A nova IBM

(1991)
T E O R I A DA S O RG A N I Z A Ç Õ E S

15 DE FEVEREIRO DE 2022
International
Business
Machines
Corporation (IBM)
• Serviços de infraestrutura, software e
consultoria;
• Tecnologia e conhecimento;
• 427 mil colaboradores, dos quais 14.7 mil no
Brasil;
 • Missão: Oferecer soluções
rápidas e criativas para problemas
de gerenciamento de informação

• Visão: Apoio à sociedade

moderna oferecendo para os
MVV clientes um sistema com serviços
mais rápidos, produtivos e
seguros.

• Valores: Respeito ao indivíduo,

prestar o melhor serviço, busca
da excelência.
Histórico
Computador de Lançamento do IBM
Fundação Grande Prejuízo
Mainframe PC
1917 1992
1960 1981
Referência em Soluções para Entrada de Novos Concorrentes
Indústria e Comércio Baixo Grau de Inovação

Decaimento das Vendas em 5%

Lançamento do Apple Mudança

Cartão Perfurado McIntosh Organizacional
1928
1974 1991
 Contextualização da Mudança (1991-1992)
Mainframe IBM
• Primeiro déficit de sua historia;
• Prejuízo de 8,1 bilhões de dólares;
• Queda de Vendas;
• Novos Concorrentes;
McIntosh II
• Baixo Grau de Inovação
(Apple)
 Mintzberg
Caracterização da estrutura
organizacional segundo as
configurações organizacionais de
Mintzberg
Antes da Mudança – Forma Divisionalizada
•Agrupamento baseado em
mercado/produto
•Controle dos outputs/desempenho
•Descentralização vertical limitada
(concentração de poder aos
gerentes intermediários)
Depois da Mudança – Forma Divisionalizada +
Adhocracia •Agrupamento baseado em mercado
(infraestrutura, software e
consultoria)
•Controle dos outputs/desempenho
•Estrutura orgânica, descentralização
seletiva
•Mais agilidade nos processos
internos
Teoria Neoclássica
(Antes)

Teoria Geral da
Administração por
Administração
Objetivos (Depois)
Teoria Neoclássica (Antes)
Administração
por Objetivos
(Depois)
Metáforas de
Morgan
Metáforas de Morgan
• Empresa como máquina: Se relaciona em partes com a IBM antes da década de 90, em que havia
alta burocratização dos meios de produção e um foco em produção em massa.
• Organismo vivo: A nova IBM buscou alcançar uma estrutura que permita se adaptar às mudanças no
ambiente competitivo ao passo que o influencia, além de melhorar a comunicação com o cliente e
entre os funcionários.
• Cérebros: Ocorre uma descentralização da empresa em treze subáreas autônomas, que visam agilizar a
reação contra mudanças no mercado e garantir flexibilidade no fluxo de informação e explorar novas
oportunidades de negócio.
• Culturas: A IBM já possuía fortes padrões comportacionais enraizados, até alguns credos que
contribuíram para a instalação do novo modelo (Respeito ao indivíduo, cliente e busca à excelência),
no entanto para uma resposta organizacional à houve a implementação de uma nova cultura com
outros objetivos.
 Metáforas de Morgan
• Sistemas políticos: Não se relaciona muito bem com esse caso, porém é possível identificar uma questão
política no estabelecimento do novo modelo como uma forma de jogo político através de alianças e acordos
com outras empresas.
• Prisões psíquicas: É possível identificar alguns pontos dessa metáfora no caso da nova IBM, uma vez que
foram aplicadas técnicas manipulativas para engajar os funcionários no novo paradigma que busca a
“perfeição”. (‘Ibmistas’)
• Fluxo e transformação: A empresa sempre apresentou códigos que visam a mudança e aprendizado, no
entanto apenas adotou a mudança (tanto da própria organização como do ambiente competitivo) como
parte de seu modelo administrativo a partir das mudanças da década de 90.
• Instrumentos de dominação: Esta metáfora não descreve bem o modelo organizacional da IBM nos
casos analisados, embora talvez ocorra algumas características comuns dessa metáfora após a mudança
implementada.
 • Proposta de Mudança
• Objetivo da Mudança

O processo de • Objeto de Mudança

• Forças Desestabilizadoras
Mudança • Forças de Resistência
• Agentes de Mudança
• Estratégias de Mudança
Proposta de Mudança
Alterar como a companhia
impacta o mercado, deixando
de ser uma empresa que corre
atrás das inovações, e se
tornando o indivíduo que
realiza e influencia as
mudanças no mercado.
Proposta de Mudança
Através da cultura “obcecada
pela qualidade” a companhia
resolveu se tornar dirigida para
o mercado, implementando o
plano estratégico MDQ
(Market Driven Quality).
Proposta de Mudança
• Abordagem gerencial que
faz frente a um ambiente
competitivo, com objetivos
de negócios crescentes e
cada vez mais complexos;
• Aumento do nível de
exigência dos clientes;
• Recursos limitados e a
enorme carga de trabalho
existente.
Objetivo da Mudança
• Ser uma companhia capaz
de assumir riscos;
• Estar em constante
aprendizado;
• Criar valor para clientes,
empregados, acionistas,
comunidade e mercado;
• Se tornar a líder mundial
nos mercados globais que
atua.
Objeto de Mudança
• O objeto da mudança é o
modo como a companhia
se comporta no mercado;
• Mudança de segunda
ordem;
• Natureza planejada;
• Tamanho revolucionário;
• Objeto transformacional;
• Frequência episódica.
Forças Desestabilizadoras
• A crise em 1991: primeiro
ano em que a empresa não
cresceu desde 1946;
• Queda nas vendas de 5%,
criando o primeiro déficit
da história da empresa, que
antes detinha monopólio
em sua área, liderando
mercados.
Forças de Resistência
A própria IBM, reconheceu
ser uma empresa gigante, com
uma enorme burocracia, com
problemas de integração
interna, e com uma cultura
muito forte e cristalizada, com
resistências à mudança.
Agentes de Mudança
• Cúpula administrativa;
• Neste cenário de crise, foi
necessário que em 1991, na
gestão de Akers, fosse
implementado esta
proposta de mudança, para
reagir aos prejuízos e
atingir a perfeição
futuramente.
Estratégia de Mudança
• Divisão em 13 áreas: cortar
custos e implementar o
MDQ;
• Federação de companhias:
Autonomia crescente das
áreas, com objetivos
comuns, mas com
individualidade para
explorarem novas
oportunidades de negócio.
Estratégia de Mudança
• Compromisso de cada área:
atingir crescimento em
vendas, lucro, retorno de
investimento, fluxo de caixa,
satisfação de clientes,
qualidade e moral dos
empregados.
• Áreas separadas em:
produção, desenvolvimento
de produtos e serviços, e
Marketing
 UM: DOIS: TRÊS:
Identificar os Estabelecer senso de Formar alianças de
influenciadores urgência orientação

Nove Pontos de
Kotter (2005) QUATRO:
Crie uma visão
CINCO:
Comunique a visão
SEIS:
Invista em
empowerment

NOVE
SETE OITO
Consolidar melhorias e
Exemplo de vitórias a Institucionalizar novas
produzir mais
curto prazo abordagens
mudanças
 Nove Pontos de Kotter – Pontos Principais
IDENTIFICAR OS INFLUENCIADORES
Os influenciadores se encontravam
principalmente na alta gerência, e eram vistos
como sendo uma parte decisiva para a
implementação das mudanças.
ESTABELECER SENSO DE URGÊNCIA
Foi estabelecido um senso de urgência pela
cúpula estratégica que decidiu reagir às crises
que estavam acontecendo e propondo a
releitura dos princípios da empresa para a
criação da “Nova IBM” evitando assim a
“morte”.
 Nove Pontos de Kotter – Pontos Principais
FORMAR ALIANÇAS DE ORIENTAÇÃO COMUNIQUE A VISÃO

Estrategistas/alta gerência posteriormente A visão da Nova IBM e seus valores eram

empregados da base da empresa. manifestadas em reuniões, apresentações e
encontros de maneira explícita e simbólica,
como a parabenização de funcionários por
posturas que priorizavam o seu grupo local.
 Nove Pontos de Kotter – Pontos Principais
INVISTA EM EMPOWERMENT EXEMPLO DE VITÓRIAS A CURTO PRAZO

O diretor tinha como estratégia fazer de Prêmio Nacional de Qualidade (1992) na

pessoas que tiveram iniciativas “heróis” fábrica de Sumaré junto com bons resultados
dentro da empresa, difundindo suas histórias operacionais.
para criar um clima para aceitação dos novos
valores, incentivando a mudança do
comportamento, delegando tarefas e fazendo
funcionários assumirem riscos.
 Nove Pontos de Kotter – Pontos Principais
INSTITUCIONALIZAR NOVAS CONSOLIDAR MELHORIAS E
ABORDAGENS PRODUZIR MAIS MUDANÇAS

Política de revitalização, permitindo pessoas Sistema de negócios e benchmarking e gestão

mais jovens e flexíveis em cargos de gerência participativa dos funcionários.
e oferecimento de cursos e treinamentos
especiais para a difusão dos novos valores e
adequação da nova cultura para criar o novo
“ibmista”.
Abordagem para
Implementação da Mudança
Teoria O
Teoria E
Teoria O + E
 Abordagem Escolhida de Mudança
TEORIA E TEORIA O

Valor Econômico Capacidade Organizacional

Agregando Valor ao Acionista Desenvolvendo Cultura e Aprendizado
Reestruturação Organizacional

Downsizing Experimentar e Evoluir

Motivar por Incentivos Financeiros Motivar pelo Comprometimento
Ênfase na Estrutura Ênfase no Comportamento
Adotada pela IBM: Teoria O + E
Aspectos tanto do ponto de vista organizacional quanto econômico.
• Mudança na estrutura, criando subáreas;
• Prêmios variáveis;
• Retenção de funcionários;
• Planejamento estratégico;
• Reengenharia dos processos;
• Soluções integradas, com maior valor
agregado.
• Fortalecimento dos times criando senso
de pertencimento na área;
• Ouvir mais de 400 mil funcionários;
• Identificação dos formadores de opinião;
• Downsizing com foco no
comportamento;
• Comunicação da Importância da
Mudança.
DICE Score
• Duração
• Integridade
• Compromisso
• Esforço
 DICE Score
DURAÇÃO (D)
Encontro de comitês executivos
Definição de prêmios a partir de metas
menores
Divisionalização da empresa, com núcleo de
funcionários mais engajados na mudança
Assume-se que estas reuniões ocorriam com
frequência, menores de 2 meses
𝐷=1
INTEGRIDADE DA PERFORMANCE (I)
Gerencia e os executivos manisfestam-se
explicita e simbolicamente na colocação de
novos valores
Politica de retenção de mão de obra
especializada orientada pelo pilar de “Respeito a
pessoa”
Mudanças ocorrem com designação de
colaboradores para atuarem no projeto,
diminuindo carga horária
𝐼=1
 DICE Score
COMPROMISSO DA ALTA COMPROMISSO EM
ADMINISTRAÇÃO (C1) NÍVEL LOCAL (C2)

Anuncio da Nova IBM; Ressignificação dos 3 pilares;

Clara comunicação das propostas de mudança Influenciadores nas áreas mais afetadas;
na estrutura e objetivo da empresa;
Cursos e treinamento;
Os pilares que orientaram o processo de
mudança perduram; “Novo IBMista” → assume riscos, é
participativo e empreendedor.
Os recursos necessários foram empregados
para que a mudança pudesse ocorrer.
𝐶1 = 1 𝐶2 = 2
 DICE Score
ESFORÇO (E) PONTUAÇÃO - DICE SCORE

2,5
Seleção de colaboradores baseado no
interesse; 2

Obrigações pré-existentes; 1,5

1 2 2
Esforço estimado de 10% a 20%.
0,5 1 1 1

0
𝐸 =2 D I C C E
D I C1 C2 E
Conclusão a partir do Score DICE
• 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒 ∈ [7, 14]
• 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒 = 1 + 2 ∗ 1 + 2 ∗ 1 + 2 + 2 = 9 • 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒 ∈ [14, 17]
• No geral, as mudanças da IBM em 1991 • 𝑆𝑐𝑜𝑟𝑒 > 17
foram realizadas com integridade e
transparência, e a empresa demonstrou um
forte comprometimento em se adaptar ao
mercado em constante mudança.
• Embora as mudanças tenham exigido um
grande esforço, elas foram bem-sucedidas
em ajudar a IBM a se recuperar e se adaptar
SUCESSO PROVÁVEL
ao ambiente de negócios em mudança.
Conclusão
• Uma vez que atuava em diversos segmentos distintos, não havia um correto direcionamento da
empresa, que era desorganizada e de difícil gerenciamento.
• Dessa forma, por motivos de problemas de integração e resistência à mudança, foi necessária uma
alteração radical na organização e em seus valores organizacionais.
 Conclusão
• Os novos planejamentos como as subdivisões trouxeram mais autonomia para empresa e seus empregados
passaram a se sentir intimamente ligados à divisão em que trabalha e seus respectivos resultados comerciais.
• Prioridade de investimentos passou a ser a prestação de serviços na área de T.I.
• Atualmente, o principal foco de investimentos da IBM é no mercado de serviços de infraestrutura de
nuvem, o qual movimenta cerca de 28 bilhões de dólares por ano, sendo a Amazon a líder desse mercado.
Muito Obrigado!
Andrew Rivail Finamore da Silva Jonatas Ferreira da Silva
744632 801386

Braian Barbaglia Conti Pereira Luana Hikari Takahama Acioli

794053 760619

Bruno Tagliarini Lucas Gabriel Ferreira de Arante

790068 790960

Gustavo Marques da Silva Vinicius Nepomuceno Lima Silva

759536 770165

Jeferson Jose Pedrilho Vitor Gabriel Pereira Leite

758819 791448
Referências Bibliográficas
• VASCONCELOS, I.F.F.G. IBM: O desafio da mudança. Revista de Administração de Empresas.
São Paulo, v.33, p.84-97. Maio, 1993;

• AMARAL, G., MERCES, J., SCHEEPMAN, P. Case IBM;

• SILVA, I.G.L. IBM: do declinio ao sucesso. UVAGP. São Paulo, 2017.