INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO E

EMPREENDEDORISMO
GUAZA MUTHINI

Curso de Licenciatura em Ciências de Nutrição

AUAN II -2 019
Factores para o dimensionamento do
pessoal numa UAN
 Objectivos de aprendizagem
 Definir dimensionamento de pessoal
 Descrever os factores que concorrem para o
dimensionamento de pessoal numa UAN.
 Cacular os Indicadores do dimensionamento do pessoal;
 Compreender o processo de recrutamento e selecção de
pessoal numa UAN.
 Identificar os cargos numa UAN.
Dimensionamento do pessoal numa UAN
É a previsão qualitativa e quantitativa de pessoal
realizada com base na identificação de tarefas
necessárias ao funcionamento da UAN.
Sob ponto de vista administrativo, o trabalhador não
representa apenas uma força de trabalho mas uma
matéria prima de alta complexidade, cujo
comportamento depende de uma diversidade de factores
extrínsecos e intrínsecos, desde a ambiência de
trabalho, politica da Organização, até os da sua
personalidade, como aptidão, motivação,
temperamento, etc.
Factores determinantes
 Número de Refeições
 Recursos físicos
 Padrão dos cardápios
 Horário de refeições
 Sistema de higienização
 Jornada de trabalho
 Nível de Tecnologia
 Padrões e normas de procedimento
 Sistema de distribuição de refeições
 Fluxograma
Recursos físicos

A área destinada ao SAND e sua distribuição tem

relação directa com a quantificação dos Recursos
Humanos.
Projectos extremamente grandes além de causar
fadiga, pelo número excessivo de passos que são
dados, retarda os serviços, pelo tempo de locomoção
entre os diversos sectores além de necessidade de
maior número de empregados. .
 Padrão dos cardápios

Conforme o cardápio oferecido pela UAN (cardápio de

luxo, cardápio médio ou cardápio popular), certamente
haverá reflexos no pessoal necessário. Os cardápios de luxo
são compostos, em geral, por várias opções de preparações,
quer nas refeições principais ou nos lanches, requerendo
maior tempo dos empregados. Os cardápios populares, ao
contrário, são mais rápidos e não exigem uma mão-de-obra
habilitada em pratos requintados, dispendendo menos
tempo e mão de obra para o seu preparo.
 Número de Refeições

Algumas organizações hospitalares servem todas as

refeições do cardápio diário: pequeno almoco, almoço,
jantar e lanches; outras servem apenas as 3 refeições
principais. Existem organizações que trabalham
ininterruptamente e oferecem pequeno almoco,
almoço, jantar e ceia noturna, esta última semelhante
ao jantar é servida nas primeiras horas da madrugada
requerendo maior demanda de pessoal.
 Sistema de distribuição

Nas UANs hospitalares podem ser encontrados os

sistemas centralizados, descentralizados e mistos. Os
sistemas descentralizados exigem maior número de
copeiros e maior dispêndio de tempo.
Referir que o tipo de utensílios utilizados na
distribuição constitui factor de maior ou menor
rendimento do tempo
 Horário de refeições

Nas organizações com horários de distribuição e

realizada concomitantemente (em simultâneo), nos
diversos refeitórios ou em unidades de internação e
refeitórios, há uma maior necessidade de pessoal.
Quando o atendimento é sequencial, por horário e
por tipo de clientela, a demanda de pessoal para a
distribuição pode ser reduzida.
Sistema de higienização

Quando o sistema de distribuição é

descentralizado, o tempo necessário à operação
de higienização dos utensílios é maior do que no
sistema centralizado; nos sistemas mistos de
higienização estas operações demandam um
tempo ainda mais longo, o que implica no
envolvimento de maior número de pessoal.
Jornada de trabalho
Quando as jornadas diárias ultrapassam o
máximo permitido por Lei, de 8 horas/dia pode
ser compensado em folgas. As UANs adoptam o
horário de trabalho do pessoal recorrendo a
diferentes escalas de trabalho, a saber:
a)– 8 horas/dia, de 2ª a 6ª feira, e 4 horas aos
sábados, com folga aos domingos, sem precisar
substitutos de folgas;
b) b) – 8 horas/dia, de 2ª a 6ª feira, e 4 horas aos
sábados, com folga aos domingos, requerendo
substitutos de folgas.
Jornada de trabalho

c) – Nas UANs em que o serviço funciona

ininterruptamente, as folgas semanais podem ser

marcadas em um outro dia da semana, embora,
de acordo com a lei de trabalho
preferencialmente devem ser aos domingos.
A substituição do funcionário na sua folga gera
um aumento no quadro de empregados.
Jornada de trabalho

Todos os empregados têm direito, de acordo com

a Constituição, a férias anuais, nas quais devem
ser substituídos.
 Nível de tecnologia

A tecnologia adoptada está não somente relacionada

com os equipamentos para produção de refeições e
registo de dados, como também aos alimentos
processados industrialmente, como sopas, pudins,
cremes que levam á redução do contingente de
pessoal. Assim, a adopção de tecnologias mais
sofisticadas faz diminuir o contingente de pessoal
da Unidade.
Padrões e normas de procedimento

Os padrões servem de orientação para controlo

geral do desempenho e, quanto mais eficientes,
mais reduzem a demanda de mão-de-obra .
O cálculo para pessoal de SAND pode ser

efectuado a partir do número de leitos, do número

de funcionários do hospital e do número de
refeições diárias servidas no hospital (Teixeira,
1997, Mezomo, 1994).
Em relação ao número de leitos do hospital
Assume-se que 1 funcionário está para oito leitos. A
proporção será - 1:8.
Ex. Hospital com 100 leitos. Quantos funcionários serão
necessario?
1---- 8 leitos
X----500 leitos
x = 62,5 funcionários
incluindo substituto de folgas, férias, que são ausências
previstas) Recomenda-se acrescentar 20% para
ausências imprevistas
Total = 75 funcionários
Em relação a quadro de pessoal do hospital
É variável de acordo com a complexidade do
serviço. A % mais aplicada é de 8 a 12% do total de
funcionários do hospital. Esta percentagem garante
melhor mobilidade de pessoal na UAN, entretanto,
pode variar de 6, 8, 10, 12, e 15%.
Um hospital com 75 funcionários, quantos serão
alocadaos no SAND? Considerando uma
percentagem de 12%, :
Serão necessários 8 funcionários para o SAND.
 Em relação ao numero de refeições
Em seminário reunindo especialistas em nutrição de
diversas instituições, com a finalidade de definir
indicadores para a avaliação de serviços de
alimentação e nutrição, foi sugerida a adoção de
indicadores para o cálculo de pessoal total nas
UANs hospitalares, com acréscemos, quando
necessários, das ausências ( faltas, folgas e
substitutos de férias).
Métodos para cálculo de pessoal para UAN

Indicador de pessoal fixo (IPF)

Indicador de substituição de descanso
(ISD)
Indicador de pessoal substituto (IPS)
Indicador de absentismo diário (IAD)
Indicador de pessoal total (IPT)
IPF (Indicador de Pessoal Fixo)
Determina o número de funcionários para o trabalho de
produção e distribuição de refeições por um período

IPF = nº de refeições x n minutos

jornada diária de trabalho x 60 minutos
nº de refeições servidas (pequeno almoço, almoço,
jantar e ceia);
• nº minutos: tempo médio gasto na produção e
distribuição de uma refeição;
• Jornada de trabalho = 8h/dia.
Indicador de Substituicao de Descanso (ISD) de
substituição de descanso ( ISD)
Número de períodos anuais de descanso de pessoal fixo. Nesse
período estão incluídas as folgas, férias e feriados.

ISD= Dias do ano – dias de descanso/Dias de descanso

Nota: Dias de descanso

Férias: 30 dias
Domingos: 48
Feriados: 9
Indicador de Pessoal Substituto (IPS)
É o numero de funcionários necessário para substituir outros
devido a folgas, férias e feriados.

IPS= (Índice de pessoal fixo)/Índice de

substituição de descanso
Indicador de absentismo diário (IAD) - É o número de
funcionários ausentes devido a faltas, folgas, licença e
afastamento.

IAD= Média de func. Ausentes X 100/Índice

de pessoal fixo
Onde: a média de funcionários ausentes (dias de folgas +
dias de licença + dias de afastamento) durante o período
considerado.
O IAD expressa se em percentagem sobre o IPF
Indicador de absentismo diário (IAD)

Segundo CHIAVENATO, as causas do

absentismo sao:
Doença efectivamente comprovada;
Razões diversas de carácter familia;
Doença não comprovada;
Atrasos involuntários;
Faltas voluntárias por motivos diversos.
Indicador do Pessoal Total (IPT)
É o número total de funcionários necessários para
o funcionamento de uma UAN.
IPT=IPF+IPS+IAD
Número de refeições Nº de minutos

300-500 15-14
500-700 14-13
700-1000 13-10
1000-1300 10-9
1300-2500 9-8
+ 2500 7
 Sectores (%)
Administração ( chefia +pessoal) 15%
Recepção e Aprovisionamento 8%
Pré-preparo de géneros 11%
Cocção 20%
lanche e desjejum 12%
Copa de distribuição 20%
Higienização de loiça e limpeza 8%
Serviço nocturno 6%

(Mezomo, 2002)
Chefia Geral, Supervisor/gerente da Unidade
Chefia de Secção ou Sector ou Encarregado de Sector ou
Turno
Técnico de Nutrição e Dietética
Cozinheiro
Auxiliar de Cozinheiro
Auxiliar da Cozinha
Copeiro
Aprovisionamento
Auxiliar de Administração
Recrutamento do pessoal numa UAN
Normalmente é feito pelo intermédio do
Departamento de Desenvolvimento do pessoal,
mediante a necessidade de contratação de
determinado funcionário. É a etapa responsável
pela primeira triagem dos candidatos, que pode
ser de dois tipos:
Tipo de recrutamento
Interno – Ocorre por meio de promoções internas

– deslocamento vertical; ex: promoção do ajudante

de cozinha para cozinheiro:
Vantagens: Esta modalidade de recrutamento traz

bons resultados, pois gera motivação da equipa e

manutenção do padrão dos serviços prestados.
Recrutamento externo – A vaga pode ser divulgada

através dos próprios empregados ou por agências de

emprego.
Vantagens: agrega novos conhecimentos, experiências

e perspectiva mudanças a nível da Organização.

Uma empresa que prima pela qualidade deve ter em seus
arquivos um banco de dados de candidatos sempre
actualizados.
Desvantagem: pode aumentar custos a organização;
É uma etapa de grande responsabilidade, pois o
candidato deve suprir as necessidades da empresa
(aspirações, objectivos, qualificação), atendendo aos
requisitos listados na descrição de cargos.
Testes aplicados durante a selecção
Testes de personalidade - (aplicado pelo psicólogo);
Pretende-se buscar pessoas equilibradas;
emocionalmente, honestas, de boa índole, afáveis,
pacientes e bem humoradas.
Testes de conhecimento (oral ou escrito) e
Testes de capacidade (prático).
Deverá ter perguntas elaboradas para todos os
candidatos, abordando dados sobre a vida social e
familiar, experiência profissional, conhecimento
técnico sobre o cargo pretendido, avaliação da
aparência geral e da socialização. Após entrevistar,
faz-se uma avaliação do candidato, resumindo a
entrevista e pontuando seu desempenho, para
facilitar análise posterior.
Os aspectos importantes numa entrevista são:
Observar as atitudes do entrevistado;
Lembrar se de que o candidato provavelmente
estará nervoso e com ansiedade;
Reservar um lugar tranquilo;
Reservar um tempo prévio para análise do
currículum vitae;
Efectuar perguntas pertinentes;
Observar as atitudes do candidato enquanto
responde;
Reiterar a pergunta em caso de dúvidas.
Roteiro para a entrevista:
Pergunte sobre as expectativas em relação ao cargo

(salário, horário, oportunidade de crescimento);

Fale sobre suas expectativas quanto ao candidato padrão;

Informe a previsão de tempo para a tomada de decisão a

respeito da contratação e;
Não contrate no acto, verifique todos os resultados e

referências.
Após aprovação nos testes, o candidato deverá ser

submetido a exames de saúde, para verificar sua

aptidão. Caso os exames não sejam satisfatórios, o
candidato deverá se tratar, em tempo determinado,
e se apresentar ao Departamento de Recursos
Humanos (RH) para efectivação do processo de
admissão.
 Para UAN, os exames solicitados, normalmente,
são:
Exame clínico geral/ocupacional;
Hemograma completo;
VDRL;
parasitológico;
Coprocultura ( fezes)
Parcial de urina tipo I;
Audiometria, para casos específicos
As UANs de empresas governamentais podem

sofrer com a injecção de pessoas desqualificadas,

que não foram aceitas em determinado local de
trabalho, reduzindo o desempenho e a
produtividade. Neste caso, técnicas de motivação
e constantes treinamentos devem ser realizados.
Serve para integrar o novo funcionário ao local de
trabalho.
Durante treinamento devem ser abordados os
seguintes aspectos:
Quais são as normas e regras da empresa;
Quem são os colegas de trabalho, os
subordinados e a chefia;
Como é a estrutura da empresa e;
Quais são as normas de segurança utilizadas .
Provém conhecimento, habilidades e atitudes, conduzindo

a mudanças de atitude.
Faz parte do crescimento e desenvolvimento da empresa e

deve ser realizado sempre que for necessário.

Instrumentaliza o pessoal para realizar o trabalho com

menor esforço físico, menor tempo e menor custo.

Capacita os funcionários, além das atribuições actuais,

preparando-os para assumir funções novas e ascender na

empresa.
Capacitar os empregados a executar, com
habilidade, as tarefas do cargo, procurando
desenvolver a participação, cooperação e
conscientização sobre sua importância na
empresa.
Como factor motivacional.
Melhora a capacidade de trabalho da equipe,
tornando-a mais participativa;
Valoriza as pessoas, tornando-as mais equilibradas

emocionalmente;
Harmoniza o trabalho, tornando-o mais produtivo.

Para a empresa, reduz os custos operacionais, reduz o

tempo de supervisão e racionaliza o uso do tempo, das

máquinas, dos utensílios e dos procedimentos.
A carga ideal de treinamento é de 50 a 100 horas/ano.

Antes de iniciar um treinamento deve-se programar as

seguintes etapas:
Diagnóstico da situação;

Elaboração e execução do projeto de acção;

Acompanhamento e controle da acção e;

Avaliação dos resultados.

1% através do gosto
1,5% através do tacto
3,5% através do olfato
11% através da audição
83% através da visão
50% através do que é visto e escutado
70% através do que é dito e discutido
90% através do que é dito e realizado
Visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo
para seu crescimento pessoal e profissional na
Organização;
Métodos utilizados
Rotação de cargos: movimentação vertical ou
horizontal das pessoas em várias posições na
organização;
Posições de assessoria: oportunidade de uma
pessoa com elevado potencial trabalhar como
assistente, sob a supervisão de um gerente;
Aprendizagem prática: treinamento através do
qual se dedica a analisar e resolver problemas em
outros sectores.
Participação em cursos e seminários externos para
o desenvolvimento de habilidades conceituais e
analíticas;
Treinamento fora da empresa: buscar novos
conhecimentos, atitudes e comportamentos que
não existem dentro da organização
Força ou impulso que leva o indivíduo a agir de

uma forma específica

A busca constante por processo de gestão de
pessoas faz parte da organização que visa cada
vez mais à satisfação de seus funcionários para
que, motivados, executem suas tarefas com
eficiência e eficácia.
A motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, ninguém pode
motivar ninguém. É um fenômeno comportamental único e
natural.
Todas as pessoas necessitam de motivos para a acção. A
Organização pode oferecer benefícios, como agente motivador:
Estabilidade no emprego;

Oportunidade de crescimento;

 Reconhecimento por bons trabalhos

Realização na empresa;
Técnica monetária:

O dinheiro não possui apenas significado

financeiro e material, mas também significado
simbólico. É através dele que o homem pode
obter status e ter a capacitação e prestígio
avaliados pela sociedade.
Abordagem atitudinal:

Acredita-se que um indivíduo satisfeito trabalhe com

mais entusiasmo do que o insatisfeito.
A influência social exercida pelo grupo, onde está
inserido, pode aumentar o grau de satisfação e
produtividade na empresa.
Abordagem situacional:
Baseia-se na hipótese de que a situação (conjuntura,
contingência ou circunstância) governa o
comportamento e a motivação. Situações de
ameaça, ansiedade, conflito, ambiguidade e
sobrecarga, influenciam no desempenho
profissional.
É um conjunto de pessoas que se dedicam à realização de
um mesmo trabalho.
Erros comuns do trabalho em equipe:
--Metas superdimensionadas;
– Composição equivocada;
– Liderança ditatorial;
– Falta de motivação;
– Reuniões improdutivas;
– Subjectividade na avaliação e;
– Sensação de injustiça.
Consciência do propósito;
Especificação de abordagens;
Comunicação aberta;
Feedback contínuo;
Compartilhamento de informações;
Negociação;
Humildade intelectual e;
Comportamento ético.
Para sustentar a competitividade da empresa deve-se:
Envolver e comprometer pessoas, levando em conta sua
diversidade cultural e oferecendo segurança e
autoconfiança;
Atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas e;
Manter a competitividade da empresa em um ambiente
com a tecnologia de informação e o conhecimento em
velocidade crescente.
1º: realizar boas contractações, orientar e treinar
de forma adequada.

2º: tratar bem os funcionários:

– Remunerar de forma justa;
– Oferecer condições agradáveis de trabalho;
– Capacitar, visando desenvolvimento de talentos;
– Permitir participação dos funcionários nas decisões e;
– Respeitar e se fazer respeitar.
3º: reconhecer que ninguém motiva ninguém, apenas
oferece oportunidades e desafios.
-Aplicar a análise de desempenho para recompensar os que
estão progredindo e, orientar os que estão com
dificuldades;
-Dispensar empregados não produtivos, pois desestimula
os produtivos e reduz a produtividade da empresa.
4º: oferecer aos funcionários oportunidade de:
– Crescimento (treinamento);
– Reconhecimento (avaliações periódicas de
desempenho);
– Realização (atingir metas);
– Participação (aproximar o funcionário do grupo
e da administração).
– Empenhar-se para atingir estas metas
• Abreu, E.S.; Spinelli, M.G.N.; Zanardi, A.M.P. Gestão de unidades de alimentação
e nutrição: um modo de fazer. São Paulo: Metha, 2003.
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