Tecnologias Gerenciais de Restaurantes

Tecnologias gerenciais de
restaurantes
restaurantes
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Fonseca, Marcelo Traldi

Tecnologias gerenciais de restaurantes / Marcelo Traldi Fonseca. –
7a ed. rev. atual. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2017.
Bibliografia
ISBN 978-85-396-0748-8 (impresso/2014)
eISBN 978-85-396-0529-3 (ePub/2017)
eISBN 978-85-396-1628-2 (PDF/2017)
1. Alimentos 2. Bebidas 3. Restaurantes – Administração 4. Res-

taurantes – Planejamento I. Título.
14-242s CDD-647.95
Índice para catálogo sistemático:

1. Restaurantes : Planejamento e administração 647.95
MARCELO TRALDI FONSECA
restaurantes
7a edição revista e atualizada
Editora Senac São Paulo – São Paulo – 2017

ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DO SENAC NO ESTADO DE SÃO PAULO
Presidente do Conselho Regional: Abram Szajman
Diretor do Departamento Regional: Luiz Francisco de A. Salgado
Superintendente Universitário e de Desenvolvimento: Luiz Carlos Dourado
EDITORA SENAC SÃO PAULO

Conselho Editorial: Luiz Francisco de A. Salgado
Luiz Carlos Dourado
Darcio Sayad Maia
Lucila Mara Sbrana Sciotti
Jeane Passos de Souza
Gerente/Publisher: Jeane Passos de Souza (jpassos@sp.senac.br)

Coordenação Editorial/Prospecção: Luís Américo Tousi Botelho (luis.tbotelho@sp.senac.br)
Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida (mcavalhe@sp.senac.br)
Administrativo: João Almeida Santos (joao.santos@sp.senac.br)
Comercial: Marcos Telmo da Costa (mtcosta@sp.senac.br)
Edição de Texto: Juliana Muscovick

Preparação de Texto: Aracelli Lima
Revisão de Texto: Heloisa Hernandez (coord.), ASA Assessoria e Comunicação
Projeto Gráfico, Capa e Editoração Eletrônica: Antonio Carlos De Angelis
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© Editora Senac São Paulo, 2014

© Editora Senac São Paulo, 2017
Sumário
Nota do editor, 7
Agradecimentos, 9
Introdução, 11
O produto restaurante, 13
O processo de alimentos e bebidas, 39
Índices de desempenho, 115
Métodos gerenciais, 127
Revenue Management para negócios de alimentação, 165
O gerenciamento de restaurantes, 179
Bibliografia, 197
Índice geral, 201
5
Nota do editor
Com base em sua experiência de consultor, Marcelo Traldi Fonseca insiste

aqui que o candidato a proprietário de restaurante conheça bem o tipo de
atividade para a qual se encaminha. Chama de “planejamento conceitual”
essa etapa primeira e avisa que uma ideia excelente na aparência pode não
dar certo, ou pode apresentar resultado financeiro incompatível com as
expectativas do investidor.
Ao ser assim cauteloso, ele não está de modo algum, querendo diminuir
o entusiasmo dos que se decidem por um empreendimento nesse ramo,
que tem seu evidente fascínio. Mas quer significar, sim, que muitos cuida-
dos prévios cabe nele tomar, e não só prévios. É preciso ter uma aplicação
grande e contínua no que se refere à administração de um restaurante,
com a compra de produtos, o contrato de mão de obra, o cotidiano diante
da concorrência, a adequação do cardápio à clientela, a documentação – e
especialmente com a coordenação dos diversos processos, que, segundo o
autor, “só podem ser efetivos se houver um controle bem-executado das
atividades e das responsabilidades”.
O essencial a planejar e a operacionalizar encontra-se em Tecnologias
gerenciais de restaurantes, mais um livro que o Senac São Paulo inclui na
bibliografia da área para os estudantes e profissionais desse mercado.
7
Agradecimentos
Escrever um livro não é tarefa fácil nem corriqueira, pois nele coloca-
mos pontos de vista e experiências muito pessoais. E assim, parte do que
escrevemos não é só de nossa autoria, e sim colaboração de pessoas que
compartilharam de nossas experiências durante toda a vida.
Agradecer a todos que colaboraram com esta obra é uma tarefa difícil,
pois com certeza deixarei de mencionar alguém e acabarei cometendo uma
incrível injustiça. Por isso, gostaria que meu primeiro agradecimento fosse
para todos os que já compartilharam comigo momentos pessoais e profissio-
nais, pois todos deram alguma contribuição. A Deus, que colocou as pessoas
certas em meu caminho e que me conduz em todos os momentos de minha
vida. Aos que me criticaram e puderam me fazer entender meus erros. Aos
que me elogiaram e me mantiveram motivado a pesquisar.
Agradeço à equipe da biblioteca do Senac São Paulo, por meio de sua área
de Educação em Turismo e Hotelaria, que não poupou esforços para que eu
conseguisse o material que me seria necessário para escrever este livro – e
eu dei trabalho. Ao meu avô José Bonifácio, que sempre foi o ponto de refe-
rência de minha vida, juntamente com minha avó. Aos meus pais, irmãos e
família, que sempre me apoiaram. Às pessoas próximas, que compreenderam
a minha ausência enquanto eu passava horas a fio em frente ao computa-
dor, com dezenas de livros espalhados à minha volta. Ao Ronaldo Barreto,
que, pacientemente como um pai, me incentivou e me ensinou muito.
À Liliam Ma, que tem sido uma grande colaboradora, colega e amiga; sem
ela, com certeza não conseguiria fazer muito do que faço. À Luciana Bom
9
te c n ol o g ias g e re nciai s de re staurant e s
Duarte, que tem sempre pronta uma palavra positiva. Ao Fernando Kani, por
todo apoio e incentivo. À professora Gleice Guerra, por seu apoio, estímulo e
companheirismo. À Ana Luzia Magalhães Carneiro, que tem ao longo desses
anos me ensinado a ser um melhor professor. Ao Chris, que me ajudou no
começo de tudo. Ao David Lord Tuch, que You know... I mean... tem me ensi-
nado o caminho dos números. Ao Mauro Motoda e ao Alexandre, que sempre
têm um tempinho para minhas encheções. Ao professor Rodolfo Krause. À
Ana Beatriz Johansen, que tem sido uma amiga importantíssima. Ao meu
sócio, amigo e colega Paulo Ferretti, que segurou tantas barras para mim
que seria impossível descrever, e além disso tem me ensinado muito. À Ana
Paula Spolon, que me incentivou, mesmo quando muitos não acreditavam.
Ao Senac, que possibilitou a concretização deste sonho. Ao professor Trigo,
que muito nos estimula à pesquisa e ao estudo. Ao Marco Mattos, que vem
me ensinando muito sobre o Foodservice. Ao Octávio Horta, que sempre me
transmite a visão de negócio que um restaurante precisa. À stepmother Rachel
D’Alessandro. Ao professor Eduardo Bianchini, que tem sido um grande
colaborador. Ao meu tio Hélio Rubens, o grande responsável pela minha
carreira hoteleira e de professor. À minha mãe, que deixou muitas saudades
e a quem não consegui em vida dizer e expressar o quanto a amava. À Ales-
sandra, que sabe demonstrar no dia a dia o que é uma mulher companheira
e amorosa. Aos meus filhos, Tiago e Pedro, que têm me ensinado uma nova
maneira de amar. Aos meus sogros, que pacientemente nos auxiliam tanto.
Aos meus amigos, que sempre me ensinaram e incentivaram. A todos que
vêm trabalhando comigo, pois sempre me auxiliam muito.
Obrigado a todos.
10
introdução
Introdução
Costumo dizer que de médico, louco e cozinheiro todo mundo tem um

pouco. Pode-se ampliar o significado deste dito e incluir o fato de muitas
pessoas sonharem em ter seu restaurante ou bar. Muitas dessas pessoas são
motivadas pelo gosto de cozinhar ou pelo prazer em receber; entretanto, o
que elas esquecem, ou não sabem, é que receber ou cozinhar em casa é muito
diferente de fazê-lo de maneira profissional.
A obrigação de estar sempre de bom humor para receber as pessoas em
seu restaurante, não importando o que tenha acontecido em seu dia, ou a
obrigação de cozinhar um grande volume de alimentos, ou ainda de lidar
com os encargos legais que qualquer empresa tem, isso sim é outra história.
Conhecemos muitas pessoas bem-sucedidas e famosas na área de res-
taurantes que aparecem a toda hora em revistas e jornais contando como
foi sua trajetória: de uma pequena e modesta casa, passou a servir em um
local maior e hoje é aquele caso de sucesso. Todavia, esses jornais e revistas
raramente publicam as histórias de insucessos, de pessoas que investiram
seu dinheiro e tempo em um sonho e fracassaram.
Por que alguns conseguem e outros não? A resposta na maioria das vezes
é associada a diversos aspectos e não somente a um ou outro. Trabalhando
como consultor, podem-se ver diversas realidades e diversos casos de sucesso
e fracasso. No sucesso, todos têm em comum muito trabalho. No fracasso,
11
todos têm em comum falta de preparo, de informação e, principalmente,

falta de planejamento.
Planejar um restaurante é fundamental. Costumo usar uma ilustração
para explicar como é importante um planejamento: ao fazer uma viagem
de carro com amigos, para um lugar desconhecido, a primeira coisa que se
faz é pegar um mapa e verificar quais são as possibilidades de caminhos a
serem percorridos. Identifica-se o mais curto ou, por vezes, um mais longo,
porém com melhor pavimentação. Ao sair de casa, todos sabem onde querem
chegar e qual o caminho: se em algum momento da viagem perceberem que
estão em um local que não estava indicado no mapa, sabem que estão indo
na direção errada e será necessário rever e refazer o caminho, até atingir a
rota desejada.
Com um restaurante ou qualquer outro empreendimento, acontece a
mesma coisa. Como podemos criar um restaurante sem um objetivo? Como
podemos fazer uma viagem sem saber sequer onde é o destino? E como saber,
no meio do percurso, se erramos ou não a estrada? Somente se soubermos
como e onde queremos chegar, se houver um planejamento.
Não é admissível criar um restaurante sem saber qual será a sua com-
posição de custos, seu potencial de receita ou ainda qual é a característica
principal de seu negócio.
Depois disso, é necessário uma boa definição de como serão identificadas
as informações importantes para verificar o desempenho de seu negócio,
para possibilitar as correções de rumo.
E, por último, identificar as possíveis soluções para a readaptação dos
planos ou uma modificação dos objetivos iniciais.
Espero que, com este livro, a tarefa de planejar e administrar um restau-
rante seja facilitada e que possamos minimizar as possibilidades de fracasso,
transformando-as em possibilidades de sucesso.
12
O produto
restaurante
Segundo o dicionário Aurélio, a definição para restaurante é simples:

“estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeições”, ou ainda
“lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas”. Assim
sendo, o objetivo do restaurante é claro: preparar e servir alimentos e bebidas,
dentro do conceito que se propõe executar.
Todo restaurante tem um conceito; do mais simples ao mais sofisticado,
pressupõem-se um público-alvo, um ambiente, um tipo de comida, um tipo
de serviço, diversos aspectos, enfim, que compõem esse produto restaurante.
Um restaurante que se propõe atingir determinado público deve criar
produtos que venham a suprir os anseios de determinado grupo.
Esses anseios podem gerar uma demanda espontânea, ou seja, aquela
que existe pela própria situação em que se encontra o público, criada muitas
vezes por circunstâncias adversas. O público-alvo de um restaurante por peso
é o público que trabalha na região e necessita de uma alimentação barata,
rápida, variada e perto de seu local de trabalho. Assim, sua necessidade se
dá pela circunstância de seu trabalho.
Existe também a demanda criada, aquela em que se cria a necessidade
do público pelo seu produto. Um restaurante gastronômico com um grande
chef ou uma comida típica executada de maneira tradicional são exemplos
13
de produtos que as pessoas buscam não por uma circunstância exata, mas
para agregar outros elementos à sua alimentação.
São infindáveis os motivos que levam as pessoas aos restaurantes e engana-
-se quem acha que é só pela alimentação ou pelo serviço.
As pessoas podem buscar um restaurante pelos seguintes motivos:
Ä STATUS – Ver e ser visto; um restaurante que pessoas importantes,
famosas ou públicas, costumam frequentar.
Ä AMBIENTE – Apresenta alguma peculiaridade, um estilo de decoração,
uma obra interessante, um estilo inovador, entre outros elementos.
Ä CLIMA – Pode ser dado por diversos aspectos, como estilo dos funcio-
nários, a composição entre ambiente e música, os frequentadores.
Ä CARDÁPIO – Apresenta preparações interessantes, tradicionais de uma
cultura, é inovador em algum aspecto, ou tem até mesmo um cardápio
clássico. O que importa é que os produtos oferecidos atendem aos
anseios daquele que procurou o restaurante.
Ä CURIOSIDADE – Despertada por meio de alguma inovação, por matérias
em jornais, revistas, ou pela opinião de amigos, parentes ou conhe-
cidos.
Ä PREÇO – A relação preço versus qualidade do restaurante; ou dentro de
sua proposta, ou em comparação a outros concorrentes, o restaurante
apresenta uma vantagem competitiva, oferecendo um melhor produto
e/ou serviço.
Ä CHEF DE COZINHA – Um nome famoso ou um chef que esteja apresen-
tando um bom trabalho.
Ä ESTILO DE SERVIÇO – Alguns restaurantes se destacam pelo serviço
diferenciado, com jovens atendendo de maneira inusitada ou barmen
executando flair (malabarismos com as garrafas). O tipo de serviço
pode variar ainda em função do tempo disponível e até mesmo da
formalidade exigida ou esperada para a ocasião.
14
o produ to restaurante
Entre outros, esses aspectos são expectativas que o cliente pretende su-
prir. Alguns podem ser geridos pela equipe do restaurante, outros fogem da
possibilidade de gerência e são aspectos sobre os quais não se tem controle.
Dessa forma, deve-se trabalhar no sentido de identificar essas motivações e,
em um conjunto, aquelas que sejam passíveis de gerenciamento. Por serem
uma combinação de variáveis muito diversas e extremamente subjetivas,
não são fáceis de gerenciar.
Porém, existe um comportamento de compra comum a todo consumidor,
de maneira geral, independentemente do tipo de produto comprado ou qual
tipo de pessoa seja, conforme ilustrado abaixo.
Ä IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE – Neste processo, a primeira etapa

caracteriza-se pela identificação da necessidade, que será o fator
motivacional pelo qual o consumidor perceberá seu anseio por um
produto ou serviço. Assim, a pessoa identifica a necessidade: “fome”.
Ainda, nesse momento, não existe nenhuma interferência direta ou
indireta da gerência ou de qualquer empresa. Trata-se ainda nesta
fase de uma expectativa do consumidor; ter sua fome saciada é sua
motivação. Essa motivação pode variar de diversas maneiras, de acordo
com as circunstâncias e as necessidades de cada indivíduo.
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Ä BUSCA DE INFORMAÇÕES – Com a identificação da necessidade, inicia-se

automaticamente o segundo processo, que é a busca de informações,
sejam internas ou externas. Nesse momento, o consumidor buscará
informações em suas experiências passadas, opiniões de amigos, fami-
liares ou conhecidos, que passarão também suas experiências ou suas
opiniões formadas por influências de outros meios de comunicação.
O consumidor também procurará informações em meios de sua con-
fiança, como jornais, guias e revistas. Essas informações podem ser as
mais diversas possíveis, variando muito de acordo com a motivação.
De maneira geral, essas informações referem-se a:
y preço;
y distância;
y cardápio (tipo de comida, qualidade, apresentação);
y serviço;
y ambiente;
y frequência.
Agregando todas essas informações, o consumidor começa a formar
um quadro da situação e associá-lo aos seus interesses; passa-se então
à próxima etapa do processo.
Ä AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS – Associando suas motivações às infor-
mações colhidas na etapa anterior, o consumidor identifica algumas
opções que melhor condizem com suas necessidades. Em se tratando
de uma opção individual, sem a presença ou necessidade de discus-
são com outras pessoas, o consumidor identificará, entre aquelas
avaliadas, algumas que no momento ou nas atuais circunstâncias ele
irá desprezar. Assim, decidirá por aquela que melhor condiz com o
momento, com suas necessidades e com as circunstâncias. Já em uma
decisão em grupo, todos os indivíduos irão atravessar esse processo
de avaliação, e a finalização dessa etapa será composta por mais um
elemento: discussão e avaliação do grupo para o estabelecimento de
um ponto de convergência. Nesse momento, todos os elementos do
grupo colocarão suas impressões e desejos para verificar os pontos
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comuns entre todos ou entre a maioria. Assim sendo, serão esses pon-
tos comuns aos anseios de cada indivíduo que irão definir, também
dentro das circunstâncias, o local escolhido.
Até então, a influência direta do restaurante no processo é relativa,
pois não se pode conseguir referências em todos os meios de informação
procurados pelo consumidor. Por maior que seja a influência dos meios
de comunicação, por intermédio de matérias ou de anúncios, é impossível
alcançar a unanimidade. Principalmente, pelo fato de uma das principais
fontes de informações, nesse momento de decisão, ser a opinião de pessoas
próximas, que sempre acrescentarão elementos de suas experiências. E nesses
processos de percepção de experiência reside uma série de fatores, muitos
dos quais sob influência direta da gerência do restaurante.
Esses fatores, apesar de subjetivos em alguns aspectos (pois trata-se
de expectativas), são de maneira geral muito concretos, pois tornar-se-ão
experiências. Isso ocorre quando da compra efetiva do produto, no momento
em que a expectativa começa a se transformar em experiência. Pode-se dizer
que a partir do momento em que o cliente decide por um restaurante, sua
experiência de compra já está sendo formada. Do acesso até o momento em
que ele é recebido pelo seu manobrista ou hostess diversas são as influências
que interferem na percepção desta experiência de consumo. Muitas delas são
fatores externos à administração do negócio, porém acabam interferindo
na percepção deste cliente: um buraco na rua a caminho do restaurante,
um entorno muito escuro, etc. Dessa forma, a construção da experiência
será paulatina e constante, até o momento em que o cliente chegue ao seu
destino final.
Em casos em que não se detém controle sobre a experiência ou sobre a
expectativa, a gerência é inexistente; porém, no que tange a aspectos possíveis
de gerência, estes devem ser compreendidos e planejados da melhor maneira
possível a fim de que a expectativa se torne uma experiência positiva. De tal
maneira que a transmissão da impressão da experiência se transforme em
um ponto de referência positivo.
É a partir dessa dinâmica que se dá o processo da conhecida “propaganda
boca a boca”: por meio de expectativas supridas e suplantadas que se tornam
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uma experiência positiva em sua plenitude. Essa transformação de expectativa

em experiência se dá no seguinte momento:
Ä COMPRA – É o momento em que a expectativa se transforma em
experiência. Quanto maior a expectativa em torno de determinado
elemento, maior a responsabilidade da gerência para realizá-la, trans-
formando-a em experiência positiva. É muito comum a frustração
por uma experiência negativa, principalmente quando a expectativa
é grande. Basta imaginar uma situação em que se alardeie a vinda
do maior chef de cozinha de todos os tempos para a elaboração de
um jantar exclusivo em certo restaurante. Toda a comunicação e
propaganda enfocam as virtudes e técnicas desse chef, associadas às
excelentes instalações e à carta de vinhos especialmente desenvolvida
para o evento. O preço por pessoa é de US$ 500 com menu confian-
ce. Pode-se perceber que as expectativas são as melhores. Todos os
detalhes foram acertados, os ingredientes selecionados pelo próprio
assistente do chef, a equipe preparada, os vinhos acomodados segundo
suas características e a mise-en-place pronta. As reservas são todas
confirmadas e pré-pagas e o jantar marcado para as 20h30. Um certo
cliente, sr. José Bonifácio, há dois anos havia estado em Nova York
e, na ocasião, tentou fazer uma reserva no restaurante desse mesmo
chef, com quatro meses de antecedência, sem sucesso. Aproveitando
essa oportunidade única de realizar seu desejo, foi a segunda pessoa
a fazer reserva. Chegou às 20h25, acompanhado de sua esposa, e, no
momento de seu placement, constatou-se que a sua mesa, 22, havia sido
retirada para a colocação de uma escultura feita em gelo pelo assistente
garde-manger do famoso chef. O sr. José, muito educadamente, saiu
do restaurante com sua esposa, pedindo delicadamente para que os
detalhes de seu reembolso fossem acertados com sua assistente nas
primeiras horas da manhã do dia seguinte.
Para não voltar para casa, o sr. José decidiu jantar com sua esposa no
restaurante de seu amigo Gustavo, que os atendeu da maneira cordial
de sempre e ainda serviu aos dois, como cortesia, uma taça de Veuve
18
Clicquot Grande Dame Rosée, que acabara de abrir para degustar

com sua família.
Ä AVALIAÇÃO DA COMPRA – É a percepção do processo como um todo.
É o término de um processo e o início de um novo ciclo. Esse é o
momento em que se dá a percepção da relação custo/benefício. É
dado pela análise entre a expectativa, e todos os fatores ligados a ela,
e a experiência. Se a avaliação de todas as variáveis do processo for
satisfatória, passará assim a contar de maneira positiva para uma
futura avaliação de alternativas. Em contrapartida, se a experiência
foi, na análise geral, ruim, uma futura consideração para a avaliação
das alternativas será negativa.
Na experiência do sr. José no restaurante de seu amigo Gustavo, suas
expectativas foram totalmente suplantadas, pois, além de receber a
atenção que gostaria e que estava acostumado a receber, foi tratado
com uma distinção extra. Em contrapartida, o outro restaurante, que
criou uma expectativa que há muito o sr. José não sentia com relação a
um jantar, ofereceu-lhe uma experiência tão negativa quanto poderia.
Muito educado, o sr. José provavelmente não irá tecer nenhum comen-
tário negativo a respeito do restaurante, mas também dificilmente o
recomendará ou voltará lá.
Tipos de restaurante
Desde a primeira edição em 1999, com as discussões e conceituações
inicialmente propostas, houve uma mudança nos cenários gastronômicos
mundial e brasileiro.
No Brasil, houve um amadurecimento do mercado gastronômico com
o aumento de intercâmbio entre profissionais, do número de cursos, publi-
cações e espaço nas mais diferentes mídias que abordam a gastronomia (até
com canais especializados ou que dedicam grande parte de sua grade para
programas ligados à gastronomia).
19
Somam-se a esses fatores as mudanças econômicas e sociais que o país

tem vivenciado, como o aumento do poder aquisitivo da população, a mu-
dança do comportamento alimentar das famílias, dedicando cada vez mais
recursos para a compra de alimentos fora do lar, entre outros.
A combinação desses eventos fez com que um grande número de novos
negócios surgissem e, consequentemente, novos conceitos foram criados ou
adaptados para atender à demanda, neste novo cenário.
As primeiras classificações e conceituações propostas nas edições ante-
riores não sofreram mudanças, pois, mesmo com a mudança dos cenários,
continuam a existir e permanecem com as mesmas características, porém
agora com algumas variações e novos conceitos que serão discutidos ao longo
deste capítulo, de acordo com suas características e classificações.
Dentre os diversos produtos desenvolvidos para restaurantes, para que
possam ser supridas as necessidades dos diversos tipos de clientes e dentro
dos diferentes contextos que existem, identificam-se os seguintes tipos de
estabelecimentos que se destinam à produção e venda de alimentos. Cada
um com diferentes conceitos e composições.
R E STAU R A N T E T R A D IC IO NA L
O restaurante tradicional apresenta como principais características um

cardápio extenso, com preparações tradicionais e de aceitação geral. São res-
taurantes que servem um público extremamente eclético, podendo atender
desde as expectativas de uma criança até as de um idoso. Sua decoração é
normalmente simples e tradicional e suas louças e enxoval são, de maneira
geral, sem muito luxo ou sofisticação.
R E STAU R A N T E I N T E R NAC IO NA L
São restaurantes em sua maioria localizados em hotéis ou em locais de

hospedagem e que possuem cardápios com preparações reconhecidas e con-
sagradas internacionalmente, desde as mais simples até as mais sofisticadas.
Existem para atender a demanda de hóspedes de diversas procedências e de
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diversas culturas, por apresentar um cardápio de âmbito internacional. O

cliente sabe que encontrará pratos de seu conhecimento, sem muitas expe-
riências gastronômicas.
Esse fato é muito importante, pois existe um grande número de viajantes que
após algum tempo de estada em determinada região não quer mais experimen-
tar os quitutes e as iguarias locais ou, às vezes, fica um pouco receoso das conse-
quências – afinal, a mudança brusca de hábitos alimentares pode trazer alguns
problemas. Encontram nesse tipo de restaurante um porto seguro para suas
refeições.
O ambiente é decorado de forma clássica e sóbria, com enxovais e baixelas
de primeira linha, com música e eventualmente com um piano-bar ou um
piano simplesmente.
Os cardápios não costumam apresentar grande inventividade em suas
preparações, porém eventualmente existem alguns pratos com uma ou outra
inovação.
A carta de vinhos desses restaurantes costuma ser bem representativa,
com vinhos de diversas regiões, produtores e safras.
R E STAU R A N T E G A S T R O N ÔM IC O
Caracteriza-se pela associação a um chef de cozinha de renome e pelo

cardápio com grande inventividade. Esse tipo de restaurante apresenta
ambientes decorados de maneira muito elegante e com uma brigada de sala
e cozinha muito bem treinada. Possui também a figura do sommelier – pro-
fissional responsável pela elaboração da carta de vinhos, estoques e vendas
desses produtos.
Na Europa, costumam estar fora dos centros urbanos e aproveitam alguns
elementos regionais de arquitetura e decoração para compor seu ambiente,
como um moinho ou um castelo.
São restaurantes de dimensões reduzidas, costumeiramente com 60 a 80
lugares, não ultrapassando os 100 ou 120.
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Por ser a figura do chef de cozinha o grande diferencial do restaurante, este

costuma estar sempre presente, atendendo os clientes pessoalmente. Para de-
monstrar suas habilidades e conhecimento, além do cardápio, em que o cliente
pode escolher as preparações que lhe pareçam mais agradáveis, o chef apresenta a
opção de um menu degustação (originalmente, estes menus eram denominados
menu confiance ou menu dégustation) – uma combinação de pequenas porções,
que podem variar de 7 a 14 produções, composta por entradas, pratos e sobre-
mesas. Nesses menus, o chef expõe toda sua arte, e ainda existe a combinação
dos vinhos, que torna essa opção uma grande experiência dos sentidos.
No Brasil, esses restaurantes encontram-se nos principais centros urbanos,
diferentemente da Europa. Já nos Estados Unidos, podem ser encontrados
tanto em centros urbanos quanto em áreas mais distantes.
Possuem uma rotatividade baixa, aproximadamente 1,0 cliente por assen-
to, pois o tempo de uma refeição é longo, principalmente quando a opção é
pelo menu degustação, que pode variar de uma a cinco horas, dependendo
do número de pratos e da complexidade desses menus.
R E STAU R A N T E S D E E SP E C IA L I DA D E S
Podem apresentar diversas formas. São estabelecimentos que se especia-

lizam em determinado produto, preparação, método de cocção, país, região
ou outro fator.
São casas que apresentam cardápios restritos dentro dessa especialidade,
aumentando assim a qualidade do que se propõem a executar.
Podemos ter restaurantes especializados em grelhados, em comida baia-
na ou brasileira. Assim, podem existir centenas de especializações. As mais
comuns são:
Grill
Os grills são casas especializadas em grelhados, já que grill é uma palavra de
origem inglesa que significa grelha, equipamento utilizado para assar carnes.
Esse tipo de restaurante, que normalmente apresenta um ambiente ele-
gante, teve em meados dos anos 1980 uma grande expansão, por oferecer um
22
produto diferenciado das então churrascarias do tipo rodízio: com ambiente

mais bem decorado, um serviço à la carte com cortes nobres e apresentados
em pequenas peças fatiadas à mesa, não somente com espetos, guarnições
mais bem trabalhadas, mas também com o grande diferencial de uma mesa
de frios farta, com ingredientes finos e bem-apresentados (diferentemente
das mesas com maioneses e saladas de beterrabas), onde são encontrados
frutos do mar, legumes, presuntos e queijos.
Atualmente, as churrascarias e os grills possuem características muito
semelhantes, pois as churrascarias desenvolveram seus serviços para poder
competir com as novas ofertas do mercado.
Muitos hotéis oferecem essa modalidade de restaurante para seus hóspe-
des, pois trata-se de um produto de fácil aceitação e com grande variedade de
opções, de modo que homens, mulheres, crianças e idosos podem compor
sua refeição da maneira que melhor lhes aprouver. Pode-se compor uma
refeição muito bem equilibrada do ponto de vista nutricional e dietético,
utilizando-se das mesas de saladas em combinação com os grelhados, cuja
cocção utiliza pouca gordura.
Brasserie
A brasserie é um restaurante e uma casa de bebidas ao mesmo tempo.
Típica da Baviera, expandiu-se principalmente na Alemanha, na Bélgica, na
França e na Suíça, chegando ao Brasil, devidamente ambientada e rebatizada
de choperia, com os imigrantes alemães.
As brasseries europeias geralmente têm dois salões: um para serviço de
bebidas (principalmente chope) e outro para os serviços de refeições, que
incluem pratos variados e típicos (tripas e pé de porco).
Choperia
Como citado acima, as choperias brasileiras são adaptações das brasseries
europeias. O seu cardápio sofreu uma significativa alteração. Em vez de pro-
dutos típicos como chucrute (Sauerkraut), oferecem batatas fritas, provolone
à milanesa, calabresa acebolada, entre outros petiscos que acompanham bem
as bebidas de maior destaque, a cerveja e o chope. As choperias também não
23
fazem diferenciação entre os salões, sendo servidas comidas e bebidas em

um único ambiente.
A capacidade pode variar muito, de 50 a 500 assentos.
A ambientação com aspectos alemães vem deixando de ser usada, dando
lugar para diversos tipos de ambientações. Entretanto, em suas primeiras
aparições levavam sempre as características de sua origem alemã, com de-
coração típica e música ambiente.
Têm uma rotatividade baixa porque os clientes, normalmente em grupos
de quatro a doze pessoas, permanecem muito tempo à mesa; em contra-
partida, apresentam um gasto médio relativamente alto, estimulado pelo
consumo de bebidas.
Fusion Food
A culinária de fusão ou fusion food, como é mais conhecida, é a mescla
entre elementos de várias culturas. Esses elementos podem ser diversos, como
métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes.
Mesclam-se esses elementos para obter um resultado úni co,
diferente, inusitado. É a culinária da criação, da combinação e de laboratório.
As preparações são experiências que deram certo, que apresentaram um
resultado harmonioso.
Todavia, se faz necessário um conhecimento muito amplo das técnicas e
das características dos diversos elementos, pois a diferença entre inventividade
e exagero é muito tênue.
Essa é atualmente a tendência mundial em restaurantes. Têm surgido
muitos restaurantes combinando principalmente aspectos das culinárias
orientais com as ocidentais.
Não se caracterizam como restaurantes típicos porque não são de regiões
ou países específicos – simplesmente utilizam alguns elementos de determi-
nada região com maior intensidade.
Típicos
Restaurantes típicos podem apresentar as seguintes variações:
24
Ä PAÍS – O restaurante típico de um país apresenta preparações repre-

sentativas da culinária específica nacional (japonês, francês, italiano,
etc.).
Ä REGIÃO – Apresenta elementos da culinária regional de um país (baia-
na, mineira, napolitana, romana, etc.).
Em ambos os casos, utilizam não só a culinária como elemento de
cultura, mas diversos outros, como artesanato, música, vestuário,
decoração, hábitos sociais e de comportamento – como sentar-se no
chão de acordo com o hábito japonês, ou comer com hashis (palitinhos
orientais). Além de aspectos mais amplos, incluindo instalações em
ambientes peculiares, como castelos ou o interior de um navio, entre
outros.
Ä GÊNERO – Existe ainda a especialização em um gênero específico da
culinária ou cultura de um país ou região, como uma pizzaria ou ainda
uma churrascaria à maneira gaúcha ou dos uruguaios e argentinos,
em que as peças são assadas inteiras em fogueiras feitas em um buraco
cavado no solo, chamado “fogo de chão”. Outros exemplos seriam os
restaurantes macrobióticos e vegetarianos, crêperies, entre outros.
Uma das principais mudanças desde a primeira edição foi o aumento
da oferta de negócios especializados em um produto, ou que tenham ênfa-
se em seu cardápio em um tipo de preparação, como brigadeiros, pudins,
cupcakes, entre outros.
Esses conceitos surgem desse desenvolvimento do mercado, discuti-
do anteriormente como variações de outros tipos de negócios, como as
docerias.
Nesse novo contexto, houve uma maior segmentação do mercado e,
dessa forma, o que anteriormente existia como uma grande categoria de
negócios especializa-se agora para oferecer produtos de melhor qualidade,
para um nicho de mercado específico.
Assim, o segmento de docerias, por exemplo, sofreu um desmembra-
mento em diversos outros conceitos, como os acima citados, e com os
25
restaurantes japoneses o mesmo fenômeno também pôde ser identificado,

com as temakerias, os rodízios, os festivais, entre outros.
Não exclusivo a estes dois segmentos, mas extensivo a todo mercado,
pode-se perceber este movimento em lanchonetes e até mesmo no conceito
de fast-food, que viu crescer uma categoria intermediária entre este conceito
e os casual-dinning, que foi o fast-casual.
Dessa forma, novos produtos foram criados (e serão criados em um
movimento contínuo de crescimento e adaptação de mercado) para aten-
der às novas expectativas e necessidades dos consumidores.
Portanto, surge uma nova variação dentre esses restaurantes, que pode-
mos identificar como:
Ä RESTAURANTES ESPECIALIZADOS: São negócios que oferecem um tipo
de produto ou dão ênfase em uma preparação específica, que não
necessária ou exclusivamente estejam relacionados a uma cultura ou
culinária específica. Podem ser produtos mais populares ou produtos
gourmet ou premium, feitos com matérias-primas mais sofisticadas,
apresentando preços mais elevados, como os brigadeiros, quindins,
bolos, pudins, entre outros.
Fast-Food
Os restaurantes de fast-food – comida rápida – podem apresentar diversas
caracterizações, porém, todas têm um aspecto principal, que está represen-
tado em seu nome: a rapidez no serviço.
Além disso, existe toda uma dinâmica para facilitar e agilizar o processo.
Assim, os produtos são vendidos de forma simples, os métodos são fáceis e
descomplicados, a ponto de uma criança poder entendê-los.
Alguns conceitos de fast-food são:
Ä COFFEE SHOP – Os coffee shops – sem tradução nem adaptação para
o português – são restaurantes com cardápios de fácil preparação e
apresentações simples.
Costumam estar localizados em hotéis e aeroportos, ficando abertos
durante 24 horas, pois são pontos de venda onde se pode comer a
26
qualquer hora uma comida leve e rápida, haja vista que os hóspedes
e passageiros chegam e saem em horários extremamente variados,
devido aos horários dos voos.
Em seu cardápio, costumam aparecer salgados, cafés e chás, sucos,
lanches, pratos grelhados, sopas, massas e sobremesas, como sorvetes
e tortas – todas preparações simples, sem rebuscamento nem grandes
pretensões gastronômicas. Utilizam-se do à la carte e os clientes são
servidos por garçons.
Sua ambientação é normalmente simples, com jogos americanos em
vez de toalhas, e o serviço é rápido.
Existem alguns coffee shops fora de hotéis, que normalmente ficam
abertos até mais tarde e atendem um público eclético.
Ä LANCHONETE – As lanchonetes possuem uma ambientação um pouco
mais simples que a dos coffee shops e não são encontradas em hotéis.
Seu cardápio, geralmente, põe mais ênfase em sanduíches e petiscos do
que os coffee shops, e elas também têm um serviço bem mais informal.
Pode-se sentar à mesa ou nos balcões.
Nas cidades do interior de São Paulo e de outros estados, existe um
conceito típico de lanchonete, que são os trailers. Adaptam-se esses
equipamentos para a produção de alimentação e tornam-se verdadei-
ras lanchonetes, sendo inclusive pontos de encontro de jovens, que se
reúnem antes e/ou depois das festas e bailes.
Possuem alta rotatividade de assentos e um gasto médio relativamente
baixo.
Ä CASUAL DINNING – Este é um estilo que está se difundindo. São restau-
rantes com características de coffee shop mesclado com fusion food e
grill. Apresentam um cardápio mais representativo em termos gas-
tronômicos, se comparados a um coffee shop, utilizando elementos de
diversas culturas. O serviço é atencioso e eficiente, em que se misturam
características de um restaurante tradicional com um coffee shop.
Apresenta um cardápio com preparações leves e rápidas e que oferece
opções tanto para quem quer uma refeição mais completa e substan-
27
ciosa como para quem prefere somente alguns petiscos ou pequenas

entradas.
Ä SELF-SERVICE – Ou restaurante de “autosserviço”. Esta modalidade
surgiu para atender a necessidade de uma alimentação mais variada
e rápida, em que o serviço é assumido em sua maioria ou quase tota-
lidade pelo cliente, evidentemente com a intenção de reduzir custos,
e por conseguinte os preços, aumentando a rapidez.
Visa principalmente a clientela que possui uma limitação de tempo
ou de orçamento para suas refeições, nos centros comerciais ou em
localidades com grande afluxo de turistas.
O desenvolvimento desse tipo de restaurante se deu em decorrência
de uma série de fatores, que resultaram no aumento do número de
refeições (com um volume quase total concentrado no período do
almoço) feitas fora de casa, tais como citados anteriormente.
O cardápio desse tipo de restaurante é muito variado. Por se tratar de
uma clientela regionalizada, a fidelidade é grande. O aparecimento des-
se tipo de restaurante foi marcado por uma organização do tipo “fluxo
obrigatório”, na qual o cliente segue um percurso predefinido pela
organização para servir-se dos pratos expostos, encontrando um caixa
ou uma balança ao final deste percurso. Até início de 1990, o sistema
de pagamento era único a preço fixo por pessoa, independentemente
do número de vezes que o cliente fosse até o balcão de exposição ou da
quantidade de alimentos que consumisse. Surgiu, então, o sistema de
pagamento pelo peso, conhecido como “restaurante por quilo”, em que
o cliente pagaria o valor correspondente ao peso de sua alimentação,
sistema, hoje, predominante em restaurantes de autosserviço. Após
o pagamento ou a aferição do peso da refeição, o cliente busca um
assento. Esse arranjo tem o intuito de evitar ou minimizar as filas nas
horas de grande afluência. Todavia, é praticamente impossível evitá-
-las, nos pontos de buffets e caixa, apesar de a distribuição dos ali-
mentos seguir o sistema de fluxo livre, que apresenta as preparações
em uma sequência segmentada por tipo (pratos frios, quentes, so-
bremesas, etc.).
28
R E STAU R A N T E S D E C O L E T I V I DA D E S
Tratam-se de restaurantes situados em prédios ou complexos industriais

ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os empregados
da respectiva empresa.
Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande,
perante os comensais e a empresa, pois sua clientela é cativa, e muitas vezes
responderá pela quase totalidade das alimentações do trabalhador.
Normalmente, atendem um grande número de pessoas, haja vista que as
empresas que possuem um número menor de empregados oferecem vales de
alimentação, com custos mais acessíveis para uma escala menor.
O cardápio deve ser muito bem balanceado a fim de atender às neces-
sidades nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas respectivas
necessidades calóricas.
O serviço é necessariamente simples, em grande parte, autosserviço. Na
maioria das vezes, a refeição é subvencionada pela empresa, que cumpre sua
obrigação de empregadora e, além disso, recebe alguns benefícios fiscais,
como desconto proporcional no imposto de renda.
Podem existir diversas composições para esses restaurantes, entre elas:
Ä a própria empresa possui e gere o restaurante, produzindo a comida
que serve a seus funcionários;
Ä a empresa faz convênio com outra especializada no fornecimento de
refeições. Nesse caso, a empresa possui uma cozinha de apoio e um
restaurante, que ela própria gere, mas não produz a comida (solução
mais comum em empresas de pequeno porte);
Ä a empresa arrenda seu restaurante para um particular ou uma empresa
especializada em administração de restaurantes; dessa forma, livra-se
dos encargos da gestão do restaurante; eventualmente, os próprios
funcionários se organizam para gerir o restaurante da empresa;
Ä a empresa fornece a seus funcionários vales-refeições que lhes per-
mitem utilizar uma vasta rede de restaurantes conveniados com a
29
empresa administradora dos vales; essa é a opção que mais tem sido
escolhida pelas empresas.
Existem, ainda, as cantinas, que são pequenas lanchonetes, que servem
lanches rápidos e bebidas, em escolas ou empresas.
Para os executivos, as empresas, geralmente de grande porte, mantêm um
restaurante privativo, mais requintado, que pode ser tanto um self-service
quanto um à la carte. Outras, entretanto, fazem questão de não discriminar
seus funcionários em nenhum nível, provendo a mesma alimentação para
todos os níveis hierárquicos.
Catering
São empresas especializadas em preparação de alimentação em meios de
transporte, com exceção de navios. Fornecem para trens, ônibus intermuni-
cipais, interestaduais ou internacionais, e aviões.
Têm uma estrutura muito bem montada, com preocupação de padrões
de higiene muito alta e atenção aos processos.
A figura de profissionais como chefs de cozinha e nutricionistas é mui-
to importante para o planejamento e gerenciamento da produção e das
matérias-primas.
A preocupação com a apresentação dos alimentos e com a variedade
tem feito com que essas empresas invistam em chefs de cozinha de renome
para assinar seus cardápios, e também na formação de seus próprios chefs.
Trabalham com volume de alimentação muito grande; há preocupação
com todo o processo, desde a seleção dos fornecedores até a etapa final, em
que o passageiro é servido. As etapas de embalagem, reaquecimento, arma-
zenamento devem ser bem estudadas e os cardápios, desenvolvidos para que
a apresentação e o sabor se mantenham impecáveis.
Buffet
Os buffets (bufês) são empresas especializadas no fornecimento de serviços
de alimentação em domicílio ou em lugar definido pelo cliente, ou ainda no
espaço reservado para um evento específico.
30
É basicamente um serviço em domicílio para festas, coquetéis, banquetes.

Atualmente, muitos buffets possuem seus próprios salões, que alugam para
qualquer tipo de evento e nos quais realizam os serviços de comidas e bebidas.
Vários hoteleiros-restaurateurs dedicam-se a esse tipo de atividade, além
de administrar seu próprio restaurante. De fato, o serviço de buffet pode ser
uma fonte de receita importante, otimizando períodos ociosos da estrutura.
Existem casas que alugam utensílios e equipamentos; nesse caso, o dono do
buffet pode alugá-los em vez de comprá-los, minimizando investimento.
Para estruturas grandes, porém, ou com muito volume, o aluguel torna-se
um expediente – não tão compensador – a médio e longo prazos.
OUTROS
Casa noturna
Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos e turísticos. São
lugares de distração, onde se encontra todo tipo de atrações, espetáculos,
variedades, música, danças, bebidas e comidas. Esses espaços têm se tornado
ao longo do tempo cada vez mais “multifuncionais”. Houve épocas em que
existiam danceterias e cabarés, nos quais se apresentavam shows artísticos
e concomitantemente o serviço de alimentação, porém não havia um lugar
específico para a dança. Esse espaço, que era oferecido pelas danceterias, que
tinham somente esse diferencial, era um lugar para ouvir música e dançar,
ao ritmo em voga na época.
Com o passar do tempo, a otimização dos espaços ociosos e a necessida-
de de diversificação dos frequentadores, essas casas noturnas começaram a
oferecer mais de uma opção para seu público. Para que um número maior
de clientes pudesse encontrar em um mesmo lugar muitas opções de lazer,
foram criados ambientes para cada finalidade, todos integrados e ainda agre-
gando outros serviços, como restaurantes, com diversas opções e cardápios,
gerando uma receita maior.
Rotisserie
Para suprir a demanda de um segmento das classes média alta e alta, em
decorrência da diminuição ou do alto custo de mão de obra preparada para
31
os serviços de alimentação doméstica, ou como alternativa às refeições nos

restaurantes, surgiram as rotisseries ou casas de massas frescas ou italianas,
que vendem pratos prontos e “para viagem” – carnes assadas ou grelhadas,
massas e molhos prontos.
Algumas dessas casas são especializadas em um ou outro tipo de comi-
da, de determinada região; outras vendem dois ou três tipos de refeições e
diversas guarnições, entradas, antepastos e pães especiais.
Essas casas foram as primeiras a vender suas refeições pelo peso; pagava-
-se o valor correspondente à quantidade levada.
Ainda hoje possuem um grande número de clientes, e começam a criar
espaços para que se possam fazer as refeições no próprio restaurante.
Casa de chá
O chá completo ou serviço de chá já é adotado como refeição por
diversos restaurantes, sendo servido em tipos variados e acompa-
nhado de salgadinhos, pequenos sanduíches, canapés, tortas, petit-
-fours, queijos, doces, bolos, frutas, leite, sucos, geleias, entre outros.
O serviço vai do mais simples, com apenas alguns tipos de chás e al-
gumas bolachas, até o mais requintado, com um grande número de tipos
de chás, leite, chocolate, bolachas, pães, torradas, bolos, tortas, salgados,
entre outros. Normalmente com ambientação colonial, a clientela é bem
diversificada, haja vista que os produtos servidos são de fácil aceitação para
qualquer faixa etária.
Doçaria
As doçarias, apesar do nome, além de uma variada gama de doces finos,
chocolates, tortas, bolos, apresentam também salgadinhos, queijos, sorvetes
e produtos de panificação.
Os produtos podem ser consumidos no local ou levados pelo cliente.
Variam muito de configuração, com lojas muito pequenas, como quios-
ques em shopping centers, ou grandes lojas, pertencentes a redes de doçarias.
32
Sorveteria
Os sorvetes artesanais são o grande diferencial deste segmento. Para
rentabilizar mais o empreendimento e para minimizar a sazonalidade da
venda de seu produto, transformaram seus estabelecimentos em doçarias.
Os sorvetes de consumo rápido ou de massa fresca têm sido a grande no-
vidade do momento. Com sua composição menos gordurosa, esses sorvetes,
de origem italiana, são muito mais cremosos e possuem uma diversidade
de sabores, como tiramisù, gianduia, avelã, entre outros sabores inusitados.
Pub
Os pubs são um fenômeno tipicamente inglês. São bares onde os ingleses
se reúnem para beber, com hora marcada para abrir e para fechar. Servem
basicamente bebidas, em sua maioria alcoólicas.
Tratam-se normalmente de ambientes fechados, de caráter muito inti-
mista, e até há pouco tempo eram extremamente machistas. Existem muitos
pubs fora da Inglaterra, mas sempre possuem decoração tradicional inglesa.
Drugstore
Na América do Norte e na Grã-Bretanha, esse nome designa um conjunto
de drogaria, farmácia, mercearia e snack-bar, onde se encontra de tudo para
a maioria das situações emergenciais. No Brasil, esse conceito surgiu com o
nome de lojas de conveniência, onde se encontra de uma torta pronta para
comer até uma aspirina ou um alicate de unha.
Cafés
Os cafés são espaços de alimentação que têm sua origem difícil de ser
identificada, uma vez que surgiram como locais de convivência, e o consumo
do produto café (especificamente) teve início em alguns locais onde o chá
ou outras bebidas foram sendo substituídas. Porém, existem relatos destes
espaços na Europa antes de 1600 (COWAN, 2005).
Estes estabelecimentos caracterizam-se pela venda de cafés de diferentes
blends, origens, moagens e formas de preparo, além de servirem bebidas
derivadas do café, como cafés gelados, com sorvetes, entre outras. Desde
33
suas origens até os dias atuais, estes espaços têm grande importância como
espaço de sociabilização; desse modo, muitos desses locais oferecem espaços
decorados para favorecer este tipo de atividade, com sofás e poltronas con-
fortáveis. Além disso, tais ambientes também acabaram sendo incorporados
ao dia a dia dos centros urbanos como lugares para pequenas reuniões, locais
de trabalho para profissionais que precisam de espaço para usarem os seus
notebooks ou acessarem a internet, assim muitos também oferecem mesas
com tomadas, wi-fi e bancadas para trabalho.
Uma das principais marcas globais de alimentação que se transformou
em referência neste segmento é a Starbucks.
Hamburguerias
Este conceito surgiu como uma variação de lanchonetes e se caracteriza
por oferecer um cardápio predominantemente com hambúrgueres e sanduí-
ches feitos com produtos de qualidade superior, como carnes, pães e queijos,
entre outros. Oferecem combinações de ingredientes que vão além das opções
básicas, como hambúrguer e cheese burger, e criam sabores inusitados ou mais
sofisticados. Essas variações aparecem nos outros itens do cardápio, como
batatas fritas combinadas com queijos ou ervas, ou ainda milk-shakes mais
elaborados, com ingredientes mais refinados ou apresentações mais ousadas.
Temakerias e Noodle Houses

Estes dois surgem como variação dos restaurantes japoneses, dentro do
conceito da especialização anteriormente discutido neste capítulo.
A temakeria surge com a especialização em um dos produtos oferecidos
em restaurantes japoneses, o temaki, que é um cone de alga (nori) recheado
com arroz (shari) e peixes crus ou combinação de peixe, legumes e molho
(normalmente o tarê). Esse produto ganhou popularidade principalmente
entre os jovens e, dessa forma, criou-se espaço para sua especialização. Assim,
estes restaurantes têm como elemento principal de seus cardápios os temakis
e suas variações de recheios e tamanhos, porém muitos deles oferecem tam-
bém preparações como sushis e pratos quentes da cozinha japonesa, mas em
menor proporção se comparados aos restaurantes japoneses tradicionais.
34
As noodle houses também são uma variação de restaurantes japoneses

(apesar dos noodles serem comumente encontrados em diversas cozinhas
orientais, como a chinesa, a vietnamita, entre outras). Noodles são massas
parecidas com o macarrão (mundialmente conhecidas e populares com
o lamen instantâneo, e no Brasil muito associadas à marca Miojo®, o que
acabou tornando essas massas popularmente conhecidas como miojo ou
miojo lamen) e que podem ser preparadas e servidas de diferentes formas,
cozidas, fritas ou em caldo. Esses estabelecimentos oferecem em seus cardá-
pios os diferentes tipos de noodles (feitos com arroz, trigo, entre outros) em
diferentes preparações e apresentações. Uma das marcas mais famosas deste
tipo de restaurante no mundo é o Wagamama.
No Brasil, existe uma variação cultural que ocorre no Mato Grosso do
Sul: são muito populares e facilmente encontrados em cardápios de diversos
tipos de estabelecimentos os sobas (ou sobás), que basicamente são noodles
servidos em caldo com diferentes tipos de carnes cozidas e salsinha. Nesse
estado, existem muitos restaurantes que se denominam Sobarias (ou seja,
restaurantes especializados em Sobás).
Casa de sucos e vitaminas

Tiveram uma grande expansão nos últimos anos, motivada por uma
valorização dos produtos naturais. Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas,
e bebidas à base de leite, produzidos a partir de frutas frescas ou polpas
congeladas. Na Europa, estão associadas ao comércio de frutas exóticas.
Esses tipos de restaurantes indicados anteriormente estão associados ao
cardápio, ou seja, ao tipo de comida que servem; portanto, esses restaurantes
podem ser inseridos em diferentes contextos de mercados, assim poderíamos
ter um restaurante italiano que vende pratos de massa por R$ 10,00 e outro
também italiano que serve massas por R$ 100,00.
Assim, pode-se classificar esses negócios de alimentação de acordo com
o couvert médio que representa o valor médio gasto por cada cliente (que
será discutido mais profundamente no capítulo “Índices de desempenho”).
35
Os conceitos foram inicialmente propostos por Miller, da Cornell Uni-

versity, em 1994, e adaptados por mim.1
Ä QUICK SERVICE OU ECONÔMICO – O conceito de quick service nos Estados
Unidos está associado a negócios de comida rápida e/ou com serviços
reduzidos. Dessa forma, para adaptar ao cenário brasileiro considerou-
-se como restaurantes econômicos, ou seja, serviços restritos com valo-
res baixos, mas não necessariamente associados a comida rápida. Nesse
conceito, incluem-se restaurantes por quilo, os restaurantes de fast
food, deliveries, cafés, quiosques de produtos alimentícios e a maioria
dos vendedores de comida de rua (que mesmo não sendo uma empresa
formal tem muita influência no contexto competitivo em que atuam,
como pastéis de feira, carrinhos de cachorro-quente, pipocas, milho-
-verde, etc.).
Ä MIDSCALE OU FAMILIAR – A expressão em inglês significa escala média,
ou seja, um restaurante que se encaixa entre os mais caros e os mais
baratos e expressa bem o seu posicionamento. No Brasil, a expressão
“familiar” adaptou-se muito bem, associada ao seu público, que
normalmente vai desde idosos até crianças, referindo-se a pizzarias,
cantinas, churrascarias, casual dinnings, etc.
Ä MODERATE UPSCALE OU MODERADO – A expressão em inglês e em por-
tuguês tem o mesmo conceito, ou seja, são restaurantes que não são
os mais caros ou sofisticados, mas apresentam conceitos de serviço
e/ou cardápio mais elaborados. Normalmente, à frente estão os jo-
vens chefs, assumindo sua primeira cozinha solo ou sob a supervisão
(muitas vezes a distância) de chefs que criam/assinam os cardápios;
são exemplos desses restaurantes os bistrôs, de cozinha contemporânea
e internacional.
Ä UPSCALE OU LUXO – Nesse caso, tanto a expressão em português quanto
em inglês têm o mesmo conceito, ou seja, são os restaurantes mais
sofisticados do mercado; em muitas cidades do Brasil, esse tipo de
1
Marcelo Traldi da Fonseca. “Qualidade em Empresas de Alimentação”, em Ruschmann, Doris & So-
lha, Karina et al. Turismo: uma visão empresarial (Manole, 2002), pp. 72-73.
36
restaurante não é encontrado. São os restaurantes dos grandes chefs de

cozinha ou dos grandes restaurateurs, conhecidos como restaurantes
gastronômicos e luxuosos.
37
O processo de
alimentos e bebidas
A operação de alimentos e bebidas é dinâmica e complexa, envolvendo

diversos processos e uma grande quantidade de informações, as quais são
fundamentais para as tomadas de decisão.
Essas decisões devem ser embasadas em informações criteriosas, que por
sua vez darão uma visão gerencial do processo, o qual pode ser dividido nas
seguintes etapas:
Ä compras;
Ä recebimento;
Ä estocagem;
Ä produção;
Ä vendas;
Ä contabilização.
Esse processo acontece de forma cíclica e dinâmica. Todas as etapas são
permeadas de diversas tarefas específicas, que devem acontecer de maneira
bem conjugada e interligada.
A comunicação entre os setores responsáveis por cada uma dessas etapas
é fundamental. A coordenação e troca de informações deve acontecer de
39
maneira formal e documentada, pois se trata da movimentação de ativos

da empresa.
Para se ter uma melhor visão do processo, pode-se analisar o quadro a
seguir:
Contabilização
Recebimento Estocagem
Compra
Venda Produção
Cada etapa recebe e provê informação a outra, e só dessa maneira pode

haver um trabalho concatenado e conciso. De nada adianta o departamento
de compras trabalhar sem informações da produção, pois desta provêm
as especificações dos produtos. Também é descoordenado o trabalho do
recebimento se não houver informações da compra, para saber se os dados
contidos no pedido que está recebendo estão corretos e condizentes com o
que fora acertado com o departamento de compras.
Por sua vez, as vendas dependem do almoxarifado, pois este fornece dados
sobre estoques reais e necessidades de abastecimento.
Assim, fica clara a inter-relação desses departamentos e a necessidade de
constantes validações das informações.
40
o pro cesso de alimentos e bebidas
As informações provenientes das compras devem ser checadas com as

informações dos estoques e com os volumes de venda e de produção. Dessa
maneira, podem-se aferir sua veracidade, coerência e exatidão.
Por meio de parâmetros, podem-se identificar essas informações; esses
parâmetros são calculados e definidos por históricos ou por comportamento
padrão, delimitado e com objetivos predeterminados.
Assim sendo, cada etapa deverá utilizar instrumentos para a documen-
tação das suas atividades. É desses instrumentos que sairão as informações
necessárias para a tomada de decisões e para a verificação do desempenho.
A documentação é de extrema importância, pois ela é o registro da
movimentação de ativos. Um quilo de feijão em estoque significa uma certa
quantia em reais em ativo, que será transformado em uma feijoada e vendido
por um determinado valor. Nessa relação entre o custo do feijão e o preço de
venda da feijoada, reside a margem de lucro do empresário de restaurantes.
Dessa maneira, se existe a necessidade de emitir um cheque para resgatar
o dinheiro depositado no banco e esse cheque é o histórico da movimen-
tação, o mesmo deve acontecer com os ativos do restaurante. Devem ser
documentadas todas as suas movimentações para que sejam alocados os
custos correspondentes a cada centro de custo e para o registro formal da
movimentação na transição das etapas.
Essa transição é o momento mais crítico do controle, pois nela ocorrem
as movimentações e a transferência de valores. Dessa forma, para cada
movimentação deverá haver o registro de entrada e de saída em cada etapa.
Todas essas informações serão conferidas pela gerência por meio da
contabilização desses valores.
As transações contábeis devem ser feitas por pessoas especializadas.
Já as informações gerenciais devem ser conferidas pela gerência, na etapa
denominada contabilização. A conferência é a verificação das informações
dos setores, pela documentação. Ela deve ser feita de maneira criteriosa e
contínua, para que possa ser confiável e efetiva. De nada adianta haver todo
o processo de documentação se as informações não são bem-trabalhadas,
ou nem sequer trabalhadas.
41
Documentação do processo, informações e

operacionalização dos controles
A documentação do processo, conforme já discutido, deve ser feita de
maneira criteriosa.
Para isso, ela deve ser:
Ä CONSTANTE – A atualização dessas informações deve acontecer cada
vez que ocorrer uma mudança das condições, seja por uma entrada
de mercadoria, seja pela venda ou pela troca.
Ä PLANEJADA – Deve ser executada de maneira bem-planejada, para que
o processo seja natural e de fácil execução. É muito mais difícil fazer
com que o sistema de documentação funcione como um objetivo em
si. Ele deve ser um meio de informação e registro. Deve ser executado
por quem opera e conferido pelo responsável. Deve ser concebido
para que as informações sejam as estritamente necessárias e de fácil
visualização, e para que a dinâmica do preenchimento seja simples.
Ä CRITERIOSA – Os formulários devem ser desenvolvidos de maneira
a conter as informações necessárias para o registro e obtenção de
informações. De nada adiantam formulários que contenham infor-
mações inúteis para aquele processo, ou que contenham duplicidade
de informações. Os formulários devem ser em pequeno número, fáceis
de ser preenchidos e diretos.
Ä SISTEMÁTICA – A documentação deve ocorrer no momento certo e na
hora certa. É inócuo o controle que é feito com muito tempo da ação,
assim como é ineficaz o controle executado em locais que não o de
origem da informação.
Cada processo tem sua documentação e sua dinâmica, que passaremos
a comentar e definir.
C OM P R A S
O processo de compras deve ser o mais criterioso possível, independente-

mente do tamanho da empresa, pois esse setor é o responsável pela movimen-
42
tação de grande parte do dinheiro da empresa. Não que este departamento

faça pessoalmente os pagamentos, mas é ele que negocia preços, prazos e
quantidades a serem compradas. Há basicamente dois tipos de compras.
As compras diretas são, em geral, produtos perecíveis, que não passam pelo
almoxarifado, indo diretamente para a produção, salvo em casos em que há
câmaras frigoríficas ou áreas refrigeradas para o acondicionamento correto.
Outro caso, são as compras para estoque, que vão para o almoxarifado, geral-
mente produtos semiperecíveis e não perecíveis.
Desse departamento podem sair algumas boas vantagens competitivas
em relação aos preços finais dos produtos de venda, e ainda uma parte sig-
nificativa do custo total do restaurante.
Esse departamento deve ser extremamente discreto e eficiente e deve ter
como objetivos:
Ä OBTER O PRODUTO CORRETO: as especificações de compra determinam o
que é correto para a operação. Existem, por exemplo, alguns diferentes
tipos de camarão. Cada um tem um preço e uma finalidade. Se não está
bem informado das especificações, o departamento de compra pode
solicitar para o fornecedor o camarão que é usado para risoto, que é
muito maior e muito mais caro, em vez do tipo que era necessário,
mais miúdo e mais barato, utilizado para caldos e sopas.
Ä OBTER PRODUTOS DE QUALIDADE: ao menor custo possível e com o
melhor prazo de pagamento possível.
Ä OBTER O PREÇO CORRETO: dentro das possibilidades do mercado. Não é
possível pagar um preço acima do mercado, sem nenhuma explicação
nem algum motivo de força maior. Pois uma compra com preço mais
alto pode resultar na diminuição da margem de lucro, já que nem
sempre é possível repassar altas de preços, principalmente em uma
economia em que os preços são estáveis e a sensibilidade do consu-
midor para qualquer mudança no valor é bem alta.
Ä OBTER PRODUTO NO TEMPO CERTO: os produtos devem ser comprados
em épocas certas (sazonais) e em quantidades certas. Por isso, o de-
partamento de compras depende de informações dos outros setores,
43
pois os volumes de compras e suas quantificações são consequência

de históricos de consumo (ver “Identificação da necessidade de
compra”, p. 54). Além disso, o momento adequado da compra e seu
volume dependem do fluxo de caixa do restaurante, bem como de
sua capacidade de estocagem.
Ä OBTER PRODUTO DE FORNECEDOR ADEQUADO: saber quem são os me-
lhores produtores e quem oferece a melhor relação preço versus
qualidade é uma das grandes vantagens de um comprador atualizado.
O produtor deve não somente fornecer um produto bom, mas também
deve estar atento a todas as regras de transporte, embalagem, e, acima
de tudo, trabalhar em parceria com a empresa. Isso se dá de diversas
formas; entre elas, a compra programada, a redução de preços de
acordo com o volume de compras ou com o tempo de relacionamento
e a terceirização de estoques.
O processo de compra é extremamente dependente de outros setores,
pois ele por si não é um centro de consumo de matéria-prima, assim como
os outros departamentos são totalmente dependentes dele, em especial o
almoxarifado. Este último é abastecido pelo setor de compras que, por sua
vez, é informado das necessidades de abastecimento por outros setores. Dessa
forma, a cadeia de relacionamentos torna todos extremamente dependentes
uns dos outros.
O quadro abaixo, demonstrado por Jack Ninemeier, representa o esquema
de ligações do setor de compras e como se dá esse inter-relacionamento.
44
O processo de compra é documentado pelos formulários a seguir, que

devem consistir basicamente no seguinte:
1. ESPECIFICAÇÃO DE COMPRA – Documento utilizado para descrever as
características do produto, suas especificações e apresentação. Deve
indicar também os possíveis fornecedores e o seu fornecedor mais
frequente. Essa ficha pode ser feita em um cartão pautado ou ainda
estar em arquivo de computador em folhas únicas desenvolvidas
pelo próprio restaurante. A forma é o menos relevante, desde que as
informações possam ser facilmente identificadas e registradas.
FICHA DE ESPECIFICAÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA OU ESPECIFICAÇÃO DE COMPRA
1. Nome do produto: Arroz arbóreo

2. Utilização do produto: Dar as possíveis utilizações; por exemplo, risotos,
sopas, ou, ainda, se utilizado em alguma preparação
específica.
3. Descrição geral do produto: Fornecer uma descrição das principais características
do produto, com as precauções que devem ser tomadas
quanto a possíveis indicações de baixa qualidade.
Especificações de embalagens: pacotes de 1 quilo,
embalados a vácuo, etc.
4. Descrição detalhada: Algumas dicas que ajudem a identificar os produtos,
como país de origem, tamanho da embalagem,
marcas, variedades, etc.
5. Procedimentos de testes: Realizá-los no recebimento. Devem estar listadas
as características que identifiquem o produto
como sendo de boa qualidade ou estando em boas
condições, como temperatura de recebimento,
características organolépticas, etc.
6. Instruções especiais: Caso existam informações adicionais, como
tipos substitutos, ou procedimentos especiais ao
transportar ou receber o material, como transporte
em carros frigoríficos, ou manutenção em caixa de
isopor, etc.
7. Fornecedores: Indicar quais são os fornecedores deste produto para
sua compra ser rápida.
8. Quantidades de estoques Para dar uma referência de volume de compras.
máximo e mínimo:
Modelo 1
45
2. CADASTRO DE FORNECEDORES – O cadastro de fornecedores tem o intuito

de manter um registro de todas as empresas com as quais se realizam
operações de compra, independentemente do tipo de produto, de
materiais de limpeza a artigos de escritório. Esse cadastro é importante
para manter uma carteira de contatos da empresa. É muito comum ver
uma pessoa se desligar de uma empresa e levar consigo as informações
que centralizava, deixando assim a empresa temporariamente em
dificuldades. Para evitar esse desconforto, utiliza-se esse cadastro, que
inicialmente pode dar um certo trabalho, mas, depois de implantado,
gera uma economia de tempo considerável.
FICHA DE CADASTRO DE FORNECEDOR
Informações cadastrais Dados como: endereço completo, telefone, CNPJ,

inscrição estadual, CCM, nome do contato.
Tipo de pagamento Carteira, faturado 5, 7, 10, 15, 30 dias, boleto bancário,
etc.
Produtos que fornece Descrever quais são os produtos que fornece e suas
especificações.
Observações Descrever pontos negativos e positivos do serviço
deste fornecedor, por exemplo, quando for muito
bem atendido ou quando for mal atendido. Qualquer
falha deve ser anotada, para que haja um histórico do
relacionamento com o fornecedor.
Número de cadastro Caso o fornecedor ofereça uma central de
atendimento, registrar o número de cadastro do
restaurante junto a essa central.
Modelo 2
3. FICHA DE COTAÇÃO DE PRODUTOS – Um dos instrumentos mais impor-

tantes do setor de compras. Nela estarão registradas todas as negocia-
ções feitas para a compra do produto e a justificativa para comprar
de determinado fornecedor. Esse formulário deve ser preenchido de
maneira clara e ser de fácil compreensão, bem como deve haver espaço
suficiente para as anotações e observações do comprador, pois servirá
de registro da tomada de decisão. Deve ser, preferencialmente, nume-
46
organizado. Segue um modelo de ficha.
rado, para garantir uma fácil localização e para manter um registro
1 2 3 4 5
Quanti-
dade a Forne- Condi- Forne- Condi- Forne- Condi-
Item Total Total Total
ser com- cedor A ções cedor B ções cedor C ções
prada
Arroz 100 kg 1,00/kg 15 dd R$ 100 1,20/kg 21 dd R$ 120 1,40/kg À vista R$ 140
saco de saco de saco de
50 kg 10 kg 10 kg
Lentilha 20 kg 2,50/kg 15 dd R$ 75 2,60/kg 21 dd R$ 52 2,50/kg À vista R$ 50
saco de saco de saco de
15 kg 1 kg 10 kg
Feijão 10 kg 1,80/kg 15 dd R$ 27 1,70/kg 21 dd R$ 17 1,90/kg À vista R$ 19

Jalo saco de saco de saco de
15 kg 1 kg 10 kg
Totais R$ 202 R$ 189 R$ 209
6
Modelo 3
47
O preenchimento dos campos é feito da seguinte maneira:

y Campo 1 – Nome e descrição do item conforme especificações
da matéria-prima.
y Campo 2 – A quantidade a ser solicitada, que pode variar de acordo
com algumas especificações de embalagens, como no exemplo da
página anterior.
y Campo 3 – O nome do fornecedor, segundo o seu cadastro, e
abaixo, os valores cotados.
y Campo 4 – As condições de pagamento às quais se referem os
preços citados. É muito comum os fornecedores estipularem preços
diferentes para prazos mais longos, em que estão embutidos os
encargos financeiros. Nesse caso, para a tomada de decisão devem
ser levadas em conta essas taxas de juros aplicadas ao preço.
y Campo 5 – Valor total do pedido do item. Calculado pela multiplicação
do valor cotado pela quantidade a ser comprada. No exemplo, foi
ilustrado um caso em que, pela quantidade da embalagem, será
preciso comprar uma porção superior à necessária (lentilha e
feijão do fornecedor A). Nesse caso, a totalização do pedido deve
levar esse fator em consideração, utilizando-se das quantidades da
embalagem, pois o fracionamento na compra normalmente não
é permitido, tornando necessária a aquisição de mais mercadoria
que o desejado.
y Campo 6 – Valor total do pedido para cada fornecedor. Pode-
-se utilizar esse valor para verificar qual fornecedor tem melhor
preço de maneira global. Caso seja possível, o melhor é distribuir
o pedido pelos fornecedores, acertando a compra de cada item
com aquele que ofereceu o melhor preço e prazo, considerando
que todos tenham uma qualidade de produto similar.
4. PEDIDO DE COMPRA – Este formulário tem a finalidade de documentar
a solicitação da mercadoria a ser comprada. Seu registro formal é de
suma importância para identificar o setor requisitante, bem como
sua data de solicitação e a necessidade de recebimento. Dessa forma,
48
minimizam-se eventuais problemas de falhas de comunicação, em que

não se efetiva uma compra por falta de informações sobre a data em
que era prevista a chegada da mercadoria. Ou porque a empresa não
recebeu o pedido. A contrapartida também é válida, quando, depois
de efetuada a compra, o setor diz não haver requisitado a mercadoria,
ou que a quantidade estava acima da desejada, entre outros problemas.
O setor que normalmente mais se utiliza desse formulário é o almo-
xarifado, pois ele é o responsável pela administração dos estoques.
Solicitado por: Departamento requisitante

Data de entrega:
No da requisição:
Data da requisição:
Item Unidade Quantidade Especificação
Assinatura do responsável pelo setor requisitante

Modelo 4
5. ORDEM DE COMPRA – Trata-se da formalização de um pedido junto ao

fornecedor e ao departamento solicitante. Deve ser preenchida pelo
responsável pelo departamento de compras com as informações
obtidas na cotação. Assim, para cada cotação pode haver diferentes
ordens de compra, mas estas deverão sempre existir. Em estruturas
49
menores, esse formulário pode ser preenchido pelo gerente ou pelo

proprietário, ou por quem for responsável pela compra dos produtos.
Além disso, deve haver a preocupação de avisar o fornecedor sobre
quais são as pessoas habilitadas a formalizar a compra, por meio de
uma carta de apresentação, com cópia das assinaturas e respectivos
cargos. Uma cópia desse formulário deve ser enviada ao setor de
recebimento para que este possa conferir os valores e quantidades
negociados, comparando-os com os valores da nota fiscal, evitando
diferenças e posteriores problemas.
ORDEM DE COMPRA Nº
Para: Nome do fornecedor

Data de emissão:
Endereço completo:
Condições de pagamento:
Data prevista para entrega:
Identificação do Nome/Endereço completo
restaurante:
Favor encaminhar:
Quantidade Item/ Unidade Custo Custo Obs.

Descrição Unitário Total
Custo Total
Importante: esta ordem de compra refere-se expressamente aos valores e condições
acima citados. Nenhuma alteração será aceita sem prévio consentimento dos respon-
sáveis abaixo subscritos. Qualquer alteração habilita a recusa do pedido.
Carimbo da empresa e assinatura do responsável

Modelo 5
50
Além de toda a documentação, o setor de compras deve ainda seguir

algumas diretrizes, para que o processo de compra seja bem-elaborado.
Segundo Jack Ninemeier, as condições para uma boa compra são:
y Negociar com os fornecedores preços e prazos.
y Verificar a possibilidade de redução de preços pelo volume
negociado. Em alguns casos, os fornecedores oferecem preços
menores para um maior volume por pedido, se houver a
possibilidade de fluxo de caixa e de capacidade de armazenagem.
y Verificar a possibilidade de pagamento à vista ou em prazos
menores. Normalmente, os preços à vista são mais baixos, pois
não são computados juros nem encargos financeiros.
y Verificar a possibilidade de compras cooperadas com alguns
restaurantes com os quais se mantenha um bom relacionamento.
Isso faz com que o volume negociado aumente e se alcance um
valor unitário menor, sendo positivo para todos os envolvidos.
y Se possível, comprar embalagens maiores, pois os preços unitários
tendem a ser menores, e será também menor o custo de embalagem.
y Obter vantagem em promoções. Frequentemente, os fornecedores
abaixam os preços de alguns produtos, normalmente os que estão
com poucas vendas ou data de vencimento se aproximando, ou
ainda quando há excedente de produção. Entretanto, é necessário
verificar as condições de qualidade e as possibilidades de
armazenagem e fluxo de caixa.
y Evitar distribuidores, comprando diretamente de produtores que
estejam em situação regular perante os órgãos competentes. Isso
faz com que os preços sejam mais razoáveis.
6. FORMULÁRIO DE COMPRA DIÁRIA OU DIRETA – É uma listagem dos pro-
dutos que costumam ser comprados com maior frequência e são,
normalmente, requisitados diretamente pelo encarregado do setor, via
de regra, o chef de cozinha. Esse formulário deve ser emitido para o
departamento de compras, que, por sua vez, desencadeará o processo
normal.
51
FICHA DE COMPRA DIÁRIA
Produto Quant. Unid. Obs.

Verduras / Legumes
Abobrinha
Acelga
Agrião
Alface-crespa
Alface lisa
Alface mimosa
Alface americana
Almeirão
Frutas
Abacaxi
Banana
Maçã
Laticínios
Leite A
Leite B
Creme de leite
Mozarela de búfala
Mozarela
Queijo prato
Ricota fresca
Roquefort
Brie
Parmesão
Incluir informações que possam ser relevantes para a compra, como pedir fruta bem
verde quando a previsão de compras é para um período mais longo, como um final de
semana ou feriado.
Data: ______/______/___________
Autorização do setor requisitante

Modelo 6
52
7. FORMULÁRIO DE TESTE PARA NOVOS PRODUTOS – É muito comum o de-

partamento de compras receber amostras de fornecedores interessados
em abastecer o restaurante com seus produtos. Estar sempre alerta
para novos produtos e novas possibilidades é uma das atribuições
do comprador e de toda a equipe. É muito importante que haja esse
TESTE DE NOVOS PRODUTOS / SERVIÇOS
Nome do produto:
Nome do fornecedor:
Data de recebimento:
Valor unitário:
Valor do produto similar
utilizado:
Produto utilizado:
Encaminhar para: Indicar os departamentos e/ou pessoas que devem
analisar o produto.
Características do produto: Descrever o tipo de produto: alimentício, limpeza,
material de consumo, etc.
Possível utilização: Caso seja produto novo, quais são as suas possíveis
utilizações. Caso seja um produto similar a um
atualmente em uso, citar as utilizações.
Testes executados: Descrever quais foram os testes empregados e os
motivos. Por exemplo, armazenagem em geladeira,
para verificar suas qualidades após certo período.
Ou teste na fritadeira, em certa temperatura durante
certo período de tempo, para verificar o ponto de
ebulição.
Desempenho nos testes: Descrever o desempenho do produto nos testes
executados. Anotar as opiniões sobre o produto,
indicando seus aspectos positivos e negativos.
Resultado: Aprovado Totalmente
Reprovado Totalmente
Aprovado Parcialmente (indicando, neste caso, quais
aspectos poderiam ou não ser aproveitados).
Data de avaliação: _____/_____/__________
Avaliador
Modelo 7
53
intercâmbio entre fornecedores e restaurante, além da possibilidade

de se descobrirem produtos tão bons ou até melhores que aqueles
com que se vem trabalhando. Deve-se ter muito critério, porém, para
a escolha e determinação desses novos produtos e fornecedores, pois
diversos são os fatores a serem analisados, como sabor, apresentação,
embalagens, variações, necessidades de armazenamento, prazos de
validade, entre outros, que podem fazer com que o produto não se
adapte às necessidades do restaurante.
Dessa forma, utiliza-se uma ficha padronizada para a avaliação desses
produtos, encaminhando-a com as amostras para todas as pessoas
que possam vir a utilizar, de maneira direta ou indireta, o produto.
Em alguns casos, torna-se até mesmo interessante envolver alguns
clientes escolhidos aleatoriamente ou clientes que tenham uma relação
mais constante e positiva. Além de captar a opinião de um elemento
importante no processo, esse tipo de pesquisa faz com que o cliente
se sinta valorizado.
Identificação da necessidade de compra

A identificação da necessidade de compra deve ser feita pelo setor respon-
sável pelo armazenamento de produtos, com base em históricos de consumo
médio. Dessa forma, quando o volume em estoque atingir determinado nível,
o processo de compra será disparado, evitando-se situações de urgência e o
risco de não encontrar o produto em tempo hábil.
Para que esse procedimento seja extremamente criterioso, são executados
alguns cálculos, sempre norteados pelos históricos de consumo.
Definem-se alguns conceitos para a elaboração do raciocínio:
1. ESTOQUE MÍNIMO – É o volume de produtos necessários para que a
produção continue suprida em caso de falta ou atrasos na entrega,
aumento excessivo e inesperado do consumo, ou qualquer outro im-
previsto que impeça o reabastecimento normal. É considerado como
estoque de segurança. Seu volume deve estar de acordo com o menor
prazo possível para a obtenção de uma quantidade emergencial do
54
produto, até que seja restabelecido o ciclo normal, ou seja, o tempo

para a reposição de emergência em relação ao consumo médio. Em
grandes centros ou em áreas próximas, esse prazo tende a ser muito
curto. Conforme nos afastamos de centros abastecedores, no entanto,
esse prazo aumenta gradativamente, sendo ainda pior em áreas de
difícil acesso.
Assim:
Estoque Mínimo = Prazo de Reposição de Emergência × Consumo Médio
2. CONSUMO DE AQUISIÇÃO – É o montante consumido desde que é efetiva-

da a compra (pedido junto ao fornecedor) até a chegada do produto
no estoque. É dado pelo produto do prazo de entrega do fornecedor
pelo consumo médio.
Assim:
Consumo de Aquisição = Prazo de Entrega × Consumo Médio
3. PONTO DE PEDIDO – É o momento em que deve ser elaborado um

pedido de compra, em que o volume de estoque atinge o nível de
reabastecimento, para que não haja falta do produto, considerando
aspectos como prazo de entrega, estoque mínimo e consumo médio.
Seu volume é calculado pela soma dos valores do estoque mínimo e
do consumo de aquisição.
Assim:
Ponto de Pedido = Estoque Mínimo + Consumo de Aquisição
4. ESTOQUE MÁXIMO – É o maior volume de estoque permitido ou pos-

sível, dentro das necessidades do restaurante. Dado pela frequência
de pedidos e pelo consumo médio. Quanto maior a frequência de
pedidos, menor será o estoque máximo, pois não se fazem necessárias
grandes quantidades armazenadas. Seu cálculo é dado pela soma do
consumo médio com o estoque mínimo.
55
Assim:
Estoque Máximo = Consumo Médio + Estoque Mínimo
Partindo de uma situação hipotética, vamos determinar os valores acima

descritos.
O consumo médio de arroz é de 10 kg por dia. Os pedidos de arroz são
feitos a cada 15 dias, pois o volume mínimo de entrega é de 120 kg. O for-
necedor que entrega em menor prazo demora 1 dia, e o prazo normal é de
4 dias da efetivação do pedido.
Assim, teremos os seguintes valores:
Estoque Mínimo = 1 dia × 10 kg (consumo médio diário)

Estoque Mínimo = 10 kg
Consumo de Aquisição = Prazo de Entrega × Consumo Médio Diário

Consumo de Aquisição = 4 dias × 10 kg
Consumo de Aquisição = 40 kg
Ponto de Pedido = Consumo de Aquisição + Estoque Mínimo

Ponto de Pedido = 10 kg + 40 kg
Ponto de Pedido = 50 kg
Estoque Máximo = Consumo Médio (por quinzena) + Estoque Mínimo
Assim, deveremos igualar os períodos em meses.

Considerando o consumo médio de 10 kg por dia, esse consumo deverá
ser calculado por quinzena, haja vista que essa é a frequência de pedido. Dessa
forma, o estoque máximo deverá ser:
Estoque Máximo = 10 × 15 dias + Estoque Mínimo (10 kg)

Estoque Máximo = 150 kg + 10 kg
Estoque Máximo = 160 kg
56
Dessa maneira, os volumes de pedido deverão variar entre o volume de

estoque máximo e o ponto de pedido.
Podemos ainda traçar uma linha de volume de estoque para visualizar
melhor o processo.
Consumo
Estoque
de Volume de pedido
mínimo
aquisição
Recebimento Ponto de Estoque

da pedido máximo
mercadoria
Nota-se que esse procedimento é um cálculo numérico. Deverá sempre

ser utilizada a mercadoria que primeiro entrou no estoque (Primeiro que
Entra Primeiro que Sai – PEPS), fazendo assim com que diminua a possibi-
lidade de haver produtos com validade vencida ou a vencer, garantindo que
os produtos estejam sempre em condições de utilização.
RECEBIMENTO
O processo de recebimento é extremamente importante, tão importante

quanto o processo de compra. A partir desse processo, toda mercadoria
estará diretamente sob os cuidados do restaurante. É o momento em que
serão conferidos a qualidade, o preço e as quantidades das matérias-primas
constantes da nota fiscal. Em estruturas maiores, esse procedimento se torna
um setor ligado ao almoxarifado e sob supervisão da controladoria.
57
São funções básicas do recebimento:

y receber as mercadorias;
y inspecionar de acordo com a nota fiscal/fatura os valores e
quantidades;
y verificar as informações da nota fiscal/fatura e compará-las com
a ordem de compra;
y verificar se as características das mercadorias são as mesmas das
especificações dos produtos;
y anotar em um relatório as mercadorias recebidas no dia;
y identificar as mercadorias, com os respectivos adesivos ou
etiquetas, mencionando procedência, número da nota fiscal, data
de recebimento e prazo de validade;
y distribuir as mercadorias de acordo com suas características e
especificações;
y registrar e informar qualquer anormalidade no processo.
Em estruturas menores, pode acontecer de o recebedor ser a pessoa que
estiver mais próxima ou mais disponível quando o pedido chegar, ou ainda
de o recebedor ser a mesma pessoa que cuida das compras e do almoxarifado.
Essa situação dá oportunidade para eventuais desvios. Pois é regra primeira:
“Quem faz o recebimento não efetua a compra, quem efetua a compra não
faz o recebimento e quem compra não faz o pagamento”. A centralização não
permite que haja uma supervisão dos processos, por mais documentados que
estejam, e aumenta as possibilidades de que eles sejam burlados.
Em estruturas em que o proprietário centraliza esses processos ou, pelo
menos, a parte de compras e pagamentos, as possibilidades de desvios, no
entanto, são menores.
O responsável pelo recebimento é muito importante, mesmo que seja
um funcionário de outro setor, alocado em parte de seu período de trabalho,
pois assim haverá um responsável pelo processo.
Também é de suma importância que esse funcionário esteja preparado
para desempenhar essa tarefa. Conhecer os produtos e suas especificações,
58
os padrões de qualidade e fazer uma conferência criteriosa são requisitos

necessários para o bom desempenho do restaurante.
Em alguns casos, para o recebimento de alimentos, principalmente os
hortifrutigranjeiros, são designados funcionários da cozinha para aferir a
qualidade dos produtos, enquanto o recebedor confere as quantidades e
executa os procedimentos necessários, como registros e assinaturas.
Área de recebimento
Para o processo de recebimento ser mais eficiente, é interessante que
haja um espaço destinado para tal utilização, onde preferencialmente se
encontrem:
Ä Espaço para a manipulação e o armazenamento de caixas limpas e
sujas.
Ä Bancada para a transferência de caixas. Nesse momento, é ideal que
os alimentos sejam transferidos de sua caixa de transporte para uma
caixa plástica ou adequada para a armazenagem correta.
Ä Cuba ou pia, para a pré-higienização dos alimentos. Quando da troca
de embalagens de transporte para embalagens de armazenagem, é
importante que se faça uma lavagem dos alimentos com água corrente
para evitar que sujeira, insetos ou até mesmo roedores entrem nas
áreas de armazenagem.
Ä Balança para grandes volumes.
Documentação do processo de recebimento

Os documentos com os quais o departamento de recebimento trabalha
são:
1. ORDEM DE COMPRA – Recebida do setor de compras, possibilita o conhe-
cimento dos pedidos a serem recebidos. Caso não sejam recebidos nas
datas programadas, deve-se avisar imediatamente o setor de compras
para que este possa contatar o fornecedor e verificar os motivos e
estipular uma nova data de entrega (Modelo 5).
59
2. FATURA – É o documento que arrola os valores e as quantidades nego-

ciados entre as partes (restaurante e fornecedor) em um determinado
período, podendo fazer menção a diversas notas fiscais.
3. NOTA FISCAL – Documento legal obrigatório para efeitos fiscais, onde
são documentados as quantidades e os valores unitários e totais das
mercadorias negociadas, bem como a identificação e os valores dos
impostos incididos.
4. BOLETO BANCÁRIO – Documento de cobrança que pode ser pago em
agências especificadas, emitido por instituição financeira a crédito
do fornecedor, a ser pago pelo comprador em data combinada no
processo da compra. É o expediente mais utilizado nas relações entre
restaurantes e fornecedores. Deve ser vistado pelo recebedor e possuir
o mesmo valor constante da fatura ou da nota fiscal.
5. DUPLICATA – Segundo o dicionário Aurélio: “Título de crédito emitido
pelo vendedor de mercadoria ou serviço, correspondente a uma fatura
de venda a prazo (da qual é cópia) e que, aceito pelo comprador, é em
geral descontado num banco, que efetua sua cobrança”.
6. RELATÓRIO DE DIÁRIO DE RECEBIMENTO – Documento preenchido pelo
recebedor e que deve ser encaminhado para o departamento adminis-
trativo ou controladoria anexado às notas fiscais ou faturas e boletos
bancários. Deve ser enviada uma cópia para o departamento de com-
pras, para conhecimento deste e arquivamento junto com a ordem
de compra. Observe-se que os valores da nota fiscal, do relatório de
recebimento e do pedido de compra devem ser idênticos, tanto em
volume quanto em valores unitários e totais. Algumas variações são
aceitas em produtos comprados por unidades e cobrados por peso,
como peças de queijo, presuntos, entre outros.
Para operações mais complexas, ou até mesmo para informações
mais precisas, pode-se utilizar um formulário mais elaborado, no qual
são identificados os setores ou estoques de destino das mercadorias
(Modelo 9). Esse formulário é utilizado para a obtenção de apuração
de valores de “par estoques” (estoques paralelos ou estoques de setor).
60
RELATÓRIO DIÁRIO DE RECEBIMENTO
Data:
Funcionário:
Visto administrativo/
Controladoria:
Prod. Quant. Unid. Nota Fornec. Valor Valor total

fiscal unitário
Arroz 100 kg 0123 Barreto & R$ 1,52 R$ 152,00
arbório Pacheco
Feijão Jalo 120 kg 0233 Tuch & R$ 2,60 R$ 312,00
Smugglers
Totais R$ 464,00
Observações: Anota-se qualquer observação com relação ao processo, como por
exemplo uma mercadoria que veio mal-embalada, ou fora da temperatura adequada.
Discrepâncias: Registra-se alguma diferença que tenha acontecido entre algum valor.
Deve ser também anotada na nota fiscal e assinada pelo entregador. Dependendo do
caso, deve ser acionado o departamento de compras imediatamente para que seja
reparada a diferença. Deve-se também preencher uma Nota de Devolução.
Visto de entrada no estoque

(Deve ser assinada no momento de entrada no estoque. )
Modelo 8
Esse tipo de formulário é mais utilizado em hotéis, ou operações que

se desenvolvam em diferentes áreas de estocagem.
7. NOTA DE DEVOLUÇÃO DE MERCADORIA – Quando algum valor, volume ou
especificação do produto recebido não confere com as instruções da
ordem de compra, deverá ser preenchida uma nota de devolução de
mercadoria (Modelo 10). Essa nota deverá ser anexada ao relatório
de recebimento e à nota fiscal do produto, sendo encaminhada uma
cópia para o departamento de compras e outra para o fornecedor,
que por sua vez deverá providenciar o acerto nos valores de cobran-
ça. Devem-se ainda especificar os motivos da devolução e a pessoa
informada ou contatada para verificar ou acertar a discrepância.
61
62
RELATÓRIO DIÁRIO DE RECEBIMENTO
Data: _____/_____/_________
Funcionário:
Visto Administrativo / Controladoria:
Fornec. Nota Item Unid. Quant. Visto Valor Total Distribuição

fiscal unitário
Alimentos Bebidas
Direto Estoque Bar Vinho / Cerveja Refrig. Transf.
adega por:
Barreto 0123 Arroz kg 100 R$ 1,52 R$ R$
& arbóreo 152,00 152,00
Pacheco
Tuch & 0233 Feijão kg 120 R$ 2,60 R$ R$ Hélio
Smugler Jalo 312,00 312,00
Silva & 0222 Saquê litro 40 R$ 4,50 R$ R$ Alex
Akemi Azuma 180,00 180,00
Abevi 0001 Cerveja Garrafa 1 200 R$ 0,90 R$ R$ Gérson
600 mℓ 1.080,00 1.080,00
Visto de entrada no estoque: R$ R$ R$

(Deve ser assinado no fechamento do período.) Totais 464,00 180,00 1.080,00
Modelo 9
NOTA DE DEVOLUÇÃO
N o:
Fornecedor:
CNPJ:
Inscr. Estadual:
Endereço:
Fone:
Qtde. Unidade Produto Obs. Preço Preço

unitário total
TOTAL GERAL
Recebido por: Autorizado por:
Modelo 10
E ST O C AG E M / A L M OX A R I FA D O
O processo de armazenamento é extremamente delicado. Deve-

-se lembrar que é nessa fase que os ativos estão guardados. Esses ativos, por
sua vez, devem ser aplicados de tal maneira que venham a gerar bons resul-
tados, pois custos excessivos são repassados ao consumidor, ou reduzem as
margens de lucro, o que normalmente gera uma série de reações nem sempre
positivas. Ou seja, a manipulação correta, a adequação dos espaços de arma-
zenagem às necessidades específicas do restaurante, a documentação correta
63
do processo são fatores essenciais para que esse capital possa ser aproveitado
da melhor maneira possível.
Todos os produtos, indiscriminadamente, devem ser estocados em local
apropriado, de acordo com suas características de perecibilidade. Deve-se
analisar muito bem quais são as necessidades da operação; áreas de estocagem
de matérias-primas perecíveis, que necessitam de refrigeração, devem ser
bem planejadas e dimensionadas, para evitar “jeitinhos” ao armazená-las.
Materiais semipreparados também devem receber atenção especial em se
tratando de áreas de estocagem, pois deve-se evitar seu contato com outros
alimentos in natura. Além disso, sua dinâmica de fluxo operacional é diferen-
te, pois esses produtos são requisitados em horários diferentes, sua utilização
é praticamente imediata e seus cuidados na estocagem são mais delicados,
pois já foram manipulados, sendo maior a possibilidade de contaminação.
Segundo Jack Ninemeier, deve-se atentar para três aspectos da estocagem:
1. Aspectos de segurança, tais como:
y acesso limitado, possibilidade de isolamento, atenção especial a
itens com alto valor unitário ou com maior grau de atratividade
(bebidas, cigarros ou carnes);
y controles efetivos, centralização de estoques (reduzindo por
estoques, estoques de setor, e centralizando o estoque de alimentos
pré-preparados e porcionados);
y layout que facilite a circulação de pessoas, de materiais e do ar, a
visualização dos itens e a limpeza das áreas;
y iluminação e monitoramento – ambiente bem-iluminado facilita
o trabalho de verificação e checagem de itens em estoque. Existem
empresas que colocam circuito fechado de tevê e vídeo para
monitorar as atividades na área de almoxarifado.
Como a administração de restaurantes não é uma ciência exata, é consi-

derada muito mais uma ciência humana; desse modo, não existem fórmulas
prontas ou que sejam garantia de sucesso. Assim como em diversas outras
situações, devem-se adequar as decisões à realidade. Bom senso e visão ge-
64
ral da situação deverão ser os orientadores dessas decisões. As adaptações

às diversas realidades são necessárias, desde que os objetivos e os sistemas
estejam bem claros. Aliando à criatividade o planejamento, muitas soluções
podem ser desenvolvidas culminando em um sistema eficiente e versátil.
2. Aspectos operacionais:
y COMPRA ADEQUADA DE PRODUTOS – Os volumes de compras devem
ser calculados com critério e embasados em planejamento e
análise de consumo médio. Compras excessivas podem causar
um acúmulo de materiais que estejam acima da capacidade de
armazenamento, o que poderia causar uma diminuição do tempo
de vida útil dos alimentos, podendo até ser perdidos, aumentando-
se o custo da operação.
y ROTATIVIDADE DE ESTOQUE – Os itens devem seguir o princípio do
Primeiro que Entra Primeiro que Sai (PEPS), para minimizar o
tempo de armazenamento dos produtos. Para facilitar o processo,
devem-se colocar os itens mais antigos à frente dos mais novos.
Outro expediente muito importante é a identificação dos itens
com etiquetas indicando sua procedência, data de recebimento
e de validade. Esse procedimento é mais comum para itens que
não sejam industrializados ou que não possuam rótulos ou data
de fabricação. Normalmente, são produtos produzidos no próprio
estabelecimento (farinha de rosca, molhos, pães), ou por pequenos
produtores e sacarias. Apesar de atualmente serem poucos os
produtos que não vêm com esses dados expressos, eles podem
causar transtornos com a vigilância sanitária.
y CONDIÇÕES DE ARMAZENAGEM ADEQUADAS AO GRAU DE PERECIBILIDADE
DOS PRODUTOS. Estes são divididos em três grupos:
» PRODUTOS PERECÍVEIS – são considerados frescos in natura, pois
se deterioram rapidamente: carnes, ovos, leite, frutas, legumes,
entre outros. Devem ser armazenados em ambiente refrigerado,
protegidos e acondicionados em embalagens próprias. Os
ambientes refrigerados podem ser:
65
A) CÂMARAS FRIGORÍFICAS – devem possuir acabamento

impermeabilizante, preferencialmente azulejos, prateleiras
de material antioxidante e não poroso, como inox ou
alumínio. Devem ser iluminadas e não apresentar acúmulo
de gelo ou de água, o que significa uma má conservação
ou má vedação que ocasiona a perda de temperatura e
eventual deterioração dos alimentos. Podem ser reguladas
para diferentes temperaturas, possibilitando a refrigeração
ou até mesmo o congelamento dos alimentos.
B) FREEZERS OU CONGELADORES – podem ser horizontais
ou verticais. Os congeladores mantêm a temperatura
variando de 0 ºC até –20 ºC. Modelos horizontais
possuem normalmente mais espaço interno e facilidade
para acondicionar elementos volumosos. Entretanto, sua
organização interna tende a ser mais complicada por
causa da sobreposição dos produtos, dificultando assim a
visualização dos estoques e a manipulação dos volumes.
Os alimentos devem ser identificados e acondicionados em
embalagens apropriadas para evitar que fiquem soltos, o
que ocasiona uma desordem e consequente dificuldade de
visualização dos volumes em estoque. Os modelos verticais,
por sua vez, têm a vantagem de armazenar produtos
facilitando a visualização, bem como o acondicionamento
mais criterioso, evitando contato entre suas divisórias. Esse
fato é extremamente vantajoso para quem tem limitações
de espaço, pois podem armazenar-se alimentos como peixes
e legumes congelados, ou peixes e carnes, sem riscos de
contaminação. A desvantagem desse tipo de congelador é
a dificuldade de acondicionar peças maiores.
C) GELADEIRAS – são elementos refrigeradores que mantêm a
temperatura entre 0 ºC e 18 ºC. Podem apresentar diversas
configurações, entre elas:
» Balcão frigorífico – são refrigeradores com ou sem
66
expositores, com portas que se abrem frontalmente

e facilitam sua utilização para a armazenagem de
produtos com utilização contínua. Na maioria das vezes,
são cobertos por uma bancada de inox, que pode ser
utilizada como área de trabalho, otimizando os espaços.
Outras vezes, são utilizados com sua parte externa
(oposta às portas) recoberta por vidro, agregando assim
a característica de expositor.
» Geladeiras verticais – possuem diversas configurações,
nas quais o que costuma variar é o espaço interno
e a disposição das prateleiras. Normalmente, são
denominadas pelo número de compartimentos (1, 2,
4 ou 6 portas). Existem também outras que possuem
portas de vidro e agregam a qualidade de expositoras.
y PRODUTOS SEMIPERECÍVEIS – São alimentos que receberam algum
tipo de tratamento ou que possuem nível médio de água: cereais,
enlatados, defumados, salgados, embutidos. Esses produtos devem
ser armazenados em ambiente ventilado, com boa iluminação,
protegidos de insetos e roedores e com pouca umidade, alguns
dos requisitos básicos para uma boa área de almoxarifado. As
prateleiras devem ser de material não poroso, preferencialmente
vazadas e afastadas das paredes, para que permitam uma circulação
de ar mais efetiva.
y NÃO PERECÍVEIS – São produtos com baixíssimo nível de água e uma
consequente vida útil maior: farinhas, açúcar, massas secas, café.
Devem seguir basicamente as mesmas indicações sugeridas para
os semiperecíveis, todavia, devem ser acondicionados em estrados
que distem pelo menos 30 cm do piso os alimentos ensacados,
como farinhas e cereais, evitando a ação de roedores e permitindo
a circulação de ar.
3. ÁREA DE ESTOCAGEM LIMPA – a área de estocagem deve ser limpa cons-
tantemente com pano úmido, para que partículas de poeira não sejam
67
suspendidas. As prateleiras devem ser limpas também com pano úmido,

retirando quaisquer partículas e restos de alimentos de sua superfície,
pois acabam se deteriorando com o passar do tempo e eventualmente
podem contaminar os alimentos armazenados. As paredes devem ser
revestidas preferencialmente de pintura ou material lavável e receber
constante limpeza.
Dessa maneira, para cada tipo de produto deve haver condições pró-
prias que mantenham suas características naturais pelo maior período
possível.
Documentação do processo de estocagem

A documentação do processo de estocagem é muito importante, pois
ela irá determinar a alocação de custos de materiais para os diversos centros
de custo. Em operações menores, sua importância é tão grande quanto em
operações de maior porte, pois será desse setor que sairão as informações
de consumo de matérias-primas que serão posteriormente utilizadas para a
verificação de desempenhos operacionais e de informações relativas a outras
partes do processo.
O departamento de almoxarifado deverá trabalhar com a seguinte do-
cumentação:
1. FICHA DE PRATELEIRA OU FICHA KARDEX – Instrumento básico de anota-
ção de estoque. Deve ser preenchido a cada alteração nos volumes de
estoque, ou seja, a cada entrada e saída de mercadoria. O formulário
é o mesmo, podendo receber as duas diferentes denominações. Se, em
vez de ser armazenado em um arquivo de fichas, for posto na frente do
item em estoque, nas suas respectivas prateleiras, é denominado ficha
de prateleira. Ao ser anexado ao material, sua atualização é mais fácil,
haja vista que está bem visível e é de fácil acesso. Todavia, a constante
movimentação faz com que seja comum que essa ficha se desgrude
do local em que está afixada, correndo-se o risco de perdê-la em meio
ao material sujo recolhido. Para minimizar o problema, é comum sua
afixação em pequenos envelopes de plástico transparente, que são mais
resistentes e, por não precisarem ser removidos, pode-se utilizar um
68
FICHA DE PRATELEIRA OU FICHA KARDEX
Artigo: Descrever o nome do produto – Exemplo: Arroz

Código: Anotar o código de compra do produto, caso exista um catálogo
sistemático
Unidade: Unidade da embalagem da aquisição (kg, litros, pacote de 50 kg)
Máximo 160,00
Estoques Mínimo 10,00
Ponto de Pedido 50,00
Data Entrada Saída Estoque Atual

Anotar a data da Anotar o volume da Anotar o volume da Anotar o saldo
movimentação do entrada, referente saída, referente à restante em
produto à unidade citada unidade citada estoque, que
acima acima deverá ser igual à
soma das entradas
da data com o
volume de estoque
anteriormente
citado. Ou, em caso
de saída, deverá ser
igual à subtração
do valor da saída ao
valor de estoque
anterior.
09/01/XXXX Transporte: 100,00
significa um valor
transportado de
outra ficha ou do
verso desta, não
fazendo referência
a nenhuma
movimentação de
estoque
10/01/XXXX 100,00 200,00
11/01/XXXX 10,00 190,00
12/01/XXXX 10,00 180,00
Modelo 11
69
adesivo mais potente, evitando assim que se desprendam. Além disso,

as fichas armazenadas em um arquivo facilitam a consulta de itens,
haja vista que não é necessária a busca da localização do item dentro
do almoxarifado para a verificação de suas informações. Entretanto,
a conferência é facilitada durante a apuração do inventário, quando
essas fichas estão na prateleira, pois a verificação das informações
constantes nas fichas é concomitante com os volumes em estoque.
2. FICHA DE ESTOQUE – É um documento permanente, que descreve toda
a história da movimentação do produto. Esse controle é de grande
importância para detectarmos históricos de consumo, movimentações
de entrada, saída e destinos, bem como sua evolução de preços. Utiliza-
-se também para fazer a comparação de consumos (ver “Verificação
dos volumes de consumo”, p. 110).
3. INVENTÁRIO PERIÓDICO OU APURAÇÃO DE CONSUMO REAL – É um dos
instrumentos de documentação e de verificação mais importantes
para controlar o desempenho do restaurante. Por meio dele, pode-
-se apurar o consumo real, calculando-se a diferença entre estoques
iniciais e finais e volume de compras em um determinado período.
Esse período pode variar, de acordo com os procedimentos propostos
para o restaurante, em diário, semanal, quinzenal e, o mais comum,
mensal. Sendo esse um dos meios mais efetivos para a verificação
de informações dos diversos setores do restaurante, quanto mais
próximas das ações estiverem as informações, mais rápidas e fir-
mes poderão ser as reações para corrigir os problemas detectados.
A apuração é feita por, no mínimo, duas pessoas, sendo uma do
Departamento de Alimentos e Bebidas e outra da Controladoria,
para estruturas maiores, e, em estruturas menores, pelo gerente ou
proprietário e pelo responsável pelo estoque. Essa apuração consiste
na pesagem e contagem de todos os itens em estoque, por menores
que sejam ou aparentemente sem valor. Nesse momento, também se
conferem os valores das fichas de estoques e das fichas de prateleiras
com os volumes de estoques, assim como a data de validade. Esses
valores devem ser idênticos. Caso não estejam condizentes, deve-se
70
FICHA DE ESTOQUE
Descrição do produto Arroz

Unidade kg
Código
Estoque máximo 160,00
Estoque mínimo 10,00
Ponto de pedido 50,00
Histórico de Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Anual
consumo
100 200 100 200 100 100 100 200 100 100 200 200 141,60
Custo médio

Nota fiscal ou
Data Destino/proced. Entrada Saída Saldo Custo unitário
documento
10/01/xxxx Recebimento 0123 100,00 200,00 R$ 1,52
11/01/xxxx Cozinha Requisição 122 10,00 190,00
12/01/xxxx Cozinha Requisição 222 10,00 180,00
Transporte Transporte Transporte

71
Adaptado de Índio Cândido, Controles em hotelaria (3a ed., Caxias do Sul: Educs, 1996).
Modelo 12
verificar o motivo, analisando as outras documentações, para checar

a possibilidade de ter havido alguma falha nos lançamentos ou se
existe algum desvio de mercadoria. Existem alguns administradores
que, por verificar que os valores de estoque variam muito pouco de
mês para mês, assumem como sendo seus valores de compra iguais
aos valores de consumo, para dessa forma apurar o consumo de
matéria-prima. Entretanto, com esse expediente pode-se deixar de
fazer uma avaliação mais efetiva do consumo do restaurante. Pode-se
desenvolver uma análise de consumos comparativos e verificar situa-
ções em que se podem reduzir ou aprimorar os custos com matéria-
-prima. É utilizado especialmente em restaurantes onde se tem uma
influência mais direta nessas variações de consumo, como restau-
rantes que operam com buffets, ou menus cíclicos ou sugestões, pois
um item que apresente um alto valor unitário, ou que possua uma
pequena margem de lucro, pode ser substituído, melhorando assim o
desempenho do restaurante. A apuração deve ser feita considerando-se
basicamente dois tipos de estoques: de alimentos e de bebidas. Deve-
-se apurar o valor dos estoques separadamente, e suas comparações
serão desenvolvidas individualmente.
A verificação pode ser feita por meio do formulário apresentado no
Modelo 13.
Onde se tem:
y PRODUTO – Descreve-se o nome do produto, de acordo com as
especificações de compra e suas fichas de estoque. Deve-se seguir
a ordenação alfabética, facilitando assim a visualização dos itens,
bem como sua comparação com as fichas de estoque, que são
ordenadas seguindo esse critério.
y UNIDADE – Deve-se registrar a unidade definida como a unidade
padrão, seguindo os raciocínios acima descritos.
y CUSTO UNITÁRIO – Anota-se o valor da unidade de referência
adotada. Note-se que, nesse momento, deve haver o fracionamento
das unidades de compra, quando necessário:
72
» Produtos comprados em embalagens de grande volume

e requisitados ou utilizados em porções menores. Como
exemplo, um produto comprado em saco de 50 kg. Sua unidade
de compra corresponde a 50 kg. Ao manter-se essa unidade
como valor de referência, todos os valores menores serão
frações de 50 kg. Assim, ao requisitar 1 kg desse produto, estará
saindo do estoque 1/50 da unidade, o que corresponde a 0,02.
Se o valor do saco for R$ 50,00, o valor da requisição seria de
R$ 1,00, que corresponde a R$ 50,00 multiplicado por 0,02
unidade (fração correspondente a 1/50).
» Bebidas que são compradas em garrafas e vendidas por doses. Ao
adquirir uma garrafa de uísque Johnnie Walker Blue Label, seu
valor é de R$ 250,00 e corresponde a 1 litro. O valor padrão da
dose é de 50 ml. Assim, uma garrafa corresponderia a 1.000 ml
ou 20 doses ou 1.000 ml/50 ml. Dessa forma, uma requisição
de uma garrafa de Johnnie Walker Blue Label corresponderia a
20 doses. Ao anotar-se o valor de referência como doses, todos
os valores serão frações de 1.000 ml.
» Bebidas ou produtos comprados em caixas com dezenas de
unidades devem utilizar-se dos valores mais requisitados,
como exemplo, latas de refrigerantes. A unidade de compra
de refrigerantes é caixa. A caixa contém 24 latas. Ao adotar-
-se a unidade padrão como lata, deve-se fracionar a unidade
da compra. Uma caixa custa R$ 24,00 e a unidade lata passa a
valer 1/24 ou R$ 24,00/24 unidades. Assim, ao se dar entrada
em uma caixa, anotam-se 24 unidades a R$ 1,00.
» Outra maneira de se fazer esse fracionamento é adotar uma
taxa de conversão. Essa taxa é aplicada ao valor de referência de
compra, fracionando-o automaticamente ou multiplicando-o.
Assim, ao adquirir um produto em litros e estipular sua unidade
padrão em mililitros, a taxa de conversão seria de 1 para 1.000,
ou seja, uma unidade de compra corresponde a mil unidades
de estoque.
73
74

INVENTÁRIO DE ALIMENTOS MÊS:
Produto Unidade Custo Estoque Valor Estoque Valor Compras Valor Unidades Valor
unitário final est. final inicial est. inicial compras consumo consumo
Abacaxi udd 1,10 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Abacaxi calda lata 2,45 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Carmel 400g
Abobrinha kg 0,87 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Açafrão Zaferano udd 1,51 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
pcte 0,125 g
Acelga mç 1,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Açúcar refinado kg 0,60 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
1 kg
Açúcar refinado pcte 0,56 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
especial da Barra 1 kg
Café do Ponto pcte 8,04 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
1 kg p/café exp
Café do Ponto pcte 6,17 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
500 g tor/moído
Caixa com palitos cx 3,08 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Caixa de geleia udd 0,80 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Ritter cx c/ 200
Alcachofras udd 14,58 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
coração lata 5kg
Amora Ponthier kg 8,80 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
congelada
Caldo de carne udd 5,72 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Knorr 1 kg
INVENTÁRIO DE ALIMENTOS MÊS:
Produto Unidade Custo Estoque Valor Estoque Valor Compras Valor Unidades Valor
unitário final est. final inicial est. inicial compras consumo consumo
Chá Twinings cx 1,43 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
c/ 10 saq.
Chá Twinings cx 4,60 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
c/ 25 saq.
Linguiça Blumenau kg 1,30 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Manjericão mç 6,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Pão sueco pct 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00
Pera udd 0,35 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Pepino japonês kg 1,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Polvo kg 11,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Raiz-forte pct c/ 3,29 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
120 g

Suspiro mignon pct 150 g 2,72 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Tagliatelle Divella pct 3,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
CUSTO TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00
Assistente Administrativo/
Gerente de Alimentos e Bebidas
Modelo 13
75
y ESTOQUE FINAL – Apurado no último dia do período analisado, em

um momento em que não haja mais movimentação de estoque.
A apuração deve ser feita preferencialmente no final ou no início
de um turno. Note-se que, se for feita no início de um turno, as
vendas a partir desse turno deverão ser computadas como receitas
do período subsequente. Caso seja feita no final do turno, as vendas
decorrentes deste serão computadas para o último período em
fechamento.
y VALOR DO ESTOQUE FINAL – Segue o mesmo cálculo que os anterior-
mente utilizados para a valoração dos estoques. Assim:
Valor do Estoque Final = Valor Unitário × Estoque Final (em unidades)
y ESTOQUE INICIAL – Anotam-se os valores apurados na contagem

física do estoque, de acordo com a unidade de referência, na data
em que se inicia o período a ser analisado (D zero).
y VALOR DO ESTOQUE INICIAL –É a multiplicação da quantidade das
unidades em estoque pelo seu valor em dinheiro. Onde:
Valor Estoque Inicial = Valor Unitário × Estoque Inicial (em unidades)
Os valores de estoques indicados podem variar de acordo com o método

de valoração desejado. Esses métodos podem ser:
» Primeiro que Entra Primeiro que Sai (PEPS), em que os valores
serão anotados pelo preço do último pedido. Desde que os
primeiros produtos a chegarem tenham sido os primeiros a
serem consumidos.
» Último que Entra Primeiro que Sai (UEPS), em que os valores
serão representados pelo primeiro pedido do período.
» Preço Médio, que é calculado pela média ponderada dos
valores dos produtos adquiridos no período. Assim, imagine
um estoque com 30 unidades, sendo 10 delas compradas a R$
1,00 (no total R$ 10,00), 10 unidades compradas a R$ 1,10
(totalizando R$ 11,00) e 10 unidades adquiridas a R$ 1,30
76
(perfazendo R$ 13,00). O valor de estoque seria de R$ 34,00,

e o valor médio seria R$ 1,46, resultado do seguinte cálculo:
R$ 34,00 divididos por 30 elementos em estoque. Por se tratar
de valores que virão a afetar os balancetes e demonstrativos
de resultados, é importante consultar o contador responsável
para saber qual método deverá ser utilizado.
y COMPRAS – Volume adquirido do produto no período analisado.
Valor proveniente de relatório de compras (em caso de sistemas
automatizados) ou da ficha de estoque (sistemas manuais).
y VALOR DE COMPRAS – Valor obtido pela multiplicação do custo
unitário pelo volume de compras. Assim:
Valor de Compras = Custo Unitário × Volume de Compras (em unidades)
y CONSUMO – É o volume do estoque inicial somado ao volume de

compras do período e subtraído do volume do estoque final. Assim:
Volume de Consumo = (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final
» VALOR DE CONSUMO – Também apurado pelo raciocínio utilizado

anteriormente para a definição dos valores de estoques, em que:
Valor de Consumo = Custo Unitário × Volume de Consumo (em unidades)
Poderia ainda ser acrescentada uma última coluna:

» PERCENTUAL DE PARTICIPAÇÃO NO TOTAL DO GRUPO – Esse valor é
apurado para se identificar quais são os itens que possuem maior
influência no consumo de matéria-prima, pois dessa forma
podem-se direcionar esforços na negociação com fornecedores
para possíveis diminuições de preços, ou para direcionar Spot-
Checks de verificação (Reconciliação de Vendas e Almoxarifado).
O cálculo é desenvolvido da seguinte maneira:
Valor de Consumo do Item

Percentual de Participação =
Total de Valor de Consumo
77
Podem-se ainda analisar outros índices de consumo, que ajudam a iden-

tificar necessidades de esforços gerenciais e parâmetros comparativos.
São eles:
» CONSUMO MÉDIO DE MERCADORIAS – Tem por finalidade apurar
um custo médio dos itens que compõem o mix de compras e
estoques, ou seja, detectar qual o custo médio de consumo dos
itens em estoque.
Calcula-se tomando-se o consumo total e dividindo-o pelo
total de itens. Assim, se há 250 itens em estoque e o consumo
total dentro do período de um mês foi de R$ 8.000,00, o con-
sumo médio é R$ 8.000,00/250 = R$ 32,00. Conclui-se que,
em média, cada item corresponde a R$ 32,00 no consumo
total do período.
Ao gerenciar um restaurante que trabalha, em média – de-
pendendo do tamanho e de seu cardápio –, com 200 a 1.000
itens, é tarefa muito difícil desenvolver um acompanhamento
uniforme de todos esses itens. Assim, devemos ater-nos a itens
que possuam maior contribuição para custos de matéria-prima.
Como exemplo, tomemos o sal e o contrafilé. Se o consumo de
sal durante o mês foi de R$ 20,00 e o consumo de contrafilé,
de R$ 500,00, sabendo-se que o consumo médio é de R$ 32,00,
deve-se dispensar maior atenção ao contrafilé do que ao sal.
Se, em outro período, o consumo de sal subir para R$ 40,00,
deve-se atentar para esse fato, pois representa um aumento
significativo, correspondente a 100%.
» CONSUMO PERCENTUAL MÉDIO – Segue o mesmo raciocínio que o
consumo médio de mercadorias e também a mesma finalidade;
é somente mais um fator de comparação. Trata-se do cálculo de
valor percentual do consumo médio em relação ao consumo total.
No exemplo acima:
R$ 32,00 (consumo percentual médio)

= 0,004 ou 0,4%
R$ 8.000,00 (total de consumo do período)
78
Assim, sabe-se que, em média, cada item corresponde a 0,4 %

do total do consumo.
» PERCENTUAL DE CONSUMO DO GRUPO – Agregam-se elementos
que possuam características semelhantes e que sejam
classificados de acordo com suas origens; por exemplo, cereais,
laticínios, frutas, legumes, uísques, etc. Assim, pode-se fazer
uma análise do consumo por grupo de alimentos, identificando
quais possuem maior incidência nos custos de matéria-prima.
Deve-se utilizar o seguinte cálculo:
∑ Valor de Consumo dos Itens do Grupo

Percentual de Consumo do Grupo =
Valor Total de Consumo
4. REQUISIÇÃO DE MERCADORIAS – É o instrumento de autorização de

débito dos valores correspondentes às mercadorias retiradas com o
almoxarifado. Funciona exatamente como uma retirada de dinheiro
no banco. O setor requisitante emite uma requisição, que seria por
analogia o equivalente a uma folha de cheque, assinada pelo respon-
sável do setor (titular da conta). O almoxarifado entrega os produtos
requisitados (valor expresso no cheque), e finalmente aloca o custo
referente aos produtos retirados (debita da conta do cliente), regis-
trando nas fichas de estoque de cada produto. Esse formulário deve
acompanhar qualquer produto que seja retirado do estoque. Muitos
restaurantes têm horário marcado para a retirada dos produtos do
almoxarifado, normalmente nos horários entre os turnos de serviço
(começo do dia e final da tarde). Esse procedimento faz com que
haja a necessidade de previsão dos estoques paralelos e evita que o
almoxarife fique recebendo requisições de “um quilo de sal” a cada
2 minutos. Muitas vezes, os funcionários responsáveis deixam suas
requisições em uma caixa de entrada e o almoxarife prepara uma
caixa com os pedidos solicitados pelos setores, que posteriormente
vêm retirá-los. Todas as requisições devem ser conferidas quando é
efetuado o recebimento dos produtos, pois dessa forma se assegura
de constar da requisição o que realmente foi recebido pelo setor.
79
REQUISIÇÃO DE MERCADORIAS
Número da Requisição: Deve ser numerada, para referência

na ficha de estoque, identificando a
movimentação.
Data: Horário:
Setor Requisitante:
Assinatura Autorizada:
Recebido / Conferido por:
Entregue por:
Produto Código Unidade Quantidade
Modelo 14
5. IDENTIFICAÇÃO DE MERCADORIA – Segundo regulamentação oficial, todo

alimento deverá indicar de maneira clara o nome do produtor, seus
números de registro nos órgãos competentes, como estado (inscrição
estadual), prefeitura (CCM), federação (CNPJ), bem como seu regis-
tro no órgão fiscalizador sanitário (Ministério da Saúde e Vigilância
Sanitária), data de fabricação ou processamento e data de validade e
descritivo dos ingredientes.
Nos casos em que o produto não venha identificado com esse rótulo ou
em que seja de fabricação própria, o estabelecimento tem a obrigação
de identificá-lo, com os dados acima citados, para produtos adquiridos
de terceiros. Os produtos fabricados no próprio restaurante deverão
conter a identificação de produção própria, a data de produção e o
prazo de validade, que para esses casos é de 6 dias, independentemente
das condições de armazenagem.
80
IDENTIFICAÇÃO DE MERCADORIA
Produzido por: Zabatiero & Lemitos Ltda.

Endereço: Rua do Prato, 123 – CEP 01234-024 – São Paulo – SP
Inscrição Estadual: 633.000.399.111
CNPJ: 43.225.443/0001-11
CCM: 1.111.124/80
Registo no Ministério da Saúde: 4.120.1111
Data de fabricação: 09/01/XXXX
Data de validade: 15/01/XXXX
Número da nota fiscal: 012345 (Caso não haja rótulo no produto, essa
identificação é fundamental, pois caracteriza a
procedência do produto.)
Modelo 15
Essa identificação pode ser feita no momento da entrada do produto

no almoxarifado ou no momento do recebimento (o primeiro é o
mais usual).
P R O DU Ç ÃO
A produção é a transformação das matérias-primas em produtos prontos

para o consumo, podendo ser feita em diferentes pontos e em diferentes
momentos da operação. De maneira geral, o principal ponto de produção é
a cozinha. A documentação do processo de produção é feita pelos seguintes
instrumentos:
1. FICHA TÉCNICA – É um dos mais importantes documentos do restau-
rante. Registra todo o processo de elaboração dos pratos, bem como
das matérias-primas utilizadas, suas quantidades e seu valor total de
produção. É dividida basicamente em duas partes. A primeira, ge-
rencial, identifica todos os custos de matéria-prima inerentes àquela
preparação. A segunda, operacional, identifica todas as etapas da
produção do prato, além de exibir uma fotografia do prato montado.
A ficha técnica tem como funções básicas:
81
y registrar quantidades de matéria-prima utilizadas nas preparações;

y padronizar quantidades de matéria-prima nas preparações;
y padronizar a montagem e apresentação dos pratos;
y identificar os custos da produção;
y registrar os processos da produção;
y manter um histórico das preparações do restaurante;
y permitir a comparação das informações de consumo;
y facilitar as projeções de compras e especificações de mercadorias;
y controlar os volumes de matéria-prima requisitados;
y comparar as informações de consumo com as informações de
vendas.
Veja os modelos 16 e 17:
FICHA TÉCNICA
Nome da preparação: Salada X

Referência: Entrada
Rendimento: 2 porções
Produto Quant. Unidade Valor Rendi- Quant. Valor % de

líquida unitário mento bruta total particip.
Valor total da preparação:

Valor da porção:
Valor preço de venda (1):
FRENTE DA FICHA (PARTE GERENCIAL)
Modelo 16
82
FICHA TÉCNICA
Nome da Preparação: Salada X

Referência: Entrada
Rendimento: 2 porções
1. Lave a alface e deixe em solução clorada por 40 min.

2. Lave em água corrente.
3. Corte em chiffonade bem fina.
4. Faça uma mistura com o azeite, o vinagre balsâmico,
o mel e as ervas.
5. Misture em uma travessa de inox.
6. Corte tiras bem finas do foie gras.
7. Arrume no prato a alface no centro, as fatias de
foie gras dispostas em volta, formando uma estrela.
VERSO DA FICHA (PARTE OPERACIONAL)
Modelo 17
Onde:
y NOME DA PREPARAÇÃO – É utilizado para venda ou consta dos cardápios.
y REFERÊNCIA – É o tipo de preparação de que se trata: entradas
quentes, frias, molhos, bases de cozinha, etc.
y QUANTIDADE LÍQUIDA – É a quantidade que será efetivamente
utilizada, descartando-se as perdas. Deve ser expressa de maneira
adequada em relação à unidade de referência. Um exemplo comum
é anotar o valor de 250 para se referir à unidade em gramas.
Entretanto, a unidade de referência é quilograma. Assim, para
o valor de 250 g em uma unidade referencial em quilos, deve-se
anotar 0,250 kg.
y UNIDADE – É o valor referencial que será utilizado para a definição
de valores unitários. Deve ser seguido o mesmo raciocínio
utilizado no cálculo da apuração de inventário. Ou seja, verificar
os fracionamentos de volumes e valores nas mesmas escalas de
medida.
83
y VALOR UNITÁRIO – É o valor da compra do item em questão, de

acordo com a unidade de referência.
y RENDIMENTO – É o percentual da matéria-prima que será
efetivamente utilizado para a preparação a que se refere a ficha
técnica, excluindo-se as perdas inerentes ao processo de produção,
como limpeza, corte, lavagem, etc. Os valores devem ser apurados
de maneira sistemática e criteriosa. Deve haver um sistema de
averiguação desses valores. Para apurar esse percentual, deve-se
fazer uma aferição dos valores brutos das matérias-primas, ou
seja, assim que elas entram para o processo de preparo ou pré-
-preparo, são pesadas nas condições em que se encontram. Após
sua preparação, devem-se pesar novamente os volumes, já sem
suas partes não aproveitáveis. Dessa maneira, apuram-se os valores
brutos da matéria-prima (ainda suja) e os valores líquidos (já
descartadas de suas partes impróprias para o aproveitamento).
Para saber qual o percentual do rendimento da matéria-prima,
deve-se dividir o peso líquido pelo peso bruto, apurando-se assim
o percentual da matéria-prima efetivamente utilizado. Da seguinte
maneira:
Rendimento = Peso Líquido ÷ Peso Bruto
Como exemplo, registra-se o recebimento de 300 kg de filé mignon.

Após o pré-preparo, anota-se um valor líquido de 225 kg. Assim
temos:
Rendimento = 225 kg ÷ 300 kg

Rendimento = 0,75
Rendimento = 75%
Conclui-se que 25% do volume desse produto não serão utilizados

nessa preparação. Note-se que, para cada preparação, existe um
percentual de rendimento, pois cada uma tem uma necessidade
específica. Por exemplo, a cenoura. Ao utilizá-la para uma julienne
84
(tiras finas de cenoura), descarte a parte de cima (talo), a pequena

parte de baixo (raiz), a casca e corte-a em pequenos retângulos de
mesmo tamanho, para que tenham uniformidade na apresentação.
Isso significa que as laterais arredondadas não serão utilizadas
para essa finalidade. Por outro lado, se se utiliza a cenoura para a
preparação de um purê, as únicas partes descartadas são os talos,
a raiz e a casca. Toda aquela parte arredondada pode ser utilizada,
pois não interfere em nada no resultado final.
Alguns autores, em vez de utilizar a denominação “rendimento”,
preferem tomar por base um outro cálculo, no qual apenas a
fórmula matemática é alterada. Assim, em vez de dividirem a
quantidade líquida pelo rendimento, eles empregam o seguinte
raciocínio:
Fator de Correção = 1 ÷ Rendimento
Conforme o exemplo acima, tem-se o rendimento de 75%:
Fator de Correção = 1 ÷ 75% (ou 0,75)

Fator de Correção = 1,33
Assim, aplica-se esse fator de correção à quantidade líquida.

Tomemos como exemplo o filé mignon. Uma ficha técnica solicita
0,20 kg de filé mignon para a preparação. A quantidade bruta a
ser solicitada seria de:
» Pelo rendimento
Quantidade Bruta = Quantidade Líquida ÷ Rendimento

Quantidade Bruta = 0,20 kg ÷ 75% (ou 0,75)
Quantidade Bruta = 0,26 kg
» Pelo fator de correção
85
Quantidade Bruta = Fator de Correção × Quantidade Líquida

Quantidade Bruta = 1,33 x 0,20 kg
Quantidade Bruta = 0,26 kg
Dessa forma, pode-se verificar que ambos os raciocínios resultam no

mesmo valor. A diferença de nomenclatura em nada altera os valores
finais. Cada autor define qual dos dois métodos é de seu agrado, e
utiliza a nomenclatura e o cálculo respectivos.
Para a apuração das médias de rendimento e posterior cálculo do
fator de correção, tem-se um número relativamente alto de itens a
serem estudados. Pode-se elaborar uma média de aproveitamento para
cada produto, e assim obtém-se um valor não exato, mais próximo da
realidade do que o obtido sem a apuração de valores de rendimento.
Deve-se também refazer periodicamente essa avaliação de rendimento,
pois, a cada novo lote de mercadorias, o percentual de aproveitamento
apresenta variações. Podem-se avaliar os itens que apresentarem maior
percentual de perdas, ou maior incidência no consumo. Assim, caso
haja significativas mudanças, podem-se questionar com o fornecedor os
motivos de perda de qualidade. Além disso, essa perda é um fator que
deve ser analisado ao se considerar a decisão da escolha do fornecedor.
Afinal, se um produto apresenta um índice de rendimento médio de
FICHA DE RENDIMENTO DE MATÉRIA-PRIMA
Produto: Filé mignon

Especificação de compra: Com cordão, peso médio por peça: 2,5 kg
Data Forne- Peso Peso Rend. Tipo de Peso

cedor bruto líquido aparas aparas
9/1/XXXX Fornecedor 1 300 kg 225 kg 75% Aproveitável 75 kg
12/1/XXXX Fornecedor 2 335 kg 275 kg 82% Aproveitável 60 kg
29/4/XXXX Fornecedor 3 225 kg 200 kg 88% Não Aproveitável 25 kg
Totais / 860 kg 700 kg 81% 160 kg = 19%
médias
Modelo 18
86
70%, ao ser adquirido do fornecedor A, e, ao ser adquirido do forne-

cedor B, apresenta índice de rendimento de 80%, sendo que ambos
os fornecedores, A e B, apresentam os mesmos preços e condições de
pagamento, será mais vantajoso adquiri-lo do fornecedor B. Deve-se
preencher uma ficha de aproveitamento médio para os itens estudados,
de acordo com os critérios definidos.
y QUANTIDADE BRUTA – É o volume de matéria-prima a ser requisitado
ou comprado para que, descartadas as perdas no processo de
produção, obtenha-se o valor líquido descrito na ficha técnica.
Assim, toma-se como valor a quantidade líquida e aplica-se o
rendimento referente àquela matéria-prima, com o seguinte
cálculo:
Quantidade Bruta = Quantidade Líquida (em unidades) ÷ Rendimento
Como exemplo, para uma quantidade líquida de 250 g ou 0,25 kg,

o cálculo seria o seguinte, utilizando-se do rendimento de 75%:
Quantidade Bruta = 0,25 ÷ 0,75 (75 %)

Quantidade Bruta = 0,333 kg ou 333 g
y VALOR TOTAL – É o total do item em questão a ser utilizado na

referida preparação. Calcula-se, utilizando o valor unitário e a
quantidade bruta de matéria-prima, pois é esse valor bruto que
efetivamente será comprado para que seja possível a preparação
nas quantidades citadas. Assim:
Valor Total = Quantidade Bruta × Valor Unitário
No exemplo, ao manter-se o valor bruto em 0,33 kg e admitir-se

como R$ 10,00 o valor unitário, ou seja, R$ 10,00 por kg de filé
mignon, tem-se o seguinte cálculo:
Valor Total = 0,333 kg × R$ 10,00

Valor Total = R$ 3,33
87
y VALOR TOTAL DA PREPARAÇÃO – É o somatório dos valores totais

de cada ingrediente utilizado na preparação. Assim, apura-
-se o custo direto de matéria-prima para a preparação daquela
ficha técnica, em que:
Valor Total da Preparação = ∑ Valores Totais de cada item da ficha técnica
y VALOR DA PORÇÃO – É o valor de uma porção individual, ou seja, o

valor total da preparação dividido pela quantidade especificada
como rendimento da porção. No exemplo, considerando que o
único ingrediente fosse o filé mignon:
Valor da Porção = Valor Total da Preparação ÷ Rendimento da Porção

Valor da Porção = R$ 3,33 ÷ 2 porções
Valor da Porção = R$ 1,66
y PERCENTUAL DE PARTICIPAÇÃO – É o valor percentual de cada

matéria-prima utilizada na preparação em relação ao valor total
da ficha técnica. Assim, podem-se analisar quais itens possuem
maior influência no valor dessa preparação, o que facilita algumas
decisões quanto à redução de custos ou mudança de ingredientes.
O cálculo é dado pela relação entre o valor total da preparação e
o valor total do item da seguinte maneira:
Percentual de Participação = Valor Total do Item ÷ Valor Total da Preparação
No exemplo, o percentual de participação do filé mignon seria

dado pelo seguinte cálculo:
Percentual de Participação = 3,33 ÷ 3,33

Percentual de Participação = 100 %
No exemplo, o filé mignon é o único ingrediente do prato. Para

ilustrar melhor, tome-se outro ingrediente com um valor total
de R$ 2,50, o que resultaria em um valor total da preparação de
88
R$ 2,50 + R$ 3,33 = R$ 5,83. Assim, o percentual de participação

do filé mignon seria de R$ 3,33 / 5,83, que corresponderia a 0,5711
ou 57,11% do valor total da preparação.
y PREÇO DE VENDA (1) (2) (3) – São os valores possíveis de preço de venda,
projetados para cada percentual de custo de matéria-prima – assunto
que será abordado em “Cálculo de preço de venda”, p. 127.
Observações quanto à apuração de valores de custos de matérias-
-primas:
» Itens com baixo valor unitário e de consumo geral, como sal
e pimenta. Alguns autores adotam um valor denominado QB
ou QS (Quanto Baste ou Quantidade Suficiente), pois esses
produtos são adicionados às preparações de maneira não
tão precisa. Além disso, os valores são muito baixos e pouco
influenciam nas análises e na formação dos preços de custos.
Assim sendo, o valor do QS ou QB pode ser simplesmente
suprimido ou ainda ser apurado um valor baseado em média
de consumo, da seguinte maneira: verifica-se o consumo de sal
e pimenta em um determinado período e divide-se esse valor
pelo total de pratos salgados vendidos no mesmo período.
Como exemplo, considere-se que o consumo de sal é de 20
kg e o consumo de pimenta, 10 kg. O valor do quilo do sal é
R$ 1,00 e o valor do quilo da pimenta é R$ 4,50. Assim, tem-
se que o valor dos consumos somados é de R$ 65,00. Sabe-se
que, no mesmo período, foram vendidos 4.500 pratos, o que
corresponde a QB ou QS = R$ 65,00 / 4.500 unidades, ou seja,
QB ou QS = R$ 0,014. Assim, ao citar-se em uma ficha técnica
sal e pimenta, QS aloca o valor de R$ 0,014 para esse item.
» Itens utilizados por diversas preparações, com um valor
unitário significativo, como óleo das fritadeiras, por exemplo.
Pode-se utilizar o mesmo raciocínio que foi desenvolvido para
o sal e a pimenta, calculando-se uma média da quantidade
de óleo utilizado por um volume determinado de pratos que
utilizem esse óleo. Da seguinte maneira: abre-se uma planilha
89
APURAÇÃO DE CONSUMO DE ÓLEO
Período Fritadeira 1 Fritadeira 2 Fritadeira 3 Total

Dia 1 20 litros 20 litros 20 litros 60 litros
Dia 2 0 litro 5 litros 0 litro 5 litros
Dia 3 5 litros 0 litro 5 litros 5 litros
Saldo no final 15 litros 10 litros 20 litros Total = Volume
do período: adicionado – saldo
45 litros do período
70 litros – 45 litros
Total = 25 litros
Valor do litro de óleo = R$ 5,00
Total de consumo no período = 25 litros
Valor total do consumo = R$ 125,00
Unidades vendidas no período = 550
Custo médio de óleo = R$ 125 ÷ 550 = R$ 0,22
Modelo 19
para acompanhamento das quantidades de óleo utilizado no

período, apura-se então o total consumido e divide-se pelo
número de porções que tenham sido vendidas no mesmo
período e que utilizem fritura. Como exemplo:
Ficha técnica de buffet
A ficha técnica de buffet tem uma função dupla extremamente impor-

tante; com ela pode-se, além de verificar os custos para a montagem de um
buffet, estimar de maneira mais criteriosa se o volume de alimentos colo-
cados à disposição do cliente é adequado, diminuindo, assim, o desperdício
ou a falta de alimentos.
Esta ficha técnica de montagem de buffet não substitui a ficha técnica
de preparação, pois nesta ficha de preparação são listados os produtos que
compõem a preparação do prato, assim ela é a “receita”. A ficha técnica de
90
buffet é usada em conjunto com a ficha de preparação, pois para saber o

custo de cada preparação, assim como seus rendimentos, é necessária a fi-
cha técnica de preparação.
Portanto, ao citarmos que no buffet será servida uma quiche, para saber
qual o peso da quiche, seu custo e seu rendimento, usa-se a ficha técnica de
preparação.
Para que se possa desenvolver melhor esta ficha, deve-se aplicar o se-
guinte raciocínio:
1) Identificação do tipo de buffet a ser montado. No exemplo, a monta-
gem é de um café da manhã.
2) Classificação refere-se ao conceito desta montagem, podendo ser uma
ocasião especial; assim, a classificação seria buffet de dia das mães, ou
buffet jantar tailandês, entre outras.
3) Produção refere-se à preparação culinária ou ao produto colocado
no buffet.
4) Quantidade está ligada a unidades a serem utilizadas para a monta-
gem do buffet. Assim, ao referir-se a 12, seriam 12 unidades (porções,
copos, xícaras, entre outras).
5) Unidade é a medida tomada como padrão; assim, todas as quanti-
dades relacionadas a esta unidade básica (padrão) serão frações ou
múltiplos destas. Essas unidades podem ser porções, unidades, fatias,
copos, xícaras, etc.
6) Rendimento está associado a três elementos, que são:
a) Rendimento unitário: é o tamanho da unidade anteriormente
citada, assim, ao servir-se uma porção de granola, considera-se
que cada porção de granola terá 50 gramas ou 0,050 kg.
b) Unidade (do rendimento) é o valor unitário relacionado ao ta-
manho da porção. Assim, uma porção de granola tem, nesse caso,
0,05 kg. Uma porção de maçãs poderia ter 100 gramas, ou ainda
uma quiche poderia ter 100 gramas. Desta forma, pretende-se
apurar o total de alimentos sólidos ou líquidos que são disponi-
bilizados aos clientes.
91
92

FICHA TÉCNICA*
Buffet: café da manhã

Classificação:
Produção Quant. Unidade Rendimento Custo Custo

Unitário Total
Unitário Unidade Total
Flocos de milho 12 porções 0,050 kg 0,600 R$ 0,47 R$ 5,64
Granola 13 porções 0,050 kg 0,650 R$ 0,65 R$ 8,45
Pão francês 20 unidades 0,025 kg 0,500 R$ 0,15 R$ 3,00
Pão de forma de aveia 15 unidades 0,025 kg 0,375 R$ 0,29 R$ 4,35
Pão de cebola 15 unidades 0,025 kg 0,375 R$ 0,32 R$ 4,80
Pão doce recheado 10 unidades 0,030 kg 0,300 R$ 0,34 R$ 3,40
Biscoito água e sal 30 unidades 0,006 kg 0,180 R$ 0,04 R$ 1,20
Biscoitos de canela 30 unidades 0,015 kg 0,450 R$ 0,05 R$ 1,41
Bolo de maçã 20 porções 0,030 kg 0,600 R$ 0,36 R$ 7,20
Bolo de mandioca 15 porções 0,030 kg 0,450 R$ 0,30 R$ 4,50
Melão 12 porções 0,050 kg 0,600 R$ 0,34 R$ 4,08
Mamão 12 porções 0,050 kg 0,600 R$ 0,13 R$ 1,56
Morangos 12 porções 0,050 kg 0,600 R$ 0,37 R$ 4,44
Carambola 8 porções 0,050 kg 0,400 R$ 0,50 R$ 4,00
Abacaxi 12 porções 0,050 kg 0,600 R$ 0,13 R$ 1,56
Banana 12 porções 0,050 kg 0,600 R$ 0,32 R$ 3,84
Queijo minas 12 porções 0,030 kg 0,360 R$ 0,53 R$ 6,36
Queijo cottage 10 porções 0,020 kg 0,200 R$ 0,03 R$ 0,30
Queijo prato 12 porções 0,020 kg 0,240 R$ 0,27 R$ 3,24
Peito de peru 10 porções 0,020 kg 0,200 R$ 0,63 R$ 6,30
Chester defumado 8 porções 0,020 kg 0,160 R$ 0,37 R$ 2,96
Presunto magro 8 porções 0,020 kg 0,160 R$ 0,22 R$ 1,76
Margarina 25 unidades 0,010 kg 0,250 R$ 0,04 R$ 1,00
Requeijão light 20 unidades 0,010 kg 0,200 R$ 0,13 R$ 2,60
Geleia 15 unidades 0,010 kg 0,150 R$ 0,25 R$ 3,75
Suco de laranja 15 copos 0,200 ℓ 3,000 R$ 0,97 R$ 14,55
Suco de caju 10 copos 0,200 ℓ 2,000 R$ 0,99 R$ 9,90
Vitamina de mamão 8 copos 0,200 ℓ 1,600 R$ 1,03 R$ 8,24
Iogurte natural 8 copos 0,200 ℓ 1,600 R$ 1,09 R$ 8,72

Café 15 xícaras 0,150 ℓ 2,250 R$ 0,05 R$ 0,75
Leite 15 xícaras 0,150 ℓ 2,250 R$ 0,16 R$ 2,40
Total de sólidos 9,800 Custo final: R$ 136,26

Quantidade/pessoa 0,327 Custo/pax: R$ 4,54
Total de líquidos 12,700
Quantidade/pessoa 0,423
Nùmero de pessoas 30
* Ficha técnica desenvolvida com a colaboração de Lilam Ma.
93
c) Total do rendimento é a multiplicação das quantidades unitárias

(de cada porção relacionada ao seu peso ou volume) que será
usada para a montagem do buffet. Assim, ao servir-se 12 porções
de granola, cada porção com 50 gramas (ou 0,05 kg), tem-se que
serão disponibilizados 600 gramas (ou 0,60 kg) de granola naquele
buffet.
7) Custo unitário refere-se ao valor de custo da unidade do produto
ou da preparação (que são identificadas em suas respectivas fichas
técnicas). Assim, o custo2 de 0,05 kg (ou 50 gramas) de granola é de
R$ 0,47.
8) O custo total é o valor gasto para que sejam colocadas as porções
planejadas no buffet. Assim, 12 porções de granola, a R$ 0,47 cada
porção, perfazem R$ 5,64.
9) Custo final é a somatória de todos os custos totais,3 identificando qual
o valor total (projetado) a ser despendido para aquela refeição.
10) Custo por pax é o custo individual, considerando um determinado
número de pessoas que consumirão aquele buffet.
Assim, se o custo da montagem do buffet foi de R$ 136,26 e que serão
servidas 30 pessoas com aquela montagem, sabe-se então que o custo
direto de matéria-prima foi de R$ 4,54.
11)Para saber o total de alimentos e líquidos que estão sendo utilizados
para aquela montagem, deve-se somar, separadamente, os alimentos
ou bebidas que estão sendo utilizados e, assim, identificar a quantidade
de sólidos e de líquidos.
12) Para identificar se a quantidade de sólidos (alimentos) e de bebidas
(líquidos) está correta, pode-se usar uma média geral de consumo ou
utilizar de um histórico de consumo per capita que seu restaurante
pode desenvolver, conforme tabela de apuração de consumo per capita
2
Os valores citados das matérias-primas ou de qualquer outro produto não representam seus valores
de mercado, pois são números usados somente para desenvolver um raciocínio.
3
Esses custos totais são referentes somente aos valores gastos com matérias-primas diretas, não consi-
derando as despesas administrativas, com mão de obra, entre outras.
94
em buffet. O cálculo de sólidos e de líquidos varia muito de situação;

assim, em um café da manhã utiliza-se mais líquidos que em um
almoço, em que a quantidade de líquidos é mínima – no buffet, não
considerando os líquidos (bebidas) servidos à parte. Porém, se este
buffet for servir uma grande variedade de sucos (pois é um buffet re-
gional e os sucos das frutas típicas são fundamentais para demonstrar
parte da cultura local), sua quantidade irá variar significativamente.
Porém, de maneira geral, pode-se considerar que, para um café da
manhã, servem-se de 300 a 350 gramas de sólidos (alimentos) por
pessoa e de 400 a 500 ml de líquido por pessoa. Em um almoço e/ou
jantar, pode-se considerar de 400 a 450 gramas por pessoa de alimentos
(sólidos) e 150 ml de líquidos.
Por fim, este instrumento, combinado com alguns outros, como a ficha
técnica de preparação e a verificação de consumo per capita, pode facilitar a
gestão de empresas que se utilizem do serviço de buffet, pois evita desper-
dícios e dá a possibilidade de utilização de informações claras, consistentes
e confiáveis para a tomada de decisões, para o planejamento de outras ações
e para a correção de eventuais falhas no processo.
Tabela de cálculo de consumo per capita em buffet
Este cálculo de consumo de buffet segue os mesmos raciocínios utiliza-

dos para a apuração de consumos de estoques, ou seja, considerando um es-
toque inicial, um volume de reposições (compras, aquisições) e um volume
de estoque final, apura-se o consumo de materiais, por meio do raciocínio:
Consumo = (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final
Assim, o que entendia-se por estoque inicial pode-se chamar de monta-

gem inicial, que é o volume de preparação/produtos que foram utilizados
para a montagem do buffet.
A partir dessa montagem inicial, passa-se a fazer a mensuração dos
volumes encaminhados para a reposição do buffet ao longo da operação.
95
Desta forma, pode-se apurar o que seriam os valores de compras no racio-

cínio de um estoque, considerando estas reposições.
Por fim, os volumes de produtos/preparações que sobraram, em con-
dições de utilização, sem comprometer a qualidade e verificados quanto a
suas qualidades microbiológicas (nesse momento, a avaliação de uma nu-
tricionista é bem importante, ou ainda de um sistema de verificação da
qualidade desses alimentos, como um manual de boas práticas, ou a utiliza-
ção da metodologia do APPCC), podem ser considerados como o estoque
final.
Teria-se, então, o seguinte raciocínio:
Consumo = (Montagem Inicial + Reposições) – Sobras
No exemplo do presunto, teria-se que:
Consumo = (1 kg + 1kg) – 0,1 kg
Consumo = 1,9 kg de presunto
Considerando que foram servidas 35 pessoas, o consumo por pessoa de

presunto foi de 0,05 kg (50 gramas), em que:
Consumo por pax = Consumo ÷ número de pessoas atendidas
Consumo por pax = 1,9 kg ÷ 35 pessoas
Com a utilização deste instrumento, pode-se criar dados históricos que

facilitam, e muito, o planejamento de novos buffets, pois pode-se ter uma
informação mais precisa do consumo de alimentos, evitando assim que uti-
lize um maior ou menor volume de alimentos do que o necessário.
Associado ao fato de que se pode criar políticas de preços mais claras
para determinados grupos (em se tratando de hotéis, restaurantes co-
merciais, entre outros que trabalhem com tarifas relacionadas a custos de
A&B), que consomem mais ou menos alimentos. E, principalmente, geren-
ciar com base em informações consistentes, confiáveis, que é uma das bases
para um bom processo de gestão.
96
TABELA DE APURAÇÃO DE CONSUMO PER CAPITA EM BUFFET
Data do buffet: 16 de abril

Tipo do buffet: frios
Reserva e grupo: 10 pessoas, grupo mulheres da ZL
Pessoas previstas: 40
Pessoas servidas: 35
Grupo de Unidade Montagem 1a repos. 2a repos. 3a repos. 4a repos. 5a repos. Sobras Consumo Consumo
alimentos inicial por pax
FRIOS
Presunto cozido kg 1 0,5 0,5 0 0 0 0,1 1,9 0,05
Presunto Parma kg 1 0 0 0,5 0,5 0 0 2 0,06
Presunto Copa kg 1,5 0 0 0 0 0 0,3 1,2 0,03
QUEIJOS
Gouda kg 0,8 0 0 0 0 0,3 0,1 1,1 0,03
Gruyère kg 1 0,5 0 0 0 0 0,3 1,5 0,04
Mozarela kg 0,9 0 0 0 0 0,2 0 1,1 0,03
FRUTAS
Maçã unidade 3 0 0 0 1 0 0,5 4 0,11
Melancia unidade 4 0 0 0 2 0 1 6 0,17
Melão unidade 5 1 1 0 0 0 0 7 0,20
Tabela adaptada com a colaboração de Joice Chan.
97
Essas informações, como o número de pessoas previstas, a data, infor-

mações sobre grupos, entre outras, devem ser alteradas de acordo com as
necessidades de informação de cada operação. Assim, um restaurante que
atende uma escola pode ter necessidade de informações diferentes de um
restaurante que atende uma fábrica, etc. Dessa forma, deve-se adaptar este
instrumento às suas percepções e suas necessidades, de maneira que seja
possível gerar informações que auxiliem no processo de tomada de deci-
sões, etc.
2. COMANDA – É o instrumento que emite uma ordem de produção. É por
meio desse instrumento que o salão requisita da produção os pedidos
listados e descritos, de acordo com os pedidos feitos pelos clientes. Ele
pode ser manual ou automatizado, mas, em ambos os casos, somente
com a comanda o pedido é preparado e liberado para o serviço. Deve
ser preenchida em, no mínimo, duas vias: uma para o setor e outra
para o caixa. Deve também ser preenchida com informações perti-
nentes a cada setor. Assim, haverá uma comanda para bebidas e outra
para alimentos. Pode apresentar diversas conformações, porém, deve
possuir no mínimo as seguintes informações:
Mesa no:
No 123456
No de couverts:
Garçom: Horário:
Modelo 20
Um outro modelo é a comanda pré-elaborada, que já possui os

produtos impressos, ficando a cargo do garçom o preenchimento das
unidades e das observações, conforme exemplo a seguir.
98
No 123456
Data:
Garçom: Horário:
Mesa no: No Couverts:
Bebidas Quantidade Saladas Quantidade

Água com gás Salada A
Água sem gás Salada B
Coca-Cola Salada C
Coca light Sanduíches Quantidade
Guaraná Cheesefilé
Guaraná diet Cheese Hot Dog
Fanta Uva Hot Dog
Fanta Laranja Hambúrguer
Diet Fanta Laranja Cheeseburguer
Água Tônica Cheesecalabresa
Tônica diet Cheesemaionese
Soda Limonada Cheesesalada
Brahma lata Cheesetudo
Brahma garrafa Cheeseovo
Antarctica lata Cheesefrango
Antarctica garrafa Beirute de Frango
Cerpa Beirute de Filé
Malzbier Beirute de Rosbife
Bohemia
Modelo 21
A comanda pode ser também automatizada. Nesse caso, os dados são ano-
tados em uma comanda simples e transferidos para um computador, que irá
automaticamente distribuir os pedidos nos seus respectivos setores de produção,
como cozinha, bar, copa ou cambusa. Além disso, o computador já faz com que
as informações sejam automaticamente somadas, elaborando assim facilmente
um relatório consolidado por mesa e do movimento geral do restaurante.
99
Em alguns outros casos, a comanda funciona por códigos de barras, e

o garçom leva consigo um cardápio com as opções de venda impressas em
código de barras e um leitor óptico. No momento do pedido do cliente, o
garçom apenas passa o leitor óptico nos respectivos produtos, e o sistema
encaminha automaticamente para os setores de produção.
SISTEMA INFORMATIZADO DE COMANDAS
Restaurante: AB Guest
Número da mesa: 12
N de pessoas:
o
3
Garçom: 4
Horário: 21h35
Data: 09/01/xxxx
Descrição dos produtos

Código Produto Quantidade Observações
223 Risoto X 2 Sem sal
335 Filé Y 1 Malpassado e
grelhado com
manteiga
Modelo 22
O modelo acima se refere à comanda emitida para a cozinha. No caso de

haver mais itens a serem servidos, o sistema envia outro pedido para o setor
de produção. Caso haja bebidas a serem servidas, o sistema envia o pedido
à copa (Modelo 23).
O sistema armazena as informações e, ao ser finalizado o serviço e re-
quisitado pelo cliente, é feito o fechamento da conta, que é o somatório de
todos os produtos vendidos, discriminados, com tempo de permanência e
com gasto médio por cliente (Modelo 24). Esses dados serão posteriormen-
te consolidados em um fechamento de turno e servirão para estatísticas e
análises gerenciais.
100
Número da mesa: 12
N de pessoas:
o
3
Garçom: 4
Horário: 21h36
Data: 09/01/xxxx

Código Produto Quantidade Observações
444 Água com gás 2 Sem gelo
445 Suco de laranja 1 Com bastante gelo
Modelo 23
Número da mesa: 12
N de pessoas:
o
3
Garçom: 4
Tempo de permanência: 1h35
Data: 09/01/xxxx

Código Produto Quantidade Valor unitário Valor total
223 Risoto X 2 16,00 32,00
335 Filé Y 1 22,00 22,00
444 Água com gás 2 1,00 2,00
445 Suco de laranja 1 1,50 1,50
Valor total: 57,50
Serviço (10%) opcional: 5,75
Valor total: 63,25
Valor por pessoa: 21,08
Modelo 24
101
3. HISTÓRICO DE VENDAS – Instrumento que permite aos setores de produção

e serviço planejarem sua operação, executando suas tarefas de maneira
mais ordenada, reduzindo os desperdícios e agilizando os processos. Esse
relatório deve ser elaborado pela gerência e encaminhado para o chef
de cozinha e de setores de produção, podendo ser feito semanalmente
ou diariamente. Com base nas informações dessa planilha, poderão
fazer sua mise en place, suas escalas de folga e de trabalho, dimensionar
matéria-prima e materiais. Veja o modelo 25.
Pode ainda haver situações em que será necessário um planejamento mais
específico, como um evento, no qual o cardápio já é predeterminado; assim,
os setores de produção já podem fazer seu planejamento baseados nessas in-
formações. Essa informação provém de uma ordem de serviço, que é emitida
pelo departamento de eventos/banquetes (em casos de hotéis e clubes) ou
pela gerência (no caso de restaurantes). A ordem de serviço será distribuída
a todos os setores participantes e deverá conter informações relevantes para
cada setor envolvido, como dados sobre o tipo de serviço, horário e término
do evento, cardápio, previsão de número de pessoas, número de pessoas com
presença garantida, nome do responsável pelo evento, entre outras.
V E N DA S / SE RV IÇ O
A documentação das vendas é de suma importância para o processo. Não

só por ser o momento em que são apuradas e efetivadas as receitas, mas tam-
bém para gerar dados sobre os desempenhos do restaurante de maneira geral.
As informações de vendas serão vitais para o planejamento da produção, para
a verificação dos índices de desempenho e para a verificação dos consumos.
Os controles das vendas são feitos pelos seguintes instrumentos:
1. COMANDA – Além de ser instrumento importante para a distribuição
das necessidades de produção, a comanda é o documento da efetiva-
ção da venda. É nesse documento que são registrados os pedidos dos
clientes. Além de passar as instruções para os setores de produção, ela
também deixa a venda registrada no caixa. E este, por sua vez, pode
efetuar o débito dos valores correspondentes aos produtos pedidos
102
para cada mesa – efetuando posteriormente o fechamento da conta

e a elaboração dos dados consolidados das vendas do período, inde-
pendentemente do sistema utilizado (manual ou informatizado).
Alguns exemplos de tipos de comandas foram descritos em “Produ-
ção”, p. 81.
HISTÓRICO DE VENDAS
Elaborado por: Laura

Planejamento para: 07/09 até 13/09/XXXX
Acontecimentos especiais / Final do Campeonato Brasileiro dia 10/09
feriados: Jogo do Brasil dia 11/09
Aumento de vendas previsto para os dois dias de 20% em
relação a dia normal.
Data
Grupo / Prev. Ano
30/08 01/09 02/09 03/09 04/09 05/09 06/09
produto sem. ant.
Seg. Ter. Quar. Quin. Sex. Sáb. Dom.
Entradas
Prato A 320 290 20 30 40 40 50 60 20
Prato B 250 220 10 20 30 40 40 50 10
Prato C 180 120 5 5 10 15 30 30 10
Massas
Prato A 350 290 30 30 60 60 80 90 20
Prato B 440 420 40 50 70 70 80 120 30
Prato C 390 320 30 40 50 50 70 80 20
Carnes
Prato A 350 390 30 30 60 60 80 90 20
Prato B 440 420 40 50 70 70 80 120 30
Prato C 390 320 30 40 50 50 70 80 20
Sobremesa
Prato A 350 290 30 30 60 60 80 90 20
Prato B 240 220 40 50 70 70 80 120 30
Prato C 290 220 30 40 50 50 70 80 20
Modelo 25
103
2. MAPA DE VENDAS – É a consolidação de todas as vendas do restaurante

no período. Normalmente, os sistemas de fechamento de caixa, por
mais simples que sejam, emitem esse tipo de relatório, extremamente
importante para a verificação de desempenho de vendas individuais
por produto (para elaborar engenharia de cardápio, planejamento da
produção, etc.). Esse instrumento pode ainda oferecer informações
valiosas para a análise do desempenho das vendas em eventos como:
y Acontecimentos esportivos/sociais – como um jogo importante,
uma feira que gere muita demanda;
y Condições climáticas – como chuvas fortes, alagamento da cidade,
dia ensolarado, pois elas podem afetar diretamente as vendas e até
impedir o funcionamento do restaurante;
y Interferências externas – falta de água, de energia elétrica, de gás,
etc.;
y Feriados prolongados/férias – restaurantes situados em locais
turísticos normalmente têm aumento em suas vendas nessas
épocas; em contrapartida, nos restaurantes urbanos elas tendem
a diminuir.
O mapa de vendas tem ainda uma função muito importante: a com-
posição de históricos de vendas. Assim, é possível manter um registro
histórico do desempenho de vendas e obter parâmetros comparativos
para futuras decisões e análise de desempenho.
3. MAPA DE VENDAS DIÁRIO – Os dados de desempenho de vendas de cada

setor, juntamente com os débitos de custos, devem ser lançados em
um relatório de consolidação das vendas, chamado mapa de vendas
diário. Esse relatório diário será a consolidação do desempenho do
setor ou do restaurante como um todo.
No mapa de vendas diárias, o campo Tempo (s/n/c) trata de infor-
mações relativas às condições meteorológicas, respectivamente sol,
nublado, chuva, pois essas condições podem afetar os negócios em
maior ou menor proporção – em uma pizzaria delivery, por exemplo,
104
MAPA DE VENDAS
Produto Preço 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total Receita
total
Pratos quentes
Espaguete 6,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Penne 6,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Gnocchi 6,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Filé mignon 10,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Contrafilé 8,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Sopa do dia 2,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Prato executivo 5,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Miniparmegiana 4,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Sugo 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Bolonhesa 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Quatro queijos 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Alho e óleo 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Pomarola 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Carbonara 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Fritas e arroz 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Legumes sautée 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Brócolis 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Suprême de frango 5,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Frango grelhado 5,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Cordon Bleu 5,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Salmão Cartoccio 10,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Linguado 8,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Abadejo Belle Meunière 7,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Pescada branca 7,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Buffet completo 10,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Omelete c/ queijo 4,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Omelete c/ legumes 4,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Prato do dia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Couvert 1,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00
Total 0 0,00
Modelo 26
MAPA DE VENDAS DIÁRIO
Dia: Quarta
Data: 01/07/xxxx
Tempo: s/n/c
RESTAURANTE
Dia % Mês % Mês Ant. %
Couverts
Almoço 0 0
Jantar 0 0
Total 0 0 0
Receita Alimentos
Almoço 0,00 0,00
Jantar 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV: Alimentos R$ 0,00 R$ 0,00
Receita Bebidas
Almoço 0,00 0,00
Jantar 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV: Bebidas R$ 0,00 R$ 0,00
(cont.)
106
BAR
Couverts
Almoço 0 0
Jantar 0 0
Total 0 0 0
Receita Alimentos
Almoço 0,00 0,00
Jantar 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV: Alimentos R$ 0,00 R$ 0,00
Receita Bebidas
Almoço 0,00 0,00
Jantar 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV: Bebidas R$ 0,00 R$ 0,00
BAR DO LOBBY
Couverts 0 0
Receita
Alimentos 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV
Alimentos 0,00 0,00
Bebidas 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(cont.)
107
EVENTOS
Couverts 0 0
Receita
Alimentos 0,00 0,00
Bebidas 0,00 0,00
Aluguéis 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV
Alimentos 0,00 0,00
Bebidas 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
REFEITÓRIO
Couverts 0 0
Receita 0,00 0,00
Alimentos 0,00 0,00
RESUMO
Couverts 0 0 0
Receita
Alimentos 0,00 0,00 0,00
Bebidas 0,00 0,00 0,00
Aluguéis 0,00 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CMV
Alimentos 0,00 0,00 0,00
Bebidas 0,00 0,00 0,00
Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Modelo 27
108
o movimento tende a aumentar em dias de chuva. Assim, de acordo

com o conceito do restaurante, o registro da informação e consequen-
temente um histórico de vendas facilita previsões de venda e a gestão
do negócio como um todo.
As requisições deverão ser lançadas como custos na coluna de CMV
(Custo de mercadoria vendida); assim, pode-se fazer um acompanha-
mento diário das atividades e dos custos diretos de matéria-prima.
A NÁ L I SE DA S I N F O R M AÇ Õ E S
A análise e verificação das informações obtidas por meio da documen-

tação denomina-se controle. Quanto mais constante e criterioso for esse
controle, terá mais chances de ser bem-sucedido. É possível existirem infor-
mação e documentação sem haver um efetivo controle. É impossível, porém,
haver um controle sem informação e documentação.
Quanto mais próxima da ação for a reação, mais efetiva será a gestão.
Imagine verificar, no final do mês, que houve uma diferença de valores e
que, para apurar o erro, seria necessário vasculhar todas as comandas do pe-
ríodo. Não é difícil conceber que muitos gerentes desistiriam só de pensar no
volume de papel e informações que deveriam ser auditadas. Esse cenário seria
bem menos assustador se a verificação recaísse somente sobre um ou dois dias.
A documentação em si é um meio e não um fim, ou seja, deve haver uma
documentação com o objetivo de possibilitar um controle e consequente-
mente uma gestão profissional, com parâmetros e critérios.
Pode-se fazer um paralelo com as movimentações bancárias, para melhor
ilustração.
Imagine uma conta bancária; o extrato é a documentação das atividades
financeiras. Ao conferir os cheques emitidos com os cheques compensados
e verificar se o saldo está coerente, executa-se o controle. Seria inútil um
extrato se este não fosse verificado com o canhoto de cheques. O mesmo
procedimento se aplica à operação do setor de Alimentos e Bebidas, em que
as informações serão interpretadas com parâmetros e critérios.
109
Verificação dos volumes de consumo

O consumo acontece por ocasião da venda de produtos. A venda gera uma
baixa de estoque, proporcional à necessidade decorrente das especificações
da produção, registradas nas fichas técnicas. Utiliza-se então uma técnica de
verificação conhecida como reconciliação de vendas e almoxarifado.
Essa verificação acontece por meio da comparação entre o volume de
vendas e as quantidades especificadas nas fichas técnicas, da seguinte maneira,
denominada apuração de consumo teórico.
Verifica-se a matéria-prima a ser analisada – camarão, por exemplo – por
meio do consumo real (inventário de matéria-prima). No período analisado,
seu consumo aumentou de 10 kg para 29 kg. Para verificarmos se esse con-
sumo foi normal ou anormal, devemos compará-lo com o consumo teórico.
O consumo teórico é a verificação do volume de vendas no mapa de
vendas do período, com as suas especificações de produção e fichas técnicas
dos pratos que incluem essa matéria-prima.
Os pratos que se utilizam dessa matéria-prima são: Camarão à Provençal
e Salada de Camarão.
A primeira ficha técnica indica que a quantidade bruta de camarão é de
0,24 kg, e a segunda indica uma quantidade de 0,100 kg. (Note-se que se
utiliza a quantidade bruta, ou seja, o volume de matéria-prima com o per-
centual de rendimento aplicado.) Deve-se ainda verificar o rendimento da
porção, pois, caso a ficha técnica indique que essa quantidade é para mais de
uma porção, deve-se dividir a quantidade bruta pelo rendimento da porção.
Assim, verifica-se por meio do mapa de vendas do período a quantidade
de pratos vendidos de cada uma dessas preparações em que aparece a referida
matéria-prima. Como exemplo, temos: Camarão à Provençal, 100 pratos
vendidos no período; Salada de Camarão, 50 pratos.
Assim, pode-se apurar o consumo teórico da seguinte maneira:
Consumo Teórico = Quantidade Vendida × Quantidade Bruta
110
Consumo Teórico = (100 × 0,24) Camarão à Provençal
Consumo Teórico = 24 kg
Consumo Teórico = (50 × 0,10) Salada de Camarão
Consumo Teórico = 5 kg
Assim, teríamos o consumo teórico de 29 kg de camarão no período.

Comparando-se esse valor com o consumo real, que era de 29 kg, pode-se
verificar que este mostrou-se normal. Assim sendo, o aumento de consumo
seguiu a mesma proporção que suas vendas.
Podem ocorrer, porém, casos em que o consumo apresente valores dís-
pares, da seguinte maneira:
Ä CONSUMO TEÓRICO MAIOR QUE O CONSUMO REAL – essa configuração
pode significar que:
y As fichas técnicas estão registrando um valor menor que a quantidade
efetivamente utilizada nas preparações. Esse fato é preocupante, pois,
na hora de servir o cliente, este recebe uma quantidade menor de
alimento do que o efetivamente pago. Além disso, o preço de venda
que havia sido elaborado levando-se em conta a quantidade citada
na ficha técnica representará um valor defasado, ou seja, poderia
se cobrar um valor menor e mais competitivo do que o atual. Ou,
ainda pior, o cliente pode verificar que a porção diminuiu e o preço
continua o mesmo. Deve-se corrigir esse erro imediatamente,
refazendo as fichas técnicas, ou redimensionando os preços, ou
revendo os porcionamentos, restabelecendo-se as quantidades
originalmente descritas nas fichas técnicas.
y Os volumes de venda foram registrados em uma quantidade
maior do que efetivamente se vendeu. Deve-se ficar muito
atento a esse fato, pois pode ter havido cancelamentos que não
foram lançados no sistema, acarretando assim o registro no
sistema e a não efetivação da venda. Pode haver uma distorção
111
das análises de vendas. Será necessária a verificação dos estornos

e/ou cancelamentos do período em questão.
Ä CONSUMO REAL MAIOR QUE O CONSUMO TEÓRICO – pode acontecer devido
aos seguintes fatores:
y Não lançamento de comandas no sistema ou não terem sido
comandados. Esse fato é muito comum e muito preocupante,
pois nos dois casos o prato foi produzido e não houve a
respectiva entrada de dinheiro para o estabelecimento. Devem-
-se verificar as comandas ou os lançamentos no sistema no período
em questão.
y Fichas técnicas desatualizadas – pode-se também verificar que
existem diferenças nas fichas técnicas, só que, ao contrário do caso
anterior, essas fichas registram uma quantidade menor do que a
efetivamente utilizada, o que faz com que os valores de consumo
estejam aquém do efetivamente utilizado. Devem-se corrigir os
valores das fichas técnicas, ou acertar os valores das porções. Será
necessário, ainda, acertar os preços de venda, no caso de terem
sido alteradas as quantidades de matérias-primas.
y Produtos perdidos ou estragados que não foram registrados – pode
haver problemas durante a operação e, em decorrência, alguns
produtos podem ser perdidos, como um prato que foi pedido
pelo cliente e que não saiu a contento, uma carne que passou do
ponto e não pode mais ser utilizada, um prato que caiu no chão
durante a operação. Esses acontecimentos devem necessariamente
ser registrados em uma planilha de quebras/perdas assinada pelo
gerente ou encarregado no final do turno, verificando sempre os
motivos que geraram as perdas.
y Desvios de mercadorias – esses desvios podem ter acontecido
em alguma das fases da operação. Para verificar essas falhas, será
necessário checar toda a documentação das etapas, conferindo
as informações de uma etapa com a de outra subsequente.
Normalmente, esses desvios acontecem quando há conivência
112
de mais de uma pessoa, que pode ser interna ou externa. Esses

desvios ficam mais difíceis de ocorrer no momento em que
existem responsabilidades bem claras em cada etapa (uma pessoa
responsável pelo estoque), ou muitas pessoas envolvidas no
processo, ou, ainda, se a documentação é benfeita e existe cobrança
por eventuais diferenças.
Verificação de movimentação de estoque

A movimentação do estoque é documentada pelas fichas Kardex ou de
prateleira, pelas fichas de estoque, pelas requisições de mercadorias e pelo
inventário.
Assim sendo, existem informações que serão compartilhadas e verificadas
nesses documentos, da seguinte maneira:
y As movimentações de saída de produtos registradas nas fichas
Kardex, de estoque ou de prateleira deverão ser iguais às registradas
nas requisições de mercadorias. Assim, sabe-se que, para cada
saída, houve o débito no setor requisitante. Da seguinte maneira:
o Kardex registrou no dia 1o do mês a saída de 10 kg de arroz, no
dia 20, a saída de 15 kg e no dia 30, a saída de mais 10 kg de arroz.
Dessa maneira, deverá haver requisições para cada uma dessas
saídas, no montante do somatório das quantidades registradas (10
kg + 15 kg + 10 kg = 35 kg de arroz).
y As movimentações de entradas de produtos deverão ser iguais
ao que consta nas notas fiscais e relatórios de recebimentos, e ser
verificadas no inventário e nos registros de entradas pelas fichas
Kardex, de prateleira ou de estoque.
y Os volumes de entradas de mercadorias deverão ser iguais aos
valores e volumes registrados pelo recebimento, através do
relatório de recebimento; dessa forma não haverá recebimento que
não tenha sido transferido para o estoque, mesmo que a matéria-
-prima não tenha sido integralmente acondicionada no estoque e
ido diretamente para consumo (compras diretas).
113
Verificação dos volumes de compras

O processo de compra é documentado pelo pedido de compra, pela
cotação e pelos recebimentos.
Assim sendo, as verificações das informações serão processadas da se-
guinte maneira:
y Uma cotação deve estar associada a um pedido de compra e a uma
nota fiscal.
y A nota fiscal deve conter os valores unitários e as quantidades
citadas na cotação vencedora, que deve, por sua vez, ser igual ao
pedido de compra.
y Os valores registrados pelo recebimento devem ser iguais aos
registrados na nota fiscal, que, por sua vez, deve ser igual ao pedido
feito junto ao fornecedor.
y Os valores pagos devem corresponder aos valores expressos nas
notas fiscais. Assim, haverá um pagamento para cada nota fiscal;
este, por sua vez, pode ser efetivado em mais de um cheque ou
boleto.
114
Índices de
desempenho
De acordo com o dicionário Aurélio, um índice é “tudo aquilo que indica

ou denota alguma qualidade ou característica especial”. Ou ainda “relação
entre os valores de qualquer medida ou gradação”.
Assim, toma-se um índice como um identificador do desempenho de de-
terminada área ou departamento. Os índices são, na verdade, a consolidação
numérica de uma operação.
Podem-se obter diversos índices com diversos parâmetros de análise e
comparação. O enfoque será dado, no entanto, aos índices mais associados à
operação, excluindo-se os índices financeiros.
Custo de Mercadoria Vendida (CMV)

Esse é o primeiro índice a ser avaliado em qualquer operação. Representa
o percentual da receita que está comprometido com os custos de matéria-
-prima. Assim, tem-se o seguinte cálculo:
CMV = Consumo de Matéria-Prima ÷ Receita
115
Em que:
Consumo = (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final
Assim, teríamos:
CMV = (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final

Receita
Por exemplo:
Consumo = (R$ 10.000,00 + R$ 25.000,00) – R$ 15.000,00
Consumo = R$ 20.000,00
CMV = R$ 20.000,00 ÷ Receita (R$ 75.000,00)
CMV = 0,267 ou 26,67%
Devem-se apurar CMVs separados para alimentos e para bebidas, haja

vista que cada um desses produtos possui uma premissa de custos diferente.
Os parâmetros de referência para um percentual de CMV variam de
acordo com o conceito do restaurante, mas tem-se, de maneira geral, os
seguintes valores referenciais:
ALIMENTOS REFERÊNCIA
20% Baixo
25% a 30% Médio
Acima de 30% Alto
BEBIDAS ALCOÓLICAS
15% Baixo
20% a 25% Médio
Acima de 25% Alto
Note-se que bebidas não alcoólicas, como refrigerantes e água, pos-

suem uma média de CMV mais alta que a média das bebidas alcoólicas.
116
índices de desempenh o
Assim, podem-se tomar como referência para este item os valores de CMV
de alimentos.
Deve-se, ainda, levar em consideração que um CMV muito baixo não é
necessariamente um indicador positivo. Este pode estar associado a uma baixa
qualidade de matérias-primas, principalmente se o índice cai abruptamente
de um mês para outro.
De maneira geral, esse índice deve ser muito bem controlado e acompa-
nhado por todos os envolvidos no processo.
Custo de Mão de Obra

Assim como o Custo de Matéria-Prima (CMV), o Custo de Mão de
Obra representa um dos maiores gastos de um restaurante ou da área de
Alimentos e Bebidas.
Apura-se um valor percentual, em relação ao total da receita gerada, da
seguinte forma:
Mão de Obra = Custo da Folha de Pagamento ÷ Receita
Assim, por exemplo:
Mão de Obra = R$ 25.000,00 ÷ R$ 75.000,00
Mão de Obra = 0,333 ou 33,3%
O Custo de Mão de Obra é um custo fixo. Assim sendo, seu valor per-
centual em relação à receita pode variar de acordo com o volume de vendas.
Em meses em que as vendas caem, o valor percentual tende a subir, caso não
haja nenhuma alteração na folha de pagamento.
Prime Cost
Prime Cost é a denominação em inglês para custos primários da produção,
que estão compreendidos entre matéria-prima e mão de obra.
117
Apura-se esse índice somando-se os custos de matéria-prima e os custos

de mão de obra, da seguinte maneira:
Prime Cost = Custo de Matéria-Prima (CMV) + Custo de Mão de Obra

Receita
Prime Cost = (R$ 20.000,00 + R$ 25.000,00) ÷ R$ 75.000,00
Prime Cost = 0,60 ou 60,0%
Podem-se, ainda, utilizar os valores em percentual, haja vista que ambos

os índices têm como parâmetro de referência a receita. Assim, teríamos:
Prime Cost = CMV % + Mão de Obra %
Prime Cost = 26,67% + 33,33%
Prime Cost = 60,0%
Esse índice também pode apresentar variações em seus valores refe-

renciais, dependendo do conceito do restaurante, mas, de maneira geral,
encontram-se as seguintes denominações:
PRIME COST REFERÊNCIA
45 a 50% Baixo
50% a 60% Médio
Acima de 60% Alto
Note-se, também, que esse índice possui uma parte variável e uma parte
fixa. Assim sendo, seu valor percentual pode variar de acordo com o volume
de vendas.
118
Couvert Médio
Couvert Médio representa a média gerada pela venda de alimentos e be-
bidas por cliente. De maneira geral, esse índice é apurado pela receita geral
de alimentos e bebidas. Podem-se apurar separadamente, no entanto, os
couverts médios de alimentos e de bebidas por ponto de venda.
Esse índice também não possui parâmetros predefinidos, variando de
acordo com o conceito do restaurante.
Assim, teríamos:
Couvert Médio (alimentos) = Receita de Alimentos ÷ Número de Couverts
Couvert Médio (alimentos) = R$ 55.000,00 ÷ 2.000
Couvert Médio = R$ 27,50
Couvert Médio (bebidas) = Receita de Bebidas ÷ Número de Couverts
Couvert Médio (bebidas) = R$ 20.000,00 ÷ 2.000
Couvert Médio (bebidas) = R$ 10,00
O Couvert Médio de Alimentos e Bebidas seria, portanto:
Couvert Médio = (Receita de Alimentos + Receita de Bebidas) ÷ No de Couverts
Couvert Médio = (R$ 55.000,00 + R$ 20.000,00) ÷ 2.000
Rotatividade de assentos
A rotatividade é um referencial de ocupação dos assentos disponíveis
para a venda. Assim, podemos calcular quantas vezes cada assento é ocupado
em um período.
119
Rotatividade = Número de Couverts ÷ Número de Assentos
Rotatividade = 2.000 ÷ 1.200
Rotatividade = 1,66 assentos ocupados
Note-se que esse valor se refere a um certo período dentro do mês.

É preciso calcular qual é a disponibilidade de assentos também no período
de um mês, da seguinte maneira:
Disponibilidade = Número de Assentos × Dias Trabalhados
Disponibilidade = 40 assentos × 30 dias
Disponibilidade = 1.200 assentos por mês
A disponibilidade pode ser relacionada ainda com o número de períodos

em que o restaurante está aberto. Em um restaurante que ofereça almoço e
jantar, essa disponibilidade seria maior, pois, cada vez que o restaurante é
aberto, podem-se oferecer 40 assentos. Assim, teríamos o seguinte raciocínio:
Disponibilidade = Número de Assentos × Dias Trabalhados × Períodos
Disponibilidade = 40 assentos × 30 dias × 2 períodos (almoço e jantar)
Disponibilidade = 2.400 assentos por mês
Esses dois índices de desempenho – Couvert Médio e Rotatividade – estão

associados à capacidade de geração de receita de um negócio de alimentação,
que, por sua vez, está relacionada ao número de pessoas a ser atendido e ao
valor que cada cliente gasta neste restaurante.
Portanto, ao planejar um novo negócio em alimentação, essas duas va-
riáveis são fundamentais, pois estão ligadas à capacidade de se gerar receita.
De uma maneira simples, podemos entender que a projeção de receitas
de um negócio se dá por meio do cálculo:
Potencial de Receita = Couvert Médio × Número de Pessoas a serem atendidas
120
Como o número de pessoas é uma variável muito ampla, devemos

considerá-la como a relação da disponibilidade vezes a rotatividade. Dessa
forma, podemos entender o índice rotatividade contextualizado ao conceito
planejado. Assim, ao projetar um restaurante de luxo com uma rotatividade
de 3 por assento, pode-se entender que está acima do que normalmente se
encontra neste conceito de negócios.
Dessa forma, o potencial de receita pode ser calculado da seguinte ma-
neira:
Potencial de Receita = Couvert Médio × (rotatividade x disponibilidade)
Considerando um restaurante com um Couvert Médio de R$ 100,00,

uma rotatividade planejada de 1,0 e uma disponibilidade de 3 mil assentos
(sendo 30 dias x 100 assentos x 1 período – jantar)
Teríamos:
Potencial de Receita = R$ 100,00 × (1 × 3000)
Potencial de Receita = R$ 300.000,00
Logo, pode-se entender que o potencial de receita mensal planejado para

este negócio seria de R$ 300.000,00.
Para cada day-part ou período, pode-se fazer uma projeção diferente, e
que, combinadas, permitem entender a capacidade de geração de receita do
restaurante como um todo.
Dessa maneira, se o restaurante irá operar com almoço e jantar, deve-se
fazer projeções distintas, uma vez que cada um destes períodos tem carac-
terísticas diferentes para estes índices, como Couvert Médio e Rotatividade
(apesar de ser o mesmo restaurante).
Ao fazer cálculos como este para um negócio em planejamento, reduz-se
a possibilidade de super ou subestimar a real capacidade de um investimento,
uma vez que a compreensão da geração de receita permite avaliar melhor o
posicionamento do negócio e o retorno do capital.
121
Dessa forma, os Índices de desempenho estão sempre associados ao

conceito do restaurante.
Assim, diferentes conceitos têm composições de custos distintos, sendo
referenciados por suas operações.
Pode-se identificar entre os Índices de desempenho os relacionados à
capacidade de geração de receita (Couvert Médio e Rotatividade) e aqueles
ligados à distribuição de custos do restaurante (CMV, CMO e custo primário).
A tabela na página seguinte representa essa distribuição média, de acordo
com os conceitos de negócios de alimentação, com base no artigo Qualidade
em empresas de alimentação.
Os conceitos de restaurante de luxo, econômico, familiar e moderado
são adaptações desenvolvidas a partir de um estudo que identificou a ne-
cessidade de encontrar referências para faixas de negócios que posicionam
o restaurante de acordo com seu Couvert Médio, em complementação com
o tipo ou especialidade de seu cardápio.
Assim, pode-se contextualizar um restaurante italiano em diferentes
segmentos de mercado, variando dessa forma não apenas o seu Couvert
Médio, mas as outras variáveis tanto de custos (Custo primário) quanto de
capacidade de geração de receita (Couvert Médio e Rotatividade).
Dessa forma, pelo Couvert Médio pode-se posicionar o produto em rela-
ção aos seus concorrentes e seu público, bem como entender a distribuição
dos seus custos.
Onde Couvert Médio e Rotatividade são, em geral, inversamente propor-
cionais, assim como também o são CMV e CMO.
O custo primário, em geral, corresponde a 60% da receita gerada por
uma empresa de alimentação; assim, o que varia é a distribuição dos custos
que o compõem (CMV e CMO), de acordo com o conceito de atividade
sem que se encaixem.
122
ROTATIVI-
DADE (EM CUSTO
CONCEITO COUVERT MÉDIO % CMV % CMO CMV CMO
VEZES POR PRIMÁRIO
ASSENTO)
Luxo Acima de R$ 120,00 0,5 – 1,5 60% 27%–25% 33%–35% Baixo Alto
Moderado Entre R$ 60,00 e R$ 65,00 a 1,5 – 2,5 60% 27%–30% 33%–30% Médio baixo Médio alto
R$ 100,00 e R$ 120,00
Familiar Entre R$ 35,00 e R$ 40,00 a 2,0 – 3,0 60% 30%–33% 30%–27% Médio Médio
R$ 60,00 e R$ 65,00
Econômico Entre R$ 1,00 a 2,0 – 4,0 60% 33%–35% 27%–25% Médio alto Médio baixo
R$ 35,00 e R$ 40,00
Obs. Estes valores são referenciados na cidade de São Paulo. Em outras praças, esses valores de Couvert Médio podem ser
diferentes, uma vez que o cenário competitivo e as características de mercado são distintas.
Valor de referência na data desta edição com 1 USD = R$ 2,40.
123
Rotatividade de estoque
Esse índice representa a velocidade de uso dos itens de estoque. Valores
muito baixos demonstram que esses itens permanecem muito tempo arma-
zenados, o que aumenta a possibilidade de perdas ou inadequação para o
consumo. Em contrapartida, valores muito altos podem acarretar falta de pro-
dutos, caso em que o estabelecimento mantém um estoque muito reduzido.
Esse fator também depende da localização, da possibilidade de armaze-
nagem e do fluxo de caixa do estabelecimento.
Para restaurantes localizados em grandes centros comerciais, esse número
pode ser um pouco mais elevado, haja vista que existe grande facilidade para
a reposição dos estoques.
Em restaurantes situados em áreas de menor oferta, esse número será
mais elevado, pois serão necessários níveis de estoques mais altos.
O tipo de operação também influencia esse índice. Restaurantes fast food
possuem uma rotatividade de estoque muito maior que um restaurante
gastronômico. Este tem sua rotatividade de estoque muito diminuída devido
aos vinhos, que tendem a sair menos.
Para se calcular o valor da rotatividade de estoque, deve-se apurar ini-
cialmente o valor médio dos estoques, da seguinte maneira:
Valor Médio de Estoque = (Inventário Inicial + Inventário Final) ÷ 2
Valor Médio de Estoque = (R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00) ÷ 2
Valor Médio de Estoque = R$ 20.000,00
Apurado esse valor, pode-se calcular o índice de rotatividade de estoque

pelo seguinte raciocínio:
Giro de Estoque = Consumo de Matéria-Prima ÷ Inventário Médio
Giro de Estoque = (Est. Inicial + Compras) – Estoque Final

Inventário Médio
124
Giro de Estoque = (R$ 15.000,00 + R$ 35.000,00) – R$ 25.000,00

R$ 20.000,00
Giro de Estoque = 1,25 vez
Esse cálculo deve ser feito separadamente para cada grupo de produtos.
Assim, pode-se ter uma ideia mais precisa do real desempenho, haja vista que
cada grupo possui uma premissa diferente de rotatividade. Um grupo como
o de vinhos possui uma rotatividade muito menor que o de refrigerantes.
Podem-se citar alguns grupos de produtos, como:
Ä alimentos;
Ä bebidas alcoólicas;
Ä bebidas não alcoólicas;
Ä suprimentos de limpeza;
Ä embalagens.
Demonstrativo de Resultado de Exercício (DRE)

O DRE é a consolidação das diferentes receitas e despesas. É a partir
desse relatório que todas as movimentações serão listadas para verificar o
desempenho do restaurante em suas diversas contas.
O modelo da página seguinte foi desenvolvido de acordo com o plano de
contas publicado no Sistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis.
125
RECEITAS
Alimentos
Bebidas
Total
Custos
Alimentos
Bebidas
OUTRAS RECEITAS
Aluguel de salões
Banquetes / Eventos
Outras receitas
Receita total
Despesas
Salários
Encargos
Benefícios
Alimentação de func.
Total Folha de pagamento
OUTRAS DESPESAS
Utensílios
Lavanderia
Segurança
Combustíveis
Licenças / Taxas
Música
Material de operação
Uniformes
Outras despesas
Total de despesas
Resultado
126
Métodos
gerenciais
Cálculo de preço de venda4

Para o cálculo de preço de venda de um item ou de um prato, podemos
utilizar basicamente dois métodos: o informal ou empírico e o formal ou
científico.
O primeiro método exclui totalmente qualquer análise de custos inci-
dentes na produção, e baseia-se nos critérios a seguir.
M É T O D O S E M P Í R IC O S OU I N F O R M A I S
Intuição
Estabelece-se o preço de venda com base na percepção de valor que se
tem, ou seja, colocando-se o preço que supostamente o cliente pagaria pela
referida mercadoria.
Competidores
Aplica-se o mesmo preço praticado pelos concorrentes.
É o método mais utilizado.
4
Adaptado de David Lord Tuch, Controles gerenciais hoteleiros (São Paulo: Senac, 1997).
127
Só é eficiente se os custos forem exatamente iguais aos dos concorrentes,

sem variar em nenhum aspecto, e se o método de apuração de preço de venda
do concorrente for um método eficiente. Do contrário, os dois competidores
estarão cavando suas covas juntos e nas mesmas proporções.
Psicológico
Estabelece-se o preço baseado na expectativa de gasto do cliente, não
levando em consideração nenhum custo incidente na produção. É, de certa
maneira, um método um pouco mais lúcido, se o produto for novo ou não
houver concorrente ou similar no mercado. Esse método pode servir de linha
de raciocínio para a elaboração de um preço de venda, mas não como único
fator de composição de preço.
Tentativa e erro
Estabelece-se o preço por um período de tempo e avaliam-se os resultados.
Essa tática mede a sensibilidade do público com relação à variação de
preços. Todavia, é uma prática um tanto arriscada, pois constantes variações
nos preços de venda transferem uma imagem negativa ao produto.
M É T O D O S C I E N T Í F IC O S OU F O R M A I S
Esses métodos baseiam-se na formação de preços de vendas, considera-

dos os custos de produção diretos e indiretos. São métodos que maximizam
receita e transmitem uma maior veracidade ao processo de venda, pois po-
demos cobrar valores justos de nossos clientes sem exagerar ou subvalorizar
nosso produto.
Método de indexação
Nesse método, o índice indexador será o CMV absoluto, ou seja, o custo
direto de matéria-prima para a produção de determinado produto.
Para apurarmos o preço de venda, partiremos de um valor de custo apu-
rado na ficha técnica da preparação, sobre o qual incidirá o fator indexador,
resultante da relação esperada entre custo e receita.
128
métod os gerenciais
Tomemos uma ficha técnica simplificada como exemplo para calcularmos

o preço de venda:
FICHA TÉCNICA
Produto Qtd. Rendimento Custo Total

Filé mignon 0,20 kg 90% R$ 9,00 R$ 2,00
Presunto 0,10 kg 95% R$ 6,90 R$ 0,72
Salsinha 0,01 maço 70% R$ 2,00 R$ 0,028
Alho 0,05 kg 90% R$ 5,00 R$ 0,27
Total R$ 3,01
Apurado então o valor direto de matéria-prima, que será de R$ 3,01,

aplica-se o indexador, que norteará a relação percentual do CMV.
Assim, para um CMV estimado de 33%, deve-se aplicar aos R$ 3,01 o
seguinte cálculo:
Preço de Venda Parcial = Custo ÷ Fator Percentual de Custo
Preço de Venda Parcial = R$ 3,01 ÷ 0,33
Preço de Venda Parcial = R$ 9,12
Outro cálculo que também podemos desenvolver é a multiplicação pelo

inverso do custo:
Fator Indexador de Custo = 33%
Múltiplo Indexador de Custo = 1 ÷ 0,33
Fator de Multiplicação = 3,00
Assim, podemos desenvolver a seguinte tabela, partindo de um CMV

projetado para um multiplicador:
129
FATOR MÚLTIPLO FATOR MÚLTIPLO FATOR MÚLTIPLO
18% 5,56 29% 3,45 40% 2,50

19% 5,26 30% 3,33 41% 2,44
20% 5,00 31% 3,23 42% 2,38
21% 4,76 32% 3,13 43% 2,33
22% 4,55 33% 3,00 44% 2,27
23% 4,35 34% 2,94 45% 2,22
24% 4,17 35% 2,86 46% 2,17
25% 4,00 36% 2,78 47% 2,13
26% 3,85 37% 2,70 48% 2,08
27% 3,70 38% 2,63 49% 2,04
28% 3,57 39% 2,56 50% 2,00
Tabela comparativa de indexadores, extraída de David Lord Tuch, Controles gerenciais
hoteleiros, cit.
Aplicando-se, então, o fator multiplicador ao custo do prato, teremos o

valor parcial do preço de venda.
Por exemplo, se se projetasse para um prato um custo estimado de 28%
em relação a sua receita, o custo seria multiplicado por 3,57. No exemplo, a
um custo de R$ 3,01 o preço de venda parcial seria R$ 3,01 × 3,57 = R$ 10,74.
Todavia, este não é um método que se pode aplicar indiscriminadamente.
Podemos, a partir dele, projetar alguns preços de vendas mais próximos da
realidade que os métodos informais ou empíricos poderiam nos fornecer.
Faltam ainda alguns outros custos.
No preço parcial, devemos também incluir o Imposto sobre Circulação
de Mercadorias e Serviços (ICMS), mais um dos milhares de impostos que
pagamos neste país.
Para base de cálculo, tomemos como valor padrão 18% de ICMS. Assim,
teremos que aplicar esse valor ao nosso preço de venda.
130
Para tanto deveremos aplicar a seguinte fórmula:
Preço Parcial de Venda – (18% × Custo da Ficha Técnica)

82%
Para simplificar o processo, divide-se o preço parcial de venda por 82%:
Preço de Venda = PPV ÷ 0,82
Método indexador TRA

O método indexador do Texas Restaurant Association parte do princípio
de que o modelo financeiro de custos do restaurante é composto por CMV
(Custo de Mercadoria Vendida), folha de pagamento e gastos operacionais.
Partindo do princípio de que o CMV deve ser o resultado da dedução
dos outros gastos, teremos:
GASTOS PERCENTUAL DA RECEITA (%)
Lucro 10
Folha de pagamento 30
Gastos operacionais 25
TOTAL 65
Receita 100
Total de gastos 65
CMV 35
Por meio desse método, sabemos então que, para obtermos um lucro
de 10% da receita, um custo com folha de pagamento de 30% em relação à
receita, de 25% com relação a gastos operacionais, o CMV deverá ser de 35%.
Geralmente, esses gastos podem ser determinados por meio da análise do
comportamento de gastos do restaurante nos meses ou períodos anteriores.
131
Assim, para um prato com um custo de matéria-prima de R$ 3,00, deve-

mos ter um preço parcial de venda de R$ 3,00 × fator multiplicador = 3,00
× 2,86 = R$ 8,58.
A partir desse valor, teremos de proceder da mesma maneira que no mé-
todo anterior, destacando o ICMS para apurarmos o valor do preço de venda.
Sendo então R$ 8,58 o preço parcial de venda, divide-se por 82% para o
ICMS (R$ 8,58 / 0,82 = R$ 10,46), apurando-se o valor de R$ 10,46 como o
preço de venda com ICMS.
Todavia, devemos também levar em consideração as peculiaridades de
cada uma das preparações, que poderão despender um maior tempo, elevan-
do assim o custo de mão de obra. Para apurarmos essas variações, devemos
estimar o seguinte:
Ä Os produtos são divididos nas seguintes categorias, de acordo com a
mão de obra investida no produto: Alta, Média e Baixa.
Ä Porcentagens são atribuídas às categorias, de acordo com o maior ou
menor volume de trabalho despendido: Alta = 40%; Média = 30%;
Baixa = 25%.
Ä Essas porcentagens são incluídas na fórmula para apurar os possíveis
valores para o CMV.
Obtemos, assim, a seguinte tabela de exemplo:
ALTA MÉDIA BAIXA
Lucro 10% 10% 10%

Folha de pagamento 40% 30% 25%
Gastos operacionais 25% 25% 25%
Total 75% 65% 60%
CMV 25% 35% 40%
Método do lucro bruto

O método do lucro bruto tem como base um histórico de custos, pois por
meio deste traça-se um valor chamado lucro bruto médio, que é apurado
132
pela diferença entre a receita e o CMV, divididos pelo número de couverts

do período.
RECEITAS R$ 851.322,00
CMV R$ 261.110,00
Lucro bruto R$ 590.212,00
Couverts 108.113
LBM R$ 5,46
A partir do lucro bruto, acrescentamos os custos das fichas técnicas ao

lucro bruto médio para alcançarmos nosso preço de venda.
ITEM CUSTO LBM PREÇO
A 2,10 + 5,46 = 7,56

B 3,13 + 5,46 = 8,59
C 2,85 + 5,46 = 8,31
D 4,00 + 5,46 = 9,46
A esse preço também deveremos acrescer o valor do ICMS, da mesma

maneira como procedemos anteriormente.
Engenharia de cardápio
A engenharia de cardápio é um método gerencial para análise de infor-
mações extremamente úteis e importantes em restaurantes que pretendem
adequar-se às necessidades do público e de gerenciamento.
Este instrumento deve ser utilizado de maneira criteriosa e com infor-
mações confiáveis, obtidas por meio dos sistemas citados anteriormente. Ele
nos possibilita apurar a situação operacional de um restaurante, tendo como
referência as suas matrizes.
133
Foram desenvolvidos diversos métodos, alguns dos quais passaremos a

analisar.
M É T O D O SM I T H - KA S AVA NA S
Método desenvolvido por Donald Smith e Michel Kasavanas e publicado

em 1982 com o título de Menu Engineering: A Practical Guide, por Hospitality
Publishers.
Esse método analisa o desempenho de vendas considerando a contri-
buição de cada prato no total de seu grupo de vendas e suas respectivas
margens de lucro.
Para estudar o método desenvolvido por Smith-Kasavanas, faremos uma
matriz, que também será utilizada para os vários outros métodos.
Para apurarmos os valores dessa matriz, temos os seguintes raciocínios:
Ä ITEM – O item a que nos referimos é o produto tal e qual está descrito no
cardápio, ou seja, seu item de venda. Cabe ressaltar que esses estudos
devem ser feitos por grupos de vendas, definidos pela distribuição do
cardápio. Assim, analisaremos entradas frias e entradas quentes em
dois grupos diferentes, pois cada um dos grupos de vendas possui
características diferentes dentro de um comportamento de vendas.
Não seria correto analisarmos um prato de carne com os mesmos
parâmetros que uma sobremesa, haja vista que possuem características
totalmente díspares, tanto do ponto de vista de intenção de compra
quanto do ponto de vista de alocação gráfica no cardápio.
Ä QUANTIDADE VENDIDA – A quantidade vendida será apurada por meio
do mapa de vendas, em determinado período, podendo ser este diário,
semanal, quinzenal, mensal, etc. No exemplo da página anterior, foram
vendidos 21 pratos de arroz estranhão em uma semana.
Ä PREÇO DE VENDA – Será alocado nessa coluna o preço cobrado naquele
período, ou seja, o preço de cardápio.
Ä PREÇO DE CUSTO – O preço de custo a que nos referimos é o da porção,
apurado na ficha técnica do prato.
134
GRUPO DE VENDAS: CARNES
Item Qtd. Preço Preço Total Total Margem Total CMV Percent.
de de de de de de margem de
venda venda custo vendas custos lucro de lucro vendas
Escalope 120 12,24 3,46 1468,8 415,20 8,78 1053,60 28,27% 7,79%
Chateaubriand 250 13,8 3,45 3450,0 862,50 10,35 2587,50 25,00% 16,22%
Tournedos 348 14,2 2,34 4941,6 814,32 11,86 4127,28 16,43% 22,58%
Baby-beef 230 15,34 5,56 3528,2 1278,80 9,78 2249,40 36,25% 14,93
Medalhão 248 13,2 3,45 3273,6 855,60 9,75 2418,00 26,14% 16,09%
Picanha ao alho 345 10,26 4,56 3539,7 1573,20 5,70 1966,50 44,44% 22,39%
1541 20201,9 5799,62 14402,2 177% 100%
No de itens 6
CMV médio 29,43%
Média das margens de lucro 9,34
Linha média de percent. de vendas 11,67%
135
Ä TOTAL DE VENDAS – O total de vendas é a apuração da receita total do

período obtida pelo item.
Podemos obtê-lo multiplicando a quantidade vendida pelo seu preço
de venda.
Total de Vendas = Quantidade Vendida × Preço de Venda
Ä TOTAL DE CUSTOS – É a apuração do custo total da produção das quan-

tidades especificadas no período.
Podemos obtê-la multiplicando o preço de custo pela quantidade
vendida do item em determinado período.
Total de Custos = Quantidade Vendida × Preço de Custo
Ä MARGEM DE LUCRO – É a diferença entre o preço de venda e o preço de

custo.
Margem de Lucro = Preço de Venda – Preço de Custo
Ä TOTAL DA MARGEM DE LUCRO – É o resultado da multiplicação da margem

de lucro pela quantidade do item vendido no período.
Total da Margem de Lucro = Quantidade Vendida × Margem de Lucro
Ä CMV – Conforme abordado anteriormente, o CMV percentual é a

relação entre custo e receita. Para apurarmos o CMV de determinado
restaurante, analisamos, em determinado período, a relação
(Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final

Receita
Para apurarmos o CMV de um item, utilizamo-nos do mesmo racio-

cínio, todavia, o consumo de matéria-prima, outrora apurado pelos
estoques e compras, será dado pelo preço de custo, que nada mais é
do que a mensuração da matéria-prima gasta para a elaboração de
determinada preparação.
136
Assim, para apurarmos o CMV individual por preparação, dividimos

seu preço de custo pelo de venda.
CMV Unitário Percentual = Preço de Custo ÷ Preço de Venda
Ä PERCENTUAL DE VENDAS OU MENU MIX OU POPULARIDADE – Refere-se à

incidência da venda do item em relação ao total das vendas, ou seja,
a relação percentual a que cada item corresponde.
Temos, então, para a porcentagem de venda, o seguinte cálculo:
Porcentagem de Venda = Venda do Item ÷ Total de Vendas do Grupo
Outras informações que podemos extrair dessa matriz são algumas mé-
dias, que nos fornecerão informações complementares. São elas:
Ä PREÇO DE VENDA MÉDIO – É a divisão do somatório dos preços de vendas
unitários divididos pelo número de itens analisados.
Ä PREÇO DE CUSTO MÉDIO – É a divisão do somatório dos preços de custos
unitários pelo número de itens em estudo.
Ä MÉDIA DAS MARGENS DE LUCRO – É a divisão do somatório das margens
de lucro individuais pelo número de itens em estudo.
Ä CMV MÉDIO – É a divisão do somatório dos CMVs individuais pelo
número de itens em estudo.
Ä MÉDIA DE VENDAS – É o somatório dos itens vendidos divididos pelo
número de itens em estudo.
Feita essa matriz passaremos então ao próximo passo de nosso estudo,
que é a análise gráfica do grupo de vendas.
Nessa análise gráfica, realizada por meio de comparações entre contribui-
ção individual de margem de lucro pela sua popularidade ou porcentagem
de vendas, definiremos qual a caracterização de determinado item, dentro
de seu contexto de vendas. Para tanto deveremos definir quais serão os pa-
râmetros de comparação.
137
Análise gráfica
A análise gráfica dá-se em dois eixos:
O eixo X demonstra as margens de lucro, em que estarão representados
os valores de margem de lucro, alocados segundo suas contribuições uni-
tárias individuais.
No eixo Y, estarão alocados os valores de porcentagens de vendas alocados
segundo suas margens de contribuição percentuais no total das vendas do
grupo.
Para estabelecer parâmetros de comparação para a análise gráfica, deve-
mos, em primeiro lugar, definir suas linhas médias.
Ä Linha Média do Eixo X (Margem de Lucro)
Para calcularmos a linha média do eixo X devemos tomar os seguin-
tes valores: margem de lucro total dividida pelo número de pratos
vendidos do grupo.
Linha Média Margem de Lucro = ∑ Margens de Lucro ÷ No Pratos Vendidos
No exemplo, teríamos:
y Somatório das margens de lucro = R$ 14.402,20
y Total de pratos vendidos no período = 1.541 unidades
y Linha Média Eixo X = R$ 14.402,20 / 1.541 = R$ 9,34
Ä Linha Média de Porcentagem de Vendas (Eixo Y)

Tomando um grupo qualquer de vendas, pela sua constituição, deve-
remos ter uma distribuição igualitária de vendas. Ou seja, partindo
de um total de 100, teremos como a participação de cada prato uma
fração que corresponde à distribuição ideal de vendas.
Em um grupo de dez unidades, portanto, devemos ter como a distri-
buição de porcentagem relativa 10% para cada unidade.
Via de regra, no entanto, existe uma variação de consumo. Assim
sendo, trabalhamos com uma margem de segurança nesse conceito.
138
Vamos supor uma margem de segurança de 70%. Para o exemplo de

dez itens do grupo, tomamos 10% como a contribuição equitativa,
com a aplicação da margem de segurança empregada, ou seja, 70%
de 10%. Teremos, então, 7% como linha média.
Assim, para calcular a linha média de porcentagem de vendas, toma-se
100 como o total da análise (100%), divide-se pelo número de itens
em estudo, no exemplo da matriz da página 133, calculando-se assim
a distribuição equitativa de 16,67%. Aplica-se, então, a margem de
segurança de 70% a essa distribuição; 11,67% será a linha média de
porcentagem de vendas.
Linha Média de Porcentagem de Vendas = (100 ÷ no de itens) × 0,70
Apurados esses valores, passamos à construção dos gráficos.

Alocando-se os valores médios no gráfico, temos uma divisão em quatro
quadrantes, caracterizados pela sua relação entre margem de lucro e porcen-
tagem de vendas, da seguinte maneira:
Quadrante 1 Quadrante 2
–+ ++
11,67%
–– +–
x
9,34
QUADRANTE 1
Ä Relação com margem de lucro negativa.
Ä Relação com porcentagem de vendas positiva.
Ä Os pratos que se encontram nesse quadrante recebem o nome de
Burros de carga. São caracterizados por uma baixa margem de lucro
139
e alta porcentagem de vendas. Esses pratos contribuem para o restau-

rante com o giro de mercadorias e demanda.
Ä Podemos tomar a seguinte atitude: aumentar a margem de lucro, re-
duzindo o preço de custo e aumentando dessa forma a contribuição
na margem de lucro. Isso pode ser feito de diversas formas: estudando
a redução da porção; analisando a composição do prato para detectar
quais itens possuem maior participação no custo do prato e tentar
reduzir sua incidência, visando minimizar uma eventual queda da
qualidade; e, por último, aumentando o preço de venda do prato.
Essa medida tenderá a provocar uma queda nas vendas.
QUADRANTE 2
Ä Relação com margem de lucro positiva.
Ä Relação com porcentagem de vendas positiva.
Ä Os pratos que se encontram nesse quadrante são caracterizados como
Estrelas. São os pratos mais populares e lucrativos do restaurante, e
merecem atenção.
y Manter controle sobre a manutenção do padrão e da qualidade.
y Orientar o pessoal de salão para estímulo de vendas.
QUADRANTE 3
Ä Relação com margem de lucro negativa.
Ä Relação com porcentagem de vendas negativa.
Ä Os pratos caracterizados nesse quadrante são os Abacaxi ou Cão.
Ä Em primeiro lugar, devemos analisar a que distância se encontram
das linhas médias. Caso não estejam muito distantes da linha média
da margem de lucro, devemos tentar aumentar sua margem de con-
tribuição, analisando a composição de custo. Analisamos também sua
relação com a linha média de porcentagem de vendas. Se não estiverem
muito distantes dessa linha, devemos instruir o pessoal de salão para
estimular a venda do prato, caso haja sucesso na redução dos custos.
140
Se as alternativas anteriores não forem viáveis, estudar uma nova

composição para o prato, mudando seu nome e sua colocação no
cardápio. Em último caso, retirá-lo do cardápio. Manter somente um
pequeno estoque, até que as pessoas que eventualmente consumiam
o prato se acostumem com a sua ausência.
QUADRANTE 4
Ä Relação com margem de lucro positiva.
Ä Relação com porcentagem de vendas negativa.
Ä Os pratos deste quadrante caracterizam-se como Quebra-cabeças ou
Menino prodígio. Esses pratos possuem uma boa margem de lucro e
uma baixa porcentagem de vendas. São, de certa maneira, pratos posi-
tivos para o restaurante, pois sua contribuição para margem de lucro
é boa. Todavia, sua relação de porcentagem de vendas é baixa. Assim,
devemos incentivar suas vendas, por indicação dos profissionais de salão,
pela mudança na colocação do prato no cardápio, ou, ainda, promovê-
-lo por meio de comunicação visual ou outra forma de comunicação.
Tomaremos agora a matriz utilizada para fazer uma análise do cardápio.
Item Qtd. Preço Preço Margem Percent.

de de de de de
venda venda custo lucro vendas
Escalope 120 12,24 3,46 8,78 7,79%
Chateaubriand 250 13,8 3,45 10,35 16,22%
Tournedos 348 14,2 2,34 11,86 22,58%
Baby-beef 230 15,34 5,56 9,78 14,93
Medalhão 248 13,2 3,45 9,75 16,09%
Picanha ao alho 345 10,26 4,56 5,70 22,39%
1541 100%
No de itens 6
CMV médio 29,43%
141
Assim, teríamos as seguintes caracterizações por prato, segundo o método

Smith-Kasavanas:
PRATO CARACTERIZAÇÃO RELAÇÕES
Escalope Cão ––
Chateaubriand Estrela ++
Tournedos Estrela ++
Baby-beef Burro de carga –+
Medalhão Estrela ++
Picanha Burro de carga –+
MÉTODO MILLER
Desenvolvido por Jack Miller na publicação de Menu Pricing and Strategy,

lançado em 1980 pela Van Nostrand Reinhold.
O método baseia-se na relação entre o CMV percentual e o volume de
vendas.
Para estudá-lo, utilizamo-nos da mesma matriz do estudo de Smith-
-Kasavanas (veja na página ao lado).
Apesar de os cálculos serem os mesmos até certo ponto, ao fazermos as
análises gráficas e necessárias linhas médias, utilizamos outros parâmetros.
Assim, teremos: para a linha média do eixo X, o valor de CMV médio, e para
a linha média do eixo Y, a média de vendas.
Ä LINHA MÉDIA DOS CMVs (EIXO X) –
Para calcularmos o valor médio dos
CMVs, devemos somar todos os CMVs unitários e dividir pelo número
de itens em estudo.
Linha Média CMV = ∑ dos CMVs unitários ÷ número de itens em estudo
No exemplo, teríamos 177 ÷ 6 = 29,50% como valor médio do eixo X.

Ä LINHA MÉDIA DE VENDAS (EIXO Y) – Para acharmos a linha média de
vendas, devemos tomar o total de pratos vendidos da categoria e
dividi-lo pelo número de itens em estudo.
142
GRUPO DE VENDAS: CARNES
Escalope 120 12,24 3,46 1468,8 415,20 8,78 1053,60 28,27% 7,79%
Chateaubriand 250 13,8 3,45 3450,0 862,50 10,35 2587,50 25,00% 16,22%
Tournedos 348 14,2 2,34 4941,6 814,32 11,86 4127,28 16,43% 22,58%
Baby-beef 230 15,34 5,56 3528,2 1278,80 9,78 2249,40 36,25% 14,93
Medalhão 248 13,2 3,45 3273,6 855,60 9,75 2418,00 26,14% 16,09%
Picanha ao alho 345 10,26 4,56 3539,7 1573,20 5,70 1966,50 44,44% 22,39%
1541 20201,9 5799,62 14402,2 177% 100%
No de itens 6
CMV médio 29,43%
143
Linha Média de Venda = Σ das vendas do grupo ÷ número de itens em estudo
No exemplo, teríamos:
Linha Média de Vendas = 1 .541 ÷ 6 = 256,83 unidades
Passamos, então, à caracterização gráfica do método Miller.
++ –+
256,83
+– ––
x
29,50%
Temos as seguintes definições para cada quadrante:

QUADRANTE 1
Ä Relação com CMV positiva.
Ä Relação com volume de vendas positiva.
Ä Os pratos caracterizados neste quadrante recebem o nome de Vence-
dores.
Ä Estes pratos são extremamente positivos para o restaurante, pois pos-
suem boas relações com o CMV e com o volume de vendas. Assim,
devemos dar-lhes atenção, instruindo o pessoal de salão a estimular-
-lhes as vendas, ou sugeri-lo como um prato “seguro”.
QUADRANTE 2
Ä Relação com CMV negativa.
Ä Relação com volume de vendas positiva.
Ä Os pratos neste quadrante recebem o nome de Marginais I.
144
Ä Caracterizados neste quadrante, os pratos deverão receber atenção

relacionada a custos, pois essa relação é negativa. Assim, em primeiro
lugar, devemos sempre analisar a composição de custos, para aumen-
tarmos sua contribuição.
Ä Reduzir o preço de custo, para aumentar seu percentual de CMV, é a
primeira atitude a ser tomada.
QUADRANTE 3
Ä Relação com volume de vendas negativa.
Ä Os pratos caracterizados nesse quadrante recebem o nome de Mar-
ginais II.
Ä Por possuírem uma relação negativa com volume de vendas, é ne-
cessário um esforço para que haja um incremento nesse fator. Para
tanto, devemos em primeiro lugar analisar sua distância da linha
média do eixo X, ou seja, analisar sua composição para avaliar uma
possível alteração no preço de venda, com decréscimo do custo, para
não alterarmos o CMV. Caso não seja possível a redução no custo,
mas se tenha uma distância razoável da linha média, pode-se reduzir
o preço de venda. Além dessa mudança no preço de venda, devemos
estimular a saída do prato, divulgando-o, seja por indicação de vendas
pelo pessoal de salão, seja por meio de comunicação visual, ou ainda
pela mudança de sua localização no cardápio.
QUADRANTE 4
Ä Relação com volume de vendas negativa.
Ä Caracterizado por ambas as comparações negativas, este prato pode ser
excluído do cardápio em último caso. Antes, porém, devemos analisar
sua distância das linhas médias e avaliar as possíveis atitudes, como
145
mudança no preço de custo e na colocação em cardápio, e estímulo

de vendas.
Ä Os pratos caracterizados nesse quadrante recebem o nome de Perde-
dores.
Fazendo uma análise da matriz, segundo Miller, teríamos a seguinte

caracterização dos pratos:
Escalope Marginal II +–
Chateaubriand Marginal II +–
Tournedos Vencedor ++
Baby-beef Perdedor ––
Medalhão Marginal II +–
Picanha Marginal I –+
M É T O D O PAV E SIC
Método estudado por David Pavesic no trabalho Cost-Margin Analysis:

a Third Approach to Menu Pricing and Design, lançado pelo International
Journal of Hospitality Management, em 1983.
Sua análise consiste na relação entre margem de contribuição e CMV
percentual médio.
Essa margem caracteriza-se pela relação entre margem de lucro e volume
de vendas de determinado item.
Utilizando as mesmas matrizes anteriores, teríamos:
Ä LINHA MÉDIA DOS CMVs (EIXO X) – O cálculo desta linha média é o mesmo
utilizado por Miller, por meio da divisão do somatório dos CMVs
individuais pelo número de itens analisados.
Ä LINHA MÉDIA DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (EIXO Y) – Denominada mar-
gem de contribuição, que é o resultado da multiplicação da margem
146
de lucro pelo volume de vendas. Ou seja, na matriz em questão, é o

total da margem de lucro multiplicado pela quantidade vendida.
Linha Média de Margem de Contribuição = Total das Margens de Lucro ÷ no de itens
Análise gráfica
Para a análise gráfica, teremos então, como linha média do eixo X, o
CMV percentual médio, e, para o eixo Y, a margem de contribuição média.
Na matriz em questão, teremos no eixo X a linha média = 29,50%, e, no
eixo Y, R$ 14.402,20 ÷ 6 = R$ 2.400,36.
Nessa análise, para a alocação dos valores no eixo Y, utilizaremos os valores
totais de margens de lucro unitárias.
++ –+
2.400,36
+– ––
x
29,50%
Passemos, então, à caracterização dos quadrantes.

QUADRANTE 1
Ä Relação com margem de contribuição positiva.
Ä Este quadrante recebe a denominação Prime, tendo relação positiva
com ambas as linhas médias.
Ä O prato deve sofrer as mesmas ações que as anteriormente aplicadas
pelos métodos Smith-Kasavanas e Miller.
147
QUADRANTE 2
Ä Relação com margem de contribuição positiva.
Ä Quadrante caracterizado como Standard. Diferentemente das outras
análises, em que os parâmetros não tinham relação direta, esta faz um
estudo nos quais os parâmetros são diretamente proporcionais. Haja
vista que margem de lucro é a diferença entre preço de venda e preço
de custo, e CMV percentual é a relação entre custo e receita, sendo
o CMV, na análise individual de cada item, a relação entre preço de
venda e preço de custo. Ao se alterar uma dessas variáveis, será alterado
o resultado em ambos os eixos.
Ä Como exemplo, se alterarmos de R$ 2,00 para R$ 3,00 o preço de
venda de um prato que tem um preço de custo de R$ 0,40, este passa
a ter uma margem de lucro de R$ 2,60 em comparação à anterior, que
era de R$ 1,60, com vendas no período de 200 unidades, passando
da margem de contribuição de 320 unidades para 520. O CMV per-
centual, que era de 20%, passa a 13%. Ou seja, alterando-se somente
uma das variáveis, altera-se sua caracterização em ambos os eixos.
Ä Assim sendo, para alterar a caracterização de um prato em um dos
eixos, devemos analisar qual será o impacto no eixo oposto.
Ä Para este quadrante, que possui uma margem negativa com relação
ao eixo X, devemos alterar o preço de custo, reduzindo-o. Todavia,
levamos em consideração a distância a que este se encontra da sua
linha média e sua composição de custos, pois podemos alterar sua
qualidade, mas não ao ponto de comprometê-la. Outra alternativa
pouco recomendada seria aumentar o preço de venda, alterando
também o CMV percentual.
QUADRANTE 3
Ä Relação com margem de contribuição negativa.
Ä Quadrante caracterizado como Dorminhoco.
148
Ä Possui uma relação negativa com o eixo Y: ou possui uma incidência

pequena de vendas, ou uma baixa margem de lucro. Esta depende
também de sua relação com o eixo X. Tratando-se de relação positiva
com o eixo X, o único fator a ser trabalhado seria o volume de vendas.
Para incrementar este volume, devemos tomar as mesmas atitudes das
análises anteriores.
QUADRANTE 4
Ä Relação com margem de contribuição negativa.
Ä Quadrante caracterizado como Problema.
Ä Este quadrante, como o próprio nome diz, deve receber uma atenção
especial. Por possuir relação negativa com ambas as linhas médias, deve-
mos, em primeiro lugar, analisar suas distâncias a essas linhas. Se muito
distante, o prato poderá ser excluído e depois novamente incluído com
algumas modificações no nome, na composição de custos e no preço
de venda. É melhor mudar o produto do que reduzir drasticamente
sua qualidade. Além disso, já possui um baixo índice de vendas e, se
aumentarmos seu preço, provavelmente piorará sua colocação.
Ä Caso as distâncias das linhas médias não sejam tão grandes, devemos
em primeiro lugar analisar sua composição de custos, tentando reduzi-
-los. Em paralelo, devemos dar um estímulo à venda desse prato, por
meio de indicação de venda pelo pessoal de salão, ou por comunicação
visual, ou ainda pela mudança de sua colocação no layout do cardápio.
Assim, teríamos na matriz as seguintes caracterizações:
Escalope Dorminhoco +–
Chateaubriand Prime ++
Tournedos Prime ++
Baby-beef Problema ––
Medalhão Prime ++
Picanha Problema ––
149
M É T O D O HAY E S - H U F F M A N 5
Os criadores desse método foram David Hayes e Lynn Huffman, por meio
de artigo publicado na Cornell Quarterly em fevereiro de 1985.
Seu método não faz uma análise comparativa entre dois desempenhos,
vendas com margem de lucro ou CMV, e sim uma análise da composição
entre vários fatores interligados, sendo seus resultados diretamente propor-
cionais e inversos a vários fatores, entre eles: preço de venda, CMV percentual,
composição de custos variáveis e quantidades de venda.
Todas essas análises possuem pontos positivos e negativos, os quais pas-
saremos a abordar a posteriori. Foi feito, no entanto, um estudo entre todos
os métodos e definiu-se uma tabela de concordância; compararam-se os
resultados de uma mesma situação com os cinco métodos e analisaram-se
as composições de resultados. O fator de menor relação possível foi de 0,04
e o maior, de 1,00, chamado fator r.
PARES FATOR r
Smith-Kasavanas e Hayes-Huffman 0,90

Miller e Pavesic 0,75
Kotschevar e Hayes-Huffman 0,72
Kotschevar e Smith-Kasavanas 0,53
Kotschevar e Pavesic 0,43
Miller e Smith-Kasavanas 0,43
Miller e Hayes-Huffman 0,26
Pavesic e Hayes-Huffman 0,26
Smith-Kasavanas e Pavesic 0,26
Kotschevar e Miller 0,15
Adaptado de John B. Knight & Lendal H. Kotschevar, Quantity Food Production.
Planning and Management, cit.
5
Adaptado de John B. Knight & Lendal H. Kotschevar, Quantity Food Production. Planning and Mana-
gement (2a ed. Nova York: Van Nostrand Reinhold, 1989).
150
Os raciocínios desenvolvidos em cada análise passarão a ser estudados

a seguir.
O método desenvolvido por David Hayes e Lynn Huffman possui um
único valor padrão. O método consiste em desenvolver um valor alvo e a
posteriori calcular um valor específico para cada item do menu, para avaliar
qual é o seu desempenho em relação ao valor padrão.
Utiliza-se uma fórmula matemática, A × B × C × D, para apurar o valor
padrão e os valores unitários, sendo:
A = 1 – CMV % do item
B = número de pratos vendidos no período
C = preço de venda
D = 1 – (custos variáveis % + CMV %)
Criamos um demonstrativo de resultados para cada item do cardápio. Será
necessária a adição de mais uma variável para esta análise: a porcentagem
de custos fixos e custos variáveis para cada item.
Para desenvolver esta análise, faz-se uma nova matriz (veja na página 152).
De onde poderemos tirar um demonstrativo de resultados (veja na página
153), sabendo que:
Ä Os custos fixos (aluguel, mão de obra, seguros, serviço, etc.) são de
R$ 400,00 por dia. Para alocarmos os referidos valores a cada prato,
dividimos o total de custos fixos por período pelo número de itens
do cardápio. No exemplo, teríamos R$ 400,00 ÷ 10 = R$ 40,00.
Ä Os custos variáveis (água, luz, gás, etc.) são de 35% do valor de receitas.
151
152

Chicken 1 24 6,95 1,74 166,80 41,76 5,21 125,04 25% 12%
Steak 20 11,95 4,78 239,00 95,60 7,17 143,40 40% 10%
Camarão 16 8,50 3,17 136,00 50,72 5,33 85,28 37% 8%
Vitela 7 8,95 3,01 62,65 21,07 5,94 41,58 34% 3,5%
Pasta ao pesto 35 5,50 1,28 192,50 44,80 4,22 147,70 23% 17,5%
Salmão 9 10,95 4,65 98,55 41,85 6,30 56,70 42% 4,5%
Lagosta 22 14,50 6,85 319,00 150,70 7,65 168,30 47% 11%
Baby-Beef 26 6,95 2,17 180,70 56,42 4,78 124,28 31% 13%
Chicken 2 29 6,75 1,78 195,75 51,62 4,97 144,13 26% 14,5%
Cordeiro 12 8,95 3,33 107,40 39,96 5,62 67,44 37% 6,0%
Totais 200 - - 1.698,35 594,50 - 1.103,85 - 100%
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS INDIVIDUAIS
Chicken Steak Camarão Vitela Pasta

Vendas 166,80 239,00 136,00 62,65 192,50
CMV 41,76 25% 95,60 40% 50,72 37% 21,07 34% 44,50 23%
Custos fixos 40,00 24% 40,00 17% 40,00 29% 40,00 64% 40,00 21%
Custos variáveis 58,38 35% 83,65 35% 47,60 35% 21,93 35% 67,38 35%
Custo total 140,14 84% 219,25 92% 138,32 102% 83,00 132% 152,18 79%
Lucro líquido 26,67 16% 19,75 8% – 2,32 – 2% – 20,35 – 32% 40,32 21%
Salmão Lagosta Baby-Beef Chicken 2 Cordeiro

Vendas 98,55 319,00 180,70 195,75 107,40
CMV 41,80 42% 150,70 47% 56,42 31% 51,62 26% 39,96 37%
Custos fixos 40,00 41% 40,00 13% 40,00 22% 40,00 20% 40,00 37%
Custos variáveis 34,49 35% 63,25 35% 63,25 35% 68,51 35% 37,59 35%
Custo total 116,29 118% 111,65 95% 159,67 88% 160,13 82% 117,55 109%
Lucro líquido – 17,74 – 18% 16,65 5% 21,03 12% 35,62 18% – 10,15 – 9%
153
Desenvolveremos também uma análise da contribuição líquida de cada

um dos itens do cardápio.
RANK ITEM CONTRIBUIÇÃO
1 Pasta R$ 40,32
2 Frango 2 R$ 35,62
3 Frango 1 R$ 26,67
4 Baby-Beef R$ 21,03
5 Steak R$ 19,75
6 Lagosta R$ 16,65
7 Camarão R$ – 2,32
8 Cordeiro R$ – 10,15
9 Salmão R$ – 17,74
10 Vitela R$ – 20,35
Total R$ + 110,00
Podemos, através do quadro de contribuição líquida individual, calcular

a porcentagem média de lucro, que é a divisão do total de contribuição do
grupo pelo total das vendas.
Porcentagem Média de Lucro = Contribuição Líquida ÷ Total da Receita
Teríamos, então, no exemplo: R$ 110,00 ÷ R$ 1.698,35 = 6,5%

Para esta análise, os valores seriam os seguintes:
CMV = 35%
Média de unidades vendidas = 200 unidades ÷ 10 itens = 20
Preço médio = R$ 8,50
Percentual médio de lucro = 6,50%
Custos fixos totais = R$ 400,00
Custos fixos por unidade = R$ 40,00
Custos variáveis = 35% do total de receitas
154
Passamos então ao cálculo do valor padrão de Hayes-Huffman:
A × B × C × D = valor padrão
Em que:
A = 1 – 0,35
B = 20
C = 8,50
D = 1 – (0,35 + 0,35)
Teremos:
Valor padrão = (1 – 0,35) × 20 × [8,50 × (1 – 0,35 + 0,35)]
Valor padrão = 0,65 × 20 × (8,50 × 0,3)
Valor padrão = 0,65 × 20 × 2,55
Valor padrão = 33,15
Devemos lembrar que os valores para a apuração do valor padrão são
valores médios, e não unitários.
Apurado então o valor padrão, passam-se a apurar os valores unitários.
RANK ITEM VALORES DA FÓRMULA
1 Pasta (1 – 0,23) x 35 x [5,50 x (1 – (0,23 + 0,35))] = 62,25

2 Frango 2 (1 – 0,26) x 29 x [6,75 x (1 – (0,26 + 0,35))] = 56,49
3 Frango 1 (1 – 0,25) x 24 x [6,95 x (1 – (0,25 + 0,35))] = 50,04
4 Baby-Beef (1 – 0,31) x 26 x [6,95 x (1 – (0,31 + 0,35))] = 42,39
5 Steak (1 – 0,40) x 20 x [11,95 x (1 – (0,40 + 0,35))] = 35,95
6 Lagosta (1 – 0,47) x 22 x [14,50 x (1 – (0,47 + 0,35))] = 30,43
7 Camarão (1 – 0,37) x 16 x [8,50 x (1 – (0,37 + 0,35))] = 23,99
8 Cordeiro (1 – 0,37) x 12 x [8,95 x (1 – (0,37 + 0,35))] = 18,94
9 Salmão (1 – 0,42) x 9 x [10,95 x (1 – (0,42 + 0,35))] = 13,14
10 Vitela (1 – 0,34) x 7 x [8,95 x (1 – 0,34 + 0,35)] = 12,82
155
Assim, teremos comparado com o valor padrão a seguinte caracterização

por item:
ITEM CARACTERIZAÇÃO
Pasta 62,25 – valor padrão = 33,15 = 29,10

Frango 2 56,49 – valor padrão = 33,15 = 23,34
Frango 1 50,04 – valor padrão = 16,89
Baby-Beef 42,39 – valor padrão = 9,24
Steak 35,95 – valor padrão = 2,80
Lagosta 30,43 – valor padrão = – 2,72
Camarão 23,99 – valor padrão = – 9,16
Cordeiro 18,94 – valor padrão = – 14,21
Salmão 13,14 – valor padrão = 20,01
Vitela 12,82 – valor padrão = – 20,33
Essa análise nos permite fazer uma projeção mais exata da inclusão ou
exclusão de determinado item em nosso cardápio. Por não se utilizar de linhas
médias, a análise torna-se menos dinâmica, pois, alterando a configuração de
determinado item – por exemplo, preço de venda –, será alterada em menor
escala a dinâmica do grupo.
Como exemplo, se incluirmos um item no cardápio, com o nome de
Frango Agridoce, a um custo de R$ 2,00 e um preço de venda de R$ 6,95,
saberemos que seu CMV percentual será de 28,70%. Para sabermos qual será
o número ideal de vendas para que esse prato seja um vencedor, ou tenha um
valor igual ou acima do valor padrão, devemos incluí-lo na análise.
Valor padrão = (1 – 0,287) × B × {6,95 × [1 – (0,28 + 0,35)]}
33,15 = (1 – 0,287) × B × [6,95 × (1 – 0,63)]
33,15 = 0,713 × B × 6,95 × 0,37
33,15 = B × 1,83
B = 33,15 ÷ 1,83
B = 18,11
156
Assim, saberemos que, no caso de inclusão desse prato, seu volume de

vendas deve ser 19 unidades, para que tenha um retorno positivo.
Ponto de equilíbrio (variações)

O ponto de equilíbrio de determinado empreendimento é o momento
em que seus custos (fixos e variáveis) são cobertos pelas receitas geradas.
Assim, tem-se o equilíbrio se o resultado líquido da operação for igual a
zero e a operação não apresentar lucro nem prejuízo.
Portanto, o ponto de equilíbrio é dado por:
Ponto de Equilíbrio (PE) = Custos Fixos

1 (100%) – (Custos variáveis ÷ Receita)
Por meio desse cálculo, podemos saber qual o montante a ser vendido
em determinado período, para que se possa atingir o ponto de equilíbrio.
Como exemplo, um restaurante, The Lord, que possui a seguinte carac-
terização:
Custo de aluguel: R$ 2.500,00

Custo de folha de pagamento: R$ 17.500,00
Despesas com matéria-prima: R$ 70.000,00
Receita do período: R$ 100.000,00
Assim teríamos:
PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha de Pagamento)

1 (100%) – [Custos Variáveis (Matéria-Prima) ÷ Total das Receitas]
PE = R$ 2.500,00 + R$ 17.500,00
1 (100%) – (R$ 70.000,00 ÷ R$ 100.000,00)
157
PE = R$ 20.000,00
1 (100%) – 0,70
PE = R$ 20.000,00
1 – 0,70
PE = R$ 20.000,00
0,30 ou 30%
PE = R$ 66.666,66
Dessa maneira, o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio em

R$ 66.666,66.
Alguns outros raciocínios podem ser desenvolvidos tomando-
-se como base esse cálculo. Esses raciocínios serão composições numéricas
que fornecerão alguns parâmetros para análises de desempenho, bem como
para a definição de estratégias e objetivos.
Analisando ainda o restaurante The Lord, se apresentar uma receita de
R$ 100.000,00 e seu custo de variáveis representar R$ 70.000,00, pode-se
concluir, como indicado no cálculo acima, que seu CMV percentual, ou seja,
sua relação entre consumo e receita, é de 70%. Pode-se ainda verificar que
seus custos fixos representam um percentual de 20% em que:
Percentual de Custo Fixo = Custos Fixos ÷ Receita Total
Percentual de Custo Fixo = R$ 20.000,00 ÷ R$ 100.000,00
Percentual de Custo Fixo = 0,20 x 100 = 20%
Continuando a análise, pode-se ainda isolar o fator receita para verificar

qual será o número de refeições necessárias para que seja atingido o ponto
de equilíbrio; o fator considerado como receita total, no cálculo anterior,
será substituído por couvert médio.
Assim, sabe-se que o percentual de custos variáveis é de 70%, o couvert
médio é R$ 5,50, e o valor de custos fixos corresponde a R$ 12.500,00.
Tem-se o seguinte raciocínio:
158
Volume de Vendas (em unidades) = Custos Fixos

Couvert Médio – Total Custos Variáveis
Volume de Vendas (em unidades) = R$ 20.000,00

R$ 5,50 – (70% de R$ 5,50)

R$ 5,50 – R$ 3,85

R$ 1,65
Volume de Vendas (em unidades) = 12 .121 refeições
Assim, verificamos que, para se atingir o ponto de equilíbrio, será neces-

sário que se vendam 12.121 refeições, que, a um couvert médio de R$ 5,50,
nos darão o valor de R$ 66.666,66, calculados anteriormente. Outro cálculo,
mais simples, seria o inverso, apenas dividindo-se o valor total das vendas
pelo valor do couvert médio:
Ponto de Equilíbrio = R$ 66.666,66
Valor do Couvert Médio = R$ 5,50
Volume de Vendas (em unidades) = R$ 66.666,66 ÷ R$ 5,50
Volume de Vendas (em unidades) = 12. 121
Pode-se, ainda, analisar tomadas de decisões mais específicas, em que

outras variáveis seriam estudadas para verificar potenciais de receita.
Em um pequeno evento para 60 pessoas, reservado para um certo res-
taurante, seria necessário alocar alguns funcionários e haveria um preço fixo
por pessoa, incluindo bebidas. Poderíamos desenvolver o seguinte raciocínio.
No ponto de equilíbrio, as receitas são iguais aos custos, no seguinte
cálculo.
Receitas = Custos Fixos + Custos Variáveis
159
Assim, a receita do evento seria dada pelo número de pessoas multiplicado

pelo couvert médio.
O custo médio de matéria-prima do restaurante é de 28%, que será usado
para efeito de cálculo.
Sabe-se ainda que a mão de obra a ser contratada custará R$ 820,00,
incluindo garçons, cozinheiros e manobristas.
Qual deverá ser a receita para que seja possível atingir o ponto de equi-
líbrio? Ou ainda, ao negociar, qual será o valor referencial?
Tem-se:
Receita = Custos Fixos + Custos Variáveis = X
Receita = (R$ 820,00) + (28% das Vendas) = X
X = R$ 820,00 + 0,28
0,72X = R$ 820,00
X = 820 ÷ 0,72
X = R$ 1.138,88
Sabe-se que a receita desse evento deverá ser R$ 1.138,88 para se atingir
o ponto de equilíbrio. Como o evento está dimensionado para 60 pessoas,
pode-se facilmente calcular qual seria o preço por pessoa.
Receita = R$ 1.138,88
Número de pessoas = 60
Valor por Pessoa = Receita ÷ No de pessoas
Valor por Pessoa = R$ 1.138,88 ÷ 60
Valor por Pessoa = R$ 18,98
Pode-se, assim, apurar o valor referencial de negociação. Se considerarmos

esse evento sem fins lucrativos, o valor seria o mínimo a ser cobrado por
pessoa para que o restaurante não fosse prejudicado.
160
Esse cálculo, entretanto, não considerou aspectos como valor de água, luz,
depreciação, entre outros. Incluíram-se apenas os custos diretos do evento.
O ponto de equilíbrio pode definir até o tipo de restaurante que será
criado.
Tomemos um restaurante a ser implantado a um custo de imóvel de
R$ 500.000,00. Considere-se uma depreciação média de 10 anos. Assim
sendo, a depreciação se daria em 120 meses. Dividindo-se o valor investido
por 120, teríamos: R$ 500.000,00 / 120 meses = R$ 4.166,66 por mês a se-
rem acrescidos aos custos fixos do restaurante. Se o restaurante operar com
uma folha de pagamento de R$ 25.000,00 mensais, e um custo variável de
28% em relação à receita, qual deverá ser a sua receita média para atingir o
ponto de equilíbrio?
Tomemos o mesmo raciocínio anterior:
Receita = Custos Fixos + Custos Variáveis = X
Receita = (R$ 4.166,66 + R$ 25.000,00) + (28% das Vendas) = X
X = R$ 29.166,66 + 0,28
0,72X = R$ 29.166,66
X = R$ 29.166,66 ÷ 0,72
X = R$ 40.508,33
O couvert médio do restaurante pode ser calculado pelo seguinte racio-

cínio.
Uma pesquisa revela que a concorrência tem, em média, 2,5 de rotativida-
de de assentos, número que será adotado igual ao do restaurante projetado.
O restaurante em questão deverá ter aproximadamente 80 assentos.
O número médio de pessoas projetadas é, portanto, a rotatividade mul-
tiplicada pelo número de assentos, ou seja, 80 × 2,5 = 200 pessoas/dia.
161
Calcula-se, então:
Couvert Médio = Receita no Ponto de Equilíbrio ÷ Número de Pessoas
Couvert Médio = R$ 40.508,33 ÷ 200 pessoas/dia
Couvert Médio = R$ 40.508,33 ÷ 200 × 30
Couvert Médio = R$ 40.508,33 ÷ 6 000 assentos/mês
Couvert Médio = R$ 6,75 por cliente
Dessa maneira, podem-se projetar algumas das atitudes gerenciais, bem

como a elaboração de novos produtos que possam suprir as necessidades
dos clientes, por meio de métodos como a inversão da formação de preços.
Pois, sabendo-se quanto deverá ser o couvert médio, pode-se adaptar um
produto, projetando os custos inerentes ao processo.
A refeição de um cliente é composta por um prato executivo (entrada +
prato) mais uma bebida.
Sabendo-se que o couvert médio deverá ser R$ 6,75, o que se pode
desenvolver em termos de produto para esse cliente, considerando-se que
28% da receita é composta por custos variáveis, em sua grande parte, de
matéria-prima?
Pode-se desenvolver o seguinte cálculo:
Bebida = R$ 1,50
Preço Médio do Alimento = Couvert Médio – Bebida
Preço Médio do Alimento = R$ 6,75 – R$ 1,50
Preço Médio do Alimento = R$ 5,25
O valor do preço médio do alimento deverá ser o preço médio de venda

desse prato executivo para que o cliente possa, dentro do couvert médio
previsto, adquirir sua refeição.
162
Para saber qual produto poderá ser servido ao cliente, devem-se analisar
os componentes de custo do produto.
Sendo o preço médio do alimento = R$ 5,25 e sabendo-se que a média
de custos variáveis é de 28%, pode-se saber que o cálculo para adequação do
custo médio de matéria-prima será R$ 5,25 × 28%, e R$ 1,47 será o preço
médio de custo.
Por meio desse simples raciocínio, pode-se ter um parâmetro para a
definição das preparações culinárias a serem desenvolvidas para o prato
executivo, que será o somatório de matéria-prima que atinja em média
R$ 1,47 para que o restaurante possa trabalhar dentro das premissas de custo
projetadas, com um gasto médio dentro do ponto de equilíbrio.
É certo que, via de regra, esse valor deverá ser mais alto. O cálculo de-
senvolvido para essa análise trabalha com um ponto de equilíbrio em que
os custos são iguais às receitas.
Na prática, esse cálculo pode ser desenvolvido utilizando-se valores reais,
como gasto médio realizado, ou gasto médio projetado com base na carac-
terização do público-alvo. (Ver capítulo “Métodos gerenciais”.)
163
revenue management
para negócios de alimentação
Revenue Management (RM) é uma ferramenta que auxilia e otimiza o

posicionamento dinâmico de uma empresa pela aplicação de táticas disci-
plinadas que preveem o comportamento do consumidor no micromarke-
ting, que otimizam a disponibilidade do produto e que são precificados
para maximizar a geração de receitas.6
Segundo uma das maiores pesquisadoras de RM, Sheryl Kimes: “O con-
ceito fundamental da aplicação do Revenue Management está em oferecer o
produto certo, na hora certa, para o público certo, pelo preço certo”.7
Considerando que negócios de alimentação são prestadores de serviços
e que esses serviços somente podem ser considerados de qualidade na me-
dida em que atendem a uma necessidade, faz-se fundamental a pergunta:
qual é a necessidade do cliente?8
6
Robert G. Gross, Revenue management: hard-core tatics for marketing domination (Nova York: Broa-
dway Books, 1997).
7
Sheryl E. Kimes e Kelly A. Mcguire, Function space revenue management: applying yield management
to function spaces (Nova York: Cornell Center of Hospitality Research, 2001).
8
Marcelo Traldi Fonseca, “Qualidade em empresas de alimentação”, em RUSCHMANN, Doris; SO-
LHA, Karina, Turismo: uma visão empresarial (São Paulo: Manole, 2005).
165
Uma vez que um produto adequado para o jantar não é, necessaria-

mente, uma boa opção para o almoço, seu posicionamento para atender
à necessidade de demanda nesses momentos distintos é também distinta.
Ao entender que o conceito de qualidade está associado ao uso, ou seja,
para diferentes usos têm-se diferentes percepções de qualidade, vê-se que
um produto está associado não de maneira fixa, mas sim de acordo com sua
utilização, que pode variar de acordo com o horário, o dia e o período do
ano, entre outros.9
Aplicação de RM não se traduz em uma estratégia de oferecer descon-
tos, mas sim de precificar seu produto ou serviço de forma dinâmica, ajus-
tando os preços de acordo com algumas circunstâncias.
Esse conceito surgiu na década de 1970 nos Estados Unidos com a des-
regulamentação do setor aéreo norte-americano. As empresas não mais se-
guiam preços predeterminados para suas passagens, e cada uma cobrava o
valor que lhe fosse conveniente.
Desse modo, foi possível a abertura de espaço para companhias de baixo
custo, como a People’s Express, que oferecia preços mais baixos que as com-
panhias aéreas já atuantes no mercado, porém com menos amenities. Algo
parecido com a abertura de espaço de mercado para companhias aéreas
brasileiras como a Gol, no início de suas operações, e mais recentemente a
Azul, por exemplo.
Em resposta a essas companhias menores, as grandes empresas norte-
-americanas começaram a oferecer um número limitado de assentos com
preços mais acessíveis, motivando o desaparecimento da companhia
People’s Express do mercado. No entanto, deu-se início ao conceito da apli-
cação de Revenue Management.
Os conceitos de RM não se aplicam a todos os tipos de negócios. Kimes
aponta algumas características importantes para a elegibilidade de sua
implementação:10
9
Ibidem.
10
Sheryl E. Kimes e Kelly A. Mcguire, “Implementing restaurant revenue management”, em Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, June 1999.
166
rev e nue m anage m ent para negó cios de alimentação
1. estoque perecível;
2. custos fixos altos;
3. baixo custo variável;
4. sazonalidade da demanda;
5. previsibilidade de vendas;
6. similaridade de itens de inventário.
Não é necessário que uma empresa possua todas essas características
para aplicar tais conceitos, porém quanto mais características tiver, maior a
possibilidade de resultados positivos.
Em negócios de alimentação, todas essas características são válidas, com
exceção do baixo custo variável, porque o custo da mercadoria vendida,
em muitos casos, acaba sendo bastante alto para determinados conceitos
de negócio. Mais ainda, alguns produtos podem apresentar maiores CMVs
do que outros. Mesmo assim, isso não inviabiliza a aplicação do conceito.
O que se faz necessário é uma análise dos produtos oferecidos em con-
dições diferenciadas para que os percentuais de custos variáveis não sejam
elevados.
Segundo Robert Gross, existem sete princípios básicos para a aplicação
dos conceitos de RM:
1. FOCAR NO PREÇO EM VEZ DE NOS CUSTOS AO BALANCEAR OFERTA E DE-
MANDA: o posicionamento dos produtos será considerado pelo preço
de venda. Não será esquecido o preço de custo, porém deverão ser
usadas as preparações ou produtos que permitam boa margem de
contribuição. Para saber quais seriam os melhores produtos, pode-se
fazer uma análise do cardápio utilizando a engenharia de cardápios
como ferramenta.
2. SUBSTITUIR PRECIFICAÇÃO COM BASE (EXCLUSIVAMENTE) EM CUSTOS POR
PRECIFICAÇÃO DE MERCADO: avaliando o contexto de mercado em que se
encontra seu negócio, comparar os valores que aplica com os da con-
corrência. Não que deva seguir ou copiar os preços dos concorrentes,
167
mas ficar atento a suas movimentações para entender a elasticidade

do preço.
3. VENDER PARA MICROMARKETING SEGMENTADO E NÃO PARA MERCADOS
DE MASSA: dessa forma, pode-se aplicar o princípio básico do RM,
que é vender o produto certo, para o público certo, na hora certa,
pelo preço certo; é necessário entender demandas que um negócio
de alimentação é capaz de gerar. Ou seja, seus clientes do horário do
almoço, durante a semana, têm demandas, necessidades, desejos e
disposição para gastar tempo e dinheiro de maneira bastante distinta
de seu público para almoço aos finais de semana.
4. GUARDE SEUS PRODUTOS PARA OS CLIENTES MAIS VALIOSOS, isto é, venda
os horários mais concorridos a preços maiores. Um exemplo que será
discutido mais a fundo posteriormente é o uso de preços mais eleva-
dos em horários em que o restaurante estiver cheio e de preços mais
baixos quando estiver mais vazio, como entre as 11h30 e 12 horas e
das 14h30 às 15 horas.
5. TOME DECISÕES COM BASE EM CONHECIMENTO E NÃO EM SUPOSIÇÕES. Ve-
rifique históricos de venda, analise informações e não se fundamente
apenas em “achismos”.
6. EXPLORE CADA CICLO DO PRODUTO: ou seja, identifique períodos de venda
dos negócios, tais como café da manhã, almoço, jantar, happy hour,
madrugada, entre outros. Avalie e posicione cada um deles como um
produto independente, com segmentação, concorrência, clientela e
produtos próprios.
7. REAVALIE CONTINUAMENTE SUAS OPORTUNIDADES DE GERAÇÃO DE RECEI-
TA, o que significa que sempre é possível identificar novos potenciais
de venda, seja em determinado dia ou horário, seja em algum novo
segmento que perceba ser possível explorar. Por exemplo, alunos de
uma nova academia que abriu nas proximidades de seu negócio e que
são potenciais clientes, ou um horário em que seu restaurante estava
fechado e que pode ser vendido para pequenos eventos.
168
Para que um negócio de alimentação implemente estratégias do RM,

alguns pontos são importantes. É preciso um cenário em que as informa-
ções necessárias para as tomadas de decisão existam de forma sistemática
e confiável.
Os itens necessários para a implementação do RM para negócios de ali-
mentação são:
1. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: conforme discutido acima, entender dife-
rentes tipos de público, suas características e seu perfil de consumo,
bem como suas necessidades e seu comportamento é importante para
oferecer o produto adequado a tais consumidores com características
específicas e distintas.
2. HISTÓRICO DA DEMANDA: de todos os pontos necessários para a aplicação
dos princípios de RM, esse é o mais importante, pois conhecer dias,
horários e épocas do ano mais ou menos movimentadas é fundamen-
tal para fazer previsões de venda e de ocupação; consequentemente,
aplicar preços diferenciados e posicionar seu produto de forma mais
efetiva.
3. CONHECIMENTO DE PREÇOS: entender a estrutura de preços e as políticas
de preços aplicadas pelo seu negócio, bem como pelos concorrentes,
é fundamental para o correto posicionamento do seu produto e para
a consequente compreensão do cliente sobre seu produto.
4. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: para melhor tomar decisões e ter um posi-
cionamento estratégico, é imprescindível contar com um sistema que
tenha a maior quantidade de informações, como histórico de vendas,
horários de maior e menor ocupação, registro de vendas por produto
por dia e por hora, bem como os respectivos processos. Devem ser
bem definidos para que essas informações sejam confiáveis. Em alguns
casos, pode-se integrar os sistemas com centrais de reservas on-line
(fora do Brasil existem o www.apentable.com e o www.toptable.com).
Isso faz com que a previsibilidade da demanda seja a mais próxima
possível do real.
169
A aplicação de Revenue Management está associada à aplicação de re-

gras para oferecer os descontos (rate fences). Assim, pode-se aplicar o con-
ceito dos 4Cs proposto por Kimes:
Horário Capacidade
Clock Capacity
Cliente
Costumer
Calendário Custo
Calendar Cost
Em que:
1. CALENDÁRIO: a chave para a aplicação da estratégia de RM é a previ-
sibilidade da demanda e ter uma boa ideia de quando seus clientes
vão chegar ou sair. Dessa forma, pode-se gerenciar a demanda. Nesse
cenário, entende-se quais são os dias e as épocas do ano em que a
procura é maior, definindo períodos considerados premium, em que
os preços podem ser mais elevados.
2. HORÁRIO: considerar que a chave para a aplicação da estratégia de RM
é a previsibilidade da demanda e o horário em combinação com o
calendário é crucial nesse método. Assim, não somente os horários
de chegada e de saída, mas também o período médio das refeições é
fundamental, pois se o estoque está associado ao número de assentos,
quanto menor o tempo em que os clientes permanecerem sentados,
maior a disponibilidade de venda dos estoques.
Uma das formas interessantes para a análise desse ponto é identificar
o tempo médio de permanência por dia da semana e por período.
Pode-se fazer isso de duas formas. Uma delas é pelos sistemas de
informação que registram os tempos médios de permanência por
170
mesa; a outra, é por uma contagem paralela e pelo monitoramento

das mesas (todas ou por amostragem).
Um conceito que ajuda no processo de conhecimento de seus produtos
é dividir o seu negócio em diferentes tipos e conceito de produtos,
aplicando o conceito de day-part (parte do dia ou, como normalmente
chamado, período). O café da manhã, o almoço, o jantar, a madruga-
da, o happy hour, entre outros, podem ser entendidos e vendidos de
acordo com o micromarketing, fazendo com que o posicionamento
de seu produto seja mais efetivo.
Explorar horários como early-bird ou late night, respectivamente,
frequência de clientes ao restaurante em horários bem cedo ou mais
tarde do que os horários usuais.
Com a combinação das variáveis horário e calendário, fecha-se uma
das variáveis da capacidade de geração de receita, conforme visto
anteriormente:
Disponibilidade = (número de assentos × número de dias × número de períodos)
3. CAPACIDADE: em um negócio de alimentação no conceito em que as

unidades de venda são alteradas de couverts (nesse caso, consideran-
do um couvert cada pessoa atendida) para uma unidade que estime
a relação tempo e, na maioria dos casos, assentos. Dessa forma, o
estoque é mais perecível, pois perde a validade em fração de hora. A
gestão desse estoque está relacionada a sua capacidade de ocupá-lo
e girá-lo, aumentando a eficiência das vendas e a geração de receitas
por unidade de estoque. Os produtos mais perecíveis de um negócio
de alimentação não são, portanto, matérias-primas como peixes ou
horti-frutis, mas sim assentos disponíveis, pois se não forem vendidos
no primeiro horário, não terão como ser vendidos no segundo. A
receita que esse item do inventário poderia ter gerado não será mais
possível.
A previsibilidade da demanda é um ponto fundamental em toda a
aplicação da estratégia do RM; por isso, em muitos casos a reserva é
171
extremamente importante para que se faça a previsão da ocupação

do lugar. Todavia, no Brasil, a prática de fazer reservas não é usual,
se comparada aos hábitos de países da Europa e dos Estados Unidos.
Os brasileiros não gostam de fazer reserva e, em muitos casos, não
cumprem horários, sentindo-se ofendidos quando a reserva cai depois
de 15 minutos.
Por isso, muitos restaurantes não trabalham com sistemas de reservas
e muito menos com reservas com garantia de pagamento (com débito
em cartão de crédito, caso o cliente não compareça no dia e horário
marcados).
4. CUSTO: a gestão das estratégias de preços pode ser um dos aspectos
mais desafiadores da aplicação do RM, uma vez que a elasticidade de
preços e a percepção da qualidade dos produtos e serviços são variáveis
bastante complexas. O primeiro passo para a aplicação da estratégia
de preços é manter coerência e lógica simples de serem assimiladas
pelos clientes. Dias mais concorridos e associação a determinados
grupos ou cartões de crédito, entre outros, são formas de oferecer
preços e condições fáceis de serem entendidas pelos clientes, conforme
exemplos que serão discutidos mais adiante.
A aplicação desses conceitos acontece no dia a dia do negócio de ali-

mentação. A atenção dos gestores na orientação de sua equipe, bem como
no planejamento de suas atividades, é fundamental.
Ações que diminuam a capacidade de atender e rodar assentos de forma
mais ágil e eficiente criam uma redução dos potenciais de vendas, uma vez
que um assento vazio, ou sujo (sem funcionário para limpar a mesa ou sem
material para montar o mise en place), são pontos que diminuem a capaci-
dade de geração de receitas.
O mapa a seguir, proposto com Sheryl Kimes, com algumas adaptações,
mostra etapas de atendimento ao cliente e possíveis ações que resultam em
situações de diminuição de vendas.
172
Chegada
Política de reservas
Pagamento
Sobremesas
Demora na entrega
Recepção Demora na entrega
Garçom/caixa desatentos
Sem host(ess) Pedido errado
Demora no processamento
Fila de espera Estratégia de venda
Conta errada
Limpeza da mesa
Limpeza da mesa
Sentar à mesa Pratos principais

Gestão de mesas Demora na entrega Saída
Sem mesas Pedido errado Cliente não sai
Sem garçom Estratégia de venda Limpeza da mesa
Pessoas não chegam Limpeza da mesa
Entradas
Pedido Demora na entrega
Clientes confusos Pedido errado
Serviço desatento Estratégia de venda
Limpeza da mesa
173
Não existe solução única para cada situação, mas sim uma série de pos-
síveis ações isoladas ou conjuntas de modo que esses problemas deixem de
acontecer ou sequer aconteçam.
O conceito do negócio de alimentação e o posicionamento, entre ou-
tros, interferem também nas possíveis ações para melhorar o desempenho
operacional e de vendas.
Restaurantes de luxo têm ações e alternativas distintas de restaurantes
econômicos ou familiares.
O ponto crucial de todo esse processo operacional está na capacitação
da brigada, que deve estar apta para atender o cliente de forma atenciosa
e profissional. Cada atendimento deve ser o mais rentável possível para o
estabelecimento e o mais agradável possível para o cliente.
Outro ponto extremamente importante nesse processo gerencial é a
escolha de produtos a serem vendidos de maneira a gerar maior receita.
Além disso, deve-se conseguir a melhor margem de contribuição com essas
vendas.
A utilização da engenharia de cardápios discutida neste livro pode favo-
recer de forma significativa a otimização dos resultados.
Assim, ao identificar a possibilidade de criar um preço diferenciado para
um grupo associado a uma administradora de cartões de crédito, pode-se
desenvolver um menu que combine produtos estrela (com alta margem
de lucro e alta venda) com outros dois produtos quebra-cabeças (com alta
margem de lucro e baixa venda).
Outras possibilidades podem ser pensadas, de acordo com esse raciocí-
nio. São inúmeras, de acordo com as necessidades e as intenções do posicio-
namento de preços e as margens de contribuição esperadas para as ações.
Para entender a efetividade das ações de venda, é importante haver um
índice que aponte os resultados de vendas.
Para o RM, o índice que indica a efetividade das vendas dos itens em
estoque, nesse caso assentos, é o REVPASH, em inglês Revenue Per Available
Seat Hour, ou Receita Por Assento Disponível por Hora.
174
Para calcular esse índice em um restaurante com 100 assentos, que fun-
ciona durante quatro horas no período do almoço e que gerou R$ 10.000,00
em um dia de venda, teríamos o seguinte valor de REVPASH:
REVPASH
100 assentos
4 horas de funcionamento
400 assentos disponíveis
REVPASH – R$ 10.000,00 / 400 assentos
REVPASH – R$ 25,00
Esse valor de REVPASH seria o valor médio do dia. Ainda seria possível
calcular o valor do REVPASH por fração desse dia.
Considerando a fração em horas, teríamos:
REVPASH
100 assentos
4 horas de funcionamento - Almoço
400 assentos disponíveis
REVPASH – R$ 10.000,00 / 400 assentos
REVPASH – R$ 25,00 - Almoço
Horário 1: 11 horas – 12 horas – R$ 1.000,00 – REVPASH – R$ 10,00
Sabe-se, assim, que os horários que têm gerado melhores resultados são
das 12 horas às 14 horas, e que os horários das 11 horas às 12 horas e das 14
horas às 15 horas podem ser melhor trabalhados para gerar maior receita.
175
Ao planejar uma ação para esses dois horários, seria possível, por exem-
plo, usar uma política de descontos para quem viesse almoçar nesses perí-
odos, atraindo pessoas que respondam a preço mais baixo mesmo em tais
horários, deixando disponíveis assentos para pessoas que queiram pagar
preços premium em horários premium.
Nesse cenário, estaríamos vendendo o produto certo – uma vez que o
cliente precisa almoçar –, ao preço certo, para a pessoa certa, na medida em
que esse cliente responde ao estímulo de preços mais baixos, dispondo-se
a abrir mão de comer mais tarde para almoçar mais cedo por um preço
menor.
Muitos negócios de alimentação exploram esses conceitos com aplica-
ção de estratégias de preços, como:
Ä Utilizar preços diferenciados para almoço e jantar durante a semana
e nos finais de semana, ou ainda preços distintos para homens ou
mulheres, ou para casais; essa prática é muito usada por churrascarias.
Ä Preços distintos para horários das 11 horas às 11h30 e das 15 horas
às 15h30 para almoço, como fazem alguns restaurantes por quilo ou
outros restaurantes em centros comerciais.
Ä Descontos para clientes que apresentarem ingressos de cinema ou
teatro, ou alguma outra atração geradora de demanda para o negócio
de alimentação, como um parque de diversões.
Ä Afiliação ou associação a grupos de compra coletiva, como Privalia ou
Grupon®, oferecendo preços e condições especiais para um número
mínimo de compradores, em determinados dias, horários e períodos
do ano.
Ä Associação com administradoras de cartões de crédito, oferecendo
preços, cardápios e condições especiais para diferentes segmentos
(relacionados ao tipo de cartão de crédito, mais ou menos exclusivos).
Ä Associação com a Restaurant Week, oferecendo, dentro de um período
restrito e em determinados horários, um cardápio especialmente
criado para essa ação por preço fixo e fechado (com valores distintos
para almoço e para jantar).
176
O Mc Donald’s, em meados 2000, usou uma promoção chama-

da “O Barato da Tarde”. Segundo Tânia Kulb, diretora de marketing do
McDonald’s: “Nosso objetivo é permitir que pessoas de todas as faixas de
renda possam consumir produtos da rede”.
Para tanto, de segunda a sexta-feira, das 15 horas às 18 horas, alguns
produtos como refrigerantes, lanches, batata frita e sorvetes eram vendidos
a preços bem abaixo dos valores regularmente cobrados.11
A aplicação do conceito de RM para o setor de eventos ou para casas de
show ou bares com espaços abertos também é possível.
Os princípios são os mesmos, e o índice que demonstra o desempenho
é o REVP.A.S.F, sigla do inglês Revenue per Available Square Feet, em portu-
guês e com adaptação pelo sistema métrico, Receita por Metro Quadrado
Disponível.12
A estratégia do RM é importante em um mercado extremamente com-
petitivo como o de alimentação fora do lar, e a aplicação desses conceitos
como ferramenta fundamental para melhores resultados.
Não é uma única estratégia nem uma ação isolada que salvará um ne-
gócio. É preciso fazer parte de um posicionamento consciente e planejado
em um cenário de diferentes técnicas e estratégias para atingir os melhores
resultados.
11
Cassandra Silva e Alexandre Gracioso, “Mc Donald’s: concorrência e adequação à realidade brasileira
central de case”, ESPM/Exame, no 26, disponível em: http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/
cenarios/case_mc_donalds.pdf Acesso em 14-9-2009.
12
Sheryl E. Kimes e Kelly A. Mcguire, Function space revenue management: applying yield management
to function spaces (Nova York: Cornell Center of Hospitality Research, 2001).
177
O gerenciamento de
restaurantes
A gerência de qualquer empresa pode ser definida como o elemento em

um empreendimento que planeja, organiza, define a equipe e controla as
etapas do processo, para que o objetivo seja alcançado.
É tarefa da gerência estabelecer os objetivos, planejar como alcançá-los e
então organizar todos os seus recursos para atingi-los. Não raro, essas ações
são chamadas de funções do gerenciamento.
Às vezes, o gerenciamento é definido como “atingir objetivos através de
pessoas”.
É uma boa definição, pois gerentes ou líderes não conseguem, sozinhos,
desenvolver a operação de um empreendimento; precisam e dependem de
pessoas trabalhando em um sistema determinado e organizado, para con-
seguir fazer com que esses objetivos se concretizem.
Algumas pessoas das equipes veem na gerência somente um chefe ou
patrão dando ordens, ou aquele que recebe o maior salário com o menor
volume de trabalho, ou, ainda, aquele que menos sabe sobre as atividades
operacionais.
Por vezes, essas opiniões podem até estar corretas. A grande maioria é
fundamentada apenas no desconhecimento do significado de “gerência”.
179
Muitas vezes, ainda, essas opiniões são fundamentadas em falhas de comu-

nicação ou de postura, que podem ser fatais para os objetivos propostos.
Um bom gerenciamento, geralmente, consiste na habilidade de planejar
a operação inteligentemente e de selecionar as pessoas corretas para desem-
penhar as tarefas de maneira adequada, para que as metas traçadas sejam
alcançadas. A melhor gerência é aquela que provê aos outros as adequadas
condições de trabalho. Essas condições podem ser as mais variadas, de simples
utensílios às mais complexas operações e soluções físicas.
Em se tratando de restaurantes, trabalha-se com pessoas e para pessoas.
Devem-se observar suas expectativas, entender suas motivações e necessi-
dades, fazer com que sua expectativa transforme-se em uma experiência
positiva.
Treinamento, motivação, reconhecimento, incentivo, abertura, respeito e
disciplina são fatores que não podem e não devem faltar no relacionamento
entre gerência e equipe.
Cordialidade, respeito, profissionalismo e eficiência são fatores funda-
mentais na relação entre clientes e equipe.
Começando com esses aspectos pequenos, porém vitais, podem-
-se equalizar recursos e atingir os dois principais objetivos de um restaurante:
satisfazer os clientes e obter lucros.
Muitas pessoas estão envolvidas nesse processo. Assim, ao gerir pessoas,
deve-se direcionar corretamente as energias.
Pode-se ampliar um pouco esse conceito de gerência definindo-a como a
capacidade de alocar recursos para atingir objetivos. Falando-se de restauran-
tes, estes existem para gerar lucros aos investidores. Seus produtos são serviço
e alimentação (incluem-se as bebidas), com os quais geram-se os lucros.
Segundo Octávio Horta, consultor de restaurantes, os três grandes pilares
do serviço de alimentação são:
Ä AMBIENTE – não só aspectos decorativos, mas o ambiente gerado por
todo o conjunto humano e físico. É o “clima” do lugar. As cores, os
cheiros, as pessoas, a decoração, enfim, todos os aspectos ligados à
percepção do lugar.
180
o gerenciamento de restaurantes
Ä SERVIÇO – o serviço deve estar adequado ao conceito do restaurante.

O cliente de um restaurante tradicional procura um tipo de serviço
condizente com aquele ambiente. Um barman free-style, apesar de ser
extremamente interessante, nesse caso não é adequado. Além disso, o
serviço deve ser eficiente e organizado.
Ä CARDÁPIO – deve estar em perfeita sintonia com todos os elementos
componentes desse conceito, além de estar em sincronia com os an-
seios e expectativas do público-alvo.13
Recursos esses que podem ser: financeiros, humanos e físicos. Quanto
aos recursos humanos, já fizemos, anteriormente, uma pequena explanação.
Os investimentos são recursos financeiros que dão sustentação ao em-
preendimento e concretizam uma ideia, um conceito.
Todo o trabalho de um restaurante comercial será para amortizar esse
montante financeiro em um determinado prazo, gerando uma determina-
da rentabilidade, que é a razão de existir do investimento, para um sócio
capitalista.
Fazer com que esses recursos gerem o maior volume de capital possível,
dentro dos padrões estipulados e limitados pelo conceito, é a tarefa da ge-
rência.
Os recursos físicos dizem respeito ao aspecto estrutural. Mobiliário,
alvenaria e equipamentos deverão ser geridos para que se voltem aos prin-
cipais objetivos. Uma boa organização e um bom fluxo operacional são
fatores facilitadores da operação. Por vezes, notam-se problemas sérios com
a operação por falta de um bom planejamento físico, um bar sem torneiras,
cozinhas sem áreas de circulação, restaurantes com muita escada e pouca
visibilidade. Isso faz com que tenhamos de desenvolver novas funções para
funcionários ou alocar um contingente maior para sanar esses defeitos.
13
Mais detalhes em Ronaldo Lopes Barreto, Passaporte para o sabor: tecnologias culinárias para a elabo-
ração de cardápios (São Paulo, Editora Senac São Paulo, 2000).
181
O processo de gerenciamento
O processo de gestão de uma empresa de alimentação não é estanque,
diversas etapas e diferentes processos envolvem esta atividade. O esquema a
seguir, proposto por Jack Ninemeier, demonstra estas etapas.
Atividade Atividade Atividade

Gerenciamento
inicial de de gerencial
Planejamento Organização Direção Avaliação

Coordenação Coordenação
Foco
Reavaliação
de Resultados
Fonte: Jack Ninemeier, Principles of Food & Beverages Operations, p. 67, quadro 4.1.
No esquema anterior, pode-se verificar cada uma das tarefas básicas da

gerência e como elas estão relacionadas entre si. Percebe-se que o processo
de gerência começa com o planejamento. São necessários planejamentos de
longo e curto prazos.
A organização e a coordenação devem pressupor a criação de canais de
comunicação pelos quais se delega e se comunica, para que todas as partes
envolvidas trabalhem juntas.
182
Os recursos humanos implicam não só a contratação de pessoas com os

perfis adequados para as funções, mas também treinamento, qualificação e
definição de tarefas e objetivos comuns. A gerência deve saber quais são as
medidas corretivas necessárias, lembrando sempre que essas pessoas devem
ser respeitadas e que, por vezes, um erro do funcionário é decorrência de
um aspecto que não havia sido planejado ou previsto. Assim, essas medidas
devem levar em consideração os objetivos a serem alcançados.
Por fim, deve-se avaliar a magnitude dos planos traçados como metas
organizacionais. Quanto aos objetivos que não forem alcançados, deverão
ser reavaliados, replanejados e revistos.
Dessa maneira, o processo de gerência torna-se cíclico. Não é um pro-
cesso complicado, e sim um processo com diversas sutilezas. A operação de
alimentos e bebidas engloba diversos detalhes, nuanças e principalmente
uma percepção de valor muito subjetiva.
Para um jantar estar perfeito, não basta a comida estar ótima, o prato
benfeito, o serviço eficiente, a música bem selecionada, a temperatura e a
luminosidade adequadas, pois se na hora de passar o cartão de crédito o
terminal apresentar um problema ou a central não responder – o que em
alguns casos não está sob nosso controle –, todo o trabalho anterior pode
ser esquecido, permanecendo a experiência negativa para o cliente. Esse
é um exemplo um pouco exagerado, mas as circunstâncias que envolvem
essa experiência são muito importantes. Conhecer e identificar motivações
e anseios são também processos fundamentais.
Veremos como essas tarefas da gerência se dão em cada uma das etapas.
P L A N E JA M E N T O
O planejamento deve ocorrer nos diversos níveis de gerência. A alta

gerência deve planejar objetivos estratégicos a longo prazo; a média gerên-
cia, objetivos operacionais para médio e curto prazos; e a baixa gerência,
planejamento de rotina, o dia a dia do processo. Em estruturas menores,
podemos chamar de alta gerência os proprietários; de média gerência, os
gerentes profissionais; e de baixa gerência, as chefias de setores.
183
O planejamento deve ser extremamente científico e com ênfase em con-

ceitos predeterminados. Todavia, não deve e não pode ser inflexível. Diversas
variáveis podem interferir no desenvolvimento de um projeto, e a gerência
deve estar capacitada para identificar essas interferências e reavaliar seus
posicionamentos.
O planejamento pode ser compreendido em duas etapas.
Planejamento conceitual
Nessa etapa, o planejamento surge de uma ideia. É um conceito que será
desenvolvido. O estilo do restaurante, o cardápio, a ambientação, o tipo de
serviço, todos esses aspectos devem ser planejados e muito bem estudados.
Deve-se fazer nessa etapa um estudo de viabilidade do local e do conceito,
no qual deverão ser estudados aspectos como concorrência, público-alvo,
potencial de receita, composição de custos, projeção de investimento, de re-
sultados financeiros e operacionais. Esse estudo, geralmente, é determinado
pela habilidade gerencial de desenvolver centros de custos e programas de
marketing.
Dessa maneira, minimizam-se erros e pode-se até verificar que uma ideia
que parecia ser excelente pode não dar certo, ou pode apresentar um resultado
financeiro incompatível com as expectativas do investidor. Esse expediente
evita muita dor de cabeça e muitos problemas de falta de orientação, pois
com esses estudos preliminares a definição de metas e objetivos concretos é
muito mais fácil, ou melhor, é a única maneira de se iniciar bem um negócio.
A contrapartida é iniciar um negócio sem saber para onde se está indo.
Como é possível elaborar um cardápio sem saber o perfil da clientela, ou o
preço médio das preparações? Como é possível elaborar preços de venda se
não se sabe sequer quais são os concorrentes diretos? Como se pode verificar
a necessidade de mão de obra sem saber ao menos qual o valor projetado
para esse componente, tão sério, do custo total da operação?
Depois de verificados todos esses aspectos, inicia-se a fase de planejamento
do conceito. Inicia-se pelo cardápio, que irá direcionar o planejamento físico
e de equipamentos.
184
Esse é o momento em que muitas empresas ou empresários, de qualquer

porte, acabam cometendo um grande erro, ao achar que a gerência só começa
ao inaugurar o restaurante. Segundo o arquiteto Mauro Motoda: “Nessa fase
de planejamento, um real economizado pode significar mil reais gastos para
consertar um possível desvio nas fases seguintes”. A fase de planejamento é
a estrutura da operação, em que são definidos os planos de ação e em que
todas as variáveis devem ser previstas.
A presença de um profissional que conheça as relações entre os diversos
aspectos da concepção de um restaurante é fundamental. Entender as cau-
sas e consequências de determinadas ações é vital. Conhecer os diferentes
procedimentos operacionais e gerenciais e adequá-los à realidade proposta
é função primordial nessa etapa. Todos os desdobramentos poderão ser
mais positivos se previstos e planejados. Adaptações normalmente acabam
resultando em aumento de custos.
Planejamento operacional
O planejamento operacional é decorrente de muitos dos aspectos defi-
nidos pelo planejamento conceitual. Ele irá nos nortear para os objetivos
definidos. Aspectos como perfil da clientela, expectativas, gastos e preços
médios, estilo e ambientação do restaurante serão estudados e deverão se
tornar operacionais.
Nessa etapa, serão desenvolvidas as descrições de cargos, os processos e
procedimentos para as diversas atividades. Serão desenvolvidos os manuais de
operação e regulamentos, para que todos os envolvidos tenham conhecimento
das tarefas a serem executadas, com o intuito de atingir os objetivos traçados.
Trabalha-se a partir de agora com orçamentos e previsões; toda a estrutura
deverá focar-se nos objetivos traçados. As contratações deverão ser feitas
com base em números definidos pelos estudos, pois dessa forma estaremos
assegurados do cumprimento dos objetivos. Alocam-se recursos e energias
de maneira direcionada.
Portanto, o planejamento operacional é a distribuição de recursos pre-
determinados a fim de possibilitar que todos os envolvidos possam cumprir
suas funções de maneira ágil e eficiente.
185
O R G A N I Z AÇ ÃO
Para organizar a operação, pode-se começar com a seguinte pergunta: para

atingir os objetivos propostos, como se podem direcionar os esforços, com
os recursos disponíveis? A resposta para essa pergunta depende de como a
operação está organizada. É fundamental que todos contribuam no processo.
Se a maneira pela qual são efetuados os inventários não é criteriosa, podem
ocorrer problemas de planejamento, o que implicaria em decisões erradas;
ou, se existe uma falha no lançamento de valores de preços de venda no
sistema de caixa, toda a operação será prejudicada. Parece lógico que essas
causas e consequências existam, porém criar a estrutura organizacional para
que as informações e os processos aconteçam nos momentos corretos e da
maneira certa é um dos principais aspectos da gerência.
Quando são desenvolvidos os aspectos organizacionais, é importante
considerar diversos fatores, entre eles: o número de funcionários, a disposição
física dos ambientes, o tipo de serviço, os fluxos operacionais e a organização
de pessoal (organograma).
Todos os envolvidos no processo deverão estar cônscios de seus afazeres e
de sua posição em relação à estrutura. Cada profissional deverá saber a quem
se reportar – não deve haver duplicidade de comando. Só assim pode-se ter
certeza de que as instruções deverão ser seguidas, pois o que o funcionário
deveria fazer se dois líderes dessem ordens diferentes para executar a mesma
tarefa? Dessa maneira, a linha de comando deve ser seguida. Cada setor deve
ter muito claros os seus objetivos e as suas atribuições.
Os processos devem ser bem-planejados pois, para cada ação, existe uma
reação e um desdobramento. Por exemplo, ao se limpar a cozinha, a cada
fechamento de turno, todo o lixo deve ser colocado em uma câmara frigo-
rífica. A câmara, porém, só é aberta duas vezes ao dia, em horários que não
coincidem com os de fechamento da cozinha. Dessa forma, o planejamento
que fora anteriormente feito deverá ser revisto e o lixo deverá ser retirado em
horários predefinidos, em sincronia com os horários de abertura da câma-
ra. Ou, ainda, em um jantar fechado (aquele em que já existe um cardápio
predefinido) que aconteça no mesmo período em que o restaurante opera
normalmente; como será feito o controle do número de pessoas, o pagamento,
186
e, se as bebidas estão incluídas, quais tipos de bebidas estão incluídos. Será

necessário que todos os aspectos estejam bem organizados, do contrário, a
equipe não poderá desenvolver seu trabalho a contento: o caixa não saberá
como lançar as despesas; o maître, por sua vez, não saberá quais tipos de
copos colocar ou qual tipo de bebida servir.
Dessa maneira, podemos concluir que a estrutura de uma organização
envolve a alma do negócio. Existem empresas que sequer têm uma definição
de comando; outras que definem uma organização baseada em outras situa-
ções e que acabam não refletindo suas próprias características, o que resulta
em uma organização com falta de comunicação e de critérios bem-definidos.
C O O R D E NAÇ ÃO
Para que a estrutura como um todo funcione, é necessário que haja a

delegação de tarefas, que é a distribuição das ações, incumbências, com o
objetivo de atingir determinado resultado. Entretanto, a responsabilidade
de direção não pode ser delegada, e deve haver a coordenação de esforços
para o objetivo comum.
Deve haver um canal de comunicação entre todos os níveis da organiza-
ção: procedimentos como pequenas reuniões antes de abrir o restaurante,
para manter a equipe informada das ações (como pratos que sejam mais
vantajosos para a venda; ver “Engenharia de cardápio”, p. 133), ou simples-
mente para motivá-la com palavras de incentivo; ou reuniões semanais mais
longas, dando um resumo das vendas, do desempenho do restaurante, dos
fatos positivos ou negativos que tenham acontecido, discutindo-os para ve-
rificar a possibilidade de melhoria. Aproveitar esse momento para elogiar os
funcionários que tenham apresentado um desempenho positivo e estimular
aqueles que, mesmo com algumas falhas, tenham se mostrado interessados
em melhorar seu desempenho. Reuniões depois de fechar o turno também
são importantes, mesmo que muito breves, só para ressaltar fatos positivos
e negativos. Mas sempre com muito discernimento, para não repreender
nenhum funcionário em público (diz-se que elogios são feitos em público,
repreensões, em particular), para que não se sinta humilhado (em casos em
187
que o funcionário tenha um comportamento agressivo e desafiador, a atitude

deve ser sempre de defensiva, pois assim se quebra a cadeia da agressão).
Os funcionários de qualquer nível devem sempre sentir-se como parte
integrante do processo, e deles podem vir importantes informações da ope-
ração. Muitas alterações são feitas a partir de observações de funcionários,
pois são eles que lidam com determinados problemas e acabam propondo
soluções interessantes, melhorando seu desempenho.
Empresas que têm a comunicação facilitada são as que apresentam menor
índice de turnover de funcionários, pois estes passam também a se sentir
mais motivados e mais participantes do processo.
Outro aspecto que interfere na coordenação dos processos são as relações
informais, das quais se destaca naturalmente um líder. Essa liderança pode
ser negativa ou positiva, assim como os grupos podem exercer influências
negativas ou positivas na operação.
Como o comportamento da liderança depende do comportamento do
grupo diante de diferentes situações, quanto mais madura for a reação do
grupo, mais democrática, ou menos autoritária, será a tendência da liderança.
Quando o comportamento do grupo em relação a determinada situação é
menos maduro, a liderança tende a ser mais autoritária.
Nesse momento, segundo Jack Ninemeier, a definição de alguns fatores
é extremamente importante.
Quais são os objetivos a serem alcançados? Quais são os planos e estra-
tégias para alcançá-los? Como seus recursos disponíveis podem ser alocados
para atingir esses objetivos? Como o processo decisório e as responsabilidades
estão distribuídos pela empresa? E, por fim, como a comunicação flui pelos
canais formais da organização?
Com esses parâmetros definidos, pode-se atentar para aspectos humanos,
alocando as pessoas certas nas funções certas, que irão desempenhar suas
tarefas de maneira definida e coordenada.
188
R E C U R S O S H UM A N O S
O processo de recrutamento, seleção e contratação de pessoas, além de

treinamentos e avaliações, é de extrema importância, em se falando de servi-
ços. São essas pessoas que desempenharão a função de atender às expectativas
dos clientes e, mais importante ainda, de representar o nome da empresa.
Além de demonstrarem e representarem um conceito, essas pessoas têm
suas próprias expectativas e ambições, o que nos leva a administrar e canalizar
esforços para que todas as partes possam ser beneficiadas com o trabalho.
Para que possam desempenhar suas funções de maneira adequada, é
vital que haja um sistema de trabalho muito bem definido. São necessárias
as descrições do cargo, para que o funcionário saiba quais são as premissas
de sua função, quais são as tarefas e deveres. Essa descrição é importante
também para saber quais são os requisitos que a função exige, para que seja
possível enquadrar as características do funcionário a ser contratado. Deve
haver um regimento interno, para que as regras sejam claras e conhecidas por
todos, devendo ser respeitadas em todos os níveis, pois de nada adianta um
chefe exigir o cumprimento de horários ou de atitudes se ele é o primeiro a
desrespeitá-las – chefia é antes de tudo um exemplo.
Ao selecionar as pessoas, é muito importante definir quais são os objetivos
da empresa, qual o salário a ser pago, quais as regras, para que não haja dúvi-
das. Nesse processo, a empresa busca alguém com quem se identifique. Será
contraproducente tanto para a empresa quanto para o funcionário se ambos
não estiverem em sincronia. O funcionário deve saber quais são suas chances e
como será seu trabalho; é muito comum vermos contratações feitas às pressas
em que o funcionário não sabe sequer qual é o seu cargo, como ele se encaixa
dentro da empresa, quais são os objetivos desta e, muitas vezes, qual será o
seu salário.
Como podemos esperar desse funcionário uma resposta positiva em
relação ao trabalho? Como podemos esperar desse funcionário identificação
com a empresa, se ele nem mesmo sabe qual é seu objetivo?
Deve ainda haver um sistema de treinamento bem-estruturado. E
treinamento não é só tirar cara ou coroa e quem ganhar leva, ou seja, não
189
basta mostrarmos ao funcionário onde fica o caixa, a cambusa e a cozinha,

supondo que ele seja um garçom experiente, que já sabe tudo da profis-
são. Muitas vezes, esse pressuposto é responsável pela criação de diversos
sistemas errados e negativos dentro da empresa, em grande parte, não por
má vontade ou por má-fé dos empregados, mas por uma simples questão
de adaptação. Qualquer pessoa tende a fazer o menor esforço para atingir
determinado resultado; se o sistema do restaurante for informatizado e não
for explicado ao garçom como comandar um item não codificado, em vez
de comandar para depois atender ao pedido do cliente, no afã de atendê-lo,
ele fará esse pedido na copa sem comanda para que o processo seja agilizado,
quebrando dessa maneira o sistema de trabalho do restaurante. Feito isso, ou
ele informará que não existe este código – e o responsável deverá avaliar a
possibilidade de incluí-lo –, ou ele simplesmente irá refazer esse expediente
a cada novo pedido do item.
O treinamento deve ser contínuo, sistemático e com o objetivo de educar
e dar a capacidade de discernimento ao funcionário. É um investimento com
retorno garantido em qualidade de serviço e de valorização do trabalho por
parte do funcionário.
Afinal, como o próprio nome diz, são recursos humanos, e quanto melhor
forem esses recursos, maior será a chance do produto final ser bom. Ora, a
matéria-prima do prato é um alimento que já chega pronto, bom ou ruim,
e não pode sofrer nenhuma influência da parte do gestor. Só resta extrair
o máximo daquele produto e, na próxima vez, reavaliar o fornecedor e o
produto. Já com a mão de obra, pode-se melhorá-la, fazer com que seja
mais produtiva e torná-la um excelente produto. Resta dar-lhes condições
e subsídios.
Um programa de treinamento não é algo muito complicado, basta um
pouco de planejamento e senso crítico para desenvolvê-lo. Ensinar como servir
uma bebida, mostrar como são feitos os pratos na cozinha para os garçons,
simular o atendimento de algumas mesas, para corrigir ou para prevenir al-
guns erros comuns a uma boa parte da equipe, entre tantos outros assuntos
que podem vir a ser discutidos ou apresentados. Cada equipe sabe de suas
possibilidades e necessidades; onde existe uma dúvida, existe a chance de
190
se aprimorar. Para poder melhor identificar a necessidade de treinamento,

avaliações periódicas e criteriosas são importantes. Essas avaliações podem
ocorrer cotidianamente, ou semanalmente, ou com qualquer periodicidade,
com método e critério. A avaliação não é um instrumento punitivo, e sim
um instrumento de aprimoramento da equipe, pelo qual se podem identi-
ficar falhas comuns a vários membros da equipe: de processo e até pessoais,
ou seja, avalia-se não só o desempenho dos funcionários, mas até mesmo
a própria gerência, afinal, esta não é a responsável por prover as condições
necessárias para que os objetivos sejam alcançados?
Se vários elementos erram da mesma maneira, será que o processo apli-
cado não está incorreto? Ou se alguns elementos agem de maneira incorreta,
será que lhes foi ensinada a maneira adequada?
D I R E Ç ÃO
Direção e supervisão são palavras por vezes associadas a poder, mas ne-
gativamente. Um dos significados da palavra “poder”, segundo o dicionário
Aurélio, é “ter o direito, a razão ou o motivo de”. Esse processo se torna
extremamente negativo quando é incondicional, sem contexto. Positiva é a
gerência que se faz pela associação dos diversos significados de poder, que
ainda, segundo o dicionário Aurélio, pode ser:
1. “TER A FACULDADE DE” – a gerência deve ter a faculdade de discernir
entre os caminhos a serem seguidos, aqueles que poderão apresentar o
melhor resultado com os recursos disponíveis, com um menor esforço
e emprego de capitais e pessoas.
2. “TER A POSSIBILIDADE DE, OU A AUTORIZAÇÃO PARA” – a possibilidade de
agregar valores ao negócio e a possibilidade de identificar potenciais
de expansão.
3. “ESTAR ARRISCADO OU EXPOSTO” – o erro deve ser da liderança e o acerto,
da equipe. Arriscar-se a propor ao grupo os caminhos a serem segui-
dos, expor suas ideias diante do grupo e deixá-lo interferir e opinar.
4. “TER A OCASIÃO OU A OPORTUNIDADE, MEIO DE; CONSEGUIR” – a oportu-
nidade de liderar, de fazer com que os elementos sigam as mesmas
191
regras e tenham os mesmos objetivos. Ter a oportunidade de criar

algo positivo.
5. “TER A FORÇA PARA” –continuar focado nos objetivos em momentos
nem tão alegres ou em que possam existir dúvidas. Ter a força para
aglutinar esforços.
6. “TER CALMA, PACIÊNCIA” – para discernir entre erros ou desvios de con-
duta, para discernir entre grave ou ameno. Calma para que, quando
todos acharem que tudo está perdido, a gerência indique o caminho
e a melhor maneira.
7. “TER FORÇA DE ÂNIMO, ENERGIA, VONTADE” – a liderança é dada pelo
exemplo. Que exemplo pode dar uma liderança sem força de vontade,
sem a garra para atingir os objetivos sem esmorecer?
8. “TER O DIREITO E A RAZÃO” – para decidir pelo caminho mais justo, pelo
caminho da razão e da sensatez.
9. “TER VIGOR, ROBUSTEZ OU CAPACIDADE PARA AGUENTAR, PARA SUPORTAR”
– esse vigor é necessário para que todas as expectativas, de todas as
partes, sejam alcançadas a contento.
Por essas definições, percebe-se que a efetiva direção pode ser dada pela
representação da palavra “poder”. Exercida de maneira completa e nos ele-
mentos positivos acima citados, uma gerência pelo poder é positiva, efetiva
e correta.
A direção deve usar das prerrogativas do poder para direcionar, para fazer
com que pessoas e processos estejam afinados.
A definição de metas e objetivos, coerentes e possíveis, é fundamental
para esse direcionamento; prazos e tarefas devem ser muito bem delegados,
combinados e de conhecimento comum.
Dirigir um negócio de alimentação pressupõe muita coordenação entre
os diferentes processos, que só podem ser efetivos se houver um controle
bem-executado das atividades e das responsabilidades.
192
CONTROLES
Os controles são instrumentos para a obtenção de informações, mas,

tomados isoladamente, eles por si são apenas um meio e não um fim. É
muito comum encontrar quem se utilize de controles para exercer um do-
mínio sobre pessoas ou sobre processos, esquecendo-se completamente dos
objetivos de um restaurante. Existem outros que nem sequer pensaram em
implantar um sistema de controle. Outros, ainda, implantam controles, mas
nem sequer verificam seus resultados ou suas informações.
Utilizam-se controles para obter informações, para documentar a tran-
sição de materiais, a atividade, as etapas do processo. Utilizam-se controles
para criar históricos que servirão de bases de informações para tomadas de
decisões.
Existem diferentes formas de controle: de ativos, de pessoal, de serviço e
de desempenho. Cada uma delas possui suas relações e sua razão de existir.
Como será possível identificar um desvio ou uma perda acima do normal
se não se souber o histórico de consumo, ou se houve a entrada de determi-
nado produto; se não se conhece o histórico de vendas, ou pior, o histórico
normal de consumo? Para que executar controle de estacionamento se este
não é cobrado? Para identificar quantos carros em média são estacionados
por período, ou para saber qual a média de pessoas por carro, ou para saber
quantas pessoas são necessárias para justificar a necessidade de um mano-
brista, ou até mesmo para identificar quais são os tipos de carros mais fre-
quentes, para negociar com a seguradora os valores dos contratos. Ou seja, é
necessário obter informações em uma primeira etapa para, posteriormente,
verificar se os objetivos estão sendo cumpridos e se os processos são bem-
-executados, e quais são os pontos críticos.
Enfim, controlar significa obter informações e verificar resultados para
poder avaliar desempenhos de maneira geral.
193
AVA L IAÇ ÃO
A avaliação é uma atitude genérica, voltada para a totalidade do processo.

Sendo este composto pelo somatório de pequenos elementos ou processos,
deve ser analisado em pequenas porções, mas o objetivo da análise é o pro-
cesso como um todo.
Em alimentação, é comum uns acharem que estão desempenhando um
bom trabalho, e que uma avaliação é desnecessária. Outros pensam que já
fazem o melhor, e que não há nada a ser melhorado, e que, por isso, uma
avaliação é inútil e desnecessária.
Os dois conceitos, sem dúvida, estão errados. A organização deve ser
avaliada, criteriosamente e dentro dos objetivos gerais e específicos a que se
propôs, para verificar se os resultados foram ou não atingidos.
Caso essas metas tenham sido cumpridas, podem-se definir novos obje-
tivos; do contrário, desenvolvem-se estratégias alternativas para alcançá-las,
verificando-se quais foram as razões e os motivos do insucesso.
Mas como saber se o objetivo foi alcançado se não é feita nenhuma ava-
liação? A própria pergunta responde a qualquer dúvida.
Conforme discutido em “Recursos Humanos” (p. 189), as avaliações são
vitais. Para verificar se a operação está dentro dos parâmetros estipulados, em
primeiro lugar é necessário definir esses parâmetros; por meio de relatórios
(controles), verifica-se, em seguida, se eles foram alcançados.
Assim como os controles, as avaliações devem ser periódicas, sistemáticas
e criteriosas.
Quando os resultados das avaliações não são positivos, a gerência deve
questionar os motivos pelos quais os objetivos não foram alcançados. Deve-
-se perguntar:
Ä Os processos estão adequados?
Ä O pessoal está capacitado?
Ä Os recursos são suficientes?
Ä Houve influência externa, sem possibilidade de interferência da equipe?
Ä Dentro desta realidade, quais são as possibilidades?
194
Dessa maneira, serão estipuladas novas metas dentro de novos métodos

e processos, acertando o que estava errado e melhorando o que é passível
de aprimoramento.
195
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199
Índice geral
Agradecimentos ..................................................................................................................9
Análise das informações .................................................................................................109
Análise gráfica .........................................................................................................138, 147
Área de recebimento .........................................................................................................59
Avaliação ..........................................................................................................................194
Bibliografia ......................................................................................................................197
Brasserie ............................................................................................................................23
Buffet .................................................................................................................................30
Cafés ..................................................................................................................................33
Cálculo de preço de venda .............................................................................................127
Casa de chá ........................................................................................................................32
Casa de sucos e vitaminas .................................................................................................35
Casa noturna .....................................................................................................................31
Catering .............................................................................................................................30
Choperia ............................................................................................................................23
Competidores ..................................................................................................................127
Compras ............................................................................................................................42
Controles ........................................................................................................................193
Coordenação ...................................................................................................................187
Couvert Médio .................................................................................................................119
201
Custo de mão de obra .....................................................................................................117

Custo de Mercadoria Vendida (CMV) ...........................................................................115
Demonstrativo de Resultado de Exercício (DRE) .........................................................125
Direção ............................................................................................................................191
Doçaria ..............................................................................................................................32
Documentação do processo de estocagem ......................................................................68
Documentação do processo de recebimento ...................................................................59
Documentação do processo, informações e operacionalização dos controles ..............42
Drugstore ...........................................................................................................................33
Engenharia de cardápio ..................................................................................................133
Estocagem/Almoxarifado .................................................................................................63
Fast-Food ...........................................................................................................................26
Fusion Food .......................................................................................................................24
Gerenciamento de restaurantes, O .................................................................................179
Grill ...................................................................................................................................22
Hamburguerias .................................................................................................................34
Identificação da necessidade de compra ..........................................................................54
Índices de desempenho...................................................................................................115
Introdução .........................................................................................................................11
Intuição............................................................................................................................127
Método de indexação ......................................................................................................128
Método do lucro bruto ...................................................................................................132
Método Hayes-Huffman.................................................................................................150
Método indexador TRA ..................................................................................................131
Método Miller .................................................................................................................142
Método Pavesic................................................................................................................146
Método Smith-Kasavanas ...............................................................................................134
Métodos científicos ou formais ......................................................................................128
Métodos empíricos ou informais ...................................................................................127
Métodos gerenciais .........................................................................................................127
Nota do editor .....................................................................................................................7
Organização.....................................................................................................................186
Outros ................................................................................................................................31
Planejamento conceitual.................................................................................................184
202
índice geral
Planejamento operacional ..............................................................................................185

Planejamento...................................................................................................................183
Ponto de equilíbrio (variações) ......................................................................................157
Prime Cost .......................................................................................................................117
Processo de alimentos e bebidas, O ..................................................................................39
Processo de gerenciamento, O ........................................................................................182
Produção............................................................................................................................81
Produto restaurante, O .....................................................................................................13
Psicológico .......................................................................................................................128
Pub ....................................................................................................................................33
Recebimento ......................................................................................................................57
Recursos humanos ..........................................................................................................189
Restaurante gastronômico ................................................................................................21
Restaurante internacional .................................................................................................20
Restaurante tradicional .....................................................................................................20
Restaurantes de coletividades ...........................................................................................29
Restaurantes de especialidades .........................................................................................22
Revenue Management para negócios de alimentação ....................................................165
Rotatividade de assentos .................................................................................................119
Rotatividade de estoque ..................................................................................................124
Rotisserie ...........................................................................................................................31
Sorveteria ...........................................................................................................................33
Temakerias e Noodle Houses ............................................................................................34
Tentativa e erro ................................................................................................................128
Típicos ...............................................................................................................................24
Tipos de restaurante..........................................................................................................19
Vendas/Serviço ................................................................................................................102
Verificação de movimentação de estoque ......................................................................113
Verificação dos volumes de compras .............................................................................114
Verificação dos volumes de consumo ............................................................................110
203

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Tecnologias gerenciais de

Fonseca, Marcelo Traldi

1. Alimentos 2. Bebidas 3. Restaurantes – Administração 4. Res-

Índice para catálogo sistemático:

7a edição revista e atualizada

Editora Senac São Paulo – São Paulo – 2017

EDITORA SENAC SÃO PAULO

Gerente/Publisher: Jeane Passos de Souza (jpassos@sp.senac.br)

Edição de Texto: Juliana Muscovick

Proibida a reprodução sem autorização expressa.

© Editora Senac São Paulo, 2014

Com base em sua experiência de consultor, Marcelo Traldi Fonseca insiste

Costumo dizer que de médico, louco e cozinheiro todo mundo tem um

todos têm em comum falta de preparo, de informação e, principalmente,

Segundo o dicionário Aurélio, a definição para restaurante é simples:

Ä IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE – Neste processo, a primeira etapa

Ä BUSCA DE INFORMAÇÕES – Com a identificação da necessidade, inicia-se

uma experiência positiva em sua plenitude. Essa transformação de expectativa

Clicquot Grande Dame Rosée, que acabara de abrir para degustar

Somam-se a esses fatores as mudanças econômicas e sociais que o país

O restaurante tradicional apresenta como principais características um

São restaurantes em sua maioria localizados em hotéis ou em locais de

diversas culturas, por apresentar um cardápio de âmbito internacional. O

Caracteriza-se pela associação a um chef de cozinha de renome e pelo

Por ser a figura do chef de cozinha o grande diferencial do restaurante, este

Podem apresentar diversas formas. São estabelecimentos que se especia-

produto diferenciado das então churrascarias do tipo rodízio: com ambiente

fazem diferenciação entre os salões, sendo servidas comidas e bebidas em

Ä PAÍS – O restaurante típico de um país apresenta preparações repre-

restaurantes japoneses o mesmo fenômeno também pôde ser identificado,

ciosa como para quem prefere somente alguns petiscos ou pequenas

Tratam-se de restaurantes situados em prédios ou complexos industriais

É basicamente um serviço em domicílio para festas, coquetéis, banquetes.

os serviços de alimentação doméstica, ou como alternativa às refeições nos

Temakerias e Noodle Houses

As noodle houses também são uma variação de restaurantes japoneses

Casa de sucos e vitaminas

Os conceitos foram inicialmente propostos por Miller, da Cornell Uni-

restaurante não é encontrado. São os restaurantes dos grandes chefs de

A operação de alimentos e bebidas é dinâmica e complexa, envolvendo

maneira formal e documentada, pois se trata da movimentação de ativos

Cada etapa recebe e provê informação a outra, e só dessa maneira pode

As informações provenientes das compras devem ser checadas com as

Documentação do processo, informações e

O processo de compras deve ser o mais criterioso possível, independente-

tação de grande parte do dinheiro da empresa. Não que este departamento

pois os volumes de compras e suas quantificações são consequência

O processo de compra é documentado pelos formulários a seguir, que

FICHA DE ESPECIFICAÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA OU ESPECIFICAÇÃO DE COMPRA

1. Nome do produto: Arroz arbóreo

2. CADASTRO DE FORNECEDORES – O cadastro de fornecedores tem o intuito

FICHA DE CADASTRO DE FORNECEDOR

Informações cadastrais Dados como: endereço completo, telefone, CNPJ,

3. FICHA DE COTAÇÃO DE PRODUTOS – Um dos instrumentos mais impor-

o pro cesso de alimentos e bebidas

O preenchimento dos campos é feito da seguinte maneira:

minimizam-se eventuais problemas de falhas de comunicação, em que

Solicitado por: Departamento requisitante

Item Unidade Quantidade Especificação

Assinatura do responsável pelo setor requisitante

5. ORDEM DE COMPRA – Trata-se da formalização de um pedido junto ao

menores, esse formulário pode ser preenchido pelo gerente ou pelo

Para: Nome do fornecedor

Quantidade Item/ Unidade Custo Custo Obs.