquisa, imediatamente cria expectativa sobre possibilidades de
mudanças. Por isso, o estudo não deve ficar sem resposta, ou seja, sem ser di-
vulgado, sob pena de que se suspeite da transparência e dos propósitos da or-
ganização. Compete ao RH fazer com que os resultados, sejam parciais, sejam
totais, cheguem de alguma forma ao conhecimento dos funcionários, utilizan-
do diferentes formas de divulgação: slogans ou chamadas atraentes em vários
canais de comunicação, reuniões, intranet, jornal interno, murais e outras. Mas,

de que maneira divulgar a pesquisa a esse público? Será que gráficos densos
cumprem com o propósito de tornar claro o resultado em todos os níveis hierár-
quicos? Esse é um ponto bastante sensível também! O simples fato de afixar em
quadros e murais os gráficos com os números pode não cumprir o papel de “tor-
nar público” o que se concluiu justamente porque esses formatos não chamam a
atenção. Para que a comunicação seja bem-sucedida importa que:
• Seja ilustrada: lúdica, colorida, com imagens, desenhos etc.
• Utilize a linguagem positiva: posicione a comunicação naquilo que se deseja,
não naquilo que se quer evitar. Por exemplo, em vez de divulgar “82% dos cola-
boradores não pretendem sair da empresa nos próximos dois anos”, é melhor
optar por “82% dos colaboradores pretendem continuar na empresa pelos
próximos dois anos”.
• Apresente flashes de melhorias: acene com os pontos de mudanças.
7.3 A pesquisa de clima e as oportunidades de melhorias

A pesquisa de clima organizacional não é um fim nela mesma; ao contrário, cons-
titui um meio pelo qual a empresa identifica o nível de satisfação dos colaboradores
e detecta as mudanças a serem realizadas para melhorar o ambiente de trabalho. Por
essa razão, a etapa de elaboração do plano de ação é tão importante. Mas a quem
compete cuidar disso? Somente ao RH? Ou é interessante abrir à participação de um
grupo de colaboradores?
É recomendável que essa área coordene uma comissão de trabalho composta por
funcionários que representem determinados setores funcionais para que juntos encon-
trem saídas e soluções para os pontos que requerem intervenções. Quando a empresa
abre espaço à participação dos colaboradores, ela os valoriza, sem falar que estes po-
dem chegar a ideias incríveis para as melhorias, já que vivenciam de perto o problema.
Essa aproximação com o dia a dia da organização pode contribuir para o desenvolvi-
mento de soluções que talvez não pudessem nem sequer ser imaginadas por gestores
que não detêm o mesmo conjunto de informações.
Em síntese, abrir a possibilidade de envolvimento dos colaboradores na elabora-
ção do plano de melhorias traz benefícios a todos. Outro ponto a destacar é que isso
também funciona no sentido de esclarecimento acerca de expectativas. Por exem-
plo, numa situação em que os funcionários solicitam no plano de melhorias algo que
a organização não pode atender, o RH, antes que a expectativa se frustre, pode atuar
como uma espécie de moderador, apresentando as razões pelas quais a solicitação não
pode ser contemplada e imediatamente estimulando a discussão de um “plano B”, ou
seja, outra medida que a empresa possa adotar e que também traga solução do pro-
blema em questão.
7.3.1 A elaboração e a aplicação do plano de melhorias

Como se dá o processo de elaboração do plano de melhorias? Ele consiste em:
a. Levantar e priorizar as os fatores críticos
Sabemos que uma pesquisa de clima apontará diversas oportunidades de me-
lhorias, e talvez a empresa não possa interferir sobre todas. Por isso, há que se
identificar aquela ou aquelas que, se modificadas, produzirão satisfação ou neu-
tralizarão pontos de insatisfação do trabalhador.
b. Discutir, elaborar e apresentar à diretoria o plano de melhorias
Essa etapa envolve a discussão acerca dos pontos que sofrerão interferências e
o que pode ser feito. Nela se dão brainstormings, elaboração do plano de ação e
apresentação dele à diretoria, que, por sua vez, avaliará as ideias propostas e en-
trará em acordo com o que e quando será feito. Mas, afinal, o que é um brainstor-
ming? Brain, da língua inglesa, significa cérebro, e storming significa tempestade;
assim brainstorming é uma tempestade de ideias, uma ferramenta para a gera-
ção de ideias. Realizar um brainstorming produtivo é simples, basta seguir as se-
guintes etapas, identificadas no quadro a seguir.
Etapas que compõem o brainstorming e métodos de aplicação e de condução
Etapa Método Sugestões para condução

Crie um clima descontraído e agradável.
Ao iniciar a sessão, esclareça os objetivos, a Esteja certo de que todos entenderam
Introdução
questão ou o problema a ser discutido. a questão a ser tratada.
Redefina o problema, se necessário.
Estabeleça um tempo para que os partici-
Lembre-se de que todas as ideias são
pantes pensem sobre o assunto.
importantes, portanto suspenda o jul-
Solicite, em sequência, uma ideia a cada par- gamento e as avaliações.
ticipante, registrando-a.
Incentive o grupo a dar o maior núme-
Geração de Caso um participante não tenha nada a con- ro de ideias.
ideias tribuir, deverá dizer simplesmente “passo”.
Mantenha um ritmo rápido na coleta e
Na próxima rodada, essa pessoa pode- no registro das ideias.
rá dar uma ideia. São feitas rodadas conse-
Registre as ideias da forma como fo-
cutivas até que ninguém tenha mais nada a
rem ditas.
acrescentar.
Etapa Método Sugestões para condução

Pergunte se alguém tem alguma dúvida; se
Revisão da O objetivo dessa etapa é esclarecer e
for o caso, peça à pessoa que gerou a ideia
lista não julgar.
para esclarecê-la.
Ideias semelhantes devem ser
Leve o grupo a discutir as ideias e a escolher agrupadas.
Análise e aquelas que valem a pena considerar. Descarte as ideias que não se aplicam.
seleção
das ideias Utilize o consenso na seleção preliminar do Certifique-se de que não haja mo-
problema ou da solução. nopolização ou imposição de algum
participante.
Solicite que sejam analisadas as ideias que
permaneceram na lista;
Ordenação A votação deve ser usada apenas
das ideias Promova a priorização das ideias, solicitando quando o consenso não for possível.
a cada participante que escolha as três mais
importantes.
Fonte: LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 196.
Uma vez levantadas as ideias e as possibilidades, é hora de elaborar formalmen-

te o plano de melhorias, que pode ser registrado no plano de ação. Você deve estar se
perguntando: O que é um plano de ação? Trata-se de um modelo que destaca especifi-
camente quais as atividades serão desenvolvidas, por quê, de que forma, quando, com
que custo e a quem compete realizá-las. Essa ferramenta – muito simples de gestão –
oportuniza o acompanhamento das atividades, pois contempla o planejamento, a or-
ganização, a direção e o controle delas, bem como das responsabilidades, dos prazos e
dos investimentos.
Que tal conhecer o 5W3H, como ferramenta de elaboração do plano de ação,
para organizar e detalhar as ações a serem realizadas no plano de melhorias? O 5W3H
consiste em responder a oito perguntas: O quê? (What?); Por quê? (Why?); Como?
(How?); Quem? (Who?); Onde? (Where?); Quando? (When?); Quanto custa? (How
much?); e Como mensurar? (How to measure?). O 5W3H é uma planilha que oferece
a visualização rápida e simples de todas as ações de melhorias a serem feitas, do
início ao fim da empreitada. É importante que o vocabulário adotado seja simples, e
a escrita, objetiva, em linguagem positiva, ou seja, aquela que cria a imagem mental
daquilo que se deseja realizar, e não daquilo que se deseja evitar.
Será que existem instruções para o preenchimento da planilha? Sim! Confira o
quadro a seguir.
Partes integrantes da planilha 5W3H

Indica os objetivos: aponta as ações a serem realizadas, utilizando linguagem positi-
O quê?
va. Essa coluna sempre vem em formato de verbos.
Indica razões, motivos e importância: clarifica e sensibiliza quanto ao propósito da
Por quê?
ação, promove o convencimento interno que gera o comprometimento para a ação.
Indica a estratégia: define as estratégias, ou seja, clarifica os caminhos que serão
Como?
percorridos para o alcance dos objetivos indicados na coluna “O quê?”.
Indica responsabilidades: identifica quem irá fazer a ação e/ou quem mais será en-
Quem?
volvido ou comunicado no transcurso da execução dela.
Indica prazo: estabelece o início e o prazo-limite (data ou horizonte de tempo) para
Quando?
realização daquela melhoria.
Onde? Indica local: aponta locais onde será realizada a ação de melhoria.
Indica valor do investimento: apresenta os recursos financeiros a serem mobiliza-
Quanto?
dos para a consecução da melhoria.
Como Acompanha as evidências de realização: sinaliza evidências sensoriais da concreti-

mensurar? zação do resultado estabelecido para a ação.
A planilha 5W3H é composta por colunas e linhas. As colunas expressam as per-

guntas e o status de cada ação; nas linhas são descritas as ações e seus desdobramen-
tos em termos de propósitos, estratégias, responsabilidades, prazo e investimentos.
Podem-se utilizar tantas linhas quantas forem necessárias, conforme a quantidade de
ações de melhorias definida.
Uma vez apresentado o plano de melhorias à diretoria e aprovado por ela, é hora
de executá-lo, de aplicar as ações estabelecidas. Essa etapa é assinalada pelo compro-
metimento dos envolvidos com o plano e também com os prazos estabelecidos.
7.3.2 O acompanhamento do plano de melhorias

Acompanhar significa “caminhar junto com”. A medida, por parte do RH e dos
gestores da organização, oportuniza monitorar o quanto se está aproximando ou des-
viando da rota estabelecida no plano de melhorias. A etapa é muito importante, pois
no calor da execução podem surgir obstáculos que um bom acompanhamento contri-
buirá para que seja transposto rumo ao objetivo desejado.
Outro ponto que merece destaque é a formalização desse acompanhamento no
plano de ação, por meio da definição do status, indicando se a ação está em andamen-
to, se foi concluída, se não foi iniciada ou se está atrasada. Esse olhar permite uma
percepção clara do que já foi feito e do que ainda está por fazer.
7.4 A comunicação das melhorias aos colaboradores

Comunicar é tornar comum, é fazer sen-
tido. Pode ocorrer que a organização promova
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uma série de melhorias das quais o colabora-
dor nem se aperceba. Por isso, é fundamental
que ela crie campanhas de comunicação que
deem a conhecer aos funcionários aquilo que
foi (ou está sendo) implementado.
Tais campanhas de comunicação remetem à comemoração. Ao celebrar os re-
sultados obtidos, se estabelece um reforço positivo o qual, por sua vez, faz aumenta-
rem a satisfação, o moral e a confiança dos colaboradores sobre a conquista alcançada.
7.4.1 A importância de oferecer retorno aos colaboradores

O retorno aos colaboradores permite fortalecer a relação de confiança entre eles
e a organização, da seguinte forma:
• Quando a empresa divulga os índices e os itens promotores de insatisfação,
funcionários percebem que ela não está “varrendo a sujeira para debaixo do ta-
pete”, mas assumindo aquele ponto como um dado concreto. A aceitação da
realidade é o primeiro passo para a mudança.
• Quando a empresa divulga os índices e itens promotores de satisfação, dá
oportunidade para que os funcionários olhem na direção de pontos positivos
de se trabalhar ali, o que fortalece emoções positivas.
• Quando empresa divulga as ações realizadas em virtude dos resultados da pes-
quisa de clima, fortalece a relação de confiança entre ela e os funcionários, passa
a mensagem de que estes são ouvidos e gera a valorização do humano no am-
biente de trabalho.
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7.4.2 Estratégias para comunicar as ações

de melhorias aos colaboradores
Como a organização pode comunicar as ações de melhorias aos colaboradores?
O RH, para tal propósito, pode se valer de reuniões para apresentar o “antes” e o “de-
pois”, mensagens na intranet, nos banheiros, nos refeitórios, nos murais, nos jornais
e em outros espaços e mídias. O importante, porém, é salientar que nesse momento
deve entrar em cena a criatividade do setor na criação de peças que surpreendam e fa-
çam sentido a cada público-alvo da organização.
Referências
BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, v. 16,
n. 2, p. 258-273, maio/ago. 2006. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06>.
Acesso em: 03/11/2015.
GUGLIELMI, A. A linguagem secreta do corpo: a comunicação não verbal. Petrópolis:
Vozes, 2011.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
8 A Gestão do Clima Organizacional
e da Qualidade de Vida no Trabalho
Este capítulo é dedicado à gestão. No decorrer de nossos estudos compreende-
remos o significado dela e por que exerce papel de protagonista no contexto de clima
organizacional e qualidade de vida no trabalho. Será que é possível oferecer ao colabo-
rador um bom e adequado ambiente de trabalho quando prevalecem o clima de insa-
tisfação, desânimo, descrédito na possibilidade de crescimento e até mesmo riscos à
saúde de quem ali atua? Acreditamos que não! Dificilmente um funcionário terá a per-
cepção de qualidade se sua equipe estiver com o moral baixo, se ele próprio for alvo
de humilhações ou não encontrar qualquer perspectiva de crescimento, seja como pes-
soa, seja como profissional.
A gestão do clima organizacional impacta diretamente a qualidade de vida no tra-
balho. Apenas por meio de um processo adequado, eficiente e eficaz de gestão serão
possíveis a construção e principalmente a manutenção da QVT, a satisfação do colabo-
rador e a competitividade da empresa.
Você é nosso convidado para explorar estes temas a partir de agora.
8.1 A gestão do clima organizacional

O clima organizacional é a atmosfera fruto das percepções que os colaboradores
têm dos diferentes aspectos que influenciam o bem-estar e a satisfação no trabalho. É um
poderoso indicador, pois sinaliza aos gestores o que pensam os funcionários em relação
a diversos aspectos da empresa, como políticas de RH, estilo de gestão, processos de co-
municação, oportunidade de participação, salário, possibilidade de crescimento e carrei-
ra, imagem da organização e qualidade de vida no trabalho. Mas será que esses aspectos
são passíveis de ser administrados? É possível fazer gestão do clima organizacional?
Para começar a reflexão a esse respeito, é hora de conhecermos dois termos
muito significativos: a eficiência e a eficácia. Você conhece a diferença entre eles?
Eficiência é fazer bem feito, de maneira correta; relaciona-se aos meios. Eficácia é fa-
zer aquilo que precisa ser feito, fazer a coisa correta; refere-se aos fins. Esse enten-
dimento contribui para percebermos que planos, programas, ações e decisões da
organização devem assegurar tanto a qualidade do processo quanto o alcance do re-
sultado desejado. Que tal um exemplo?
Vamos imaginar que uma organização contrate uma consultoria, realize uma me-
ticulosa pesquisa de clima e identifique pontos a serem melhorados para aumentar a
satisfação do colaborador ou neutralizar aspectos promotores de descontentamento.
Além disso, elabore um plano de ação com objetivos, definição de responsabilidades

e um cronograma para colocar tudo em prática. Até esse momento, ela foi altamente
eficiente. Contudo, a iniciativa só será de fato eficaz na medida em que o plano, ao ser
executado, promova resultados no sentido de melhorar o ambiente de trabalho e a or-
ganização, reduzindo os índices de insatisfação e elevando os de satisfação.
Nesse sentido, os resultados em relação a faturamento, vantagem competitiva, clima
e qualidade de vida no trabalho são fatores que estão atrelados ao processo de gestão.
8.1.1 O que é gerir?

Que tal nos determos um momento para
aprofundar nossos conhecimentos no significa-
do de gerir? Gerir é “o ato de trabalhar com e por
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intermédio de pessoas para realizar os objeti-
vos da organização, bem como de seus membros”
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 2). Trata-se de
um processo altamente dinâmico e que implica
mobilizar um conjunto de ações que envolve pla-
nejamento, organização, liderança, coordenação e controle das atividades, seja de
uma área, seja de um grupo, seja de uma empresa. Mas o que especificamente com-
porta cada uma dessas ações? O quadro a seguir nos ajuda a entender melhor isso.
Pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e recur-

sos correspondentes. Essa ação envolve: coletar informações; diagnosticar situa-
Planejar ções; estabelecer objetivos e metas; criar políticas e procedimentos para orientar
as decisões; elaborar e implantar planos, programas e projetos; e montar crono-
gramas para ação e acompanhamento das execuções.
Identificar, dividir e alocar o trabalho e recursos; definir responsabilidades e auto-
ridade; estabelecer relações entre os grupos; assegurar que as pessoas trabalhem
Organizar
de modo eficaz para atingir os objetivos; e distribuir e otimizar recursos humanos,
financeiros, informações e outros.
Conduzir as pessoas rumo à consecução dos objetivos da organização; e delegar e
Dirigir
cobrar resultados.
Cooperar com as demais unidades da organização para que as atividades sejam
Coordenar executadas de forma balanceada (equilibrada e na quantidade certa), sincronizada
(no momento certo) e integrada (na direção certa).
Acompanhar, monitorar e medir; comparar os resultados obtidos com os dese-
Controlar jados por meio de coleta e análise de dados e fatos relevantes, análise de causas
eventuais de desvios e adoção de medidas corretivas necessárias.
Fonte: LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49-50. (Adaptado).
O que é mais instigante no processo de gestão, seja de uma organização como

um todo, seja do clima organizacional, seja da qualidade de vida no trabalho, é que
ele é altamente dinâmico e nem sempre sequencial. O ciclo PDCA o representa muito
adequadamente.
8.1.2 O ciclo PDCA e a gestão do clima organizacional

e da qualidade de vida no trabalho
O ciclo PDCA é uma ferramenta da qualidade e ajuda na gestão da melhoria de
processos. Esse nome provém das palavras de língua inglesa que definem as etapas
dele: planejar – Plan; fazer ou agir – Do; checar ou verificar – Check; e agir corretiva-
mente – Act. A seguir detalhamos cada uma delas.
• Planejar (Plan): “Nenhum vento é fa-
vorável à embarcação que não sabe
para aonde vai”. A frase, atribuída
a Sêneca (4 a.C. – 65 d.C.) – filóso-
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fo, escritor e magistrado da Justiça
Criminal durante o Império Romano
–, remete à importância de definir
aonde se quer chegar. Por essa ra-
zão, o planejamento é a primeira etapa da aplicação do ciclo PDCA, e englo-
ba: a) estabelecimento dos objetivos e metas (estado desejado); b) escolha da
estratégia (o caminho); e c) definição do método a ser utilizado para atingir os
objetivos. Ele também contribui para identificar desafios e barreiras que se le-
vantem ao longo do caminho. A cada obstáculo identificado é fundamental
que se busque uma forma de superá-lo.
• Executar (Do): É a etapa da execução. Uma vez definidos objetivos, estraté-
gias e métodos para o alcance dos resultados, é hora de colocá-los em prá-
tica. Um importante aspecto a ser considerado é a tarefa de comunicação e
treinamento dos colaboradores envolvidos em relação aos métodos adota-
dos. A etapa contempla também a coleta dos dados que serão posteriormente
avaliados.
• Verificar (Check): É a verificação dos resultados obtidos que, comparados aos
desejados, permitirão identificar a necessidade de ações corretivas para man-
ter-se na rota rumo aos objetivos.
• Agir (Act): É a etapa da implementação das ações corretivas de modo a melho-
rar o sistema e o método de trabalho.
O PDCA é um ciclo, o que significa que “gira” constantemente. Não tem um fim definido. As
ações corretivas do primeiro ciclo abrem espaço para novo planejamento de melhoria, dando
início à criação de um novo.
Mas de que maneira o conceito de gestão se relaciona com o clima organizacio-

nal e, sobretudo, com a qualidade de vida no trabalho? De que forma o PDCA contri-
bui para isso? Sabemos que o foco dessa ferramenta é oferecer agilidade e clareza aos
processos da empresa, tendo em vista a melhoria contínua. Por meio dela podemos
observar que jamais esse alvo será alcançado se as ações se derem de forma improvi-
sada, sem o devido diagnóstico, estratégia, acompanhamento e avaliação de resulta-
dos e correção de rota.
O ciclo PDCA permite identificar e combater alguns “vilões” sabotadores da ges-
tão, entre os quais destacamos aqui: a improvisação (fazer sem o devido planejamento,
apenas para apagar incêndios); a perda de tempo (permanecer apenas no ciclo plan-plan,
ou seja, planejamento-planejamento e também não oferecer a devida atenção ao prepa-
ro dos colaboradores envolvidos na execução dos planos e ações de melhorias); a mesmi-
ce (executar as ações, mas não acompanhá-las, monitorá-las e checá-las para identificar
o quanto os objetivos estão ou não sendo atingidos); e o desperdício (planejar, executar,
avaliar, identificar oportunidades de melhorias e não agir corretivamente).
• A improvisação na gestão do clima organizacional: Vamos imaginar a seguin-
te situação: A pesquisa de clima de uma organização aponta elevado índice de
insatisfação em relação à remuneração dos colaboradores, e a decisão é conce-
der aumento de salário. A improvisação nesse exemplo é percebida no sentido
de que não houve um estudo de disponibilidade financeira, e o aumento não foi
concedido tendo em vista critérios e parâmetros nem tampouco estava alicerça-
do em plano de cargos e salários. A medida pode até apagar um incêndio, mas
fatalmente trará outros problemas à empresa no médio e longos prazos.
• A improvisação na gestão da qualidade de vida no trabalho: Suponhamos
que um colaborador se acidenta em uma máquina; ele recebe os cuidados mé-
dicos necessários e passa determinado tempo em casa se recuperando. Ao
retornar à empresa, continua atuando da mesma maneira, com os mesmos
procedimentos que o expõem ao perigo, sem receber um treinamento que per-
mita que trabalhe com a máquina em maior segurança. Nesse exemplo, a com-
panhia apenas apagou um incêndio, mas não atuou sobre a causa, a raiz do
problema, isto é, justamente a forma como o empregado trabalha na máquina.
• A perda de tempo na gestão do clima organizacional: Vamos imaginar que a
pesquisa de clima aponta elevado índice de rejeição das instalações dos banheiros,
as quais, além de serem consideradas insuficientes pelos colaboradores, também

estão em constante manutenção devido à antiguidade do prédio e à precarieda-
de do sistema hidráulico. Quando levou o problema a diretoria, o RH ficou encarre-
gado de fazer três orçamentos para a reforma das instalações sanitárias. Semanas
mais tarde apresentou as propostas, e nenhuma foi aprovada. O RH precisou bus-
car outras e mais outras. Quase um ano mais tarde, já está na hora de aplicar uma
nova pesquisa de clima, e a reforma continua apenas no papel.
• A perda de tempo na gestão da qualidade de vida no trabalho: Em nosso
exemplo, o RH identificou alto número de casos de absenteísmo por atestado
médico. O último exame de rotina realizado pela organização apontou um au-
mento significativo no ganho de peso e na pressão arterial dos colaboradores
em relação ao exame anterior feito pela empresa. Por isso, o RH convidou os
representantes das áreas a participarem de um brainstorming com o objetivo
de levantar sugestões para adoção de hábitos saudáveis. O resultado foi: ca-
minhadas, participação em maratonas, palestras para conscientização do ta-
bagismo e alcoolismo, alimentação saudável e tantas outras ideias primorosas
que jamais deixaram de ser apenas isto: ideias.
Brainstorming, palavra de língua inglesa oriunda da junção de brain (=cérebro) e storming

(=tempestade), significa “tempestade de ideias”. Constitui uma ferramenta para gerar ideias
novas e criativas e promove sinergia na equipe e estimula colaboradores na busca de soluções
aos desafios enfrentados.
• A mesmice na gestão do clima organizacional: Vamos imaginar que a pesqui-

sa de clima apontou como ponto crítico as competências comportamentais dos
gestores. Com base nessa informação, o RH apresenta à diretoria a proposta de
iniciar um programa de coaching com essas lideranças, as quais são informadas
a respeito da decisão. O RH elabora uma planilha com o agendamento dos en-
contros entre os gestores e o coach, mas não acompanha o processo para saber
o quanto eles estão satisfeitos com a iniciativa, quais habilidades julgam ter de-
senvolvido e qual o resultado efetivo o programa está trazendo para a qualidade
da gestão e melhoria das habilidades comportamentais do grupo envolvido.
• A mesmice na gestão da Qualidade de Vida no Trabalho: Em nosso exemplo
a empresa adere à campanha “Outubro Rosa”, um movimento que simboliza a
conscientização a respeito do câncer de mama. Nesse sentido, estabelece uma
parceria a fim de que as mulheres assistam a palestras sobre o tema e aprendam
a fazer o autoexame, mas não dá continuidade ao processo para saber quantas
colaboradoras compareceram ao evento e qual a mudança de comportamento
gerada por meio dessa estratégia de conscientização. Embora a ação tenha sido
nobre, não permitiu à empresa identificar o quanto foi realmente eficaz.
• O desperdício na gestão do clima organizacional: Vamos supor que a pesqui-
sa de clima revelou grande insatisfação dos colaboradores em relação ao re-
conhecimento. Eles não se sentem valorizados, nem os esforços são ao menos
percebidos pelos gestores imediatos, cujo foco está, segundo os funcionários,
apenas nas tarefas, esquecendo-se do fator humano. A diretoria até admite a
possibilidade de que isso de fato acontece na organização; entretanto, em vez
de elaborar, junto com o RH, um Plano de Desenvolvimento Pessoal para tais
gestores, apenas justifica que todos são provenientes de áreas de exatas, são
engenheiros, e por essa razão não têm mesmo muito “jeito na lida com gente”.
O desperdício aqui está em identificar o problema e não encaminhar a solução.
• O desperdício na gestão da qualidade de vida no trabalho: Vamos supor que
a organização adotou um conjunto de programas tendo em vista a promo-
ção da saúde no trabalho. Quatro meses depois da implantação das primeiras
ações de QVT, a diretoria de RH convidou um grupo de colaboradores influen-
tes em suas áreas para coletar a percepção de como estavam vendo a aplicação
das iniciativas. Para a surpresa, o resultado foi que: a) os funcionários achavam
que a empresa só estava promovendo aquelas medidas para obter a certifica-
ção ISO; b) eles definiam os programas como superficiais, baseados em mo-
dismo; e c) consideravam que tudo não passava de estratégia de marketing e
perfumaria. O desperdício desse exemplo foi que, apesar de todo esforço no
sentido de implantar o programa de QVT e de realizar o painel de debate, a
empresa não atuou no sentido de construir uma imagem diferente sobre o pa-
pel e a importância das ações estabelecidas nos programas de QVT.
“Coaching é uma conversa que leva à ação e à realização do que é almejado” (DUTRA, 2010,
p. 16). Envolve dois atores: o coach, que é o profissional, e o coachee, que é o cliente.
É por meio da gestão que a organização: a) diagnostica deficiências e promove

planos de melhorias; b) identifica os pontos fortes e os nutre, fortalecendo a competi-
tividade; c) estabelece metas, objetivos e programas; d) toma decisões e ações para a
execução dos planos e metas; e e) acompanha e monitora os resultados. Mas você per-
cebeu que a excelência de todos esses processos está atrelada não só, mas em grande
medida, ao modelo de gestão e à competência do gestor?
8.1.3 O estilo de gestão

Será que o estilo de gestão tem impacto direto sobre o clima organizacional e so-
bre a qualidade de vida no trabalho? Ele influi decisivamente não apenas no moral e
no clima organizacional, mas especialmente na produtividade dos colaboradores; além
disso, pode assinalar a diferença entre o respeito e o medo, o comprometimento e a
alienação, a proatividade e a reatividade.
Numa empresa que adota um estilo de gestão alicerçado em formatos rígidos e
burocráticos, nos quais o superior hierárquico dá ordens ao subordinado – cujo papel é
apenas obedecer, sem entender, sem questionar –, em que o erro é temido, pois é si-
nônimo de punição e humilhações, fica de fato muito difícil criar e manter um clima or-
ganizacional voltado à satisfação e à melhoria contínua.
Embora a autoridade sempre faça parte da estrutura hierárquica, há que se cuidar
com a forma de exercê-la. Imposições sem esclarecimentos podem gerar raiva e resis-
tência nos colaboradores. Para construir um clima organizacional saudável, vivo, parti-
cipativo e que abra espaço para melhorias contínuas, é preciso olhar o funcionário não
apenas como peça da máquina ou força de trabalho, mas como ser integral, em suas
dimensões biológica, psicológica e social. Há que se levar em conta que as pessoas têm
poder de decisão.
Para que existam a gestão eficiente e eficaz do clima organizacional e a qualidade
de vida no trabalho, é fundamental que as empresas fomentem, sobretudo por meio
da atuação do líder, a cultura de aprender com o resultado obtido (erro) e utilizar tal
resultado para identificar o que precisa ser mudado na estratégia, e ser feito de ma-
neira diferente da próxima vez, olhando sempre para o futuro e não para empreender
uma caça às bruxas para punir culpados.
Sabemos que toda mudança está alicerçada no querer; não no querer do outro,
mas da própria pessoa. Assim, para que um colaborador mude seus hábitos – tanto os
relacionados à forma como se expõe a riscos no trabalho quanto aqueles relativos à
sua saúde, à forma como lida com o estresse, ao seu empenho e compromisso em par-
ticipar da ginástica laboral – é necessário que haja profunda sensibilização e conscien-
tização, cuja fonte geradora de energia para a ação é interna e não externa. Vale dizer
que os estímulos propiciados pelo estilo de gestão têm impacto direto nas respostas
oferecidas pelos funcionários.
8.2 O gestor
Você já parou para pensar o importante papel que o gestor desempenha na cria-
ção e manutenção do clima organizacional? Ele é o responsável pelos trabalhos e pe-
los resultados da equipe e da organização, os quais estão diretamente atrelados aos
estímulos que oferece. Além disso, é protagonista nesse processo, uma vez que os va-
lores que adota e as competências que possui fazem toda a diferença no engajamento,
comprometimento e participação da equipe.
8.2.1 O papel do gestor na criação e manutenção

do clima organizacional
Será que o gestor pode funcionar como um “amplificador” do estresse ou como um
manto que minimiza seus impactos na equipe? Sabemos que muitos líderes elevam-se a
essa condição em virtude de sua alta competência técnica. Por desempenhar muito bem
o trabalho, são convidados pela organização para assumir funções de gestão.
Embora apresentem altos níveis de performance e tragam resultados à compa-
nhia, não raras vezes carecem de habilidades comportamentais fundamentais ao exer-
cício de cargos de chefia. É importante ressaltarmos que o gestor, mais do que um
profissional investido pelo poder que emana do cargo que ocupa, é desafiado a exercer
uma influência em nível mais profundo em sua equipe de trabalho. Estamos falando da
liderança, ou seja, da capacidade de influenciar pessoas.
Os gestores são protagonistas tanto no que tange à gestão do clima organiza-
cional quanto à da qualidade de vida no trabalho. O estilo e a estrutura de crenças e
valores deles podem tornar o ambiente de trabalho produtivo, apesar de todas as pres-
sões por prazo, qualidade, tempo e recursos, ou adoecer a equipe caso não tenham
desenvolvido suficientemente suas competências comportamentais alicerçadas na in-
teligência emocional.
8.2.2 As competências do gestor

Antes de entrar no cerne desta seção, que tal esclarecer o que são competências?
Trata-se de sinergias que combinam conhecimento e habilidades; representam tanto a
base dos conhecimentos tácitos quanto de habilidades, necessários para a realização
de ações produtivas (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Esse conceito perpassa uma combinação de saberes, conhecimentos, valores,
atitudes e habilidades que se deparam e se ampliam conjuntamente (DUTRA, 2002).
Embora existam tantas definições de competências quanto autores que se propõem
a estudá-las, vamos tomar por base as reflexões de Durand (1998), cujo modelo se ar-
ticula em torno de três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude, o CHA. Cada
uma delas é explicada no quadro a seguir.
Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) – modelo de Durand

Conhecimento É o saber, o que se aprende na escola, nas universidades, nos livros e na vida.
Habilidade É o saber fazer, o know-how, desenvolvido por meio da prática.
Atitude É querer fazer, isto é, as intenções manifestas em ações; são os comportamentos.
Fonte: DURAND, 1998. (Adaptado).
A figura a seguir representa os elementos que compõem cada estrato da forma-

ção da competência.
As três dimensões da competência

Informação
Conhecimentos Saber o quê
Saber o porquê
Competência
Técnica Quero fazer

Habilidade Capacidade Atitudes Identidade
© FabriCO
Saber como Determinação
Fonte: DURAND, 1998, apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10. (Adaptado).
Que tal agora estabelecermos a diferença entre as competências técnicas e as

comportamentais?
• Competências técnicas: conjunto de saberes, habilidade e comportamen-
tos que o profissional detém para desempenhar adequada e eficazmente a sua
função. Exemplo: domínio de informática, idiomas, manuseio de ferramentas,
máquinas, equipamentos.
• Competências comportamentais: conjunto de comportamentos voltados ao
equilíbrio e adequação do indivíduo ao meio no qual se insere. Dentre aquelas
essenciais ao exercício dos cargos de gestão destacamos:
Capacidade de manter a calma diante de situações adversas, sem perder o

Equilíbrio
equilíbrio das emoções; capacidade de autoconscientização; autocontrole e
emocional
automotivação.
Rendimento Capacidade de desenvolver respostas rápidas e encontrar soluções para situa-

sob pressão ções difíceis diante de fortes pressões.
Tolerância a Capacidade de manter o foco e a automotivação em face de condições, pessoas,

frustrações eventos e resultados que não correspondam à expectativa.
Para que o gestor consiga criar e manter uma atmosfera de trabalho saudável e
satisfatória, é fundamental que desenvolva a habilidade de observar, falar, ouvir e dar
feedback.
• Observar: É importante manter-se sempre atento às mensagens não verbais,
identificando os comportamentos favoráveis e os que demandam ajustes, além
de ter sensibilidade para descobrir as características das pessoas, sem, no en-
tanto, julgá-las e condená-las.
• Falar: É fundamental, para criar o clima de respeito e empatia, manter-se aten-
to não apenas ao que é dito (conteúdo), mas, sobretudo, como é dito (forma), à
escolha do momento e do local em que será dito. É papel do gestor argumen-
tar, citando fatos, evidências e fundamentos, sobre o que está sendo dito; uti-
lizar a fala como comandos para imagens mentais positivas (imagens voltadas
àquilo que se deseja e não ao que se quer evitar) e as palavras para criar esta-
dos positivos, impulsionadores e fortalecedores, além da sensibilidade do mo-
mento e do local oportuno para fazer a abordagem.
• Ouvir: Ouvir o que uma pessoa tem
a dizer é uma das grandes declara- © Sean Locke Photography // Shutterstock
ções de reconhecimento de valor que

se pode oferecer a ela. O gestor, ao
se conduzir desse modo, transmite a
mensagem de que o colaborador é im-
portante para ele, de que o que este
tem a dizer vale a pena ser ouvido.
• Dar feedback: Capacidade de utilizar o resultado (erro) como potencializador
da aprendizagem para o indivíduo, para o grupo e para a organização.
De que maneira as habilidades de observar, falar, ouvir e oferecer feedback contri-
buem para a criação e manutenção do clima organizacional? Certamente elas alicerçam
as competências comportamentais fundamentais para que o gestor mantenha a equipe
saudável e engajada, em clima de respeito, empatia, valorização e serenidade para de-
tecção de erros e abertura na identificação de pontos que devem sofrer melhorias.
8.2.3 O feedback apreciativo

O feedback compõe o processo de avaliação, do retorno sobre o desempenho do
colaborador. É um olhar crítico e apreciativo do líder em relação à atuação profissio-
nal e aos resultados do liderado (LOTZ; GRAMMS, 2014); pode ser formal, aquele rea-
lizado pelo gestor após a avaliação de desempenho, ou informal, oferecido sempre que
houver a oportunidade de mudança, crescimento e desenvolvimento do indivíduo e,
por consequência, da organização (GRAMMS; LOTZ, 2013).
Mas o que é feedback apreciativo? Para entender a essência dele e de que maneira
contribui para a construção e manutenção de clima de aprendizagem na empresa, vale
compreender o significado da palavra apreciar:
Apreciar: v.1 Valorar, o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou no mundo a nossa vol-
ta, afirmando as forças, sucessos e potenciais passados e presentes, perceber essas coisas
que dão vida (saúde, vitalidade, excelência) aos sistemas vivos. Sinônimos: valor, estima,
honra. (COOPERRIDER; WHITNEY; STRAVOS, 2008, p. 17)
No feedback apreciativo não existe fracasso, e sim resultados. Assim, se estes se

distanciam do desejado, a questão é: “O que se pode aprender com isso?”. E a partir
daí o olhar se volta para o futuro com a pergunta: “O que podemos fazer de diferente
da próxima vez?”.
Por que o feedback é tão importante para o
estabelecimento e manutenção de um clima sau-
dável no ambiente de trabalho? Perguntas como
essas são impulsionadoras de ações para o de-
© Filimonov // Shutterstock
senvolvimento do colaborador, do grupo de tra-

balho e da organização. A primeira pergunta
promove a reflexão sobre os aprendizados opor-
tunizados pelos resultados obtidos; a segunda
esclarece o que especificamente precisa ser feito, pede ações. Assim, a empresa aban-
dona a cultura do erro e da punição, rumo à do aprendizado e, portanto, do desenvol-
vimento. Esse é um componente vital da cultura organizacional para que haja um clima
de trabalho alicerçado no respeito e na mudança positiva.
Você sabia que uma organização que aprende é aquela que não repete os mesmos “erros” do
passado? Aprofunde seu conhecimento com o artigo de autoria coletiva “O que fazer para não
repetirmos as mesmas histórias ano a ano?”, disponível no site da Fundacentro (Ministério do
Trabalho e Previdência Social).
8.3 A Gestão de Pessoas

Para a construção e a manutenção do clima organizacional e da satisfação do
trabalho é fundamental que olhemos para a gestão de pessoas (ou administração de
recursos humanos). Ela é análoga a um sistema, que é um conjunto de partes inter-
dependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração. Cada um apresenta contribuição e influência na qua-
lidade de vida no trabalho e no clima organizacional.
8.3.1 Os processos de gestão de pessoas

Na gestão de pessoas cada um dos subsistemas gera um conjunto de processos
que permitem atrair, selecionar, recompensar e desenvolver pessoas. O que são e o
que fazem tais processos? Confira o quadro abaixo, que os apresenta detalhadamente.
Subsistemas de gestão de pessoas, processos e implicações na QVT

Subsistemas Processos Implicações na QVT
Coloca a pessoa certa no lugar certo, ali-
Agregar pessoas: incluir pes-
nhando as características pessoais e as con-
soas na organização; engloba
dições de trabalho; promove a ambientação
a pesquisa de mercado de RH
Provisão e a sintonia entre valores da empresa e os
(fontes de recrutamento e onde
do colaborador; minimiza o impacto de es-
recrutar), o recrutamento, a se-
tressores relativos às demandas do cargo e
leção e a integração.
as habilidades do trabalhador.
Aplicar pessoas: identificar o
que deve ser realizado na orga- Possibilita a orientação e acompanhamen-
nização e quem deve fazê-lo; to do desempenho, a oferta de feedback, a
engloba o planejamento e a alo- definição-limite da atuação de cada colabo-
Aplicação cação de recursos humanos ao rador; clarifica a área de atuação do funcio-
desenho de cargos, avaliação de nário, minimizando o impacto do estresse
desempenho, plano de carreira, relativo à organização do trabalho e ao pa-
descrição e análise deles e ou- pel do indivíduo na empresa.
tras tarefas.
Recompensar pessoas: criar
ações para incentivar pessoas
Promove os fatores higiênicos, asseguram a
a fim de elevar a satisfação do
qualidade do ambiente e os fatores intrínse-
colaborador; engloba a admi-
Manutenção cos do trabalho e recompensas financeiras
nistração de salários, plano de
e não financeiras, assim como estrutura e o
benefícios sociais, higiene e se-
clima organizacional.
gurança no trabalho e relações
sindicais.
Subsistemas Processos Implicações na QVT

Desenvolver pessoas: tem por
finalidade desenvolver as com-
petências; inclui treinamen-
tos que podem ser técnicos, Diagnostica o desempenho real e potencial
comportamentais ou técnico- e investe em ações de desenvolvimento do
Desenvolvimento
-comportamentais, e também pessoal que abram oportunidades de evolu-
programas de capacitação, ção na carreira.
aperfeiçoamento e qualifica-
ção; treinamento e desenvolvi-
mento organizacional.
Monitorar pessoas: tem por fi-
nalidade identificar se o cola-
Oportuniza o constante olhar crítico para os
borador está de fato realizando
critérios de avaliação e adequação perma-
Monitoração aquilo pelo qual foi contratado;
nentes das políticas e dos procedimentos de
acompanha e controla as ativi-
recursos humanos.
dades das pessoas com o objeti-
vo de verificar resultados.
Fonte: CHIAVENATO, 2009. (Adaptado).
Cada um desses processos oferece impacto direto nos fatores que promovem a
satisfação ou a insatisfação do colaborador. Contudo, destacamos o papel do recru-
tamento e seleção e da política de benefícios. Tais práticas apresentam relação direta
com o clima organizacional e com a qualidade de vida no trabalho.
8.3.2 O papel do Recrutamento e Seleção na satisfação do colaborador

O recrutamento e a seleção são etapas do processo de provisão de pessoas que
têm como objetivo prover a organização de força de trabalho, considerando toda a
complexidade dela. Ambas cuidam de selecionar o colaborador cujo perfil seja capaz
de ajustar-se à cultura da empresa e ao trabalho. A existência dessa simbiose entre co-
laborador e organização leva à satisfação e à produtividade.
Essa fase é tão importante que Paul Russel, diretor de Liderança da Google, afir-
ma que o “desenvolvimento pode deixar pessoas ótimas ainda melhores, mas se tives-
se apenas um dólar para investir, investiria 70 centavos para fazer a pessoa certa vir
bater-lhe à porta.” (CUMBERLAND, 2014, p. 147).
De acordo com Lacombe (2004, p. 267), “o recrutamento é o conjunto de práti-
cas e processos usados para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais”. O
Recrutamento de Pessoal representa a etapa inicial do processo seletivo e tem por
objetivo “atrair” o candidato com as qualificações requeridas pelo cargo que a organi-
zação deseja preencher. Mas sabemos da importância de encontrar a pessoa certa, sob
pena de não nutrir o trabalho de seleção. E de que forma isso acontece?
A Seleção de Pessoal é um processo de

comparação que tem, por um lado, os requisi-
tos do cargo, e, por outro, o que o candidato
pode oferecer por meio de seus conhecimen-
© Piotr Marcinski // Shutterstock

tos, habilidades e comportamentos. Caso a
tarefa de recrutamento não obtenha êxito, ou
seja, atraia um número razoável de candida-
tos, a escolha por aquele em melhores condi-
ções de atender às necessidades das funções
ficará severamente comprometida.
Mas qual a relação direta entre o recrutamento e o clima organizacional e a qua-
lidade de vida no trabalho? Steve Jobs costumava dizer que a única maneira de fazer
um bom trabalho é amando o que se faz. Essa frase nos convida a refletir sobre alguns
aspectos:
• O colaborador que está desenvolvendo uma atividade de acordo com seu perfil
tem maiores chances de fazê-la com satisfação desde que as condições ofereci-
das pela organização assim o permitam.
• O colaborador cujo perfil é compatível com as demandas da sua função tende a
realizar as atividades com menor esforço e melhor resultado.
• O colaborador, quando treinado e capacitado, tende a atingir altos níveis
de eficiência e eficácia por meio da lapidação e desenvolvimento de suas
competências.
A satisfação com o trabalho também depende fortemente do colaborador. Uma
pessoa submetida a uma jornada na qual tenha que desenvolver atividades para as
quais não têm perfil ou competência necessária tende a experimentar desânimo, quan-
do não alta carga de estresse e de afetividade negativa, o que compromete tanto o seu
resultado profissional quanto o ambiente psicológico no qual está inserida. Por isso, na
construção e manutenção de um ambiente de trabalho saudável, edificante e produti-
vo, um passo importante é colocar a pessoa certa no lugar certo.
Uma das necessidades humanas está atrelada à autorrealização, que nas organi-
zações passa pelas oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Daí a importân-
cia de possibilitar ao colaborador:
• situações de treinamento para que ele possa ser capacitado, aperfeiçoado e
atualizado no exercício de suas atividades;
• promover o desenvolvimento de competências que vão além das que utiliza no

exercício de sua função, mas que contribuem para consolidar a sua carreira no
médio e longo prazos; e
• oportunizar a movimentação organizacional e o plano de cargos e salários com
critérios claramente definidos. Uma das questões altamente promotoras de in-
satisfação se dá quando ele não enxerga perspectiva para o seu crescimento e
desenvolvimento.
A organização que assim se posiciona está em consonância não apenas com o
atendimento das necessidades fisiológicas, mas também amplia o campo de satisfação
para as esferas psicológica e social dos colaboradores.
8.3.3 O papel das políticas de benefícios na satisfação do colaborador

Antes de refletirmos sobre o papel dos benefícios como promotores de satisfa-
ção, vale esclarecer o que são benefícios. Trata-se de remuneração extra concedida
pela organização aos colaboradores sob forma monetária ou não, financiada total ou
parcialmente por ela.
É importante estabelecer a diferença entre encargos sociais, que são exigidos por
lei, e benefícios espontâneos. Os encargos sociais, também conhecidos como bene-
fícios obrigatórios, compreendem auxílio-transporte, férias remuneradas, repouso
semanal remunerado, aposentadoria, auxílio-doença, salário-família, adicional por tra-
balho noturno, 13º salário, salário-maternidade, horas extras e outros.
Os benefícios espontâneos, por sua vez, são aqueles não exigidos por lei e que
compreendem plano de saúde, complementação de aposentadoria, plano odontológi-
co, gratificações e outros. Têm por foco contribuir com o colaborador em três áreas
significativas, conforme ensina Chiavenato (2004):
• no exercício do cargo: seguro de vida, gratificações, prêmios por produção:
• fora do cargo (mas dentro da organização): lazer, refeitório, cantina, transporte etc.;
• fora da organização: recreação, atividades comunitárias etc.
O quadro a seguir apresenta os tipos de benefícios e as necessidades que se pro-
põem atender.
Tipos de benefícios, componentes e necessidades a serem atendidas

Necessidades que se
Tipos Componentes
propõem atender
Assistência médico-hospitalar; assistência odon-
tológica; assistência financeira; reembolso de me-
dicamento; assistência educacional; assistência
Fisiológicas; de segurança; de
Assistenciais jurídica; serviço social e aconselhamento; coo-
proteção; e de participação.
perativa de consumo; seguro de vida em grupo
subsidiado; suplementação de aposentadoria; re-
muneração por tempo não trabalhado; e outros.
Grêmio ou clube; colônia de férias; lazer recreati- Fisiológicas; de participação;
Recreativos vo, esportivo e cultural; excursões e programas; de reconhecimento; de acei-
música ambiente. tação social; e de prestígio.
Fisiológicas; de reconheci-
Restaurante no local de trabalho; transporte sub-
Supletivos mento; de segurança; aceita-
sidiado; estacionamento privativo; bar e cafeteria.
ção social e prestígio.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 337-338. (Adaptado).
Um olhar atento ao quadro apresentado permite compreender o importante papel

dos benefícios para a manutenção do colaborador, pois impactam diretamente não ape-
nas a qualidade de vida no trabalho, mas uma esfera ainda mais ampla, que é a qualida-
de de vida como um todo, tanto dele quanto, muitas vezes, extensiva também à família.
8.3.4 A entrevista de desligamento como ferramenta

para a gestão do clima organizacional
O que é uma entrevista de desligamento? É
aquela realizada pelo RH no momento em que o
colaborador se desvincula da organização, seja
© Michal Kowalski // Shutterstock
por iniciativa própria, seja por decisão da em-

presa. Tem como objetivo coletar informações,
percepções e impressões que ele está levando
acerca de problemas, sentimentos, clima, estilo
de gestão, condições físicas de trabalho, comu-
nicação, feedback, supervisão, salário, encarreiramento e progresso profissional, bene-
fícios, perspectiva de cliente interno etc. Trata-se, portanto, do conjunto de variáveis
que afetam diretamente a operação, a produtividade e o resultado da organização.
Mas por que esse recurso do RH oferece relevante contribuição na gestão do
clima organizacional? A entrevista de desligamento exerce importante papel, pois
disponibilizará à empresa informações valiosas que poderão ser utilizadas para a me-
lhoria de processos; contribui também para a detecção da necessidade de treinamento
e desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais das lideranças; e per-
mite identificar os níveis de insatisfação do colaborador.
É válido ponderar, entretanto, que, analisada isoladamente, pode não ter a força
suficiente para indicar com clareza os aspectos que precisam ser revistos e trabalhados
pela organização. Contudo, quando várias entrevistas apontam, de forma consistente,
para os mesmos problemas em determinada área, há que se avaliar com cautela, pois
aí se encontra uma oportunidade de melhoria para a companhia.
8.4 A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho

Sabemos que a Qualidade de Vida no Trabalho constitui um elemento funda-
mental, sobretudo em face da competitividade no contexto corporativo. Não se trata
de um evento em si, mas um conjunto de processos que, assim como outros, deman-
dam planejamento, organização, direção e acompanhamento. É aí que entra em cena a
Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), tema que trataremos a seguir.
8.4.1 O conceito de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)

O que especificamente é Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT)? De
acordo com Limongi-França (2003), trata-se de esforços voltados a equilibrar de modo
dinâmico e harmônico as necessidades biológicas, psicológicas, sociais e organizacio-
nais, de um lado, e os princípios do trabalho que primam por uma ergonomia correta e
sustentável, de outro. Ela busca manter em equilíbrio dois fatores: a satisfação dos co-
laboradores e as reivindicações deles em relação ao bem-estar no trabalho e aos efei-
tos na produtividade.
A Qualidade de Vida no Trabalho é obtida por meio da interação dinâmica entre
colaboradores, grupos e organização, que compõem suas principais determinantes,
conforme o quadro a seguir.
Fatores da QVT e as variáveis determinantes

Ordem Fator Variáveis determinantes
Apoio socioemocional; orientação técnica; igualdade de tra-
1 Competência gerencial
tamento; gerenciamento pelo exemplo.
Identificação com a Identidade com a tarefa; identificação com a empresa; ima-
2
organização gem da empresa.
Ordem Fator Variáveis determinantes

Preocupação assistencial
3 Assistência ao colaborador e assistência familiar.
com os colaboradores
Oportunidade efetiva de
4 Criatividade; expressão pessoal; repercussão de ideias dadas.
participação
Visão humanista da Educação; conscientização; orientação para as pessoas; res-
5
organização ponsabilidade comunitária.
6 Equidade salarial Salários com equidade interna e externa.
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 368. (Adaptado).
8.4.2 As estratégias de GQVT e as dimensões biológica,

psicológica, social e organizacional
A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho busca construir estratégias que aten-
dam às dimensões biológica, psicológica, social e organizacional. Mas como especifica-
mente a empresa pode atuar em cada uma dessas dimensões? Vamos conferir alguns
exemplos a seguir.
• Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de Acidentes de
Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais e ergonômicos; oferta de gi-
nástica laboral; qualidade nutricional das refeições oferecidas pela organiza-
ção; qualidade de atendimento no ambulatório; campanhas em prol de prática
de atividades físicas; e outros.
• Dimensão psicológica: credibilidade em processos de recrutamento, seleção e
movimentação interna; adequada e eficaz avaliação de desempenho; feedback
apreciativo; apoio psicológico; clima de cooperação e respeito; satisfação com o
salário; oportunidade de ascensão e desenvolvimento de carreira; relação sau-
dável entre o trabalho e as demais áreas da vida.
• Dimensão social: convênios com supermercados, farmácias, salões de beleza,
academia; oportunidades de entretenimento tais como futebol, área de lazer,
excursões; benefícios extensivos a fi-
lhos e familiares como creche, escola;
oferta de seguros de previdência pri-
© michaeljung // Shutterstock
vada; financiamento para cursos ex-

ternos, como universitários, cursos de
idiomas, cursos técnicos e profissiona-
lizantes; ações de responsabilidade so-
cial e filantrópicas.
• Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico e psicológico do tra-

balho; políticas de desenvolvimento de pessoas; políticas de responsabilidade
social; plano de cargos e salários; treinamento dos gestores em competências
comportamentais e de liderança; programas de benefícios; e outros.
Todos os fatores acima apresentados constituem estratégias inteligentes para
captação e retenção de talentos na organização.
8.4.3 Pensar globalmente, agir localmente: a chave para a mudança!

Pensar globalmente e agir localmente, eis a chave para a mudança! O que isso
significa? Significa que pensar globalmente é estar atento a todas as transformações
de ordem tecnológica, social, cultural, política que ocorrem no mundo; agir localmente
é criar estratégias para modificar a realidade em que se vive.
Você sabia que a Qualidade de Vida no Trabalho é tão importante que anualmente
a revista Exame faz uma pesquisa a respeito das melhores empresas para se trabalhar?
O levantamento é alicerçado na metodologia proposta por Robert Levering, que avalia
as organizações sob dois aspectos: o ambiente de trabalho e o perfil da empresa.
• Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e
camaradagem;
• Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética e cidadania, desenvolvi-
mento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Quer conhecer as melhores empresas para se trabalhar no Brasil? Você pode ter boas ideias
que podem ser implantadas em sua realidade! Acesse o site do Programa de Estudos em
Gestão de Pessoas e confira o artigo “As 10 Melhores Empresas para se trabalhar no Brasil e a
Qualidade de Vida no Trabalho”.
Ao encerrarmos nossos estudos, é muito importante que você esteja alerta para
evitar a armadilha de imaginar que tudo o que foi aqui tratado não passa de um apor-
te teórico sem aplicação prática de nenhuma natureza. Aí se encontra o desafio: O que
é possível fazer para melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho
com base nos elementos e recursos que dispomos na empresa? E como podemos colo-
car isso em prática?
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual da organização e
criar a visão do estado desejado. Assim será possível traçar em seguida uma estra-
tégia que promoverá a mudança. Mas você pode estar se perguntando: “Como fazer
isso?”. A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta dados que, quando transformados em
informações, permitem que os gestores identifiquem os fatores críticos e tracem es-

tratégias de melhorias que fatalmente tendem a se refletir na satisfação do colabora-
dor, em sua produtividade e em vantagem competitiva para a organização.
“O Núcleo de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (NEP-GQVT) desenvolve seu trabalho em

gestão e educação para o bem-estar no trabalho, com decisões e escolhas baseadas na cultura or-
ganizacional e no estilo de vida das diferentes situações profissionais” (NEP-GQVT, [S.d.]).
Referências
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penho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de
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Qualidade de Vida e Clima Organizacional

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QUALIDADE DE VIDA E

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

L885 Lotz, Erika Gisele

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1. Qualidade de vida no trabalho. 2. Psicologia do trabalho. I. Título.

A Qualidade de Vida no Trabalho tem se configurado como um dos mais significativos

Para a minha linda irmã Kelly Eloa Lotz de

1.1.1 O significado do trabalho

cado dele? Para compreender isso, vamos deixar

um sentimento de peso e cansaço? Muito bem. Não se preocupe se as sensações des-

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dos? Invariavelmente os pobres que, por uma razão ou

1.1.2 O homem e o trabalho através dos tempos

Industrial, portanto, não se tratava de um tra-

máquina, e o sistema fabril substituiu o modo de produção artesanal (LACOMBE,

Assista ao filme “Tempos Modernos”, obra-prima de Charles Chaplin. Produzido em 1936, é

A despeito de todo o progresso tecnológico desencadeado pela Revolução

impactos nas relações do trabalho, promoveu a

1.2 A visão biopsicossocial do homem

1.2.1 As dimensões biológica, psicológica, social e espiritual do homem

• Dimensão psicológica: são os aspectos relativos à capacidade mental, expressos

1.2.2 A visão biopsicossocial e o conceito de saúde

Sistema de Bem-Estar da Escandinávia

Fonte: NUSSBAUM; SEM, 1995, p. 88. (Adaptado).

1.3 A qualidade de vida

Podemos observar que esse conceito considera fatores objetivos e subjetivos,

1.3.1 As dimensões universais da qualidade de vida

renciamento de tensões, o nível de

• Dimensão social: refere-se à qualidade dos relacionamentos, à medida na qual

1.4 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Outro marco importante para a Qualidade de Vida no Trabalho foram os estu-

1.4.1 O que é Qualidade de Vida no Trabalho

© Piotr Marcinski // Shutterstock

Mas, afinal, qual é o principal objetivo da QVT? O propósito primordial é pro-

voltados à preservação do equilíbrio físico, mental e social dos colaboradores, tendo

1.4.2 O cenário contemporâneo e a Qualidade de Vida no Trabalho

importância da adoção de hábitos que promovam a qualidade de vida, sobre a res-

1.4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e a gestão de pessoas

resultado será rapidamente percebido nos índices

recursos humanos tem como resultados redu-

1.4.4 A Qualidade de Vida no Trabalho e os ganhos

Influência da QVT para o trabalhador

Imagem: © Viachaslau Vaitsenok // Dreamstime.com

Desenvolvimento das Espaço de vida no

Fonte: HUSE; CUMMINGS, 1985 apud RODRIGUES, 1994, p. 78.

Ao tomarem como exemplo organizações norte-americanas consideradas bem-suce-

Disposição Orientação por valores e

Aproximação com o Prevenção de

Autonomia e iniciativa Forma de trabalho simples

Produtividade por meio Política administrativa

dos trabalhadores flexível

Fonte: RODRIGUES, 1994, p. 79.

Não se pode abordar a Qualidade de Vida no Trabalho sem considerar a influên-

a organização e, sobretudo, para a família, ou seja, para a sociedade. De acordo com

Já as doenças degenerativas, as inerentes ao grupo etário, as que não produzem

b. Famílias: muitas vezes precisam se readaptar pela lastimável perda de um ente

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inova-

2.1.1 A motivação e o ciclo motivacional

Imagem: © Maridav // Shutterstock

2.1.2 Motivação: a busca do prazer ou a fuga da dor?

2.1.3 O diálogo interno e a estratégia mental de motivação

B: Designa as cognições – pensamentos e crenças – que desencadeiam as emoções.

C: Corresponde a “consequências” – sentimentos e comportamentos.

Fonte: EDELMAM, 2014, p. 28. (Adaptado).