DISPONÍVEL 24H

MELHOR CUSTO BENEFÍFIO

100% LEGALIZADO

1
Sumário

Evolução dos sistemas de administração ........................................................................ 3

Características específicas de cada tipo de serviço de alimentação ............................... 5

Organização de serviços de alimentação e nutrição em empresas e instituições ........... 9

Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição .......................... 19

Gestão em lactários e banco de leite humano ............................................................... 67

Gestão em creches e escolas ......................................................................................... 81

O setor de suprimentos dentro dos diversos serviços de alimentação e nutrição ......... 87

Sistemas de Qualidade Total para Serviço de Alimentação ....................................... 104

Acreditação Hospitalar ............................................................................................... 115

Empreendedorismo ..................................................................................................... 118

Marketing pessoal ....................................................................................................... 122

Ferramentas para o marketing pessoal ....................................................................... 123

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 132

‘
 Evolução dos sistemas de administração

Movimentos de administração

A abordagem clássica da administração pode ser desdobrada em duas

orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se
completam com relativa coerência:

Figura - Abordagem clássica da administração

Administração Ênfase nas

Taylor tarefas
científica
Abordagem
clássica da
administração
Ênfase na
Teoria clássica Fayol estrutura

Teoria clássica da Administração

Os pioneiros da moderna administração foram Frederick Winslon Taylor,

engenheiro americano, e Henry Fayol, engenheiro francês.
Taylor (1982) iniciou a aplicação do estudo que vincula o automatismo do
trabalho, aumentando a velocidade da produção, ou seja:

− Descrição objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o

rendimento máximo do funcionário.
− Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padrões
estabelecido.
− Distinção nítida das fases de preparo e execução do trabalho.
− Determinação das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e
coordenar, cabendo a execução aos supervisores e operários).

Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administração afirmando que em qualquer

3
empresa encontraremos seis grupos de funções, que são:

− Função administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

− Função técnica: produção de bens ou serviços.
− Função comercial: compra e venda.
− Função contábil: inventário, balanço, custos e estatísticos.
− Função financeira: procura e gerência de capitais.
− Função de segurança: proteger bens e pessoas.

Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Serviço de

Alimentação e Nutrição, teremos:

• Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e

controlar.
• Atividade técnica: prestar assistência em nutrição para clientes e
funcionários.
• Atividade comercial: previsão, requisição, seleção, compra, conferencia,
recebimento e distribuição.
• Atividade contábil: levantamentos, mapas, relatórios e determinação de
custos operacionais.
• Atividade financeira: controle do material de consumo, racionalização do
trabalho e aumento da produtividade.
Atividade de segurança: segurança dos clientes, funcionários, visitantes e outros,
segurança do pessoal da UAN e segurança dos equipamentos, utensílios e materiais.
Conceitos Básicos de Administração Geral

Em qualquer área de atividade, inclusive nas UAN, as funções administrativas

realizadas são:
1. Planejamento: determinação dos objetivos gerais da empresa e dos
objetivos específicos.
2. Organização: agrupar as atividades necessárias para realizar objetivos e

O que fazer?
Quem deve
fazer?
Como fazer? 4
Onde fazer?
Quando fazer?
planos e distribuir estas atividades a departamentos apropriados. Visa também
estabelecer uma composição harmônica dos recursos materiais e humanos.
3. Direção: conseguir que os subordinados executem o que foi planejado.
O chefe imediato deve comunicar aos subordinados os planos estabelecidos e motivá-
los à ação.
4. Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos, avaliando a
eficiência.

Características específicas de cada tipo de serviço de alimentação

Tendências evolutivas do setor

O setor de alimentação coletiva no Brasil, principalmente sob a ótica da

alimentação no trabalho, apresenta aspectos de importância econômica e social
(PROENÇA, 2000).
Com relação ao número de refeições fora de casa, observa-se que o Brasil
apresenta índices superiores a alguns países europeus, como por exemplo, a Espanha.

Tabela - Relação entre número total de refeições e número de refeições feitas

fora de casa em países da Europa, Estados Unidos e Brasil, 1996.

Refeições fora de casa

País
Durante a semana Final de semana
EUA 70% 70%
França 46% 50%
Alemanha 45% 37%
Espanha 20% 36%
Brasil 34% 37%
Fonte: Adaptado de IPSOS/SIAL/SOPEXA (1996)

Com relação ao volume de refeições do setor, dispõem-se dos dados da

Associação Brasileira de Refeições Coletivas (ABERC) compilados a partir das
informações dos associados e dos números oficiais do Programa de Alimentação do
5
Trabalhador (PAT), englobando o subsetor alimentação para o trabalho.

Tabela - Evolução do mercado de alimentação coletiva no Brasil, em milhões de

refeições/dia, no subsetor alimentação no trabalho, no período de 1990 a 1994.

Ano 1990 1991 1992 1993 1994

Concessionárias de alimentação 1,6 1,6 1,6 1,8 2,1
Auto-gestão 2,1 2,0 1,9 1,7 1,5
Tíquetes-restaurantes 2,8 3,4 4,0 4,5 4,7
TOTAL 6,5 7,0 7,5 8,0 8,3
Fonte: ABERC, 1995.

Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentação é dividido em alimentação

comercial e alimentação coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com
produção e distribuição de alimentos para coletividades, atualmente recebem o nome de
UAN. As UAN podem ser gerenciadas de diversas formas. Os itens a seguir citam
algumas formas.

Autogestão

É quando a própria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeições que

serve a seus funcionários (ABREU et al, 2003).

Concessão ou terceirizada

É quando a empresa cede seu espaço de produção e distribuição para um

particular ou para uma empresa especializada em administração de restaurantes,
livrando-se dos encargos da gestão da UAN (ABREU et al, 2003).

Refeição transportada

A UAN está estabelecida em uma empresa especializada na produção de

refeições, transportando e distribuindo para um local conveniado que não dispõe de
cozinha, somente de refeitório (ABREU et al, 2003).
6
 Restaurante institucional

São estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo

como objetivo fornecer refeições nutricionalmente adequadas aos usuários (OLIVEIRA,
2007).

Restaurante comercial

Restaurante comercial é o “estabelecimento comercial onde se preparam e

servem refeições” ou “lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de
pessoas” (AURÉLIO, 2000).
Tipos de restaurantes comerciais

Os tipos de restaurantes são caracterizados pelos cardápios, serviços ou produtos

apresentados com diversas conceituações (OLIVEIRA, 2007):

a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardápios extensos, variados, com boa

aceitação. Montagem, decoração, louças e enxoval são de boa qualidade, mas sem luxo.
b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem,
que por sua variedade exige uma oferta vasta, de preparações conhecidas, simples ou
sofisticadas. O cliente terá suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura
e/ou hábitos.
c) Restaurantes gastronômicas: o cardápio é inventivo, seleto e, geralmente,
assinado por um “chef de cuisine” de renome e grande prática.
d) Restaurantes de especialidades: a característica principal desses
estabelecimentos é a especialização, seja em produtos, preparações, métodos de cocção,
cor local e até religião. Alguns tipos de especializações são mais comuns: grill,
choperia, fusion-food, típicos etc.
O grill é assim chamado devido à utilização de grelhas para assar carnes, peixes,
queijos e frutas.
A choperia é originária da Alemanha e da região Báltica, adaptou-se aos nossos
costumes e foi rebatizada de choperia.
A fusion-food é caracterizada pela mistura de culinárias ou estilos, não sendo

7
considerados como típicos.
Os restaurantes típicos servem comidas representativas de um país, região, tipo
de culinária ou de cocção (restaurante francês, baiano, mineiro, japonês).
c) Fast-food: caracteriza-se pela produção mecanizada de um determinado
número de itens típicos ao fornecedor, sempre com padrão homogêneo de aparência,
sabor e peso.

Hotel

Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao serviço de hospedagem,

isto é, proporcionar acomodações às pessoas, viajantes ou não. A alimentação hoteleira
deve ter oferta variada, pois é um setor problemático, cujo maior ônus é o desperdício
(OLIVEIRA, 2007).

Hospital

O hospital é uma organização como outra qualquer, porém, especializada na

prevenção, recuperação e manutenção da saúde da coletividade (MEZOMO, 1994).
Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o serviço de
nutrição que é um dos seus subsistemas, encarregado da produção de refeições para a
comunidade sadia (funcionários, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade
enferma, que poderá receber uma dieta com composição específica e adequada para
atender às necessidades nutricionais, individuais do paciente (dieta individualizada)
(MEZOMO, 1994).

Lactário

É o setor da UAN destinado à preparação, distribuição de fórmulas lácteas e

higienização das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas técnicas e perfeita
assepsia. É obrigatório em hospitais pediátricos ou que mantenham leitos para crianças
e recém-nascidos (OLIVEIRA, 2007).

Casa de repouso

8
 Casa de repouso é um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que
necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradável e confortável, livre de
preocupações.

Alimentação escolar

A alimentação escolar é responsável por suprir as necessidades nutricionais de

alunos das escolas de educação infantil (creche e pré-escola), ensino fundamental (1ª a
8ª séries) e ensino médio da rede pública e privada durante o ano letivo.

Cesta básica

Alimentos distribuídos por uma concessionária, mensal ou semanalmente, com

valor alimentício calculado para um período, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007).

Catering

Também conhecido como alimentação de bordo. A alimentação de uso naval é,

na maioria das vezes, preparada na própria embarcação. A cozinha de bordo na aviação
usa o sistema de catering, preparações realizadas em cozinhas industriais, especialmente
equipadas e com equipes treinadas, transportadas para os aviões e acondicionadas para
até o consumo (OLIVEIRA, 2007).

Consumidor

− Consumidor cativo
− Consumidor relativamente cativo

Organização de serviços de alimentação e nutrição em empresas e instituições

Histórico

9
 O Programa de Alimentação do Trabalhador - PAT foi instituído pela Lei nº
6.321, de 14 de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto nº 5, de 14 de janeiro de
1991, que priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto é, aqueles que
ganham até cinco salários mínimos mensais.
Este Programa, estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador,
tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeção do Trabalho / Departamento de
Segurança e Saúde no Trabalho.

Objetivo

O PAT tem por objetivo melhorar as condições nutricionais dos trabalhadores,

com repercussões positivas para a qualidade de vida, a redução de acidentes de trabalho
e o aumento da produtividade.

Benefícios

Para o trabalhador:

- melhoria de suas condições nutricionais e de qualidade de vida;

- aumento de sua capacidade física;
- aumento de resistência à fadiga;
- aumento de resistência a doenças;
- redução de riscos de acidentes de trabalho.

Para as empresas:
- aumento de produtividade;
- maior integração entre trabalhador e empresa;
- redução do absenteísmo (atrasos e faltas);
- redução da rotatividade;
- isenção de encargos sociais sobre o valor da alimentação fornecida;
- incentivo fiscal (dedução de até quatro por cento no imposto de renda devido).

Para o governo:
- redução de despesas e investimentos na área da saúde;

10
 - crescimento da atividade econômica;
- bem-estar social.

Modalidades de Serviços de Alimentação

A empresa poderá optar pelas seguintes modalidades de serviços:

− Auto-gestão
− Terceirização: esta modalidade dispõe das seguintes opções:
- Refeição transportada;
- Administração de cozinha e refeitório;
- Refeição convênio;
- Alimentação convênio;
- Cesta de alimentos.

Participação do Trabalhador no Custo

De acordo com o Decreto nº 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2°, a empresa

beneficiária pode cobrar do trabalhador até vinte por cento do custo direto da refeição.

Exigências Nutricionais – Portaria Interministerial nº 66, de 25 de agosto de

2006

Os parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador estabelecidos nesta

Portaria deverão ser calculados com base nos seguintes valores diários de referência
para macro e micronutrientes:

Quadro - Parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador

Nutrientes Valores diários
Valor Energético Total 2000 calorias
CARBOIDRATO 55 -75%
PROTEÍNA 10-15%
GORDURA TOTAL 15-30%
GORDURA SATURADA < 10%

11
 FIBRA > 25 g
SÓDIO ≤ 2400mg

I - as refeições principais (almoço, jantar e ceia) deverão conter de seiscentas a

oitocentas calorias, admitindo-se um acréscimo de 20% (quatrocentas calorias) em
relação ao Valor Energético Total –VET de duas mil calorias por dia e deverão
corresponder a faixa de 30- 40% (trinta a quarenta por cento) do VET diário;

II - as refeições menores (desjejum e lanche) deverão conter de trezentas a

quatrocentas calorias, admitindo-se um acréscimo de vinte por cento (quatrocentas
calorias) em relação ao Valor Energético Total de duas mil calorias por dia e deverão
corresponder a faixa de 15 - 20 % (quinze a vinte por cento) do VET diário;

III - as refeições principais e menores deverão seguir a seguinte distribuição de

macronutrientes, fibra e sódio:

Refeições CHO Proteínas Gorduras Gorduras fibras sódio

(%) (%) (%) totais saturadas (g) (mg)
(%) (%)
Desjejum / 60 15 25 <10 4-5 360-480
lanche

Almoço / 60 15 25 <10 7-10 720-960

jantar / ceia

IV - o percentual protéico-calórico (NdPCal) das refeições deverá ser de no

mínimo 6% (seis por cento) e no máximo 10 % (dez por cento).
§ 4º Os estabelecimentos vinculados ao PAT deverão promover educação
nutricional, inclusive mediante a disponibilização, em local visível ao público, de
sugestão de cardápio saudável aos trabalhadores, em conformidade com o § 3° deste
artigo.
§ 5º A análise de outros nutrientes poderá ser realizada, desde que não seja
substituída a declaração dos nutrientes solicitados como obrigatórios.
12
 § 6º Independente da modalidade adotada para o provimento da refeição, a
pessoa jurídica beneficiária poderá oferecer aos seus trabalhadores uma ou mais
refeições diárias.
§ 7º O cálculo do VET será alterado, em cumprimento às exigências laborais, em
benefício da saúde do trabalhador, desde que baseado em estudos de diagnóstico
nutricional.
§ 8º Quando a distribuição de gêneros alimentícios constituir benefício adicional
àqueles referidos nos incisos I, II e III do § 3º deste artigo, os índices de NdPCal e
percentuais de macro e micronutrientes poderão deixar de obedecer aos parâmetros
determinados nesta Portaria, com exceção do sódio e das gorduras saturadas.
§ 9º As empresas beneficiárias deverão fornecer aos trabalhadores portadores de
doenças relacionadas à alimentação e nutrição, devidamente diagnosticadas, refeições
adequadas e condições amoldadas ao PAT, para tratamento de suas patologias, devendo
ser realizada avaliação nutricional periódica destes trabalhadores.
§ 10. Os cardápios deverão oferecer, pelo menos, uma porção de frutas e uma
porção de legumes ou verduras, nas refeições principais (almoço, jantar e ceia) e pelo
menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche).
§ 11. As empresas fornecedoras e prestadoras de serviços de alimentação
coletiva do PAT, bem como as pessoas jurídicas beneficiárias na modalidade autogestão
deverão possuir responsável técnico pela execução do programa.
§ 12. O responsável técnico do PAT é o profissional legalmente habilitado em
Nutrição, que tem por compromisso a correta execução das atividades nutricionais do
programa, visando à promoção da alimentação saudável ao trabalhador.” (NR)
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor no prazo de noventa dias a contar de sua
publicação.

Característica dos cardápios para cada tipo de serviço e clientela especifica

Consumidor

Consumidor cativo
Cardápio fixo

Consumidor
relativamente Cardápio rotativo
cativo
13
 Cardápios institucionais

Há três categorias de cardápios (básico ou simples, intermediário ou médio e

superior ou executivo) que podem ser aplicados em diferentes UAN (SILVA &
BERNARDES, 2004).

Tabela - Exemplo de cardápio – Padrão Básico.

2ª. feira 3ª. feira 4ª. feira 5ª. feira 6ª. feira Sábado Domingo
Escarola Grão- Alface Chicória Agrião Almeirão Salada
com de-bico lisa com com com com verde
Entrad
pepino ao rabanete azeitonas milho rodelas (escarola,
a
em cubos vinagret pretas de alface e
e cebola agrião)
Almônde Espeto Frango Bife Cação Bife à Role de
gas ao de assado fricandole ao milanesa peito de
sugo alcatra molho peru com
Prato com de frios
princip cebola e pimentã
al pimenta o
o verde vermelh
o e leite
de coco
Ovo frito Salsicha Omelete Steak de Omelete Ovo Linguiça
Opção ao sugo simples peixe de cozido assada
queijo
Batata Couve à Berinjel Acelga Brócolo Abobrin Polenta
Guarni assada mineira a à refogada s ao ha frita
ção parmegi alho e refogada
ana óleo

14
Prato Arroz + Arroz + Arroz + Arroz + Arroz + Arroz + Arroz +
básico Feijão Feijão Feijão Feijão Feijão Feijão Feijão
Mamão Gelatina Morcote Banana Maçã Sagu de Abacaxi
Sobre
de uva caramelad groselha
mesa
a
Mate Suco de Suco de Suco de Suco de Suco de Suco de
Bebida gelado laranja abacaxi uva maracuj limão melancia
á

Tabela - Exemplo de cardápio – Padrão Intermediário.

2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª.

feira feira feira feira feira
Torra Minip Patê Fundo Folhad
das de alho ão de queijo de atum de alcachofra inhos com
Escar Palmi com em conserva gergelim
E ola com to com minitorrada Mista Alface
ntrada cebola tomate s verde (agrião, mimosa com
rúcula e cebola e
alface crespa) pimentão
vermelho
Filé Lomb Bife Rabad Lingua
P
mignon o assado ao à a ao sugo do ao molho
rato
grelhado ao molho parmegiana de alcaparras
principal
molho roty agridoce e champignon
Role Espet Fran Bife Panqu
de frango ao o de alcatra go assado fricandole eca de carne
O
sugo com ao sugo
pção
pimentão e
cebola
Batata Couv Jardi Penne Brócol
G
à francesa e à mineira neira de ao pesto os ao alho e
uarnição
corada legumes óleo

15
 (cenoura,
chuchu e
vagem)
P Arroz Arroz Arro Arroz Arroz
rato + Feijão + Feijão- z + Feijão + Feijão à grega +
básico preto Feijão
S Mamã Salad Man Melan Uvas
obremes o a de frutas ga cia rosadas
a
O Pudim Torta Man Sorvet Mouss
pção de de leite de limão jar com e crocante e de maracujá
sobreme calda de
sa ameixa
B Suco Suco Suco Limo Suco
ebida de acerola de laranja de morango nada de goiaba

Tabela - Exemplo de cardápio – Padrão Superior.

2ª. feira 3ª. feira 4ª. feira 5ª. feira 6ª. Feira
Torradas com Minpão de Casquinha Provoleta Abtepasto de
patê de quejio com de siri; (provolone berinjela;
azeitonas; catupiry; Alface com orégano Radichio com
Escarola Chicória americana grelhado); alface lisa;
picada com frisée; com Mista verde Salada
tomates Rodelas de rabanete; (agrião, rúcula Caprice
Entra amarelos; palmito e Beterraba e alface (mussarela de
da Cebolas em tomate-caqui ralada com crespa); búfala com
rodelas com ervilhas Waldorf tomate e
atum e ervas (maçã manjericão)
vermelha em
cubos mais
salsão, nozes e
creme de leite

16
 e salsa)
Estrogonofe Filé mignon Bife de Perna de Rosbife ao
Prato de frango recheado de peito de cabrito molho rose
princi calabresa e peru com novilho
pal I cebolas champign assado
grelhado on
Miolo de Lombo Bife à Frango Linguado ao
Prato
alcatra assado ao parmegian desossado molho de
princi
grelhado ao molho a grelhado alcaparras
pal II
molho roty agridoce
Omelete de Peito de Posta de Maminha Brochete de
Prato
queijo com frango badejo no assada cubos de
princi
alho poró grelhado vapor com frango e
pal III
alecrim alcatra
Guarn Batata chips Creme de Quiche de Penne ao Purê de
ição I milho verde espinafre pesto batatas
Ervilhas Couve- Jardineira Chuchu com Brócolos ao
frescas com manteiga de ervas alho e óleo
Guarn
salsinha refogada legumes aromáticas
ição
(batata,
II
cenoura,
vagem)
Prato Arroz branco Arroz + Arroz Arroz com Arroz com
básic Feijão-preto verde açafrão passas
o
Sobre Papaya com Melancia Manga Melão Pêra
mesa limão fatiada Argentina
I
Pudim de Torta de Merengue Pavê de Mousse de
Sobre leite limão de abacaxi com maracujá
mesa morango cerejas
II com
chantilly

17
Sobre Sorvete Sorvete Sorvete Sorvete Sorvete
mesa
III

Cardápios comerciais

Para vender a refeição, ao receber o cliente, o profissional precisa informá-lo

sobre qual o método utilizado para escolha dos pratos. Se a escolha for feita através de
cardápio, este deve ser equivalente ao cartão de visitas da casa.
O cardápio ou menu deve ser conciso e atraente, apresentar tamanho médio,
cores agradáveis, conteúdo bem distribuído e letras de tamanho e formato bem legíveis,
e os preços.
Para elaboração do cardápio deve-se:

• Separar os itens por grupos: grupos das entradas, peixes e crustáceos etc.;
• Ter a descrição dos pratos de modo a exaltá-los. Ex.: Filé mignon à moda
da casa (suculentos e generosos filés bovinos grelhado, acompanhados de delicadas
lâminas de champignon passados na manteiga e polvilhadas de ervas aromáticas);
• Apresentar tempos de preparo especiais em pratos específicos;
• Ter layout inovador e de fácil manuseio no sentido de respeitar uma
sequência frequente de consumo e ir de encontro ao estilo do estabelecimento;
• Reservar espaço para destacar as promoções especiais de forma a serem
facilmente renovadas;
• Conter informações sobre taxas de serviços, formas de pagamento
aceitas e telefones de órgãos fiscalizadores.

SELF SERVICE POR QUILO

Modalidade muito comum de apresentar refeições é o chamado self service por

quilo ou auto atendimento ou auto-serviço, onde a cliente serve-se e pesa o prato,
pagando pela quantidade consumida.

18
 Sugere-se um máximo de 24 tipos de pratos para restaurantes de até 300
refeições dia.
Apresenta-se a seguir um exemplo de buffet com 16 opções:
Buffet de pratos frios:
• Salada com maionese;
• Salada de raízes e tubérculos;
• Salada de laticínios/frios e conservas;
• Salada de legumes cozidos;
• Salada de grãos e cereais;
• Salada composta;
• Salpicão;
• Salada de folhas.

Buffet de pratos quentes:

• Arroz;
• Feijão;
• Massas;
• Salgadinhos;
• Batata;
• Legumes ou cremes;
• Carnes brancas;
• Carnes vermelhas.

Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição

Teoria das relações humanas

A teoria das relações humanas nasceu calcada em valores humanísticos na

administração, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa
e para a estrutura para a preocupação com as pessoas.
Elton Mayo considerado o “pai das relações humanas” e seus colaboradores
deduziram que:

19
 • A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nível de
competência e racionalidade de organização) não é determinada por sua capacidade
física, mas por sua capacidade social;
• As recompensas não remuneradas têm papel principal na motivação e
felicidade do trabalhador;
• Os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e
recompensas como indivíduos, mas como membros de um grupo;
• A maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de
trabalho.

Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicação, da participação e da

liderança como forma de maior produtividade de mão de obra. Acredita-se que a
melhoria do grau de satisfação dos funcionários diminui a resistência à autoridade
formal da organização, eliminando os conflitos.
Figura - Atividades administrativas e humanas do TND em UAN.

Planejar Controlar Organizar Coordenar Dirigir

TND
Colaboradores Atividades

Atribuições das chefias

O gestor da UAN acumula a função de administrador de recursos humanos,

sendo responsável, geralmente, pela definição do perfil exigido para o cargo, seleção,
descrição de funções, aperfeiçoamento da mão-de-obra e determinação de normas de
segurança no trabalho (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
A estrutura da UAN deverá estar nas mãos de um gerente eficaz, de perfil
realizador, com liderança, e capaz de responder às imposições de um mercado
competitivo. O bom administrador obtém resultados através de pessoas, motivando-as,
gerando confiança e satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade

20
(ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
O comando é uma atribuição típica, inerente e privativa das chefias, o que a
difere do planejamento e organização, que também podem ser realizadas por órgãos
especializados. As funções básicas de comando são:

a) Liderança: é obter a realização das tarefas do trabalho em equipe.

Líder Falso líder

Orienta Manda
Entusiasma Amedronta
Diz: Vamos! Diz: Vá!
O trabalho é interessante O trabalho é desinteressante
Baseia-se na cooperação Baseia-se na autoridade
Diz: Nós! Diz: Eu!
Ajuda Atrapalha
Assume responsabilidades Procura “culpados”
Comunica Faz mistérios
Acompanha Fiscaliza
Confia Desmoraliza

Além do mais profundo e completo diálogo, a verdadeira liderança está baseada

em quatro pré-requisitos (WERNECK et al, ...):
− Ser otimista: é necessário acreditar que as coisas podem e devem melhorar.
− Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emérito
da Visa: não é fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso é deixar
de sonhar tudo que podemos realizar.
− Ser sincero: a sinceridade é a base da credibilidade e se sobrepõe à
persuasão astuta, ou lábia, como é mais conhecida.
− Ser corajoso: só a coragem libera o poder transformador de cada indivíduo,
poder que vai transformar as organizações deste milênio.

O líder é um sujeito que:

21
 − Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele
quer.
− Consegue que subordinados queriam ajudá-lo e se sintam realizado com
isso.
− Na verdade, não tem subordinado. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas
todo mundo faz o que ele deseja.
− Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o
dele é o mesmo.
− Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz
com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
− Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou
outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
− Da o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas.
Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.
− Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
− Faz com que pessoas sigam na direção da companhia e que essa direção
seja transparente, justa e clara.
− Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo.
As pessoas o seguem porque acreditam em sua visão.

b) Gerência: é o elemento de um empreendimento que planeja, organiza,

define, controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcançar os
objetivos.
c) Comunicação: para que o administrador obtenha sucesso nas suas
comunicações, é necessário que ele conheça a ordem expedida e sua real significação,
bem como o nível de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicação,
afim de fazer-lhes as comunicações de acordo com o seu horizonte de compreensão.
− Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua;
− Adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz
firme, natural.
− Cortesia: evitar o tom imperativo. É recompensável usar expressões
como: “por favor”, “obrigado”, em que se criam situações de cooperação.

22
 d) Motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações
visando alcançar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, são as
forças que impelem o comportamento do indivíduo. O ser humano é motivado pelos
desejos de atingirem objetivos, onde os motivos são os estímulos do comportamento,
exercitando e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfação.

Dimensionamento de pessoal

Dimensionamento de UAN não hospitalar

Para o cálculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella

(1986):

1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)

IPF = nº refeições x nº minutos

Jornada diária de trabalho x 60 minutos

Nº de refeições Nº minutos
300 – 500 15-14
500-700 14-13
700-1000 13-10
1000-1300 10-9
1300-2500 9-8
2500 e mais 7

2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD)

IPD = 365 dias do ano - período de descanso

período de descanso

23
3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)

ISD = IPF
IPD

4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)

IPT = IPF + ISD

Dimensionamento de UAN hospitalar

a) Dimensionamento I – Segundo número de colaboradores do hospital:

− Oliveira (1982): 10% a 15%

− Passos (1972): 10% a 12%
− Mezomo (1983): 8%

b) Dimensionamento II – Segundo número de leitos:

− Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador

− Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador
− Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador

c) Dimensionamento III – Segundo o número de refeições:

a) Gandra & Gambardella (1986):

1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)

IPF = nº refeições x nº minutos

Jornada diária de trabalho x 60 minutos

24
 Nº de refeições Nº minutos
300 – 500 15-14
500-700 14-13
700-1000 13-10
1000-1300 10-9
1300-2500 9-8
2500 e mais 7

b) 2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD)

IPD = 365 dias do ano - período de descanso

período de descanso
c) 3ª.
Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)

ISD = IPF
IPD

d) 4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)

IPT = IPF + ISD

Indicadores de pessoal fixo, indicadores de períodos de descanso (folga e

férias)

Taxa de absenteísmo

TA = média diária de colaboradores ausentes x 100

número de pessoal fixo

25
 Indicador da rotatividade da mão-de-obra ou Turn over.

IRMO = S x 100
M

Onde:
S = total de desligamentos voluntários e compulsórios em determinado período
M = média de colaboradores no serviço no mesmo período

Indicador do rendimento da mão-de-obra

IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos

Número de refeições servidas / dia

Recrutamento e seleção

Recrutamento/Seleção de pessoal é importante para a instalação e manutenção

da empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo
antes da existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento/Seleção para
pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e
posterior definição das vagas.
O Recrutamento/Seleção visa buscar e selecionar candidatos que tenham
identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta característica e quando
necessário, proceder às devidas adaptações.
O Recrutamento/Seleção tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para
trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionário inadequado
traz prejuízo financeiro, desperdício de tempo e treinamento, baixa a produção. Atitude
que pode ser evitada se ao contatar um funcionário, sabe-se que ele, por exemplo, goste
de trabalhar no escritório e não em atividades externas, a inversão das funções fará com
que a empresa desperdice o talento e a vocação do funcionário e certamente deverá
substituí-lo brevemente.
Em função da importância do referido setor, a forma que os candidatos são

26
tratados (tempo de espera, condições das instalações) pode-se definir as características
de funcionamento da empresa.
Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto
dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo.
Tendo os seguintes objetivos:

− Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.

− Recepcionar com o devido respeito e educação aos candidatos
− Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas
− Não adotar postura arrogante
− Atender bem aos seus clientes internos e externos
− Não divulgar informações confidenciais
− Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na
concorrência com os demais candidatos
− Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade
− Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem
discriminação)
− Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.

Cuidados no recrutamento e seleção

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios

que afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros
centros de discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e
trabalhistas por afrontar abertamente a Constituição Federal.
Exemplos de anúncios discriminatórios frequentes em jornais:

Funcionários para empresa de móveis para escritório, entre 22 a 45 anos. (1)

Vendedoras acima de 25 anos. (1)
Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher líder. (2)

27
 Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
Auxiliar de produção, masculino. (2)
Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)
Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
Auxiliar de serviços gerais, até 25 anos. (1)
Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. ( 1,2)
Balconista para Farmácias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)
Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)
Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência).(3)
Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)
Caseiro acima de 40 anos. (1)
Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)
Doméstica: 30 a 40 anos. (1)
Empregada doméstica solteira. (4)
Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo – 18 – 25 anos. (1)
Garçom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)
Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)
Fonte: Grande Jornal de Circulação em Curitiba-PR, em 24-04-2005.

1 – Discriminação quanto a idade

2 – Discriminação quanto ao sexo
3 – Discriminação quanto a cor e raça
4 – Discriminação quanto ao estado civil

São consideradas Discriminações quanto:

− Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

− À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
− À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88)
− À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
− À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88)
− Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º,
inciso X, da CF-88)

28
 − Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
− Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da
CF-88)
− Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais
respectivos (art. 7º, inciso XXXII, da CF-88)
− A sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).
− A homossexuais (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
− A Raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88)

Portanto, havendo as discriminações acima mencionadas, os discriminados

poderão exigir indenizações judiciais para amenizar a humilhação, porém, pior, ficará
para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel
de responsabilidade social.
Não por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de
Recrutamento/Seleção não está treinado para os desafios da atualidade, tendo como base
pensamentos arcaicos e discriminadores.
Com relação a discriminação quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e
profissionais (força física e aparência), os seguintes comentários:
A empresa, também tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do
trabalho e da livre iniciativa (art. 1º, inciso IV – CF-88), cabendo a ela direcionar seus
negócios, desde que não ilegalmente (aqui tange o fato da discriminação), de forma
livre e tomando as decisões que melhor lhe aprouver, porque as benesses – lucro ou
prejuízos, são riscos inerentes à sua atividade (art. 3º da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionário que melhor lhe
aprouver, desde que a seleção e o recrutamento não sejam discriminatórios, portanto,
não podendo se basear nos critérios de idade, sexo..., mas em critérios técnicos e
pertinentes aos quais a função exija, também apoiado em exigências do mercado.
Traduzindo, ainda, a decisão da contratação do funcionário deve partir de um
estudo sério do setor contratante e seus especialistas, para definir as características do
funcionário a ser contratado. Isto facilitará o setor de Recrutamento/Seleção e será
decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminação.
Outro fator que deve ser levado em conta é, também, o de não dar preferência
aos desiguais, pois tanto no preâmbulo quanto no corpo Constitucional (art.5º- caput,
dentre outros) é assegurado a igualdade, a justiça, sem distinção de qualquer natureza.

29
 O inciso XXX, do art. 7º da CF-88 determina a proibição de diferença de critério
de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador
portador de deficiência física, no inciso XXXI, do mesmo artigo.
Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critério técnico, sem
preferências pessoais. Essa transparência deve ser mostrada desde a requisição de
pessoal, no qual constam as considerações sobre a função, e que poderá ser utilizada
como fator probante a favor da empresa.
Aos desavisados, salienta-se, que a Constituição é bem clara ao dizer: é proibida
diferença de critério de admissão por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao
trabalhador portador de deficiência física.
Por isso, qualquer critério tendencioso de contratação do funcionário
compromete a empresa, mesmo não sendo sua intenção. A empresa deverá proporcionar
que todos os interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.
A discriminação pode estar na política da empresa, do sócio, do diretor, do
chefe, dos colegas, do setor de Seleção/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao
Recrutamento/Seleção identificar em que estágio ocorre a discriminação, para que possa
tomar decisões para amenizar e explicar as consequências financeiras, para a empresa e
criminal para as respectivas pessoas físicas.
Se for política da empresa ou dos sócios: se condenada, a empresa paga
indenização e a acusação penal recai sobre o sócio.
Se for política do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se
condenada, a empresa paga a indenização e deve arguir, na peça de defesa jurídica, que
a acusação penal recaia sobre os respectivos funcionários.
Se for do Setor de Recrutamento/Seleção: é o setor que está mais suscetível às
discriminações e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleção, poderá
habilidosamente evitar a discriminação do seu setor, como também reduzir quase a zero
a interferência discriminatória dos demais.
Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes
quais são as formas de discriminação e suas implicações, bem assim aos sócios ou
diretores, pois quem paga as ações de discriminação é a empresa e não o funcionário,
fato que caracteriza diminuição do lucro a ser distribuído aos sócios. Nenhuma empresa
quer despender dinheiro à toa por causa de atitudes reprováveis de funcionários ou
sócios. Serão válidas as orientações.

30
 Novas regras para a contratação de pessoal a partir de 11.03.2008

A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: “Para fins
de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de
experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.”
A Lei entrou em vigor a partir de 11 de março de 2008.

Recrutamento de pessoal

São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de

pessoal para suprir necessidade da contratação de funcionários.
É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato).
É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de
empregos. (Werner e Davis).
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. Funciona como um sistema de informação por mio do qual a organização
divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da
necessidade de um empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente
virão a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as
áreas e os diversos níveis da empresa.

a) Planejamento

O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que forem

transmitidas pelo requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado
Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa,
no qual deverão constar os seguintes itens:

− Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física,

condições de trabalho).
31
 − Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores
necessários para executar as atividades com os resultados exigidos.
− Nível de Escolaridade:
1. Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo
2. Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto
interessante se o candidato o possuir.
− Informações sobre o Cargo:
1. Atividades específicas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões frequentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos
e/ou externo e quais as áreas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material,
dinheiro, etc.
5. Estilo de liderança e chefia.

b) Estudo de mercado

O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas

oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a
dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção.

c) Avaliação de resultados

A avaliação de programas de recrutamento consiste:

− Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área

interessada.
− No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga
anunciada.
− No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da
qualidade e da quantidade dos candidatos.
− Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

32
 d) Recrutamento

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos

diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará
resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O
recrutamento poderá ser interno ou externo.
RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os
recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados
testes com os funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente,
afim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados
existentes na empresa.
É visto como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de
pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
As vantagens do recrutamento interno se refletem em:
− Motivação e valorização dos empregados:
✓ Oportunidade de crescimento dentro da empresa
funciona como fonte poderosa de motivação.
✓ Laborar em empresa que proporciona, claramente,
oportunidade de promoção, é uma das melhoras formas de
motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento.
✓ O recrutamento interno como processo justo e
claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a
capacitação e a excelência do funcionário motivado.
− Melhor desempenho e potencial de conhecimento: é um meio de incentivo à
oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera maior interesse por parte
dos empregados, os quais aspiram serem treinados com maior intensidade objetivando
aproveitar as vagas disponíveis. O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita
na maioria das vezes de período experimental, de integração e indução à empresa ou
informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.
Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu
novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas
sistematicamente. A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não
abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
33
 − Funcionários adaptados à cultura organizacional: algumas vezes, o
funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos, cultura, estilos
de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do
trabalho de seus companheiros. Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de
trabalho da empresa.
− Processo mais rápido e econômico: a opção do recrutamento interno
viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o
novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e
no processo de admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a
produtividade no setor do demitido.
− Estímulo ao auto-aperfeiçoamento: os funcionários, constatando a
possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-
aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, não só
a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela motivação gerada
pela expectativa de valorização do funcionário.

As desvantagens do recrutamento interno são:

− Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento das vagas.
− Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor.
− Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de
determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.
− Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não
escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois
o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo.
− Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa
espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no
exercício das funções atuais.
− Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do

34
cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da
empresa.
− Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da
empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de
um recrutamento externo.
− O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo
do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
− O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo
devidamente treinado.
− Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando
ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então
apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição.

Os principais meios de recrutamento interno são:

− Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
− Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionários disponíveis para transferência
− Banco de recursos humanos interno da empresa
− Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre
as características das vagas disponíveis
− Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa
− Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

RECRUTAMENTO EXTERNO: quando não é possível obter candidatos às

vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as
vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O
recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados
em outras empresas através de técnicas de recrutamento.
As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga
a existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de
recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação.
As vantagens do recrutamento externo são:

35
 − Experiência requerida: contrata-se funcionários com experiência na função,
já pessoal o interno detém potencial e não experiência.
− Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona
que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas
demais organizações.
− Renovação de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa,
sempre quando a política é contratar pessoal com capacitação igual, ou melhor, do que a
existente. A empresa recebe ideias novas e força nova para mostrar trabalho.
− Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato: aproveita-se os
investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos
próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é
imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais
elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e
obter resultados de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantação de uma
nova área, a contratação externa pode ser a melhor opção.

As desvantagens do recrutamento externo são:

− Processo Demorado: normalmente é um processo mais demorado do que o
recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleção e
contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem,
seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de
outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora.
− Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios,
jornais, honorários de agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento
(normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios,
formulários, etc.
− Menos Seguro: os candidatos externos são desconhecidos e apesar das
técnicas de seleção, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatório,
com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com
chances absolutas do funcionário não passar pela experiência.
− Frustrações internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento
externo, pode frustrar a expectativa de promoção dos funcionários internos, dando uma
impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno.

36
 − Afeta a política salarial da empresa: afeta a política salarial da empresa,
influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratação de
funcionários com salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de
recursos humanos.

Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para

recrutar candidatos do mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais
de destacam:
− Custo operacional
− Rapidez no atendimento e nos resultados
− Eficiência no trabalho prestado.

São os seguintes os meios de recrutamento externo:

− Apresentação espontânea: o candidato procura espontaneamente,

independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve apresentar seu
currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego. A empresa precisa estar
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo
que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta
que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o
sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida
entrevista com o candidato.
− Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel,
em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo as vagas
existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional. A eficiência deste sistema
depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de
pessoas.
− Recrutamento por meio de funcionários: as vagas existentes são divulgadas
entre os funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que se
candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de
recrutamento. As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados,
sem custos a empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para
evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas qualificações. É

37
necessário, deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção. Essa
forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os
funcionários se sentem prestigiados e também corresponsáveis ao recomendar amigos
ou conhecidos.
− Intercâmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma
localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca de currículos e
fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às
demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar
cuidado para não enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.
− Anúncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar
atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o público alvo do
recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de
imprensa – jornais e revistas são meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas
para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam
caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua
concepção até a escolha do veículo adequado para divulgação.
É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios:
− Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao público
que lê um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas
que leem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de
tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos
jornais da sua região.
− Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um
anúncio de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de
um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de
contratação dos candidatos a atingir.
− Distribuição do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos:

• utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e

ênfase necessárias;
• destaque para a titulação direta e correta dos cargos
oferecidos;

38
 • localização adequada da empresa anunciante;
• qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e
resumida;
• referência correta à remuneração.

− Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma

espécie de cartão de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do
objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar
e em outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos
de anúncio: aberto, semi-aberto e fechado.
− Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais
para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato.

CAFÉ LTDA
CONTRATA
Vendedores
Requisitos:
- Experiência comprovada 02 anos
- Conhecimento em atacado e varejo
- Habilidade comercial
- Possuir Condução própria
Oferece:
- Salário fixo
- Comissão
- Ajuda de custo
Interessados enviar curriculum para o e-mail: esse_email_nao_existe@cafe.com.br

− Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são

dadas informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-
seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço do veículo
divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no processo.
Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na empresa,

39
mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção civil, comércio,
telecomunicações, etc.) ao candidato.

Distribuidora de produtos alimentícios

Necessita para contratação imediata:
AUXILIAR
DE COZINHA
Com experiência em rotinas de produção de saladas
Enviar CV para Regina:
E- mail: esse_email_nao_existe@terra.com.br

− Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser

utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus
funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados
podem desistir de se candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que está
chamando.

Técnica (o) em Nutrição

Experiência em supervisão de no mínimo 6 meses. Conhecimento geral da área de boas
práticas de fabricação, com perfil de liderança e dinamismo.
Remuneração compatível c/ mercado, mais benefícios.
Enviar curriculum vitae para o balcão
De anúncios deste jornal sob nº 1600
Praça do Japão, 1252 – Centro
Minas – 80.930 – 210-MG

Dia da semana: normalmente há um dia da semana próprio, no qual os

candidatos estão acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem
classificados, é mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o público-alvo.

Chamativo: ser apelativo com as qualidades da empresa:

• Líder no seu segmento de mercado
• Excelente ambiente de trabalho

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 • Ocupante do cargo irá reportar-se ao presidente da empresa
• Salário compatível com o mercado
• 30 anos o melhor no segmento
• Plano de benefícios.

Título do cargo oferecido: o título do cargo oferecido deve ser evidenciado no

anúncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por
primeiro pelo título.
Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo:
descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experiências
necessárias e desejáveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da
função. Indicar, também, se possível a posição do superior hierárquico, colegas
subordinados e a perspectiva da carreira.

Condições oferecidas: quando não há estratégia de marketing, as condições

oferecidas quanto ao clima da empresa, salário, benefícios e outras peculiaridades
devem estar presentes.

Apresentação do candidato: ao final do texto do anúncio é necessário

mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currículo para o endereço citado
ou na caixa postal. No caso de anúncio fechado e semi-aberto, é tradicional a solicitação
de envio de currículos para a caixa postal da empresa ou da agência de publicidade que
elaborou a montagem do classificado.

Eficácia do anúncio: a eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir o seu

objetivo final, o qual é refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anúncio pode ser
tecnicamente bem elaborado, mas não atingir sua finalidade de atrair bons candidatos
para preencher as vagas oferecidas.
Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos
interessados. Por isso, um bom anúncio traz quantidade e relativa qualidade de
candidatos.
Deve-se escolher o veículo certo, porém se os resultados finais não forem
compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o
anúncio com as devidas correções.

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 Agências de Emprego

São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a

recrutar candidatos em todos os níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o
mais alto nível profissional.
Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
− Tradicionais: são as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo
e técnico de nível médio. Com qualidade média, cobram taxa por ocasião do aceite do
candidato pela empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do
serviço executado e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de
experiência, a agência se compromete a oferecer candidatos substitutos. Também,
possuem serviços de funcionários temporários.
− Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de
cabeça), prestam serviços de alto nível e atual, principalmente no recrutamento de
executivos. O custo cobrado por essas empresas é em torno de 30% e 40% do salário
anual do candidato admitido. É um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido,
que em geral, é de bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para
executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.
− Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam
novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresentação e
vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a
empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, não
haverá custo para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È
importante realizar uma análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam
excelente redação visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os
mesmos são preparados previamente para a entrevista.

As vantagens de utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são:

• Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade

da agência, evitando esse trabalho por parte da empresa.

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 • Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos
em potencial.
• Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas
agências do que nas empresas.

Outras formas de recrutamento externo:

Anúncios em outras mídias: rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são

usados mais raramente, uma vez que os resultados não justificam as despesas. Nestes
casos, pode ser observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios
em jornais e revistas.

Recrutamento em escolas: ótima opção, principalmente pelas empresas que

pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento
de candidatos para diversas vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e
média gerência.

Recrutamento Universitário: constitui um grande potencial para o

preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior. No entanto, o
recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de
suas novas ideias adquiridas no meio acadêmico.

Recrutamento de estagiário:

Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios

Acadêmicos, Centros de Integração – Empresa-Escola: para divulgar as
oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento
com as instituições citadas.

Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as

instalações da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de
preencher uma ficha de solicitação de emprego.

Internet: criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o

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cadastro em processos de recrutamento, do tipo “trabalhe conosco”, no qual recebe
constantemente currículos. Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando
somente os currículos relacionados com a área selecionada. A empresa deve configurar
o seu site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos.

Feira de empregos: pela participação da empresa em feira de empregos

patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associação de empresas.
Pode, também, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um único
dia.

Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantém o órgão

chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.

Contatos com Sindicatos e Associações de Classe: não apresenta o mesmo

rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras
organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)

Recrutamento em Associações Científicas: raramente utilizado pelas

empresas, como exemplo citamos algumas associações:

Conselho Regional do Nutricionista

http://www.crn3.org.br
Sindicato dos Técnicos em Nutrição
http://www.sintenutri.com.br

Recrutamento em Congresso e Convenções: é uma fonte não muito utilizada

pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais técnicos e consiste em enviar
a congressos e convenções representantes da empresa com a finalidade de contatar
participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrutá-los.

Conferências e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover

a em presa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus
objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos
audiovisuais (filmes, slides, etc.).

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 Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos
está bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras
localidades, através de viagens, instalando-se em hotéis, onde faz promoções locais por
rádio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com
benefícios e garantias, depois de um período de experiência.

Recrutamento misto

Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se

complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo
deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for
substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
preenchida.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento
misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos
humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno,

caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na
entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita
de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não
encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não
considerando de início, os critérios acerca das qualificações necessárias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,
caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados
na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o
recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o
caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente,
seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente,
uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos,

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em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que
não está desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria
condições de sadia competição profissional.

e) Seleção de pessoal

A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem

certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles
mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal (CHIAVENATO).
O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser
preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior
clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso,
sexo, constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas
(temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se
comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da empresa.
O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois
problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao
cargo e a eficiência dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está
relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o
melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como consequência uma ótima
eficiência.
A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem
preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga
disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de
decisão.
A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os
requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos:
• Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do
cargo – descrição do cargo
• Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção

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 Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características
que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo
pretendido, assim temos:
• Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem
as condições ideais para ocupar o cargo.
• Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do
candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas
pelo cargo.

A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de

Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa, para que o
processo de seleção tenha bases científica e estatística definidas.
Através da comparação, o setor de Seleção recomenda ao setor requisitante um
ou mais candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação
ou de rejeição caberá ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A decisão final de contratar ou não os candidatos são de responsabilidade do
departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleção interfere no processo de
decisão sempre que houver grande quantidade de candidatos, através das técnicas de
seleção. O que pode ocorrer, é o referido setor indicar um entre os candidatos
participantes.

HABILIDADES DO SELECIONADOR

• Sensibilidade em relação ao que o mercado quer.

• Conhecer bem a cultura da organização.
• Possuir uma visão macro do negócio, para buscar o profissional certo.
• Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de
associações.
• Maior contato com gestores, supervisores, coordenação e gerência.
• Poder de decisão.
• Atuar como consultor.
• Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do
candidato.

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 • Agilidade e planejamento juntamente com o nível de preparo que essa
pessoa tem para mudanças.

O recrutador e selecionador participam das atividades da área solicitante

buscando melhores resultados, e não o simples preenchimento da vaga disponível.
Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e
seleção através de empresas prestadoras desses serviços, as quais instalam unidades,
postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleção,
monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o
ambiente e a cultura da empresa.

f) Formas de seleção

O setor deverá, no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de

funcionários, mesmo sendo que não é o referido setor que decide. Para auxiliar na
definição das séries de medidas, o selecionador deverá diferenciar COLOCAÇÃO,
SELEÇÃO e CLASSIFICAÇÃO DE PESSOAL.

Colocação

Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação.

Há um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma.
01 vaga → 01 candidato

Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que não
haja inclusão indevida do candidato com o cargo, numa análise bem profissional.
Este modelo não deve ser visto como uma ação de protecionismo, uma vez que
dentro do próprio conceito de seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é
portanto, o modelo mais adequado, mas pelo lado operacional é o mais econômico,
tanto na utilização do tempo no processo, custos, como na satisfação do solicitante.

Seleção

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 Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovação ou
rejeição.
O modelo baseia-se na hipótese de que das necessidades principais a serem
satisfeitas pertencem à empresa, sendo que o perfil do cargo já está definido.

01 vaga → vários candidatos

Ocorre esta situação em um mercado de trabalho em que a oferta de

empregos/vagas é menor que a procura/candidatos.
No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas aguardando o ocupante, o
qual não pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.

Classificação

Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os

requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser
aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.

Várias Vagas → Vários Candidatos

Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade,

canalizar as pessoas para aquelas posições disponíveis na empresa e satisfazer
plenamente suas aptidões.
O modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o
modelo de seleção, principalmente no que se refere à proporção de candidatos
aproveitados no processo. É utilizado com frequência quando uma empresa pretende
abrir uma nova filiar ou linha de produção tendo diversos cargos em aberto, onde o
candidato não pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de
classificação bem-sucedido:
• A existência de testes capazes de proporcionar informações
diferencialmente relacionadas aos vários tratamentos.

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 • Também, a existência de modelos matemáticos que permitam ganho
máximo nas decisões ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.

g) Currículo

O currículo contém o resumo da experiência de trabalho do candidato: datas,

nome das empresas, título das funções e detalhes envolvidos com cada situação. Indica,
também, os objetivos, as qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e os
cursos de especialização, bem assim, os dados pessoais do candidato. É o instrumento
inicial para a seleção de pessoal.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um
currículo pode revelar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou
baixo grau de atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc.
O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais
detalhada desse documento. É um indicador, uma referência e com base nele é que
devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurança, as
informações constantes no currículo devem ser checadas (com o próprio candidato e por
suas informações).
O currículo determina uma estratégica para a entrevista, visando aos objetivos
do cargo em aberto.
As etapas na análise de currículo são:

− Usar o currículo para estabelecer os detalhes gerais

− Nome
− Endereço
− Número do telefone
− Educação
− Treinamento
− Experiência profissional: data, nome da empresa e descrição das funções
− Envolvimento profissional e comunitário
− Lazer e diversão
− Planejar quais áreas de informação é preciso explorar ou sondar mais
especificamente na entrevista

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 − Não julgar o candidato. Essa etapa é somente para formular hipóteses e não
conclusões.

Para avaliar a experiência profissional do candidato será necessário:

− Identificar se o candidato tem uma experiência profissional adequada para

fazer o trabalho pelo qual está sendo entrevistado.
− Observar coisas específicas como responsabilidades do candidato em cada
posição. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se
reportava e de quais projetos tomou parte.
− Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a
importância desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve
trabalhando.
− Analisar evidências de que o candidato já desempenhou com sucesso o tipo
de trabalho para o qual está sendo selecionado.
− Ao contratar alguém para uma posição em vendas, por exemplo, solicitar
depoimento sobre qualquer experiência em vendas. Pedir opinião sobre como seria
visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.

Sobre a formação acadêmica:

• O ideal é que possua evidências de educação após o nível secundário,

verificando exatamente que tipo de educação o candidato seguiu. A formação
acadêmica deve corresponder ao perfil exigido.
• Precaução com candidatos que tenha alto nível de educação fora da área
em que se está exigindo da função.
• Verificar se as matérias foram mais práticas ou teóricas, para a solução
de problemas reais em oposição às teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

Carreira Profissional e suas realizações

Pela análise da carreira profissional é possível determinar muitos aspectos sobre

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a compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no
passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma
maneira, o que pode ser um indicador de frustração se a empresa não lhe proporcionar
indicador idêntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades
e desafios.
Caso o candidato teve vários empregos sem nenhum progresso significante, pode
ser identificado como falta de dedicação e ambição e que evitou responsabilidade.
Verificar se o funcionário passou mais de cinco anos em um mesmo emprego,
explorar os motivos e justificativas.
Verifique as seguintes hipóteses, referente às análises acima:

• Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionários que mudam

com frequência de emprego, principalmente se não houver avanço de nível de carreira e
se não há redundâncias.
• Enfoque nos recursos portáteis: procurar habilidades palpáveis,
experiências, treinamentos, perspicácia. Contribuirão ou não com as características da
função a ser contratada.
• Habilidade de comunicação: o currículo é uma primeira ideia das
habilidades de comunicação do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu conteúdo
simples e sucinto. Não deve aceitar composições confusas ou escritas à mão, erros,
riscos e rabiscos, margens tortas e erros de gramática ou de escrita. Os erros podem se
repetir no trabalho.
• Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por
discordância de sua política. É um indicativo que não se ambienta com facilidade nas
empresas.
• Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o
currículo chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele
foi incômodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), é bom saber essas atitudes, pois
terá o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.

Ordenamento dos currículos

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 Separar os currículos por candidatos que não estão dentro do perfil e focar nos
que se está mais interessado, da seguinte forma:
• Em duas pilhas: uma com aqueles que estão claramente adequados com
as exigências e outra daqueles que não são adequados. Os não adequados devem ser
avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos
currículos).
• Em três pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os
inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua atenção. Este sistema é
utilizado quando se tem um grande número de currículos para separar.

h) Demissão

O procedimento na demissão de colaboradores se dará através de uma

comunicação formal onde constará: a forma, se sem justa causa ou com causa, data do
desligamento, aviso prévio (dispensa ou não) e data para acerto de contas.
O colaborador tem os seguintes direitos garantidos pela Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT): aviso prévio, saldo de salários, férias integrais, férias proporcionais,
13º integral e proporcional e multa rescisória, para dispensa sem justa causa;
Já para dispensa com justa causa, tem direito somente a saldo de salários, férias
vencidas (e se houver 13º).
É exigido o exame médico demissional, baixa na Carteira de Trabalho e
Previdência Social, registro demissional nas fichas de registro do empregado e
homologação da rescisão, normalmente no sindicato da categoria ou na falta deste na
Delegacia do Trabalho.

DISPENSA POR JUSTA CAUSA

Segundo o Mestre Carrion, justa causa é o efeito emanado de ato ilícito do

empregado que, violando alguma obrigação legal ou contratual, explicita ou implícita,
permite ao empregador a rescisão do contrato sem ônus (pagamento de indenizações ou
percentual sobre o depósito do FGTS, 13º salário e férias, estes dois proporcionais).
Para sua validade, são os seguintes os requisitos a serem observados quando da
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dispensa com justa causa:
− que se constate com segurança a autoria da infração, confirmando a prática
pelo trabalhador acusado da falta;
− existência de dolo ou culpa com relação ao fato ou omissão, pois somente se
justifica a dispensa por justa causa caso o empregado tenha agido intencionalmente, ou
pelo menos com negligência, imprudência ou imperícia. A falta pode ser atenuada
levando-se em consideração a maior simplicidade de formação pessoal, cultural e
profissional do trabalhador;
− o fato tem de estar previsto legalmente (hipóteses do art. 482, da CLT ou
casos esparsos previstos para os trabalhadores em situações específicas e integrantes de
determinadas categorias, como veremos no tópico seguinte);
− a iniciativa de rescindir o contrato tem de ser imediata (lapso de tempo
razoável sugere perdão), só se justificando tempo razoável quando existente
procedimento administrativo instaurado para apuração do ocorrido;
− é preciso que a falta seja grave o suficiente para justificar a dispensa, pois
para faltas mais leves existem penas mais brandas (proporcionalidade), que de forma
menos gravosa permitem a ressocialização do empregado;
− inexistência de perdão tácito ou expresso (ex: o transcurso de tempo
razoável, sem iniciativa do empregador para a rescisão, implica perdão tácito). A lei não
previu nenhum prazo. O mesmo será ampliado, naturalmente, caso haja procedimento
administrativo instaurado para apuração do ocorrido. O parâmetro fornecido pela CLT,
e utilizado em situações disciplinares concretas, é o do art. 853, da CLT, que concede ao
empregador prazo decadencial de trinta dias para o ajuizamento de inquérito para
apuração de falta grave, quando o caso seja de relativa complexidade e necessite de
apuração;
− relação de causa e efeito, pois o motivo da rescisão tem de ser a falta
cometida (não é endossado pelo Direito a conduta de conceder perdão e, em seguida,
diante de nova falta do trabalhador promover-lhe a dispensa. A não ser que a prática
seja contumaz, fracionada enseje apenas as sanções mais leves, e reiterada é que
justifique a despedida justificada);
− non bis in idem. É preciso que o fato ainda não tenha sido punido (não é
possível, por exemplo, suspender o empregado em razão da falta cometida e em seu
retorno, pelo mesmo fato, promover-lhe a dispensa);

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 − que sejam observadas as condições objetivas do caso (personalidade e
passado profissional do empregado);
− a falta alegada para o despedimento não pode ser substituída e nem reforçada
por outra;
− que a falta traga repercussão para a imagem da empresa ou ofenda cláusula
contratual (essa regra não é absoluta, como se observa do mencionado artigo, que prevê
a despedida motivada para os casos de incontinência de conduta condenação criminal,
embriaguez habitual etc.);
− ausência de discriminação (se foram vários os empregados praticantes de
uma mesma irregularidade, todos devem ser punidos igualmente).

Escalas

Escala de folgas

É um quadro, onde se indica os dias em que um determinado colaborador será

afastado do serviço para descanso semanal ou correspondente a algum feriado.
Os dados na elaboração de escalas de folgas são:
− Procurar ser justo na distribuição de sábados, domingos e feriados;
− Distribuir equitativamente, de maneira que haja aproximadamente o mesmo
número de colaboradores todos os dias, diminuindo o pessoal somente nos dia em que
haja uma real diminuição do serviço;
− Levar em consideração as capacidades e aptidões dos funcionários de modo
a ter uma equipe eficiente todos os dias;
− Colocar prioritariamente os interesses do serviço e depois dos colaboradores
e distribuir equitativamente as folgas entre as diversas categorias profissionais;
− Estabelecer como norma não trocar folgas depois que a escala for afixada.

A periodicidade de folgas existente é de folgas semanais, mensais, quinzenais,

bimestrais etc.
A legislação trabalhista prevê que o espaço entre as folgas não pode ser maior do
que 7 dias.

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 Escala de serviço

É elaborada a partir da escala de folgas e tem a finalidade de distribuir as

diversas tarefas do dia entre os funcionários presentes.
Os cuidados na elaboração são:
− Adequar a distribuição ao cardápio;
− Essa escala deve ser afixada junto com o cardápio;
− Levar em consideração a categoria funcional;
− Não dar atribuições de serventes a cozinheiros e vice-versa;
− Levarem consideração gostos, aptidões e capacidades sempre que possível;
− Ser justo a distribuição de tarefas consideradas desagradáveis.

Escala de férias

Tem a finalidade de planejar o período de férias dos colaboradores durante o

ano. Os cuidados durante a elaboração são:
− Elaborar anualmente no ano anterior, em novembro ou dezembro;
− Colocar prioritariamente os interesses do serviço e depois dos colaboradores.

Rotina e roteiros

Rotina

É fundamental à execução das numerosas atividades que nela se desenvolve a

cada momento. A existência de rotinas gera a desorganização, comprometendo o
funcionamento da entidade (MEZOMO, 1994).
Cada tarefa é descrita através das rotinas. Seu cumprimento é uma forma de
mensuração do desempenho, fornecendo subsídios valiosos para a tomada de decisões.
A incorreção ou a falha destas, representa quase sempre a prestação desqualificada de
um serviço (MEZOMO, 1994).

Roteiros

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 É a determinação das ações, que cada funcionário deve executar num
determinado período (MEZOMO, 1994).

Funções da equipe de trabalho

Todo empregado ao ingressar em um novo emprego espera receber da

organização uma descrição de seu cargo e de sua função. Deseja saber que autoridade
tem para tomar decisões por sua própria iniciativa e até onde vai sua subordinação à
organização.
A descrição de cargos e funções é tarefa básica indispensável para qualquer
programa do serviço de recursos humanos e para a formação do próprio quadro de
pessoal.
Não se deve selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de um cargo
ou o mérito de um colaborador, se não tivermos uma ideia clara e registrada por escrito,
do que se faz neste cargo e quais os requisitos pessoais necessários para seu bom
desempenho. Trata-se de uma técnica essencial a todos os níveis da administração de
recursos humanos.
As vantagens de determinar as funções da equipe de trabalho são:
− define claramente as atribuições de cada um;
− elimina ansiedade ou expectativa nos colaboradores por não saberem o que
se espera deles;
− fornece base para melhorar seleção de pessoal;
− facilita a definição da necessidade de treinamento;
− complemento do organograma;
− fornece subsídios para os planos de carreira;
− estabelece as relações normais de trabalho;
− define parâmetros para avaliação de desempenho e promoções indicando o
sentido e direção a tomar.

A principal desvantagem é que geralmente as descrições de cargo não são

divulgadas pelas empresas e são consideradas confidenciais.

Organograma

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 Para haver entrosamento entre as diversas áreas e funções, atuantes no
restaurante é preciso estabelecer os diversos níveis de hierarquias (responsabilidades e
graus de autoridade). A divisão do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de
autoridade observadas no organograma. O organograma é um gráfico que evidencia os
cargos administrativos, a hierarquia e o fluxo de autoridade. Há diversas formas de
apresentar um organograma.
Um organograma deve definir:
1- A situação do serviço em conjunto;
2- O nível de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar;
3- Identificar o nível de responsabilidade;
4- Como se dividem seus campos de trabalho;
5- Os canais de comunicação entre os setores ou órgãos;
6- As equipes encarregadas de executar o serviço
7- O pessoal subalterno necessário à realização destas operações.

As ligações hierárquicas são representadas de 3 formas fundamentais:

- Autoridade de linha: é o poder direto da chefia imediata em relação aos
subordinados, representado pela linha vertical.
- Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes
interfiram no trabalho dos subordinados.
É importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que
necessário, diante de seus fundamentos.

Figura - Organograma Clássico

Nutricionista chefe

Nutricionista Nutricionista Nutricionista

de produção clínica marketing

TND TND 58
produção clínica
 Figura- Organograma em Barras

Nutricionista chefe

Nutricionista de produção

Nutricionista clinica

Nutricionista marketing

TND produção

TND clínica

Figura - Organograma Autoridade de Linha.

Nutricionista chefe

Nutricionista Nutricionista Nutricionista

de produção clínica marketing

TND TND
produção clínica

59
 Figura - Organograma Autoridade de Assessoria.

Nutricionista chefe

Nutricionista
assessora

Nutricionista Nutricionista Nutricionista

de produção clínica marketing

Como planejar?

Cargo é o conjunto de funções assemelhadas e ou complementares, executadas

por um ou mais indivíduos na organização. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo
pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa, executando a tarefa.
A descrição de cargos relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do
cargo, enquanto as especificações se preocupam com os requisitos necessários ao
ocupante. Os termos da descrição compreendem: o detalhamento das atribuições ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os
métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz).
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao colaborador que
desempenha sua função, e proporcionam os meios pelos quais os colaboradores
contribuem para o alcance dos objetivos da empresa.
A análise de cargos é realizada sobre os seguintes itens:
1. Conceituação e áreas de requisitos: tem como objetivo estudar e determinar
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Esta tarefa envolve um
aprendizado cuidadoso de cada cargo a fim de descobrir “o que” o cargo inclui, “o que”
o empregado faz, como o faz, em que condições e quais as qualificações especiais que
ele deve possuir. Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de

60
requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. Cada uma dessas
áreas é dividida, normalmente, em vários fatores de especificações, que funcionam
como ponto de referência para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de
forma objetiva.

Mentais: são os requisitos mentais que o empregado deve possuir para

desempenhar adequadamente as funções exigidas pelo cargo. Os fatores de
especificações são:
a) Instrução essencial (mínimo grau de escolaridade solicitado para exercer o
cargo);
b) Experiência anterior essencial (exerceu o mesmo cargo, ou funções similares
em outras empresas);
c) Adaptabilidade ao cargo (*);
d) Iniciativa necessária (o nível de atenção necessária para a ocorrência de
situações novas e qual a velocidade precisa para a reação nestas circunstâncias) (*);
e) Aptidões necessárias (*).

Obs: (*) os 3 últimos tópicos estão mais relacionados com os aspectos psicológicos do
indivíduo, geralmente investigados no processo seletivo.
Outros fatores como inteligência, capacidade de julgamento e sociabilidade
também devem ser levados em consideração e para tanto por vezes são aplicados testes
psicológicos.

Físicos: são os requisitos relacionados com o esforço físico e mental solicitado

pelo cargo, bem como a fadiga provocada. Considera também a compleição física
exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo.
a) Esforço físico necessário;
b) Concentração visual;
c) Destreza ou habilidade;
d) Compleição física necessária.

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 Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o colaborador
tem com relação à supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, além
do seu desempenho normal e de suas atribuições. Engloba os seguintes fatores:
a) Supervisão de pessoal (subordinados diretos e/ou indiretos que recebem
orientação para o seu trabalho, ou seja, quantas pessoas estão sob sua responsabilidade,
realizando atividades que estão sob seu propósito);
b) Material, ferramenta ou equipamento (*);
c) Dinheiro, títulos ou documentos;
d) Contatos internos ou externos;
e) Informações confidenciais.

(*) Dentre os equipamentos utilizados, incluem-se os EPI’s (Equipamentos de Proteção

Individual).

Condições de trabalho: considera as condições do local de trabalho, onde o

empregado exerce as funções do cargo, exigindo dele adaptabilidade, com a finalidade
de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia o grau de adaptação
do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando o seu desempenho.
Representa fatores específicos como:
a) Ambiente de trabalho (iluminação, temperatura ruído, mobiliário,
relacionamento interpessoal etc);
b) Riscos (a desqualificação e ineficiência de qualquer elemento disposto no
ambiente de trabalho, impedindo ou simplesmente atrapalhando o bom rendimento das
tarefas executadas).

Métodos frequentemente utilizados para descrição e análise de cargos: o analista

do cargo pode ser um funcionário especializado, o próprio analista de cargos, como
pode ser o chefe do departamento onde está localizado o cargo a ser descrito e
analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo.
a) Observação: neste método a análise do cargo é feita através da observação
direta e dinâmica do ocupante enquanto ele realiza suas atividades. O empregado
responsável pelo registro dos dados, anota os pontos-chave de sua observação na
própria folha de análise de cargos. Por vezes somente este método não é suficiente para
se obter uma análise precisa, sendo assim, são realizadas entrevistas e discussão com o

62
empregado ocupante do cargo ou até com o seu supervisor, como métodos
complementares, visto que são considerados também bastante eficientes.
- Como é feito? Pelo registro das informações realiza-se uma observação direta
com o empregado responsável pelo cargo, ou seja, o primeiro funcionará de maneira
ativa, escrevendo todas as informações que lhe for possível e interessante e o segundo
de maneira passiva, pois funcionará de objeto de estudo para o primeiro.

- Quais são as vantagens? 1 - Veracidade das informações (a confiabilidade que

se tem na pessoa que estará registrando os dados. Deve-se verificar antecipadamente se
esta pessoa não tem interesse algum na análise e descrição do cargo. Ex: ajudar um
colega de trabalho a reduzir as suas competências). Por este motivo deve-se convocar o
profissional “certo” para este procedimento; 2 - O ocupante do cargo não precisa
paralisar as suas atividades; 3 - Método mais utilizado para cargos simples e repetitivos;
4- As informações obtidas tem adequada correspondência com a atividade realizada, já
que não foi passada de pessoa para pessoa, foi recebida pelo responsável diretamente, a
olho nu.
- Quais são as desvantagens? 1 - Este método para obter resultados eficazes,
requer um longo tempo que o encarregado precisará dispor, apresentando custo elevado;
2 - Apenas o método de observação, sem entrar em contato direto com o responsável
pela vaga, através de entrevista, por exemplo, não permite a obtenção de dados
importantes para a análise; 3 - Não indicado para cargos que não sejam simples e
repetitivos. Ex: faxineiro, manobrista etc.

b) Entrevista: tem a finalidade de obter informações sobre todos os requisitos do

cargo, sobre a origem e a sequência das várias tarefas componentes, sobre os porquês e
quando. É possível também comparar as informações entre os empregados que ocupam
o mesmo cargo, a fim de verificar as diferenças que cada um diz, obtendo um relatório
mais detalhado. Em seguida o supervisor da área será consultado com o objetivo de
estar esclarecendo e validando as informações ditas pelos seus subordinados. Considera-
se este método o mais utilizado atualmente porque a entrevista acontece no contato
direto com o responsável pelo cargo, face-to-face, permitindo a eliminação de dúvidas e
suspeitas, principalmente sobre aqueles indivíduos “mentirosos” e “acomodados”. A
entrevista pode ser individual ou coletiva.

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 - Como é feita? Através de perguntas e respostas verbais. Neste caso, diferente
do anterior, a participação, tanto do colaborador como do entrevistador é ativa.
- Quais são as vantagens? 1 - Obtenção de informações relacionadas a um cargo
através de colaboradores que melhor conhecem; 2 - Possibilidade de discutir e tirar
todas as dúvidas; 3- É o método que proporciona melhor análise dos dados, devido ao
fato de abrigar mais informações a respeito; 4 - Diferente do método anterior, pode ser
aplicado em qualquer nível de cargo.
- Quais são as desvantagens? 1 - Uma entrevista mal dirigida é vista pelos
funcionários como algo ameaçador que poderá prejudicá-los no futuro. A tendência é
eles burlarem as informações; 2 - Existe a possibilidades, de eles induzirem a uma
compreensão irreal dos fatos, confundindo o responsável pela análise; 3 - O
Responsável pela aplicação da entrevista, deve-se preparar devidamente para tanto, caso
contrário resultará num péssimo aproveitamento da atividade, e será apenas perda de
tempo; 4 - Este procedimento tem custo elevado porque exige pessoas experientes para
realizar a entrevista e para a equipe inteira de um setor.
c) Questionário: quando se trata de um grande número de cargos parecidos e de
natureza rotineira e burocrática, é econômico e rápido estruturar um questionário que
seja distribuído a todos os ocupantes daqueles.
O questionário deve ser simples e objetivo, incluindo a identificação do
analisado, nome do cargo, seção onde trabalha, seu supervisor, tarefas sob sua
responsabilidade, lista de materiais e equipamento de que se utiliza e data. Os itens
inclusos no questionário e a própria escolha desse método basear-se-á nos objetivos da
análise. As informações do questionário são úteis quando se deseja, em
desenvolvimento, avaliar o grau de entendimento e supervisão dada e recebida nos
diversos níveis da empresa.
- Como é feito? 1. A obtenção das informações pode ser conseguida através do
preenchimento de um questionário pelo supervisor ou pelo seu subordinado. 2. Neste
caso, o responsável pela aplicação do questionário assume postura passiva e o ocupante
ativo.
- Quais são as vantagens? 1- O questionário pode ser preenchido, em conjunto
ou isoladamente (sequencialmente), pelos ocupantes do cargo e pelos supervisores
imediatos, tornando possível uma visualização mais ampla do seu conteúdo, e de suas
características além da participação de vários escalões; 2- É considerado o método mais
econômico e abrangente, visto que o questionário pode ser aplicado para diversos

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empregados ao mesmo tempo, coletando rapidamente as informações necessárias para
ser feita uma analise breve e sucinta; 3- É o método ideal para analisar cargos de alto
nível, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos.
- Quais são as desvantagens? 1- Não indicado para cargos de pequeno porte; 2-
Existe planejamento e cuidadosa montagem; 3- Pode acontecer de aparecerem
informações distorcidas e superficiais, dificultando a análise bem feita do cargo.

Obs: Por vezes o departamento responsável, é obrigado a utilizar técnicas diferentes

dependendo da maneira que os diversos tipos de cargos serão analisados. Dependendo
do caso, apenas um método não é suficiente para analisar o caso. Utiliza-se, neste caso o
método misto, combinando duas ou mais sugestões propostas acima.

3. Fases da Análise de Cargos: dividi-se em 3 fases:

a) Planejamento: subdividi-se em A1) Determinação dos cargos a serem
descritos, analisados e incluídos no programa de análise, suas características, natureza,
tipologia etc; A2) Elaboração do organograma de cargos e posição dos mesmos no
organograma, obtendo-se assim, a definição dos aspectos: hierárquico, autoridade,
responsabilidade e área de atuação; A3) Elaboração do cronograma de trabalho,
podendo, ter início nos cargos gerenciais e superiores a estes, descendo gradativamente
aos inferiores ou vice-versa, ou ainda, por áreas. Entende-se a validação de um
levantamento das necessidades a fim de verificar como deve ser desenvolvida a análise
dos cargos a fim de atingir rapidamente os resultados pré-planejados; A4) Escolha do
(s) método (s) de análise a ser (em) aplicado (s) – Em geral utiliza-se métodos mistos,
pois raramente os cargos apresentam natureza e características semelhantes.
b) Preparação: Em primeiro lugar, deverão ser selecionados os analistas de
cargo que farão parte da equipe de trabalho; em seguida será preparado o material de
trabalho e posteriormente serão feitos esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão
e todo o pessoal envolvido no programa em questão e, por último, a colheita de dados
prévios que futuramente servirão de instrumento para análise de cargos.
- Execução: Obtidos os dados necessários para a análise, é feita uma triagem das
informações, logo após uma redação provisória da análise do cargo pelo analista de
cargos ou pessoa que está responsável por esta atividade na empresa, depois uma
redação definitiva, já apontando a análise do cargo e em última estância, a aprovação

65
final dos dados concluídos pelo Gerente de Cargos e Salários ou pelo executivo
responsável pela efetuação da análise de cargos.
Autorizada por uma das chefias acima citadas, deve-se buscar o profissional
competente para preencher a “vaga em aberto”. É feito um recrutamento interno ou
externo, dependendo das necessidades principais que empresa comporta. Portanto, é
preciso ter consciência da importância de se analisar corretamente um cargo, caso
contrário à empresa terá prejuízos, contratando uma pessoa não condizente com a
proposta ou simplesmente alguém que cumprirá tarefas desnecessárias para a proposta
do cargo.

OBSERVAÇÃO:
Os requisitos descritos em cada cargo são apenas uma sugestão. Cada equipe
deve estabelecer o seu critério para seleção.

Treinamento

Para assegurar a execução eficiente de um trabalho é necessário ensinar,

capacitar e motivar os colaboradores nas habilidades e conhecimentos requeridos pelo
cargo. As áreas de seleção e treinamento estão atreladas, pois devem ser selecionadas
pessoas que sejam capazes de serem aprimoradas (ABREU, SPINELLI & PINTO,
2007).
Em alguns casos, necessitam-se desenvolver vários programas, a fim de se levar
em conta os diferentes níveis de capacidades, experiência e conhecimentos dos
indivíduos que serão capacitados (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Deve ser ministrado de forma agradável e dinâmica, para evitar o desinteresse e
o cansaço durante a atividade, porém, fazendo com que o colaborador entenda o motivo
de trabalhar de forma correta. Muitas vezes, após um programa de treinamento, o
colaborador é capaz de reproduzir toda a teoria, mas seu trabalho, na prática, continua
inadequado. Portanto, o treinamento tem que ser acompanhado pela supervisão
sistemática e eficiente (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Com o treinamento fornecemos ao colaborador:
− Possibilidade de aumento de salário por mérito;
− Maiores oportunidades de promoção;
66
 − Menor desgaste no desempenho correto do trabalho;
− Satisfação pessoa de realização.

As vantagens do treinamento para a empresa:

− Aumento de produtividade e lucros;
− Possibilidade de promoção;
− Melhoria do moral do grupo;
− Redução de movimentação de pessoal, faltas, acidente de trabalho, danos,
desperdícios e turnover.

O treinamento proporciona as seguintes vantagens para o colaborador:

− Competência;
− Confiança;
− Sentido de realização;
− Orgulho do próprio trabalho;
− Sensação de importância.

Gestão em lactários e banco de leite humano

Caracterização

Lactário

O lactário tem como objetivo preparar, distribuir e higienizar mamadeiras com

fórmulas lácteas, chás, papa de frutas e sopas, com rigorosa técnica de assepsia.

Banco de leite humano

O Banco de Leite Humano (BLH) é um estabelecimento de serviço

especializado, responsável por ações de promoção, proteção e apoio ao aleitamento
materno e execução de atividades de coleta da produção lática da nutriz, do seu
processamento, controle de qualidade e distribuição (BRASIL, 2006).

67
 Compete ao BLH as seguintes atividades:
a) Desenvolver ações de promoção, proteção e apoio ao aleitamento materno,
como programas de incentivo e sensibilização sobre a doação de leite humano (LH)
(HINRICHSEN, 2004);
b) Prestar assistência a gestante (prepará-la para a amamentação; elaborar
medidas de prevenção de doenças e outros fatores que impeçam a amamentação ou a
doação de Leite Humano ordenhado), puérpera, nutriz e ao lactente (prestar orientações
sobre autocuidado com a mama puerperal; pega, posição e sucção; ordenha, coleta e
armazenamento do Leite Humano Ordenhado (LHO) no domicílio (HINRICHSEN,
2004); cuidados ao amamentar; cuidados na utilização do Leite Humano Ordenhado Cru
(LHOC) e do leite humano ordenhado pasteurizado (LHOP)).
c) Executar as operações de controle clínico da doadora;
d) Coletar, selecionar, classificar, processar, estocar e distribuir o LHO e
Pasteurizado (LHOP);
e) Responder tecnicamente pelo processamento e controle de qualidade do LHO
procedente do Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a ele vinculado;
f) Realizar o controle de qualidade dos produtos e processos sob sua
responsabilidade;
g) Registrar as etapas do processo;
h) Dispor de um sistema de informação que assegure os registros relacionados às
doadoras, receptores e produtos, disponíveis às autoridades competentes, guardando
sigilo e privacidade dos mesmos.
i) Estabelecer ações que permitam a rastreabilidade do LHO.

O Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) é a unidade, fixa ou móvel, intra ou

extra-hospitalar, vinculada tecnicamente ao BLH e administrativamente a um serviço de
saúde ou ao próprio BLH, responsável por ações de promoção, proteção e apoio ao
aleitamento materno e execução de atividades de coleta da produção lática da nutriz e
sua estocagem.
O BLH e o PCLH, para funcionar, devem possuir licença sanitária atualizada,
emitida elo órgão de vigilância sanitária competente (BRASIL, 1977; BRASIL, 2006).

Legislação específica

68
 Lactário

− Resolução - RDC nº 307, de 14/11/2002, que dispõe sobre o

Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de
projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde.

Banco de leite humano

− Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006, que dispõe sobre o Regulamento

Técnico para o funcionamento de Bancos de Leite Humano (BRASIL, 2006).
− Resolução RDC nº 50, 21/02/2002, que dispõe sobre o Regulamento
Técnico para o planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos
de estabelecimentos assistenciais de saúde.

Área e pessoal

Lactário

ÁREA

Quanto ao planejamento e projeto de um lactário deve-se observar: localizado

em área isolada, que facilitasse o transporte interno e externo de mamadeiras
preparadas; funcionamento que possibilite o máximo rigor na aplicação das técnicas
preconizadas, visando ao atendimento das necessidades do Hospital; a responsabilidade
da supervisão técnica do lactário, cabe a um nutricionista.
No planejamento e construção do lactário, deve-se evitar ao máximo fluxo
cruzado ou interrompido, destinando-se áreas para: vestiário, paramentação, preparo,
envasamento, distribuição, higienização, controle e circulação. Toda área deve ser
submetida como rotina, à dedetização periódica e desinfecção mensal, utilizando-se
técnicas específicas.
Deve possuir sistema de exaustão e ventilação com retirada forçada de ar e
vapor, observando-se neste caso a posição de portas de acesso e guichês. Os balcões de
trabalho devem permitir higienização, desinfecção e serem livres de reentrâncias a fim
de evitar a proliferação de insetos. Os equipamentos devem ser localizados de modo a
69
permitir limpeza adequada e manutenção técnica sem interferir nas áreas de produção.
Deve possui sistemas especiais de escoamento de água com revestimento em aço
inoxidável inteiriço.
O lactário consiste basicamente em 3 salas:
a) Sala de limpeza
b) Sala de preparo
c) Ante-sala

As Instalações sanitárias deverão ser previstas em outro local, nunca dentro do

lactário. O lactário possui um hall de entrada, que poderá ser utilizado com área de
armazenamento de gêneros como latas de leite, de açúcar, hidratantes etc.
A área física é variável de acordo com o número de fórmulas a serem preparadas
diariamente. A área calculada é de aproximadamente 0,3m2/berço ou leito de pediatria e
berçário, ou ainda, 25m2 por 400 mamadeiras diárias (para hospital de até 50 leitos)
(FÁZIO apud MEZOMO, 1989). Quanto a distribuição da área tem-se: 30% para a sala
de limpeza; 50% para a sala da preparo; 20% para a ante-sala e hall (incluindo a área de
depósito e higienização dos funcionários).

PESSOAL

É importante a escolha de pessoal qualificados e treinados para o desempenho

das atividades desenvolvidas no lactário (MEZOMO, 1994).
O número de funcionários designados para trabalhar no lactário, depende: nº de
leitos de berçário e pediatria; área física destinada; equipamentos; qualificação; tipos de
formulações.
Não existe um número certo de pessoal, porém na prática preconiza-se:

Nº de leitos de berçário e pediatria Nº de funcionários do lactário

Até 50 leitos 2 a3
Mais de 50 leitos 1 para cada 20 leitos

Banco de leite humano

70
 ÁREA

O BLH, bem como os PCLH, devem ser projetados estudando o espaço físico, as
instalações hidráulicas (água fria e quente com volume e potabilidade adequados) e as
instalações elétricas (ponto de força e iluminação suficiente; sistema de emergência),
bem como da distribuição dos equipamentos fixos e moveis e da ventilação natural ou
forçada suficiente (BRASIL, 2002).
Sobre a localização, deverá estar distante de qualquer dependência que possa
comprometer a qualidade do produto estocado, sob o ponto de vista químico, físico-
químico e microbiológico;
O Banco de leite humano deve obedecer a um layout, que permita bom fluxo
operacional, evitando cruzamentos, e que facilite sua higienização.

Figura - Fluxo no Banco de Leite Humano.

Higiene pessoal

Recebimento ou
coleta de LHO

Estocagem de LHOC

Degelo e
seleção

Classificação

Reenvase

Liofilização
Pasteurização
(quando houver)

Controle de qualidade microbiológica

Estocagem de LHOP

Distribuição

Porcionamento
(quando ocorrer no
BLH)
71
 O Banco de leite humano deve dispor de:
− Local para recepção, coleta, processamento e estocagem;
− Refrigerador e/ou freezer, destinado a estocagem de produtos;
− Equipamento para pasteurização de produto;
− Equipamento para esterilização, em caso de não dispor de uma Central de
Esterilização.

Tabela - Dimensionamento de cada ambiente de um Banco de Leite Humano

Dimensionamento
Ambiente
Quantificação Dimensão
Sala para recepção, registro e triagem 7,50 m²
1
das doadoras.
Área para estocagem de leite cru 1 (em BLH com produção de até 4,00 m²
coletado 60 L/mês; a estocagem pode ser
realizada na sala de
processamento, na área de
estocagem, com geladeira ou
freezer exclusivo para o leite cru)
Área para recepção da coleta externa 4,00 m²
Arquivo de doadoras 1
Vestiário de barreira 1 3,00 m2
Sala para ordenha 1,5m2/cadeira
1
de coleta
Sala para processamento: degelo, 15,0m2
seleção, classificação, reenvase,
1
pasteurização, estocagem, distribuição,
liofilização
Laboratório de controle de qualidade 6,00 m2
1*
microbiológico1*

72
Sala de Porcionamento 4,00 m²
Sala para lactentes e acompanhantes 4,40 m2
1* “in loco” ou não
Fonte: Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006, (BRASIL, 2006)

A sala de espera deve ter algumas cadeiras e uma pia, para que as mães lavem as
mãos antes de entrar na sala de colheita. A sala de colheita deve ter os seguintes
equipamentos: bomba de leite, refrigerador, armário de aço para material, armário de
aço para roupa, balcão de aço inox e pia.
Os ambientes de apoio são:
Os BLH devem possuir os seguintes ambientes de apoio:
− Central de Material Esterilizado – Simplificada
− Sanitários (masculino e feminino) com 3,2m², com dimensão linear
mínima de 1,6m
− Sanitário para deficientes (BRASIL, 2004 - Decreto Federal 5296
Ministério da Justiça)
− Depósito de Material de Limpeza com área mínima de 2 m 2 e dimensão
mínima de 1 m, equipado com tanque.
− Sala Administrativa
− Copa
− Consultório
− Sala de demonstração e educação em Saúde (estas atividades podem ser
realizadas em ambientes não exclusivos do BLH).

Os materiais de acabamento para pisos, paredes, bancadas e tetos devem

obedecer ao preconizado na Resolução RDC nº 50/2002, sendo resistentes à lavagem e
ao uso de saneantes (BRASIL, 2002).

PESSOAL

Sobre a equipe do BLH e do PCLH, a depender das atividades desenvolvidas,

pode ser composta por: médicos, nutricionistas, enfermeiros, farmacêuticos,
engenheiros de alimentos, biólogos, biomédicos, médicos veterinários, psicólogos,

73
assistentes sociais, fonoaudiólogos, terapeutas ocupacionais, auxiliares e técnicos (de
enfermagem, laboratório e nutrição), entre outros profissionais. Cabendo a um
profissional com formação profissional legalmente habilitado e capacitado para ser o
responsável técnico pelo BLH e PCLH.

Procedimentos e critérios recomendados

Lactário

A chefia do lactário deve comunicar imediatamente, qualquer irregularidade no

funcionamento de qualquer equipamento ao Serviço de Manutenção do Hospital.
O pessoal de manutenção deve estar apto para manter todo o equipamento,
especialmente o de aquecimento terminal e de refrigeração, funcionando de acordo com
os padrões estabelecidos.
O responsável pelo equipamento mecânico deve estar em condições de fazer a
manutenção preventiva de todo o equipamento.
O pessoal do serviço de Manutenção e Reparos, não deve sugerir alterações na
rotina de trabalho, por menor que seja, aos funcionários do lactário. Deve dirigir-se à
nutricionista responsável pelo lactário.
Em caso de emergência, cabe ao chefe do Lactário, as possíveis modificações,
de modo a não comprometer a segurança das mamadeiras.
As atividades desenvolvidas em cada setor:
a) Sala de limpeza: área destinada a higienização e esterilização prévia dos
frascos de mamadeiras, bicos, arruelas e protetores. A sala de limpeza possui uma
pequena porta ou guichê que dá para um corredor, por onde chega o material usado.
b) Sala de preparo: área destinada à pesagem, preparo dos leites e seus
substitutos, juntamente com água e demais hidratantes, sendo responsável também pela
rotulagem das mamadeiras com esterilização prévia, da esterilização terminal das
mamadeiras, preenchidas, do resfriamento e da distribuição destas últimas, após
autoclavagem. As mamadeiras são distribuídas através de um guichê ao lado da sala de
preparo.
d) Ante-sala: área isolada destinada a paramentação e escovação das mãos,
antebraços e unhas dos lactaristas que trabalham na sala de preparo. Serve também de
escritório para a chefia do lactário.

74
 O lactário possui um hall de entrada, que poderá ser utilizado com área de
armazenamento de gêneros como latas de leite, de açúcar, hidratantes etc.
Banco de leite humano

Segundo a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), as

atividades a serem desenvolvidas no BLH são:
a) Recepcionar, registrar e fazer a triagem das doadoras.
b) Receber o leite humano de coletas externas.
c) Preparar doadoras e profissionais.
d) Coletar leite humano
e) Processar o leite humano ordenhado compreendendo as etapas de degelo,
seleção, classificação, reenvase, pasteurização.
f) Liofilizar o leite processado.
g) Estocar o leite humano processado.
h) Fazer o controle de qualidade do leite humano coletado e processado.
i) Distribuir leite humano.
j) Porcionar o leite humano.
l) Proporcionar condições de conforto aos lactentes e acompanhantes da
doadora.
m) Promover ações de educação no âmbito do aleitamento materno, por meio de
palestras, demonstrações e treinamento.

Sobre higiene e conduta, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL,

2006), regulamenta:
− O acesso às áreas de manipulação do leite humano deve ser restrito ao
pessoal diretamente envolvido e devidamente paramentado.
− Os profissionais e doadoras devem ser orientados de forma oral e escrita
quanto às práticas de higienização e anti-sepsia das mãos e antebraços nas seguintes
situações: antes de entrar na sala de ordenha do leite humano, na recepção de coleta
externa e na de processamento; após qualquer interrupção do serviço; após tocar
materiais contaminados; após usar os sanitários e sempre que se fizer necessário.

75
 − É proibido o uso de cosméticos voláteis e adornos pessoais nas salas de
ordenha, recepção de coleta externa, higienização, processamento, no ambiente de
porcionamento e no de distribuição do leite humano.
− É proibido fumar, comer, beber e manter plantas e objetos pessoais ou em
desuso ou estranhos à atividade nas salas de ordenha, recepção de coleta externa,
higienização, processamento, no ambiente de porcionamento e no de distribuição do
leite humano.

Os profissionais envolvidos na manipulação do LHO devem utilizar

Equipamento de Proteção Individual (EPI) sendo: gorro, óculos de proteção, máscara,
avental e luvas de procedimento, em conformidade com a atividade desenvolvida. O
EPI deve ser exclusivo para a realização do procedimento, sendo que o avental e as
luvas devem ser substituídos a cada ciclo de processamento. A paramentação da
doadora deve contemplar o uso de gorro, máscara e avental fenestrado.
Sobre coleta, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
regulamenta:
− A ordenha e a coleta devem ser realizadas de forma a manter as
características químicas, físico-químicas, imunológicas e microbiológicas do leite
humano.
− O material usado na manipulação do LH deve ser previamente esterilizado,
exceto a paramentação.
− O BLH e o PCLH são responsáveis pelo fornecimento de embalagens
adequadas e esterilizadas para cada doadora.
− Em situações excepcionais, a embalagem (recipiente de vidro, estéril, com
boca larga, tampa plástica rosqueável e volume de 50 a 500 mL, previamente testado
(FIOCRUZ, 2003)) utilizada para a coleta do leite humano pode ser desinfetada em
domicílio, segundo orientação do BLH ou PCLH.
− O nome do funcionário que efetuou a coleta deve ser registrado de forma a
garantir a rastreabilidade. As embalagens contendo os produtos deverão ser rotuladas
após a coleta, contendo informações identificadas pelo número de registro que deverão
ser complementadas ao longo do processo permitindo uma análise retrospectiva.

Sobre transporte, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

76
regulamenta:
− O LHOC e o LHOP devem ser transportados sob cadeia de frio (de
forma que a temperatura máxima não ultrapasse 5ºC para os produtos refrigerados e -
1ºC para os produtos congelados).
− Os produtos devem ser transportados em recipientes isotérmicos
exclusivos, constituídos por material liso, resistente, impermeável, de fácil limpeza e
desinfecção.
− O recipiente isotérmico para transporte deve ser previamente limpo e
desinfetado.
− O tempo de transporte não deve ultrapassar 6 horas.
− O veículo para o transporte do LHO deve: a) garantir a integridade e
qualidade do produto; b) ser limpo, isento de vetores e pragas urbanas ou qualquer
evidencia de sua presença; c) ser adaptado para transportar o recipiente isotérmico de
modo a não danificar o produto e garantir a manutenção da cadeia de frio; d) ser
exclusivo no momento do transporte conforme rota estabelecida; e) conduzido por
motorista treinado para desenvolver a atividade de coleta domiciliar do LHO ou
acompanhado por profissional capacitado.

Sobre a recepção, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
− No ato do recebimento do LHO deve-se verificar e registrar:
a) conformidade de transporte;
b) planilha de controle de temperatura;
c) conformidade da embalagem;
d) rastreabilidade do produto cru.
− As embalagens que não atendam aos itens devem ser descartadas e o
volume desprezado registrado.
− Deve ser realizada desinfecção na parte externa das embalagens de
LHOC provenientes de coleta externa.

Sobre o degelo, a seleção e a classificação, a Resolução RDC nº 171, de

04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:

77
 − O LHOC recebido pelo BLH deve ser submetido a procedimentos de
degelo, seleção e classificação.
− A temperatura final do produto submetido a degelo não deve exceder
5°C (cinco graus Celsius).
− A seleção compreende a verificação de: a) condições da embalagem; b)
presença de sujidades; c) cor; d) off-flavor e) acidez Dornic.
− A classificação compreende a verificação de:
a) período de lactação;
b)acidez Dornic;
c) conteúdo energético (crematócrito).

Sobre o reenvase, a embalagem e a rotulagem, a Resolução RDC nº 171, de

04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:
− Deve garantir a qualidade higiênico-sanitária do LHO e a uniformização
dos volumes e embalagens, antes da pasteurização.
− Deve ser realizado sobre superfície de material liso, lavável e
impermeável, resistente aos processos de limpeza e desinfecção.
− Deve ser realizado sob campo de chama ou cabine de segurança
biológica
− Todo LHOC reenvasado deve ser rotulado.
− O Pool de LHO deve ser formulado com produtos aprovados na seleção
e classificação.
A embalagem:
− A embalagem destinada ao acondicionamento do LHO deve: a) ser de
material de fácil limpeza e desinfecção; b) apresentar vedamento de forma a manter a
integridade do produto; c) ser constituída de material inerte e inócuo ao LHO em
temperaturas na faixa de - 25 ºC a 128 ºC que preserve ser valor biológico.
− As embalagens e materiais que entram em contato direto com o LHO
devem ser esterilizadas.
A rotulagem:
− O LHO coletado e processado deve ser rotulado com informações que
permitam a sua rastreabilidade.

78
 − As informações contidas no rótulo podem ser substituídas por
denominação ou codificação padronizada pelo BLH, desde que a permita a identificação
e a rastreabilidade do mesmo.
− O acondicionamento da embalagem rotulada deve manter a integridade
do rótulo e permitir a sua identificação.
− Os rótulos das embalagens destinadas à coleta domiciliar devem conter
no mínimo as seguintes informações: identificação da doadora, data e hora da primeira
coleta.
− Os rótulos das embalagens de LHOC e LHOP estocado devem conter no
mínimo as seguintes informações: identificação da doadora, conteúdo energético e
validade.

Sobre a pasteurização, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL,

2006), regulamenta:
− O LHOC coletado e aprovado pelo BLH deve ser pasteurizado a 62,5ºC
(sessenta e dois e meio graus Celsius) por 30 (trinta) minutos após o tempo de pré-
aquecimento.
− O tempo de pré-aquecimento é o tempo necessário para que LHOC a ser
pasteurizado atinja a temperatura de 62,5ºC.
− A temperatura de pasteurização do leite humano deve ser monitorada a
cada 5 minutos, com registro em planilha específica.
− O ambiente onde ocorre a pasteurização deve ser limpo e desinfetado
imediatamente antes do início de cada ciclo, ao término das atividades e sempre que
necessário.
− O LHOP deve ser submetido a análise microbiológica para determinação
da presença de microrganismos do grupo coliforme.
− É permitida a administração de LHOC (sem pasteurização)
exclusivamente da mãe para o próprio filho, quando: a) coletado em ambiente próprio
para este fim; b) com ordenha conduzida sob supervisão; c) para consumo em no
máximo 12 (doze) horas desde que mantido a temperatura máxima de 5º C (cinco graus
Celsius).

Sobre a estocagem, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

79
regulamenta:
− O BLH e o PCLH devem dispor de equipamento de congelamento
exclusivo com compartimentos distintos e identificados para estocagem LHOC e
LHOP.
− A cadeia de frio deve ser mantida durante a estocagem do LHOC e
LHOP, respeitando-se o prazo de validade estabelecido.
− O LHOC congelado pode ser estocado por um período máximo de 15
dias, a partir da data da primeira coleta, a uma temperatura máxima de -3°C.
− O LHOC refrigerado pode ser estocado por um período máximo de 12
horas a temperatura máxima de 5°C.
− O LHOP deve ser estocado sob congelamento a uma temperatura
máxima de - 3ºC, por até 06 meses.
− O LHOP, uma vez descongelado, deve ser mantido sob refrigeração a
temperatura máxima de 5ºC com validade de 24 horas.
− O LHOP liofilizado e embalado a vácuo pode ser estocado em
temperatura ambiente pelo período de 1 ano.
− As temperaturas máximas e mínimas dos equipamentos destinados à
estocagem do LHO devem ser verificadas e registradas diariamente.
− O BLH deve dispor de registro do controle de estoque que identifique os
diferentes tipos de produto sob sua responsabilidade.

Sobre a distribuição, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
− A distribuição do LHOP a um receptor fica condicionada:
a) a prescrição ou solicitação de médico ou de nutricionista contendo,
volume/horário diário e necessidades do receptor;
b) ao atendimento dos seguintes critérios de prioridade: recém-nascido
prematuro ou de baixo peso que não suga; recém-nascido infectado, especialmente com
enteroinfecções; recém-nascido em nutrição trófica; recém-nascido portador de
imunodeficiência; recém-nascido portador de alergia a proteínas heterológas; e casos
excepcionais, a critério médico.
c) a inscrição do receptor no BLH.

80
 − O BLH deve disponibilizar ao responsável pela administração do LHO
instruções escritas, em linguagem acessível quanto ao transporte, degelo,
porcionamento, aquecimento e administração do LHO.

Sobre o porcionamento, a Resolução RDC nº 171, de 04/09/2006 (BRASIL,

2006), regulamenta:
− O porcionamento do LHOP destinado ao consumo deve ser realizado no
BLH, lactário, serviço de nutrição enteral ou ambiente fechado exclusivo para este fim,
de forma a manter a qualidade higiênico-sanitária do produto.
− O porcionamento, quando realizado no lactário ou no serviço de nutrição
enteral, deve ser feito em horários distintos da manipulação destas fórmulas, de acordo
com procedimentos escritos.

Gestão em creches e escolas

Caracterização

São pontos essenciais na organização administrativa de uma creche:

− Flexibilidade da estrutura, permitindo adaptações e novas condições;
− Distribuição de funções, evitando duplicidade, omissões e
supervalorização de alguns cargos, de modo a garantir o equilíbrio da organização;
− Definição e delegação de responsabilidade;
− Liberdade de ação para o pessoal no desenvolvimento de programas e na
formulação de normas e rotinas;
− Avaliação dos programas para uma boa alimentação e desenvolvimento
dos serviços.

Deve se atentar para as exigências de serviços desta natureza e para as

responsabilidades afetas à sua direção, ou seja:
− Identificação de prioridades;
− Planejamento;
− Contratação e capacitação de pessoal;
− Organização, coordenação e financiamento do serviço;

81
 − Coleta, análise dos dados e avaliação setorial e global;
− Cumprimento das exigências legais.

Legislação específica

− Portaria 291, de 08/08/96 (Brasil) – diretrizes e critérios para

operacionalização do controle de qualidade do PNAE
− Portaria 351, de 10/10/96 (Brasil) – normas gerais para a operacionalização
do PNAE
− Decreto 22.758, de 05/10/84 (São Paulo) – obrigatoriedade da formação do
CAE – Conselho de Alimentação Escolar.

Legislação referente ao Processo Licitatório:

_ Lei nº 8.666, de 21 DE Junho de 1993 (DOU 22.06.1993, rep. DOU
06.07.1994) - Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui
normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências
_ Decreto nº 3.931, de 19 de setembro de 2001 - Regulamenta o Sistema de
Registro de Preços previsto no art. 15 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e dá
outras providências
_ Decreto nº 5.450, de 31 de maio de 2005 - DOU de 1º.6.05 - Regulamenta o
pregão, na forma eletrônica, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras
providências
_ Decreto nº 5.504, de 5 de agosto de 2005 - Estabelece a exigência de utilização
do pregão, preferencialmente na forma eletrônica, para entes públicos ou privados, nas
contratações de bens e serviços comuns, realizadas em decorrência de transferências
voluntárias de recursos públicos da União, decorrentes de convênios ou instrumentos
congêneres, ou consórcios públicos.

Área e pessoal

ÁREA

Localização

82
 Geralmente se sente priorizar a proximidade ao trabalho das mães ou
proximidade de residência familiar. As creches próximas aos locais de trabalho são
mantidas por serviços públicos ou empresas particulares. Nesse último caso, a empresa
deve ser pela a sua organização e funcionamento, de acordo com a legislação vigente.
Quando localizadas junto à empresa, podem estar expostas a maior perigo de
poluição atmosférica e sonora, contaminação das entradas comuns dos adultos, como
por exemplo, em hospitais, ambulatórios, fábricas, etc. Tal perigo pode ser evitado se,
na localização, forem previstas adequadas condições quanto à área ao ar livre, espaço
verde, ventilação, insolação, iluminação. Em creches de bairro, verifica se facilidade de
acesso sem desgaste de transporte e maiores possibilidades de áreas ao ar livre. Ao
mesmo tempo, não se expõem as crianças a locais e ambientes que possam acarretar
agravos à saúde, pode se atender crianças de ambientes diversos. Por fim, na creche de
bairro se estimula a participação e a atuação na comunidade.

Construção

Depende do número de crianças atendidas. Recomenda se máximo de 70 e

mínimo de 30, tendo em vista a possibilidade de melhor atendimento e de menor custo.
Para isso, devem ser previstos locais para os seguintes grupos de idade:

− Grupo A – 3 meses a 1 ano;

− Grupo B – 1 a 2 anos;
− Grupo C – 2 a 3 anos.

Deve se, ainda, obedecer os quesitos técnicos de segurança e cumprir as

exigências do Códigos de Obras. Sob o ponto de vista funcional, recomenda se:

− Disposição simples e ambiente acolhedor, com casas comunicantes;

− Passagens claras e diretas, que permitam a circulação de carrinhos de
crianças, de alimento, de roupa, etc.

83
 − Pinturas em cores claras, alegres, em tinta lavável: revestimento de ladrilho
até o teto nas salas de recepção, banho, vestiários, sanitários, lactários, cozinha,
dispensa e lavanderia;
− Revestimento de ladrilho até a altura de 1,50 m na entrada e na circulação
interna;
− Pintura em tinta plástica lavável, em cores claras e alegres, nos berçários e
salas de repouso, recreação e refeições;
− Revestimento total de ladrilhos nos tanques de serviço, banheiros,
chuveiros, bancadas de cozinha e lactário;
− Aço inoxidável ou mármore nos tampos das bancadas de cozinha e
lactário;
− Piso de material antiderrapante de bom aspecto, fácil limpeza e
conservação, de acordo com o clima da região. Esse material deve ser objeto de cuidado
especial, considerando-se que a criança passa a maior parte do seu tempo em contato
com chão.

Áreas mínimas recomendadas:

ÁREA m²/C
riança

Área Total do Prédio 15

Berçário – Unidade – Seção A 3
Sala de Repouso – Unidade – Seção A 3
Sala de Recreação e Refeitório – Unidade – Seção B 2
Sala de Rec. e Ref. com Banheiro Anexo – Unidade C 3
Enfermaria com Banheiro 5
Solário e Recreação Coberta 1
Bloco Adm. (Entrada, Secret. Almoxar., Sala de Reun., 2
Sanit. Anexos
Bloco de Serv. Gerais (Lactário, Cozinha Geral com 2
dispensa, Lavanderia, vestiários – Masc. e Fem. – Varanda de 0,7
Serviço Coberta
Bloco de Serviços Técnicos

84
 Obs.: importante prever espaço verde, com brinquedos, plantas e jardins.

PESSOAL

Na organização de uma creche deverão ser reservados recursos suficientes para

atender às necessidades quanto ao número e qualificação dos seus auxiliares, em todos
os níveis e setores. Evitar uniformes brancos. Em seu lugar recomendam se roupas
coloridas e estampadas, de tecidos laváveis e de modelos funcionais, adaptados ao clima
e às atividades habituais do trabalho. Também não deve ser permitido o uso de máscaras
cirúrgicas, a fim de que a criança possa identificar mais facilmente a pessoas que lhe
proporciona cuidados, estimulando o estabelecimento de relações afetivas.
Tabela – Dimensionamento de pessoal para a creche (com 70 crianças)

PESSOAL TÉCNICO Nº OBSERVAÇÃO

Nutricionista 1 Tempo parcial
SERVIÇOS GERAIS Nº OBSERVAÇÃO
Cozinheira 1 Tempo integral
Auxiliar de cozinha 1 Tempo integral
Servente 1 Tempo integral
Faxineiro 1 Tempo integral

Programa Nacional de Alimentação Escolar

O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) é um dos mais antigos no

que se refere a suplementação alimentar do país e o mais antigo programa social do
Governo Federal na área de educação. Desenvolvido a partir de 1954 com o
estabelecimento da Campanha da Merenda Escolar (CME), atendia algumas escolas de
estados do Nordeste. Esta política foi ganhando abrangência nacional, e sua
operacionalização, durante todos esses anos, se deu sob diferentes denominações. Em
1988, a alimentação escolar passou a ser direito constitucional. Desde 1997 o PNAE
vem sendo gerenciado pelo FNDE, autarquia vinculada ao Ministério da Educação
(APOIO FOME ZERO, 2004).
A importância da merenda escolar está comprovada em inúmeros estudos e

85
pesquisas. Um trabalho da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), publicado
em 2003, revela que, para 50% dos alunos da região Nordeste, a merenda escolar é
considerada a principal refeição do dia. Na região Norte, esse índice sobe para 56%
(APOIO FOME ZERO, 2004).
O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) ou o Programa da
merenda escolar, como é conhecido, é responsável pela alimentação dos alunos das
escolas de educação infantil (creche e pré-escola) e ensino fundamental (1ª a 8ª séries)
da rede pública durante o ano letivo. Em situações especiais, atende também a alunos de
entidades filantrópicas (APOIO FOME ZERO, 2004).
Há também o Programa Nacional de Alimentação Escolar nas Escolas Indígenas
(PNAE Indígena), que contempla os alunos das escolas indígenas, de acordo com a
Resolução nº 45 de 2003 do FNDE (APOIO FOME ZERO, 2004).
O objetivo do Programa Nacional de Alimentação Escolar é suprir no mínimo
15% das necessidades nutricionais diárias dos alunos, contribuir para a redução da
evasão escolar, favorecer a formação de bons hábitos alimentares em crianças e
adolescentes do país, tudo isso dentro do espírito de uma política de segurança
alimentar e nutricional.

Atuação do técnico em Nutrição na Alimentação Escolar

Segundo a RESOLUÇÃO CFN N° 312/2003:

(...)
ART. 4º. Os Técnicos em Nutrição e Dietética, respeitados os limites
compreendidos pelas disciplinas da respectiva formação escolar, poderão, nas áreas de
atuação compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuições que lhes seguem:
I. Atividades em Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) que prestem
atendimento a populações sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotéis,
cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados:
a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo
processo, desde recebimento até distribuição, de acordo com o estabelecido no manual
de boas práticas elaborado pelo nutricionista responsável técnico, atendendo às normas
de segurança alimentar;
b) acompanhar e orientar os procedimentos culinários de pré-preparo e preparo
de refeições e alimentos, obedecendo às normas sanitárias vigentes;

86
 c) conhecer e avaliar as características sensoriais dos alimentos preparados de
acordo com o padrão de identidade e qualidade estabelecido;
d) acompanhar e coordenar a execução das atividades de porcionamento,
transporte e distribuição de refeições, observando o per capita e a aceitação do cardápio
pelos comensais;
e) supervisionar as atividades de higienização de alimentos, ambientes,
equipamentos e utensílios visando à segurança alimentar e difundindo as técnicas
sanitárias vigentes;
f) orientar funcionários para o uso correto de uniformes e de Equipamento de
Proteção Individual (EPI) correspondentes à atividade, quando necessário;
g) participar de programas de educação alimentar para a clientela atendida,
conforme planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;
h) realizar pesagem, mensuração e outras técnicas definidas pelo nutricionista,
para concretização da avaliação nutricional e de consumo alimentar;
i) colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária;
j) participar de pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;
k) coletar dados estatísticos relacionados aos atendimentos e trabalhos
desenvolvidos na Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN);
l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;
m) observar a aplicação das normas de segurança ocupacional;
n) auxiliar no controle periódico dos trabalhos executados;
o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as
instruções contidas nos seus manuais;
p) controlar programas de manutenção periódica de funcionamento e
conservação dos equipamentos;
q) participar do controle de saúde dos colaboradores da Unidade de Alimentação
e Nutrição (UAN), identificando doenças relacionadas ao ambiente de trabalho e
aplicando ações preventivas;
r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o
cliente;
s) elaborar relatórios das atividades desenvolvidas.

O setor de suprimentos dentro dos diversos serviços de alimentação e nutrição

87
 Sob o ponto de vista da produção, a finalidade do setor de suprimentos é
alimentar seu fluxo, de forma contínua e uniforme, evitando interrupções (ABREU,
SPINELLI & PINTO, 2007).
Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas especificas, que precisam ser
conjugadas a acontecer de forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo
envolve grandes somas de dinheiro (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
A logística e a administração de suprimentos não se preocupam somente com o
fluxo diário entre vendas e compras, mas com a relação lógica do processo
administrativo entre cada integrante desse fluxo. Erros na administração dessa logística
se traduzem em reposição irregular da matéria-prima, quantidades maiores de estoque
sem alterações de consumo, falta de espaço de armazenamento e mudanças de cardápio
por falta de matéria-prima (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).

Figura - Fluxograma da logística e suprimentos

UAN

Pedido de Requisição de
compra material

Dedução do
excedente de
estoque

NÃO Há excedente SIM

de estoque?

Setor de
Estoque Produção
compras

Pagamento Fornecedor

Contas a pagar

Nota fiscal Recebimento Gênero

Fonte: Adaptado de ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007.

88
 Logística dos serviços de suprimentos

O processo de administração de suprimentos é dinâmico e complexo, envolve

várias etapas e uma grande quantidade de informações e de tomada de decisões.

Previsão para compras

O cardápio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador

procura um mercado que possa suprir sua necessidade.
A previsão de compras, atividade anterior à solicitação de compras, está
correlacionada com:
- Tipo e imagem do estabelecimento;
- Estilo da operação e sistema de serviço;
- Ocasião para a qual o item é necessário;
- Disponibilidade financeira e política de suprimentos da organização;
- Disponibilidade, oportunidade, tendência do preço do suprimento;
- Planejamento de cardápio;
- Per capita bruto dos alimentos;
- Número de refeições que serão oferecidas;
- Frequência de utilização dos gêneros no período da previsão;
- Espaço de armazenamento disponível;
- Quantidade existente no estoque;
- Características da matéria prima;
- Sazonalidade.

Níveis de estoque

Ao planejarmos a alimentação para a coletividade devemos analisar:

- a importância da seleção e cálculos quantitativos para minimizar custos;

- evitar falta de produtos
- racionalização de trabalho.

A necessidade de compra se baseia no consumo médio da Unidade e o processo

89
de compras deverá ser agilizado toda vez que o estoque atingir seu limiar mínimo.
Do ponto de vista financeiro os estoques devem ser reduzidos para diminuir o
capital investido.

Estoque Mínimo

Também chamado de estoque de segurança, de proteção ou de reserva. E a

menor quantidade de material que deverá existir no estoque, para prevenir qualquer
eventualidade ou situação de emergência, que provocada pelo consumo anormal do
material, quer pelo alongamento do tempo da chegada do mesmo.
Deve ser calculado levando-se em conta o consumo médio e os dias necessários
para a entrega do produto.

Estoque mínimo = Prazo de reposição de emergência X Consumo Médio

Estoque Médio e Estoque Máximo

a) Estoque médio: E o nível médio de estoque, no qual as operações de

suprimento e consumo se realizam. Considera-se geralmente como sendo 50% da
quantidade a pedir mais o estoque mínimo.

b) Estoque máximo: é a quantidade de material que deverá existir na

organização, para garantir o consumo até o tempo de recebimento do próximo lote de
operações.

Estoque máximo = Consumo médio + estoque Mínimo

Compras: conceito, seleção de fornecedores e planejamento.

Técnicas de negociação para a aquisição de gêneros

Os dez mandamentos do negociador

1 – Comece a negociação fornecendo e solicitando informações, fatos; deixe

90
para depois os itens que envolvam opiniões, julgamentos, valores. Os primeiros
aproximam das pessoas, enquanto os outros aumentam os conflitos, ressaltam as
diferenças, distanciam os negociadores.
2 – Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudará a compreender
melhor a argumentação e as ideias dele.
3 – Quaisquer ideias somente serão aceitas se forem boas para ambas as partes;
nos contatos com o outro negociador mostre como suas ideias podem ajudar a resolver
os problemas dele.
4 – Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples
Sim ou NÃO; assim você está obtendo informações e menos julgamentos.
5 – A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação; procure
ter atitudes geradoras de confiança em relação ao outro negociador. Se pensa em
enganá-lo lembre-se que haverá uma próxima vez que vocês dois podem ter que voltar a
negociar.
6 – Evite fazer colocações definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a
render-se a uma argumentação diferente ou a ideias melhores que a sua.
7 – Nunca “encurrale” ou “pressione” o outro negociador; por melhor que seja a
sua situação – posição. Na negociação é sempre interessante deixar uma “saída
honrosa” para a outra parte.
8 – Cada pessoa tem seu estilo de negociação de determinado tipo de
necessidades e motivações; ao negociar lembre-se dessas diferenças e busque apresentar
suas ideias de uma forma adequada às características de comportamento e interesses do
outro negociador.
9 – Saiba ouvir, procure não atropelar verbalmente o outro negociador, isto
aumentará a confiança dele em você e o ajudará a conhecê-lo melhor.
10 – Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos,
pelas suas forças; evite concentrar-se em suas fraquezas. Esta abordagem é também
fundamental para o sucesso da negociação.

Gestão de materiais

O processo de administração de suprimentos é dinâmico e complexo, envolve

várias etapas e uma grande quantidade de informações e de tomada de decisões.
Previsão para compras

91
 O cardápio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador
procura um mercado que possa suprir sua necessidade.
A previsão de compras, atividade anterior à solicitação de compras, está
correlacionada com:
− Tipo e imagem do estabelecimento;
− Estilo da operação e sistema de serviço;
− Ocasião para a qual o item é necessário;
− Disponibilidade financeira e política de suprimentos da organização;
− Disponibilidade, oportunidade, tendência do preço do suprimento;
− Planejamento de cardápio;
− Per capita bruto dos alimentos;
− Número de refeições que serão oferecidas;
− Frequência de utilização dos gêneros no período da previsão;
− Espaço de armazenamento disponível;
− Quantidade existente no estoque;
− Características da matéria prima;
− Sazonalidade.

Ficha de Estoque

As finalidades da ficha de estoque são:

• controlar o histórico de consumo;
• a movimentação de entrada e saída;
• evolução dos preços.

Os objetivos das fichas de estoque são:

• o controle do estoque mínimo alertando à necessidade de se fazer pedido de
compras;
• possibilita ainda detectar desvios de mercadorias;
• por meio da ficha de estoque elabora-se o fechamento Mensal e o custo
diário com os dados desta ficha.

92
A importância da ficha de estoque para a nutricionista:
• facilita a elaboração do pedido de compras;
• cálculo será feito a partir das quantidades utilizadas no mês anterior;
• analisar o fornecedor;
• verificação de exageros no consumo e nos gastos;
• rápida conferência do estoque;
• utilizada para confecção do inventário/fechamento.

a) Elementos da Ficha de Estoque

- Consumo médio mensal e anual
- Data
- Número da nota fiscal
- Entrada .
- Saída
- Saldo
- Custo unitário

b) Elementos do cabeçalho
- Produto
- Fornecedor
- Código
- Unidade
- Estoque máximo
- Estoque mínimo
- Ponto de pedido

c) Sistema de lançamentos

1- Custo médio ponderável móvel: calculado a cada nova entrada.

CM= VSA+VE
EN
Onde:

93
 CM = custo médio
VSA = Valor do saldo anterior (R$)
VE = Valor da entrada (R$)
EN = Estoque novo (Quantidade Entrada + Quantidade Saldo)

2- Sistema PEPS

3- Sistema UEPS

c) Inventário Perpétuo

É um registro contínuo de balanço de cada artigo existente em estoque. Os

artigos recebidos são anotados diretamente nas fichas e somam se aos já existentes, os
artigos existentes subtraem-se do inventário.
Utiliza-se para o inventário fichas Kardex, com o nome de cada artigo.
O principal objetivo do inventário perpétuo é facilitar a informação imediata ao
administrador sobre a quantidade de alimentos existentes em qualquer momento.

d) Inventário mensal

Gestão financeira de suprimentos

Fatores de custo
• MÃO DE OBRA: a despesa com mão de obra é representada pelos
salários do pessoal e obrigações sociais. A despesa com salários pode ser subdividida
em mão de obra direta e indireta. Define-se mão de obra direta como aquela
representada pelo pessoal envolvido diretamente na produção da refeição, aqui
considerado como os empregados exclusivos à UAN ou UPR. A mão de obra indireta é
representada pelo pessoal que não está envolvido exclusivamente com o serviço. Ex.:
firmas contratadas para fazer limpeza, execução de uniformes etc.
• ENCARGOS SOCIAIS: representados pelos impostos recolhidos pelas
empresas ao governo (INSS, ICMS, ISS, FGTS etc.) e outros encargos sociais tais como
salário família, férias, décimo terceiro salário, repouso remunerado etc. O percentual de

94
incidência de encargos sociais, para se aproximar mais da realidade, deve ser
determinado pela empresa, levando em consideração as particularidades de cada uma,
em relação à sua política de pessoal. Porém uma média aceitável é de 80%.
• ENERGIA: as despesas com energia são estimadas relacionando-se o
consumo total de energia e o número de refeições.
• GÁS: a despesa com gás está relacionada com o consumo total de gás e o
número de refeições servidas.
• ÁGUA: as despesas com água são estimadas através de uma quantidade
padrão de água gasta por refeição, normalmente, 42 litros de água por refeição.
• AQUISIÇAO DE MATERIAL: compra de equipamentos, utensílios,
alimentos, insumos, etc.
• MATERIAL DE LIMPEZA E DE EXPEDIENTE: serão estimados os
produtos a serem usados na UAN. Como material de limpeza e higiene: sabão,
detergente, substâncias bactericidas etc. Como material de expediente todo material de
apoio administrativo, como formulários, papel, cartucho para impressora, disquetes etc.
Determina-se a quantidade média utilizada por mês, e dividindo-se pelo número
de refeições do mesmo período, pode-se estabelecer uma média de participação destes
itens no custo da refeição.
• DEPRECIAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS: a depreciação é uma despesa
que não é desembolsada, apenas contabilizada, na prática é prever um montante em
dinheiro para a reposição dos equipamentos e utensílios e manutenção do prédio.
Para se fazer a depreciação, deve-se fazer uma avaliação do preço dos
equipamentos existentes, considerando-se para cálculo 10% deste valor.

Custos

Para o bom funcionamento de uma UAN, é necessária a obtenção de um retorno

financeiro que garanta a qualidade e a continuação do serviço prestado. Um correto
sistema de análise e de informação de custos, é uma das mais importantes tarefas dentro
das empresas. Portanto, dentro da competência de gestão de UAN é muito importante
estar apto a calcular os itens inerentes à formação do custo dentro do setor. Assim
definindo:

95
 • CUSTO: é a soma dos valores de bens ou serviços consumidos para a
obtenção de novos bens ou serviços.
• CUSTO DA REFEIÇÃO: é o resultado da relação entre o total das
despesas realizadas e o número de unidades produzidas.
• DESPESAS: são os valores pagos por mercadorias, serviços, mão de
obra, impostos etc. É o conjunto de gastos administrativos e não relacionados
diretamente com a produção da refeição ou serviço.
• PREÇO: é um valor monetário estabelecido para que se possa vender um
determinado bem ou serviço e que supra as necessidades da empresa (custos+lucro).

Para compreender o preço do produto é necessário classificar os custos, sendo:

Tabela - Classificação dos custos.

ASPECTO ASPECTO
Custos diretos ou controláveis: são todos os custos que se
conseguem identificar e relacionar diretamente aos itens
Custos indiretos: não estão relacionados diretamente à
CONTÁBI produção da refeição, mas são despesas contabilizadas por
L rateio.
E.: manutenção, energia elétrica, aluguel, água, seguros, EPIs
etc.
Custos fixos: são os que permanecem constantes dentro de
determinada capacidade instalada, ou seja, são aqueles que não
variam em função da produção do bem ou do serviço.
ECONÔMI
Ex.: salários,
Custos impostos,
variáveis: são depreciação de equipamentos,
os que mantêm relação diretaseguros,
com o
CO
volume de produção ou serviço prestado.
Ex.: gêneros alimentícios, água, energia elétrica, gás, material
de limpeza, etc.

Os custos não necessitam ter uma única classificação. Estes podem ser diretos e
variáveis, o que é muito comum.

PREÇO = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO + LUCRO

96
 Previsão e cálculo de custos

Fatores relacionados ao custo:

− Matéria- prima, descartáveis, material de limpeza
− Mão-de-obra
− Encargos sociais
− Energia elétrica, água, gás
− Depreciação de equipamentos

O cálculo do custo pode ser feito através de:

Cardápio Padrão Custo médio que servirá como parâmetro

para avaliar custo mensal
Custo mensal Somatória das despesas dividido pelo
realizado número de refeições realizadas durante o mês.
Custo do cardápio Custo da refeição per capta. Envolve a
diário utilização do per capta líquido, fator de correção,
peso bruto, preço unitário de cada gênero.

A análise de custos consiste em examinar cada parte de um todo para conhecer a

natureza.

Figura - Itens correspondentes ao custo de refeição.

Alimentar
M.P. Descartáveis
Produtos de higiene e limpeza
Refeição
Proventos / Enc. sociais
M.O. Benefícios
Fixos
Variáveis

De forma geral, é necessário conhecer a UAN para classificar as despesas que

compõem o custo do bem de consumo produzido (refeição), bem como entender a

97
complexidade da prestação do serviço (concessionária).
A empresa prestadora de serviços normalmente cobra uma taxa de administração
sobre as despesas geradas pela UAN, sendo o contrato firmado entre as partes o árbitro
deste valor. É variável, dependentemente de fatores inúmeros, mas situa-se
normalmente na faixa de 3 a 10% sobre as mesmas.
As despesas que compõem o processo de produção de refeição são formadas
através dos gastos com matéria-prima, mão-de-obra, consumo de várias fontes de
energia e água, descartáveis, materiais de apoio, manutenção, gastos com supervisão de
unidade (no caso de terceirizada) e outros.
Dentre estes, destacam-se:

c) MATÉRIA-PRIMA: é a despesa gerada pelos alimentos que compõem

as refeições, sendo a maior parcela de custo dobem produzido. Para chegar a esta PC
(parecia de custo), é necessário previsão antecipada do cardápio.
Esta antecipação deve ser suficiente para estabelecer as quantidades per capitas
de cada item, o dia de entrada de cada categoria (alimento perecível, semi-perecível ou
não perecível), possibilitar a cotação de preços dentre os fornecedores autorizados e ter
os insumos disponíveis no ato de sua utilização. Sem este planejamento é impossível o
processo de produção não sofrer queda de qualidade.
Para prever adequadamente, além de estabelecer o cardápio dentro dos padrões
exigidos, utilizam-se impressos diversos.
d) MÃO-DE-OBRA: este item também representa PC bastante importante.
A despesa com mão-de-obra é formada a partir do valor dos salários acrescentados dos
encargos sociais.
Os encargos sociais são valores de Previdência Social, impostos variados, FGTS
e demais benefícios aos quais a categoria funcional adquiriu direito, sendo em tomo de
94 a 116 % do valor do salário. Na categoria de produção de refeição este valor é, em
média, 102 %. No caso de funcionários com atividade noturna soma-se 20% sobre o
salário da função, como adicional noturno.
Para calcular a despesa com mão-de-obra é necessário acrescentar aos salários o
percentual referente aos encargos da categoria.

Quant Função Salário R$ Sal + Total por função

98
 Enc.Soc R$

01 Gerente de Unidade 2250,00

01 TND 820,00
Aux.
01 530,00
Administrativo
01 Estoquista 500,00
Auxiliar de
01 360,00
Estoquista
01 Chefe de Cozinha 1000,00 .
02 Cozinheiro 870,00
Meio Of.
02 550,00
Cozinheiro
Aprendiz
01 380,00
Cozinheiro
01 Confeiteiro 870,00
01 Aux. de Confeiteiro 480,00
08 Copeira 370,00
Auxiliar de
04 350,00
Cozinha
Aux. Serviços
04 320,00
Gerais
02 Copeira Noturno 370,00
TOTAL. GERAL

e) ENERGIA ELÉTRICA, ÁGUA E OUTROS: estas despesas podem ser

só da UAN como também podem ser distribuídas através de rateio dentro da empresa,
sendo estimada a partir do número de equipamentos, horas de uso, etc. Geralmente os
valores percentuais são bem variáveis, atribuindo a PC de acordo com as características
de cada unidade.
Exemplo: supõe-se que, com energia elétrica seja de R$ 3975,30 o valor da
despesa e que 25% deste consumo seja atribuído à UAN, onde:

R$ %

99
 3975,30 100
x 25

Logo: x = R$ 993,825 é o valor da PC total de energia elétrica

Esta PC total deverá ser dividida pelo número de refeições produzidas no

período para estabelecer a PC de energia elétrica por refeição.
Seguindo o exemplo, servindo 15500 refeições/mês tem-se:

R$ 993,825 dividido por 15500 = R$ 0,0641

PC (energia elétrica) = R$ 0,0641/refeição

Custo unitário: o custo unitário é obtido pela divisão entre o custo global de
produção e a quantidade produzida.

CUSTO UNITÁRIO = Custo global .

Unidades produzidas

Chamando de: p = custo unitário

f = custo fixo total
v = custo variável total
n = quantidade produzida

Temos a fórmula elementar de custo unitário, representada por:

P=f+v
n

O custo da refeição é considerado global quando é representada pelas despesas

com matéria-prima, mão-de-obra, encargos sociais, energia elétrica, gás, água, material
de higiene, depreciação de equipamentos, descartáveis, entre outros (BERNARDES &
SILVA, 2002).
100
 O orçamento que deve ser respeitado. A empresa espera que seus funcionários
sejam amplamente atendidos dentro de custos razoáveis, assim:
• Utilizar produtos de boa qualidade, o qual através do rendimento resulte
em menor custo;
• Intercalar alimentos de maior valor e de valores mais baixos,
equilibrando assim as despesas;

Custo das refeições

É importante manter uma porcentagem para cada um dos componentes do

cardápio, pois permitem um acompanhamento do custo diário.
De forma geral o custo se divide nos seguintes níveis:

Componente Intervalo médio %

Salada 5a6
Parto principal 39 a 58
Guarnição 6 a 11
Prato base * 5 a 17
Complemento ** 8 a 12
Sobremesa 8 a 12
Bebidas 5a7
Material descartável 2,5 a 4
Produtos de limpeza 2,5 a 4
*arroz/feijão
** pão, farinha, vinagrete, molho de pimenta

Essas porcentagens podem sofrer alteração de uma categoria de cliente para

outra devido a matéria prima, número de refeições para ratear o custo e tipo de serviço.

FATORES QUE INFLUENCIAM NO CUSTO DE UM CARDÁPIO

CUSTO DOS ALIMENTOS CUSTO DA MÃO DE GASTOS
OBRA OPERACIONAIS

101
 50 A 60% 25 A 45% 12 A 18%
Métodos de compra Tipo de serviço Energia
Qualidade Horas de serviço Material de escritório
Quantidade Padrão da refeição Limpeza
Condições de armazenamento Planta física - tamanho e lavanderia
elaboração dos alimentos distribuição
(restos + sobras = perdas) programas e normas de
pessoal

FATORES QUE PODEM DETERMINAR UMA REDUÇÃO DOS

CUSTOS:

1. Melhor localização física da UAN e UND, visando o acesso, o preparo, o

fluxo dos gêneros alimentícios, com a decorrente racionalização de tempos e
movimentos.
2. Melhor aproveitamento do espaço físico, talvez até liberando áreas para
outros fins e usos.
3. Adoção de melhores critérios técnicos na escolha, dimensionamento e
compra dos equipamentos, adequando-os exatamente à produção programada e evitando
a ociosidade.
4. Implantando um adequado sistema de manutenção que garanta maior
sobre vida aos equipamentos e evite sua paralisação por períodos prolongados.
5. Estabelecendo critérios técnicos para a requisição, a compra e o
armazenamento dos gêneros, evitando o desperdício e o custo elevado.
6. Elaborando um cardápio padronizado que respeite a sazonalidade dos
gêneros alimentícios e evite sua aquisição em épocas de escassez.
7. Orientando a manipulação dos gêneros para evitar o desperdício.
8. Observando o sistema de distribuição para evitar a perda de tempo e a
repetição de ações e processos desnecessários.
9. Analisando e acompanhando a aceitação do cardápio pelos usuários a fim
de evitar os restos e as sobras.
10. Estabelecer um adequado sistema de recrutamento e seleção de pessoal, a
fim de reduzir a rotatividade, de que resultam grandes prejuízos.
11. Implantar um sistema ou programa de treinamento em serviço que capacite e
102
estimule o pessoal para um elevado desempenho.

Softwares para controle de estoque em UAN

Os sistemas de informação utilizados em UAN muito auxiliam a busca de

soluções capazes de gerenciar todas as refeições servidas, liberando saldo diário para
cada usuário, controle de estoques, custos e outras informações importantes, como
frequência dos funcionários, controle de férias e atualização de dados.
O serviço de informatização de uma UAN tem como principais objetivos:
• Agilizar e otimizar todas as etapas do processo operacional.
• Reduzir custos na elaboração de cardápios e no controle de
estoque.
• Controlar entrada e saída de produtos.
• Aperfeiçoar o fornecimento de refeições balanceadas aos usuários
do serviço.

Com uso da informática pode-se simular vários cardápios, utilizando alguns

elementos como:
• Número de clientes;
• Tipos de refeição;
• Estoque disponível;
• Futuras entradas de mercadorias;
• Preço total e unitário;
• Análise da possibilidade de efetivação dos cardápios através de
mercadorias disponíveis em estoque.

Alguns sistemas realizam tarefas ou procedimentos que até então eram feitos
manualmente, que demandam muito tempo e esforço, como:
− Cálculo de valores nutricionais das refeições servidas.
− Controle do resto.
− Controle de rendimento de preparações.
− Previsão de custos de diferentes cardápios.
− Divulgação de informações.

103
 − Orientação nutricional para os comensais.
− Controle de compras e estoque.
− Simulação de cardápios, visando melhor planejamento.

O ideal é que esse tipo de serviço tenha diferentes níveis de segurança, ou seja,
cada usuário deve ter uma senha, para maior privacidade.

Sistemas de Qualidade Total para Serviço de Alimentação

Pirâmide da Qualidade: Programas 5S e 10S, Família ISO

Figura - Pirâmide da Qualidade

Fonte: Food Design, 2007.

Programa 10S

O Programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeiçoou o programa 5S japonês, é

uma proposta que visa: despertar a responsabilidade social das pessoas e das
organizações, recuperar valores éticos e morais, buscar a melhoria na utilização,
arrumação e limpeza dos ambientes, aumentar a qualidade e a produtividade,

104
desenvolver o espírito de equipe, tudo isso não descuidando da saúde e da segurança, do
treinamento e aprendizado e da diminuição das perdas e desperdícios.

Histórico do Programa 5S

O Programa 5S é uma prática desenvolvida no Japão que ensina bons hábitos e

eliminação de desperdícios e perdas. Por ser um modelo comportamental está
intimamente ligada ao critério pessoas que entre outros itens aborda os esforços da
organização em criar e manter um ambiente que conduza à excelência no desempenho, à
plena participação e ao crescimento individual e institucional.

Objetivo

Manter a empresa limpa e zelar pelo local de trabalho para alcançar a motivação,
segurança, qualidade e produtividade, com base no pensamento enxuto: fazer cada vez
mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo
e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais e oferecer aos
clientes exatamente o que eles desejam.

Sensos – São 5 conceitos simples

· Seiri
· Seiton
· Seiso
· Seiketsu
· Shitsuke

1º S - Seiri – Senso de Utilização

Lema: "Só tenha as coisas realmente necessárias"

2º S - Seiton – Senso de Organização/Ordenação

Lema: "Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar"

3º S - Seiso – Senso de Higiene e Limpeza

105
 Lema: "O desafio é não sujar para não precisar limpar"

4º S - Seiketsu – Senso de Saúde e Segurança

Lema: "A saúde é a ponte que liga todos os sensos ao da disciplina"

5º S - Shitsuke – Senso da Autodisciplina

Lema: "Manter e praticar de forma correta e contínua tudo aquilo que está
determinado, transformando o 5S num modo de vida".
Suas ações iniciais são de natureza mecânica: classificar, ordenar e limpar. Essas
práticas promovem a imediata mudança do ambiente físico em torno da pessoa.
Suas consequências são as profundas mudanças nas relações das pessoas consigo
mesma, com os outros e com a natureza.
É importante lembrar que para implantar o Programa 5S, não basta apenas
traduzir os termos e estudar sua teoria e aplicar seus conceitos. Sua essência é mudar
atitudes, pensamento e comportamento pessoal, visando melhorar o ambiente de
trabalho, a saúde física e mental dos empregados e o sistema da qualidade.
Programa 10S

Conforme o artigo "Programa 10S e a crise de imagem", escrito por José Ailton
Baptista da Silva, membro da American Society for Quality, e publicado na edição de
dezembro de 2007 da revista Banas Qualidade.
O programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeiçoou o programa 5S japonês, é
uma proposta que visa:
- Despertar a responsabilidade social das pessoas e das organizações;
- Recuperar valores éticos e morais;
- Buscar a melhoria na utilização, arrumação e limpeza dos ambientes;
- Aumentar a qualidade e a produtividade;
- Desenvolver o espírito de equipe;
- Cuidar da saúde e segurança;
- Treinar os colaboradores;
- Diminuir perdas e desperdícios.

O programa 10S também contribui para diminuir a possibilidade de ocorrência

106
de crises de imagem. A forma como a imagem de qualquer organização é cultivada
pelos seus líderes, percebida pelos que a compõem, e como é transmitida para clientes,
fornecedores, prestadores de serviços, governo e toda a sociedade, é influenciada pelos
valores éticos, morais e culturais praticados e disseminados durante a realização das
atividades do dia-a-dia. É necessário antecipar as crises de imagem, pois podem destruir
a credibilidade conquistada junto aos clientes e parceiros.

Resumindo:

Até chegar ao 10S, algumas etapas foram desenvolvidas:

5S: criado no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, pelo japonês Kaoru
Ishikawa sob influência da Filosofia Confucionista, que destaca que o trabalho e o
estudo são fundamentais, e do Budismo.

1ºS – Seiri (Senso de Utilização)

2ºS – Seiton (Senso de Ordenação)
3ºS – Seisoh (Senso de Limpeza)
4ºS – Seiketsu (Senso de Saúde e Segurança)
5ºS – Shitsuke (Senso de Autodisciplina)

8S: desenvolvido pelo professor José Abrantes, propondo 3 novos sensos.

6ºS – Shikari Yaro (Senso de Determinação e União)
7ºS – Shido (Senso de Treinamento)
8ºS – Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos Desperdícios)

9S: sugeriu um novo senso como necessidade brasileira.

9ºS – Shisei Rinri (Senso dos Princípios Morais e Éticos)
10S: após a análise das práticas de gestões das organizações, foi acrescentado o 10ºS.
10ºS – Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social)

É ideal que as empresas que querem melhorar seus resultados implantem o 10S
integralmente. Também pode ser implantado um S de cada vez, iniciando-se por um
levantamento que indique qual S é prioritário no momento.
Para saber se o programa está ou não sendo eficaz, é preciso realizar uma
107
avaliação, acompanhando os critérios definidos para cada S.
Um plano de implantação deve ser desenvolvido para o acompanhamento do
programa 10S. O modelo 5W1H é o ideal, destacando:

AÇÃO (O que fazer) (WHAT)

RESPONSÁVEL (Quem) (WHO)
PRAZO (Quando) (WHEN)
LOCAL (Onde) (WHERE)
JUSTIFICATIVA (Por que) (WHY)
PROCEDIMENTO (Como fazer) (HOW)

Dessa forma pode-se melhorar os resultados, destacar-se em seu ramo de

atividade e prevenir-se contra crises de imagem que possam atingir sua organização ou
seu setor.
O papel do líder, em primeira instância, é prover seus liderados de tudo o que for
necessário para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, para atingir a
plenitude de suas competências no sentido de alcançar as metas esperadas.
O líder deve estar preparados para administrar conflitos e respeitar as diferenças,
utilizando as habilidades mais fortes dos liderados.
Resumindo: o líder deve servir de inspiração e influência para seus liderados, o
que só é possível com o desenvolvimento de autoridade, pelo uso de liderança e
influência e de confiança que serão conseguidos por meio de um comportamento
consistente, verdadeiro, respeitoso e ético. Não é exagero dizer que o líder não trabalha
para a empresa e sim para seus liderados, e estes são os responsáveis pelos resultados da
empresa.

Família ISO

A ISO (International Standard Organization) é uma organização internacional

normatizadora de atividades técnicas e existem normas que cobrem as mais diversas
atividades da área tecnológica.

a) O que é a ISO 9000/9001?

A norma ISO 9000 se refere a regulamentação de sistemas de qualidade de
108
forma a permitir a existência de um modelo de gestão capaz de garantir a uniformidade
do produto e que o índice de qualidade desejado seja alcançado em toda a produção,
cobrindo todas as etapas dos processos, e principalmente, envolvendo todos os meios
físicos e recursos humanos comprometidos com a qualidade do produto final, desde o
projeto até a entrega do produto ao cliente.
A ISO foi formada em 1947, após sucessivos trabalhos, que desde 1906 já
vinham sendo estudados com o objetivo da Normatização nas indústrias.
Nas décadas de 60 e 70, a Grã-Bretanha sofreu um forte revés em suas
indústrias, devido à baixa produtividade e qualidade. A fim de reverter esse quadro,
criaram Normas com os objetivos de garantir a qualidade e a produtividade, porém as
primeiras normas não obtiveram sucesso. Somente em 1979, foi criada a Norma BS
5750, que poderia ser aplicada tanto pela indústria quanto pela prestação de serviços.
O seu enorme sucesso levou a comunidade internacional a criar em 1987 a
primeira versão das series ISO 9000.

b) Para que a empresa precisaria obter esse certificado?

Mais que um diferencial de qualidade, a certificação ISO 9000 abre as portas do
mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos
dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confiável de
controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega do produto,
provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados.
Hoje, qualquer empresa que fornece a outra grande empresa, é solicitada a ter a
ISO 9000.

c). Quais são os requisitos da norma?

A norma ISO 9000 é composta por 20 requisitos:
1- Responsabilidade da administração
2- Sistema da qualidade
3- Análise crítica do contrato
4- Controle do projeto
5- Controle de documentos e dados
6- Aquisição
7- Controle de produto fornecido pelo cliente
8- Identificação da rastreabilidade do produto

109
 9- Controle de processo
10- Inspeção e ensaios
11- Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaio.
12- Situação de inspeções e ensaios
13- Controle de produto não conforme
14- Ação corretiva e preventiva
15- Manuseio, armazenagem, embalagem, preservação e entrega
16- Controle de registros da qualidade
17- Auditoria interna da qualidade
18- Treinamento
19- Serviços associados
20- Técnicas estatísticas

Conforme a própria norma admite, alguns requisitos não necessariamente são

aplicados a todos os sistemas da qualidade, podendo ser necessário adaptar através da
adição ou eliminação de certos requisitos para atender situações contratuais especificas.

d) O que é a ISO 22000?

A ISO 22000, internalizada no sistema normativo brasileiro como ABNT NBR

ISO 22000, vem sendo bem-aceita no Brasil por muitas indústrias de alimentos e de
bebidas responsáveis por algumas das marcas mais conhecidas no nosso mercado.
Temos notado, entretanto, que há por parte de alguns profissionais o conceito de que
“ISO 22000 é a ISO para o segmento de alimentos” e que nesta norma teria vindo
“desbancar” a ISO 9001. Esse conceito é errôneo, pois embora a ISO 22000 – norma de
sistema de gestão da segurança de alimentos – seja obviamente específica para
alimentos, a ISO 9001 (norma de gestão da garantia da qualidade) continua sendo
aplicável, como aliás sempre foi, à cadeia de alimentos.

e) Qual a diferença entre as duas?

Conceitualmente, a ISO 22000 tem o foco em apenas uma das dimensões da

qualidade, no caso a segurança de alimentos, “conceito que indica que o alimento não
causará dano ao consumidor quando preparado e/ou consumido segundo seu uso

110
intencional”, conforme estabelecido na própria norma, que se fundamentou no conceito
do Codex Alimentarius. A ISO 9001 por outro lado, tem como foco todos os requisitos
da qualidade exigidos pelo cliente, que no caso de alimentos inclui muitas outras
dimensões da qualidade, além da segurança de alimentos, tais como: cor, odor, sabor,
textura, peso líquido (ou volume), características físico-químicas, aparência do rótulo
etc.

f) Quais as semelhanças?
A norma ISO 22000 tem o sistema APPCC (análise de perigos e de pontos
críticos de controle) como seu “coração”, que deve ser gerenciado pelos mesmos
elementos da gestão estabelecidos pela ISO 9001, já que esses elementos são
reconhecidos mundialmente como eficazes no gerenciamento de sistema da qualidade e
também porque houve um alinhamento com a ISO 9001 para aumentar a
compatibilidade entre essas, exceto que curiosamente, a ISO 22000 não pede
procedimento para ação preventiva.

g) Mas segurança de alimentos já não deve fazer parte da ISO 9001?

A resposta é sim, primeira porque segurança de alimentos é requisito de
qualidade intrínseca de um alimento ou bebida (ninguém gostara de comprar algum
alimento inseguro para a sua saúde), e segundo porque é requisito regulamentar, e a
norma ISO 9001 estabelece que a organização deve atender os requisitos
regulamentares aplicáveis. Segurança de alimentos é o objeto central das exigências
legais dos principais órgãos reguladores envolvidos com alimentos e bebidas, ou seja, o
Ministério da Saúde e o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

h) Mas então se segurança de alimentos já deve fazer parte da ISO 9001, por que
ISO 22000?
A resposta é que o enfoque único de sistema de gestão da segurança de
alimentos trouxe um aprofundamento e maior detalhamento do sistema, atingindo-se
assim um nível mais profundo no seu desenvolvimento e sua implementação de tal
sistema, bem como trouxe a importância da visão de cadeia. “Como a introdução de
perigos pode ocorrer em qualquer estágio da cadeia de produção de alimentos, é
essencial controle adequado por meio dessa cadeia. Assim, a segurança de alimentos é
garantida com esforços combinados de todas as partes participantes da cadeia produtiva

111
de alimentos”, relata a própria ISO 22000.
Para que se tenha ideia mais completa de como se comparam os requisitos
dessas duas normas, apresentamos a tabela seguinte, com base na comparação
apresentada na própria norma ISO 22000, porém com alguns ajustes que nos
permitimos fazer com base em nossa experiência e vivência.

i) ISO 14000
O ISO 14000 é um conjunto de normas que definem parâmetros e diretrizes para
a gestão ambiental para as empresas (privadas e públicas). Estas normas também foram
definidas pela International Organization for Standardization - ISO (Organização
Internacional para Padronização).
Estas normas foram criadas para diminuir o impacto provocado pelas empresas
ao meio ambiente. Muitas empresas utilizam recursos naturais, geram poluição ou
causam danos ambientais através de seus processos de produção. Seguindo as normas
do ISO 14000, estas empresas podem reduzir significativamente estes danos ao meio
ambiente.
Quando uma empresa segue as normas e implanta os processos indicados, ela
pode obter o Certificado ISO 14000. Este certificado é importante, pois atesta que a
organização possui responsabilidade ambiental, valorizando assim seus produtos e
marca.
Para conseguir e manter o certificado ISO 14000, a empresa precisa seguir a
legislação ambiental do país, treinar e qualificar os funcionários para seguirem as
normas, diagnosticar os impactos ambientais que está causando e aplicar procedimentos
para diminuir os danos ao meio ambiente.

j) SA 8000

A SA 8000 é uma norma internacional que define os requisitos referentes as

práticas sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 é
reconhecida mundialmente como a norma mais aplicável ao ambiente de trabalho, e
pode ser auditada em qualquer porte de organização, em qualquer localidade geográfica
e setor industrial. Entre as áreas cobertas pela SA 8000 estão: trabalho infantil, trabalho
forçado, saúde e segurança, liberdade de associação e direito a acordos coletivos,
discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho, compensação e sistemas de

112
gestão. Estabelecendo padrões que governam os direitos dos trabalhadores, a SA 8000
adota acordos internacionais existentes, incluindo as Convenções Internacionais do
Trabalho, Convenção das Nações Unidas pelos Direitos da Criança e na Declaração
Universal dos Direitos Humanos.
Os principais beneficiados da norma SA8000 e de outros códigos de
Responsabilidade Social incluem:
1) varejistas, em busca de garantias na cadeia de suprimentos, os gestores
Relações Públicas e de mídia favorável;
2) empresas que apóiam o consumo de produtos “éticos” e “verdes”;
3) o interesse e a pressão dos próprios consumidores;
4) o setor que investe em responsabilidade social;
5) Aumento da lealdade e preferência do seu cliente e consumidor;
A norma SA 8000 se assemelha em muitos aspectos à série de normas ISO 9000,
principalmente no que se refere a ações preventivas e corretivas, revisão gerencial,
planejamento e eficácia na implementação e avaliação, controle de fornecedores,
registros, além da necessidade de provas objetivas e constatáveis.
Entretanto, há algumas diferenças entre os requisitos da norma SA8000 e os
requisitos da série ISO 9000. Algumas características da norma SA8000 incluem certos
cuidados na divulgação de informações confidenciais a terceiros, a credibilidade dada a
entrevistas com funcionários – que poderão ser confidenciais e ocorrer fora das
dependências da empresa – e a coleta de provas em fontes externas à empresa, como,
por exemplo, em departamentos locais de saúde, agências de estudos econômicos,
igrejas ou escolas. O escopo do registro não deve se limitar a apenas alguns edifícios,
linhas de montagem, processos ou divisões: todas as instalações deverão ser avaliadas,
desde áreas de recreação até dormitórios, quando disponíveis.
Pirâmide da Qualidade com as normas ISO 9001, ISO 22000, ISO 14000 e SA
8000

Figura - Pirâmide da Qualidade

113
 Fonte: Empresa Denadai Alimentação S/A, Departamento de Qualidade/2008
Outros sistemas específicos para área hospitalar:

Iniciativa Hospital Amigo (IHAC)

A Iniciativa Hospital Amigo da Criança – IHAC – foi idealizada em 1990 pela

OMS (Organização Mundial da Saúde) e pelo UNICEF para promover, proteger e
apoiar o aleitamento materno. O objetivo é mobilizar os funcionários dos
estabelecimentos de saúde para que mudem condutas e rotinas responsáveis pelos
elevados índices de desmame precoce. Para isso, foram estabelecidos os Dez Passos
para o Sucesso do Aleitamento Materno.

Dez Passos Para o Sucesso do Aleitamento Materno

1. Ter uma norma escrita sobre aleitamento materno, a qual deve ser
rotineiramente transmitida a toda a equipe do serviço.
2. Treinar toda a equipe, capacitando-a para implementar esta norma.
3. Informar todas as gestantes atendidas sobre as vantagens e o manejo da
amamentação.
4. Ajudar as mães a iniciar a amamentação na primeira meia hora após o parto.
5. Mostrar às mães como amamentar e como manter a lactação, mesmo se
vierem a ser separadas de seus filhos.
6. Não dar a recém-nascido nenhum outro alimento ou bebida além do leite
materno, a não ser que tenha indicação clínica.

114
 7. Praticar o alojamento conjunto - permitir que mães e bebês permaneçam
juntos 24 horas por dia.
8. Encorajar a amamentação sob livre demanda.
9. Não dar bicos artificiais ou chupetas a crianças amamentadas.
10. Encorajar o estabelecimento de grupos de apoio à amamentação, para onde
as mães devem ser encaminhadas por ocasião da alta hospitalar.

Ao assinar, em 1990, a Declaração de Innocenti, em encontro em Spedale degli

Innocenti, na Itália, o Brasil, um dos 12 países escolhidos para dar partida à IHAC,
formalizou o compromisso de fazer dos Dez Passos uma realidade nos hospitais do País.
Em março de 1992, o Ministério da Saúde e o Grupo de Defesa da Saúde da Criança,
com o apoio do UNICEF e da OPAS (Organização Pan-Americana de Saúde), deram os
primeiros passos.
A IHAC soma-se aos esforços do Programa Nacional de Incentivo ao
Aleitamento Materno (PNIAM/MS), coordenado pelo Ministério da Saúde para:
• informar profissionais de saúde e o público em geral;
• trabalhar pela adoção de leis que protejam o trabalho da mulher que está
amamentando;
• apoiar rotinas de serviços que promovam o aleitamento materno; combater
a livre propaganda de leites artificiais para bebês, bem como bicos, chupetas e
mamadeiras.

Acreditação Hospitalar

É um método de avaliação dos recursos das organizações prestadoras de serviços

de saúde voluntário e periódico. A característica de ser voluntário, revela a
responsabilidade e o comprometimento da direção da organização com a segurança e
qualidade do atendimento. O objetivo da acreditação é desenvolver uma avaliação
educativa, auxiliando no estabelecimento de processos de utilidades prática e segura
para o cliente e todos os demais envolvidos neste contexto.
A ONA - Organização Nacional de Acreditação é a responsável por promover
este tipo de processo, concedendo um selo de qualidade para os hospitais que se
destacam pela qualidade e segurança dos serviços que prestam. A ONA é uma

115
organização não-governamental que têm como parceiras a ANVISA e o Ministério da
Saúde.

Qual a diferença entre certificação e acreditação?

Certificação significa a avaliação de um sistema da qualidade segundo os
requisitos das normas ISO 9000 / 2000 ou outras, com a emissão de um certificado
comprovando que a empresa está em conformidade com as exigências estabelecidas
nestas normas. Acreditação é o procedimento pelo qual um organismo responsável, ou
seja, a instituição acreditadora, reconhece formalmente que uma empresa tem
competência para cumprir as atividades definidas na sua razão social. No Sistema
Brasileiro de Acreditação das organizações prestadoras de serviços de saúde, a
avaliação é pautada em exigências legais de segurança no atendimento, bem como na
organização do trabalho e seus resultados.

Objetivo Geral
Promover o desenvolvimento e a implementação de um processo permanente de
avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde, permitindo o
aprimoramento contínuo da atenção, de forma a garantir a Qualidade na assistência à
saúde de nossos cidadãos, em todas as Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde
do país.

Padrão:
▪ Expectativas desejáveis de desempenho de uma organização;
▪ Definição operacional do que deve ser apresentado/ avaliado;
▪ Elaborado com base na existência de 3 Níveis;
▪ Deve ser integralmente cumprido.

Níveis:

Nível 1 - Estrutura/Segurança
Atende aos requisitos formais, técnicos e de estrutura para a sua atividade
conforme legislação correspondente; identifica riscos específicos e os gerencia com
foco na segurança.

116
 Itens de orientação:

▪ responsabilidade técnica conforme legislação;

▪ corpo funcional, habilitado ou capacitado, dimensionado adequadamente
às necessidades do serviço;
▪ condições operacionais que atendam aos requisitos de segurança para o
cliente (interno e externo);
▪ identificação, gerenciamento e controle de riscos sanitários, ambientais,
ocupacionais e relacionados à responsabilidade civil, infecções e biossegurança.

Nível 2 - Processo/Organização
Gerencia os processos e suas interações sistemicamente; estabelece sistemática
de medição e avaliação dos processos; possui programa de educação e treinamento
continuado, voltado para a melhoria de processos.

Itens de orientação

▪ identificação, definição, padronização e documentação dos processos;

▪ identificação de fornecedores e clientes e sua interação sistêmica;
▪ estabelecimento dos procedimentos;
▪ documentação (procedimentos e registros) atualizada, disponível e
aplicada;
▪ definição de indicadores para os processos identificados;
▪ medição e avaliação dos resultados de processos;
▪ programa de educação e treinamento continuado, com evidências de
melhoria e impacto nos processos;
▪ grupos de trabalho para a melhoria de processos e interação institucional.

Nível 3 – Resultado/Excelência
Utiliza perspectivas de medição organizacional, alinhadas às estratégias e
correlacionadas aos indicadores de desempenho dos processos; dispõe de sistemática de
comparações com referenciais externos pertinentes, bem como evidências de tendência
favorável para os indicadores; apresenta inovações e melhorias implementadas,
decorrentes do processo de análise crítica.

117
 Itens de orientação
▪ define as perspectivas básicas de sustentação da organização (inovação e
desenvolvimento, pessoas, clientes, processos, financeira e sociedade);
▪ sistema de indicadores de desempenho focalizando as perspectivas
básicas, com informações íntegras e atualizadas, incluindo informações de referenciais
externos pertinentes;
▪ estabelecimento de uma relação de causa e efeito entre os indicadores,
onde os resultados de um influenciam os demais, bem como permitem a análise crítica
do desempenho e a tomada de decisão;
▪ análise de tendência com apresentação de um conjunto de pelo menos três
resultados consecutivos;
▪ análises críticas sistemáticas com evidências de ações de melhoria e
inovações;
▪ identificação de oportunidades de melhoria de desempenho através do
processo contínuo de comparação com outras práticas organizacionais com evidências
de resultados positivos;
▪ sistemas de planejamento e melhoria contínua em termos de estrutura,
novas tecnologias, atualização técnico-profissional e procedimentos.

Empreendedorismo

“Há uma linha tênue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O

sonho do empreendedor é quase uma loucura, e quase sempre isolado. Quando você vê
algo novo, sua visão, geralmente, não e compartilhada pelos outros. A diferença entre
um louco e um empreendedor bem-sucedido é que este pode convencer os outros a
compartilhar de sua visão. Esta é a força fundamental para empreender”. (Anita
Roddick)

Conceitos

Empreendedorismo é a atividade realizada pelos empreendedores (CONDE &

CONDE, 2007). Para Jeffrey Timmons (1994), o empreendedor é alguém capaz de

118
identificar, agarrar e aproveitar oportunidades para transformá-las em negócio de
sucesso com busca e gerência de recursos.
Como definição mais objetiva, a filosofia empreendedora busca a prática de
resolver, realizar ou fazer algo laborioso, trabalhoso, difícil ou fora do comum nas mais
diversas áreas, estabelecendo inter-relações ao compreender os esforços, as trocas, as
pessoas e a satisfação (CONDE & CONDE, 2007).

Vantagens

Ser empreendedor é colocar em prática uma ideia fundamentada no

conhecimento. É buscar a felicidade nos resultados obtidos com sua iniciativa. A
recompensa não reside na função exercida. O que realmente faz a diferença é a atitude
profissional adotada, seja como autônomo, como executivo ou como empresário.

Como desenvolver o projeto de uma empresa

Ninguém nasce sabendo tudo o que se deve fazer no que se refere a qualquer
atividade profissional. No entanto, todos devemos saber que, para qualquer atitude que
se queira tomar, devemos pesquisar o que é melhor a ser executado (CONDE &
CONDE, 2007), sendo:

− 1ª. Etapa: Pesquisar – pesquisar faz parte de qualquer método antes de atuar,
a não ser que o método chame-se “método inconsequente”.
− 2ª. Etapa: Tendências – o empreendedor tem que adotar a prática de
imaginar o que se quer para o futuro e começar a trabalhar para isso desde agora.
− 3ª. Etapa: Objetivo – que objetivo tem com o seu negócio em termos de
carga de trabalho relacionada com o retorno financeiro.
− 4ª. Etapa: Segmentação – nem todas as pessoas consomem a mesma coisa.
Por isso, temos hoje a segmentação de massa, a segmentação de mercado, a
segmentação por nicho e a segmentação sob medida (um a um).
− 5ª. Etapa: Posicionamento – esta etapa é sobre a imagem que o profissional
quer que alguém faça de seu serviço, a qual sua localização destina-se ao pensamento
do cliente.

119
 − 6ª. Etapa: Análise – avaliar os pontos em que é forte ou fraco, avaliando os
pontos que podem ser uma oportunidade ou ameaça.
− 7ª. Etapa: Estratégias – depois de analisado e estudado cuidadosamente
aquilo que você quer para o seu negócio e definido o tipo de cliente com quem quer
trabalhar, é chegada a hora de fazer algo de diferente para que o cliente não o veja como
um profissional igual a todos.

Perfil do empreendedor de sucesso

Ser empreendedor exige uma elevada dose de competência pessoal para

exercitar habilidades diversas sem jamais perder de vista a harmonia do conjunto da
organização. O leque de habilidades para o desempenho exitoso da atividade exige
competências como:
− Saber identificar novas oportunidades;
− Valorização de oportunidades;
− Criatividade e inovação (conheça seus talentos e suas habilidades);
− Disposição para atuar em equipe;
− Visão sistêmica e de longo prazo;
− Capacidade de negociação;
− Comunicação persuasiva;
− Adaptação à mudança;
− Liderança;
− Capacidade de comunicação para estabelecer network; e
− Disposição para correr riscos.

Não há uma fórmula do sucesso para quem vai empreender. Todavia, é requisito
básico reconhecer como um dos princípios mais importantes da sua personalidade a
importância da autodeterminação.
A gênese do empreendedorismo consiste em demonstrar ao universo que nos
rodeia, a nossa capacidade de gerar e gerenciar ideias produtivas. E isso se faz a partir
da identificação de nossas virtudes, do nosso talento em atividades que nos trazem
compensação emocional. Em resumo, devemos descobrir o que gostamos de fazer,
porque isso fazemos bem.

120
 Diz um provérbio oriental: “Escolha a profissão que lhe dê prazer e nunca mais
precisará trabalhar um dia em sua vida”.

Dificuldades de implantar uma empresa

De acordo com sua atividade, as empresas são consideradas:

− As que produzem bens (indústria);
− As que distribuem bens (comércio);
− As que prestam serviços.

De acordo com o tamanho, as empresas são consideradas:

− Pequena empresa: é aquela em que o dono centraliza quase todas as
atividades, exercendo várias funções ao mesmo tempo e tem como baliza um
faturamento máximo, que, se ultrapassado, altera sua classificação.
− Média empresa: é aquela em que o dono transfere algumas funções para
pessoas de sua confiança. A descentralização começa a aparecer quando a empresa
cresce, e o dono não pode comandar sozinho todas as operações.
− Grande empresa: é aquela em que apresenta serviços, departamento e
seções específicas para cada atividade.

As dificuldades de implantar uma empresa:

Chefe Trabalhar por conta própria significa ser seu próprio chefe e
sendo assim, ele próprio deverá tomar as decisões que julgar
certas, assumindo também os erros.
Horário Quem faz o horário deve considerar que menos horas de trabalho
podem significar menor número de contatos que originam
negócios realizados e portanto dinheiro.
Salário Sua criatividade, desempenho, competências deverão definir seu
salário.
Colaboradores Caso em seu negócio haja colaboradores, você terá compromissos
legais com eles.
Despesas Não esqueça que sua manutenção, a manutenção dos
colaboradores e a vida do negócio montado dependerão de suas

121
 estratégias.

Criando e traçando metas

Devemos criar metas a partir da pergunta: “O que meu cliente compra de mim?”.
Assim sendo, devemos analisar (CONDE & CONDE, 2007):
− Meu serviço;
− Meu preço;
− Meu local de trabalho;
− Trabalho de promoção do meu serviço;
− Pessoas que trabalham comigo;
− Meus clientes;
− Meus fornecedores, e
− Meus concorrentes.

Marketing pessoal

“O marketing é um conjunto de ferramentas que faz com que os produtos sejam

conhecidos, apreciados e comprados”. Gehringer (2008).
Segundo Persona (2008), “Marketing pessoal é um conjunto de ações que
buscam entender o mercado onde o profissional atua, detectar necessidades e
possibilidades e criar um posicionamento que estimule esse mercado a escolher como a
melhor opção”.
Ainda para Persona (2008): O produto é você! O profissional que queima o filme
no ambiente onde atua, fica difícil se lançar novamente. Uma vez estabelecida a marca
de incompetência, não há como lançar uma nova fórmula.
Conforme Ramalho em seu livro: Marketing pessoal não é uma forma de
manipular ou de enganar os outros. É apenas uma maneira de mostrar quem você é, o
que você sabe, e o que você pode, de modo que a vida não passe em branco e os ideais
não se percam na massa anônima daqueles que não sabem se expressar ou se “anunciar”
ao mundo. Ao nascer, o ser humano chora a plenos pulmões publicando a sua chegada.
Depois disso cabe a cada um encontrar maneiras criativas e éticas para continuar
anunciando a sua marca pessoal. Depois disso cabe a cada um encontrar maneiras

122
criativas e éticas para continuar anunciando a sua marca pessoal.
Portanto, não basta apenas vender nossa imagem. O importante é despertar nos
empregadores o desejo da contratação e consequentemente nossa integração em seu
quadro de pessoal.
Imagem é uma apreciação de valor construída através de ideias, convicções e
sensações resultantes da comunicação dos atributos do pretendente a criar o seu
diferencial e a buscar a sua visibilidade.

Ferramentas para o marketing pessoal

Um bom profissional está antenado com as mudanças do mercado, está sempre

se adiantando aos novos desafios e sabe vender bem a sua imagem. É importante
entender que não se fala apenas da imagem externa, mas de todo um conjunto. Não
basta apresentar uma imagem, é preciso ser a apresentação dessa imagem.
Por isso, ninguém consegue incluir sua estratégia de marketing pessoal da noite
para o dia, nem obtém resultados imediatos. É preciso plantar, regar, cultivar o que vai
ser no futuro para o mercado. Acredita-se que o marketing pessoal seja uma das áreas
mais importantes na vida de um profissional, pois quando ele é capaz de pensar sua
carreira como quem planeja o ciclo de vida de um produto, verá o quanto precisa se
aprimorar, não só uma vez, mas continuamente. Produtos são planejados, fabricados,
testados, comercializados e muitas vezes recolhidos do mercado para correções,
aperfeiçoamentos ou lançamento de novas versões mais sofisticadas. É dessa forma que
deve ser um profissional.
A seguir, algumas ferramentas para o marketing pessoal:
− Autoconhecimento e metas: pesquisas mostram que menos de 3% da
população tem metas específicas, pessoais ou profissionais, mas somente 1% da
população coloca sua meta no papel. Algumas perguntas são importantes nessa tarefa do
conhecimento como, por exemplo: Quais são suas metas?; Você sabe visualizar o que
quer?; Suas metas são coerentes com seus valores?; Como é a sua visão de mundo?;
Qual o sentido de sua vida?; Você tem um diferencial?. O autoconhecimento é um dos
principais requisitos de um profissional de sucesso, essas pessoas têm o seu objetivo
claramente definido, pensam ou agem de forma organizada e são geralmente muito
determinadas. Ter metas pré-definidas ajudam a melhorar o marketing pessoal. Uma

123
pessoa mal resolvida, que não organiza seu próprio tempo, pode causar uma má
impressão a seus colegas e principalmente a seu superior. Algumas empresas dão
grande valor a pequenos detalhes, alguns até imperceptíveis, mas muito importantes
para a divulgação da política e dos valores estabelecidos pela instituição. Conhecer a si
próprio não é apenas olhar-se no espelho e decodificar a imagem refletida, e sim saber
os ideais e valores que se deseja ou que se pretende alcançar. Nos exames de seleção,
algumas empresas aplicam testes de autoconhecimento, assim elas conhecem um pouco
do indivíduo e avaliam por este a capacidade intelectual dos pretendentes à vaga.
− Melhorando a embalagem: quando se encontra a resposta para essas
perguntas é hora de partir para a parte mais consistente do marketing pessoal – a
aquisição de conteúdo. O ser humano possui uma capacidade para reter conhecimento,
embora algumas vezes não se dê conta disso. A embalagem é algo de grande
importância, pois ela é o cartão de visitas. Algumas mudanças externas ajudam a
agregar valor ao produto. Várias medidas podem ser tomadas para melhorar a aparência,
ou, até mesmo, mostrar o conteúdo no interior. O cuidado com o visual precisa ser
analisado minuciosamente. Assim, o traje correto e oportuno a cada momento, a
combinação estética de peças, cores e estilo, bem como os cuidados físicos
fundamentais (o corte do cabelo, a higiene, a saúde dentária, etc) são importantes para
uma composição harmônica e atrativa da imagem. Algumas dicas para melhorar o
marketing: cuidar da saúde; roupas e sapatos adequados; atenção aos detalhes; ser
organizado; o corpo fala; como as pessoas te veem? Antes de ver o conteúdo, a primeira
coisa que vemos é a forma, o que está na parte externa desse conteúdo.
− Buscando crescimento pessoal: trabalhar a imagem não é apenas lapidar os
aspectos externos, mas os internos também, ou seja: a forma e o conteúdo. Quem
trabalha só a forma, esquecendo-se do conteúdo, está esculpindo uma máscara que cedo
ou tarde cairá. Uma pessoa que possua talento e competência suficiente para exercer a
sua atividade, desde que pratique e aperfeiçoe constantemente o seu marketing pessoal,
pode chegar ao topo, elevando o seu nível de notoriedade e imagem e ser recompensado
por isso. Essa tarefa exige paciência, disciplina, perseverança, auto-estima,
determinação, crenças e valores que norteiam as atitudes comportamentais para que faça
o uso correto das habilidades criadas e aperfeiçoadas. A leitura frequente de revistas,
jornais, bons livros, reportagens e outros também é de suma importância no
aperfeiçoamento do marketing pessoal, ser autodidata, claro que cursos de reciclagem e

124
especializações são essenciais na busca de conhecimento e informações diárias. O
talento e a determinação podem fazer a diferença e melhorar a marca.
− Networking: networking é a expressão em inglês usada para definir uma
rede de relacionamentos. Pessoas que criam vínculos que permitam fazer o boca-a-boca,
a divulgação imediata daquilo que somos e fazemos. Não se trata de uma rede de
amigos, mas muitos na rede podem ser amigos. Também não é uma rede de afins,
embora muitos possam ter coisas em comum. O networking é um conjunto de técnicas,
cujo objetivo é estimular um comportamento natural de solidariedade e de ajuda
recíproca em todos aqueles que tomam consciência de que estamos em interdependência
na rede de relacionamentos humanos. Um verdadeiro networking é uma via de mão
dupla. Um ajuda o outro, mesmo não sendo por uma condição imposta. A melhor
maneira de se iniciar um networking é começando a descobrir necessidades e
necessitados e tentar ajudá-los. Outro aspecto importante é manter sua rede de
relacionamentos sempre ativa, ou seja, o seu networking. Fazer novos contatos sem se
esquecer dos velhos, também pode ajudar a quem procura ascensão no mercado. Inovar,
sair da rotina, participar de associações, eventos, viajar, praticar atividades físicas são
atitudes simples, mas com grande efeito para alargar os horizontes. Agir com
simplicidade mantendo a cordialidade, com as pessoas que estão à sua volta também é
algo que transmite uma boa impressão e traduz os valores e crenças do indivíduo
observado.
− Criatividade: a criatividade é a ferramenta mais adequada para se encontrar
a maneira de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e
sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de
encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o currículo, de desenvolver
novos produtos e muito mais. Segundo Disney (2008) “Criatividade é como ginástica:
quanto mais se exercita, mais forte fica”. Criatividade é uma das chaves do Sucesso do
Marketing Pessoal. A criatividade pode ser o multiplicador do seu resultado. Se fazendo
melhor e mais do que os outros você espera ter o dobro do resultado deles, ao aplicar a
criatividade, pode ser que você tenha um resultado 10 ou até 100 vezes melhor que o
deles. Todo ser humano tem um potencial de criatividade, todavia, alguns obstáculos
impedem que as pessoas descubram seu próprio potencial, por vários motivos, tais
como: dificuldades em perceber a criatividade nos atos simples da vida, por acreditar
que a criatividade é algo próprio de pintores, cantores e demais artistas; a maioria
recebeu instrução através de um processo educacional fragmentado que não valoriza o
125
aspecto pessoal e nem as experiências de cada pessoa; tendência a rejeitar o novo;
punição pelo erro, ao invés de aprender com eles; dificuldades de se livrar das ideias
velhas.
Outros fatores que devem ser analisados na prática do marketing pessoal, para o
caminho do sucesso são: A qualidade do posicionamento emocional para com os outros;
A comunicação interpessoal; A montagem de uma rede relacionamentos; O correto
posicionamento da imagem; A prática de ações de apoio ajuda e incentivo para com os
demais
Segundo Mello (2008), “o Marketing Pessoal é composto de cinco ferramentas
básicas que, quando utilizadas em conjunto, apresentam um resultado de ampla
dimensão”. Na visão do autor, “não existe beleza, nem charme, nem posição financeira
privilegiada que possa suprir a falta de um bom Marketing Pessoal”. Dessa forma, os
cinco pilares que sustentam e promovem o marketing pessoal são:
− Embalagem do produto (O produto é você): sugere uma boa aparência, ou
seja, uma embalagem adequada de um produto, ou serviço, pode comprometer a
confiança de uma clientela, não deixando dúvidas quanto à competência profissional;
− Higiene pessoal: não só a aparência externa importa, mas o cuidado com a
higiene pessoal, ou seja, o hálito, o cheiro, o cabelo etc;
− Conteúdo: competência, caráter, honestidade, fidelidade, enfim, os valores
que cada um tem dentro de si mesmo;
− Postura física: ter uma postura que dê indícios de um bom atendimento,
pois o comportamento de quem representa a imagem de uma instituição poderá
comprometer sua credibilidade;
− Comunicação: a comunicação pode ser a ferramenta responsável pela
diferença entre o fracasso ou seu sucesso no marketing pessoal;

Para o consultor Max Gehringer, marketing pessoal “é a habilidade que o

funcionário de aparecer sem ser chato e de conseguir a simpatia da chefia sem ser puxa-
saco”. O consultor também indicou os dez mandamentos do marketing pessoal:
1. Liderança: formador de opinião;
2. Confiança;
3. Visão: porque está fazendo e o que está fazendo;
4. Espírito de Equipe: oferecer ajuda aos colegas sem que peçam;

126
 5. Maturidade: solucionar conflitos sem criar um;
6. Integridade: fazer seu trabalho sem prejudicar ninguém;
7. Visibilidade: levantar a mão para ser voluntário;
8. Empatia: elogiar e reconhecer o mérito do outro;
9. Otimismo: a pressão do trabalho nos leva a imaginar que as coisas são piores
do que elas realmente são;
10. Paciência: dar bons resultados a curto prazo

O primeiro contato

Antes do primeiro contato conheça a empresa. Como?

− Nome e endereço da empresa
− Produto ou serviços oferecidos
− Tipo de cliente
− Sistema de distribuição

Como “encantar” o cliente

Grande parte das ferramentas de marketing são aplicáveis à formação de uma
imagem pessoal e contribuem inclusive para a formação de estratégias profissionais
para se obter sucesso
Quando se pratica o marketing pessoal, as ações são direcionadas para uma
determinada demanda, que é definida por Kotler (2000) como pessoas com desejos por
produtos específicos que são respaldados pela habilidade e disposição de comprá-los.
Todo esforço pessoal na divulgação das suas características deve ser focado em uma
determinada demanda, provocando nela valor e satisfação. Quem pratica marketing
pessoal deve focalizar suas características de tal forma, que gere valor a outrem. Dessa
forma, essa estratégia não se faz apenas por um processo unilateral, pois, para se obter
reconhecimento, uma pessoa precisa interagir com o meio e o conceito de troca,
segundo Kotler (2000), existe quando:
− Há pelo menos duas partes envolvidas.
− Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra.
− Cada parte tem capacidade de comunicação e entrega.
− Cada parte é livre para aceitar ou rejeitar a oferta.

127
 − Cada parte acredita estar em condições de lidar com outra.

A competência técnica é importante, mas o que diferencia no mercado é a

imagem, criada e propagada de si mesmo. Desta forma, a mudança comportamental está
baseada no indivíduo, nas suas ações e atitudes.
No mercado de food service, o marketing de relacionamento com o cliente pode
ser explorado nos seguintes pontos (ROCHA, 2008):
− Aparência: como diz Danuza Leão: “Você nunca terá a segunda chance de
causar a primeira impressão”. A aparência do prato, do restaurante, dos colaboradores
são os primeiros aspectos tangíveis que o cliente verá.
− Cumprimento positivo: importante para consolidar a boa imagem e é o ponto
importante para a percepção da qualidade do serviço.
− Empatia: recebida pelo cliente como cuidado e cortesia.
− Competência: habilidade que se tem em gerenciar o negócio.
− Confiabilidade: fornecer ao cliente o que promete desenvolve uma relação
baseada na confiança, que se fortalece com o passar do tempo.
− Responsabilidade: responsabilidade como cliente durante o atendimento e
principalmente no retorno ao consumo. Com a exploração destes pontos se constrói o
seu case de sucesso. O bom atendimento chega a ser uma questão filosófica, na qual se
tem em mente que se atende o cliente como gostaria de ser atendido, principalmente
porque estamos lidando com pessoas, que possuem suas emoções, e traçar um paralelo
entre os que estamos fazendo e o que gostaríamos que fosse feito para nos satisfazer, faz
parte da estrutura de bom atendimento. Afinal “a verdadeira riqueza do homem resume-
se naquilo que ele faz pelos outros” (Confúcio).

Como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho

Os princípios básicos do marketing, conforme lembra Hooley (2001), não

podem ser esquecidos:
− Princípio 1 - O cliente é o centro de tudo. Reconhece que os objetivos a
longo prazo da organização, sejam eles financeiros ou sociais, poderão ser mais
facilmente alcançados se o cliente estiver extremamente satisfeito;

128
 − Princípio 2 - Os clientes não compram produtos. O segundo princípio
fundamental estabelece que os clientes não compram produtos; eles compram o que o
produto faz para eles. Em outras palavras, os clientes estão menos interessados nas
características técnicas do produto ou serviço do que nos benefícios que eles obtêm por
meio da compra, uso ou consumo do produto ou serviço;
− Princípio 3 - O marketing é uma coisa importante demais para ser deixado a
cargo apenas do departamento de marketing. As ações de todos podem ter um impacto
sobre os clientes finais e sobre sua satisfação.
− Princípio 4 - Os mercados são heterogêneos. Torna-se mais evidente a cada
dia que a maioria dos mercados não são homogêneos e, sim, constituídos de clientes
individuais diferentes, submercados ou segmentos. Os produtos e serviços que tentam
satisfazer um mercado segmentado por meio de um produto padronizado geralmente
fracassam ao tentar satisfazer diferentes tipos de clientes a um só tempo e se tornam
vulneráveis a concorrentes, dispondo de metas mais objetivas;
− Princípio 5 - Os mercados e clientes mudam constantemente. É um truísmo
afirmar que a única coisa constante é a mudança. Os mercados são dinâmicos e
praticamente todos os produtos têm uma vida limitada até ser descoberta uma nova
maneira de satisfazer o desejo ou a necessidade que os geraram.

O resultado final não depende apenas das habilidades técnicas, mas sim, da
competência pessoal de que está obtendo esses resultados. Só vender a imagem de bom
profissional não funciona na realidade atual, é preciso ser competente.
De acordo com Pavão (2004): As profundas transformações ocorridas e que
ainda estão a ocorrer afetarão estruturalmente as relações comerciais e de trabalho, nas
quais o questionamento e a redefinição de conceitos se tornam primordiais. Neste novo
milênio, é imperativo um nível cada vez mais elevado de conhecimento por parte dos
profissionais que buscam ingressar, permanecer e crescer nas organizações, seja formal
ou informal.
Martins (2008) crê que cinco competências são fundamentais para a realização
do marketing pessoal através desta abordagem e as descrevo a seguir.

− A empatia: é a capacidade do ser humano em colocar-se no lugar do

outro. Segundo Jacob Levy Moreno, criador do Psicodrama, todo indivíduo passa por

129
diversas fases no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade e pode-se dizer que
atinge a maturidade psicológica quando consegue “inverter papéis”, ou seja, usar da
empatia. Exercite no seu dia-a-dia imaginando-se como seria enfrentar os desafios do
cargo do seu chefe ou subordinado, atender o público como um caixa de banco em dia
de grande movimento, fazer a faxina no escritório depois de um dia de trabalho, dirigir
no trânsito caótico por profissão etc. Após este exercício passe a agir como gostaria de
ser tratado em cada uma destas situações. Certamente todos os envolvidos passarão a
respeitá-lo muito mais que de costume.
− Simpatia: antigamente dizia-se que a educação abre portas e reforço que a
simpatia é um dos melhores canais de acesso ao sucesso profissional e pessoal. As
pessoas em geral gostam de quem as tratam bem. Ser cordial, afetuoso, entusiástico e
“educado” é fundamental para garantir uma imagem positiva entre as pessoas de seu
relacionamento. Ações simples como um cumprimento, um sorriso, um abraço ou um
olhar, o uso das “palavras mágicas”: bom dia, obrigado, com licença e desculpe, podem
garantir pontos importantes para o seu marketing pessoal.
− Comunicação: neste item há dois pontos que quero destacar: falar
corretamente e vencer a barreira da timidez e do orgulho. Ter uma comunicação
impecável é crucial para qualquer profissão e mais ainda quando se trata de garantir
uma boa imagem diante do seu cliente, chefe ou até mesmo parceiro ou parceira. Para
isso é fundamental adequar a linguagem para cada situação, pois só assim é possível se
sobressair em meio ao padrão que assola a maioria das pessoas nas corporações. Estude,
leia revistas, livros e jornais, participe de cursos sobre oratória, enfim, aprimore ao
máximo sua capacidade de falar corretamente para cada público e situação. À medida
que se compartilha com os demais seus planos, ideias, projetos e sonhos está abrindo a
possibilidade deles fazerem parte e até mesmo ajudarem a concretizá-los. As pessoas
querem participar, mas para isso precisam saber. Portanto, comunique!
− Ter conteúdo: de nada adianta ser um ótimo comunicador e agir com
simpatia se não tiver efetivamente conteúdo. É muito importante ter o que dizer, possuir
conhecimento, mostrar a que veio e transmiti-lo de forma natural. A verdade é que as
pessoas se lembram daqueles que transmitem segurança, que consolidam sua imagem,
sua presença através de opiniões claras, ideias firmes ou, simplesmente, porque estão
ligadas no que está acontecendo a seu redor e tem o que exprimir com assertividade.
Para ter conteúdo é imprescindível aprimorar o hábito da leitura, diversificar o acesso às
informações, ampliar o contato com as diversas formas de cultura, participar de eventos
130
da sua área de interesse e também de outras áreas diferentes, participar de movimentos
profissionais, viajar e frequentar grupos diferentes.
− Apresentação pessoal: por fim, o cuidado com a aparência também é fator
essencial para a realização do marketing pessoal e profissional. Para isto é fundamental
o bom senso. Saber adequar a vestimenta para cada situação sem perder o estilo é das
tarefas mais difíceis e muitas vezes necessário o apoio de um profissional especializado.

Há alguns fatores que você deve considerar na hora de escolher a roupa ideal:
− O tipo de evento ou compromisso que irá participar: – se é formal ou
informal. Na dúvida opte pelo formal, pois é mais fácil partir da formalidade para a
informalidade do que o inverso, muitas vezes retirando ou mudando apenas uma peça
do traje.
− Tons e cores – os tons mais claros são recomendados para pessoas mais
jovens
− e durante o dia. Já as cores merecem um cuidado especial com relação a
moda, pois nem sempre o que está na moda cabe para você. Um bom exemplo são o
vermelho e o pink.
− Padrões e texturas - saiba adequar as peças e tome cuidado com babados,
decotes, listras, veludo, roupa curta ou longa demais.
− Idade - não tente aparentar mais ou menos idade do que possui através da
roupa e acessórios – é mais fácil você passar ridículo e ser gozado por todos.
− Seu tipo físico - a moda de passarela é feita para pessoas muito magras,
então tome atenção para vestir-se de acordo com seu porte e medidas. Evite roupas
apertadas ou largas demais, pois transmitem uma ideia de desleixo.

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