Exercício 01

Neste exercício, você irá praticar alguns critérios para decidir se uma atividade deve ser administrada como
projeto, através de um exemplo de uma fábrica de móveis:

• O nome da empresa é Mattera Móveis, uma empresa de pequeno porte.

• A Mattera fabrica móveis sob encomenda. A empresa tem alguns modelos padrão que são
adaptados às necessidades dos clientes. Cada móvel que é vendido é feito sob medida.
• A Mattera é uma empresa jovem, mas vem crescendo não só em volume de vendas, como também
em reputação de mercado. Para atender às demandas crescentes, a direção da Mattera resolve
ampliar as instalações. Depois de algumas discussões, decide-se pela construção de um novo
galpão no mesmo terreno em que a empresa funciona, com novas máquinas e novas bancadas de
montagem. A diretoria deseja que a nova linha de produção esteja pronta em 4 meses
• A gestão da Mattera é muito austera. Os recursos humanos, financeiros e materiais são
rigorosamente controlados através de sistemas e auditorias internas. Esta cultura também se
estende a prazos e compromissos em geral.

Responda a lista de questões abaixo para auxiliá-lo a decidir se a ampliação da linha de produção da
Mattera deve ser administrada como um projeto. Responda a cada item e no final dê um parecer.

• Tem começo, meio e fim programados?

• É diferente de atividades de rotina?
• Necessita de uma solução que envolve muitos recursos diferentes uns dos outros?
• Necessita de alguma solução que ninguém na empresa domina?
• É diferente de qualquer coisa que a empresa tenha feito antes?
• Atender a um cliente importante da empresa?

Seu parecer:

Descreva outra atividade que você conhece que a qual se aplica os critérios acima:

Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição

Capítulo: Exercício 01

1
Exercício 02
Seu orçamento para investimento em projetos neste ano é de R$ 1,5 milhão e você dispõe de quatro
possíveis projetos para analisar e decidir onde aplicar o recurso de sua empresa. O quadro a seguir mostra
os fluxos de caixa de cada projeto. Faça a sua escolha com base nos métodos a seguir.

Fluxo de Caixa para Cada um dos Projetos

ANO A B C D
0 -1500 -1500 -1500 -1500
1 150 0 150 300
2 1350 0 300 450
3 150 450 450 750
4 -80 1050 600 750
5 -50 1950 1875 900

• Utilize o método de payback simples e descontado, com i= 20% a.a. Qual projeto você escolhe e
por quê?
• Use o método do Valor Presente Líquido (VPL) para avaliar todos os projetos utilizando um custo de
capital de 20% a.a. Que projeto você escolhe? Por quê?

Fonte: Universidade Federal da Bahia – MBA em gerenciamento de obras – Análise de Viabilidade de

Empreendimentos. Prof. Marcelo Mesquita

Capítulo: Exercício 02

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Exercício 03
Utilizando Valor Presente Líquido (VPL) no exemplo que segue decida qual dos projetos você escolheria.
Seu custo de capital para investimentos é de 22% a.a.

Fluxo de Caixa para Cada um dos Projetos

ANO X Y
0 -10000 -10000
1 5000 0
2 5000 0
3 5000 17280

Fonte: Universidade Federal da Bahia – MBA em gerenciamento de obras – Análise de Viabilidade de

Empreendimentos. Prof. Marcelo Mesquita

Capítulo: Exercício 03

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Exercício 04 – Projeto Nissan
Em 1999, a Nissan, desde oito anos antes, enfrentava prejuízos que haviam atingido mais de seis bilhões de
dólares. A empresa, que tinha participação de 6,6% do mercado mundial em 1991, teve sua participação
reduzida para apenas 4,9% com redução da produção anual de 600 mil veículos ao longo do período. O
endividamento total era da ordem de dezenove bilhões de dólares. Em 1999, a Renault adquiriu 44,4% do
capital da Nissan em 1999 e Carlos Ghosn assumiu a direção das duas empresas.

Carlos começou buscando compreender a Nissan em todos os seus detalhes, tanto no Japão quanto fora
dele, nos escritórios, nas fábricas, centros tecnológicos, concessionárias e entre os fornecedores e clientes.

Após alguns meses na gestão da empresa, Ghosn encontrou várias razões responsáveis pela decadência da
empresa e, a partir delas, criou o Plano de Renascimento da Nissan. Seus principais pontos eram:

1. A empresa não era voltada para o lucro. A administração não conhecia os números nem os
resultados e não tinha objetivos precisamente quantificados, ou seja, a empresa necessitava da
efetiva implantação de uma contabilidade transparente e de um plano de objetivos. Ghosn adotou
uma filosofia de total transparência das informações.
2. Não era voltada para o cliente. Não havia processo de planejamento de produtos que levasse a
refletir sobre o cliente e mercado.
3. A organização tinha desenvolvido a cultura do “não é comigo”. A culpa era sempre dos outros e
não havia um fluxograma definindo papeis dos funcionários nos processos da empresa. Para acabar
com isso, era necessário definir claramente as responsabilidades de cada um.
4. O sistema de promoção era por antiguidade – o vinculo entre o desempenho e a promoção não
existia. O sistema alimentava a subordinação hierárquica cega e favorecia os jogos de poder. As
promoções passariam a ser por desempenho.
5. Havia fornecedores em demasia. Seria necessário reduzir o custo de compras em 20% até 2002.
6. Havia capacidade ociosa. Era preciso reduzir a capacidade instalada em 30%, o que segundo
projeções, implicaria no fechamento de cinco fábricas. Não deveria, porém, haver demissões por
parte da empresa. Assim, seria necessário o replanejamento de produção, a realocação dos bons
funcionários, a criação de um plano de incentivo a demissões voluntárias.

Em contrapartida aos cortes, o diretor geral assumiu três compromissos, quantificados, fixados no tempo e
irrevogáveis:
Capítulo: Exercício 04 – Projeto Nissan

1. Retorno à rentabilidade no exercício de 2000.

2. Margem de lucro superior a 4,5% do volume de negócios em 2002.
3. Redução em 50% da dívida em relação ao nível atual.

Ghosn assumiu como compromisso final que se algum dos três compromissos acima não fosse atingido no
momento previsto, iria pedir demissão e com ele todos os demais membros do comitê executivo. Ele foi
extremamente bem sucedido e entrou para a galeria mundial dos grandes executivos.

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Tarefa

Imagine que você esteja, hoje, em situação similar à de Carlos Ghosn em 1999. Você precisa preparar um
Termo de abertura de projeto para a reestruturação de uma empresa praticamente falida, para apresentar
ao conselho diretor.

Neste documento inclua, no mínimo:

1. Business case (situação atual e justificativas do projeto)

2. Objetivo do projeto
3. Entregáveis.
4. Plano de ação de alto nível
5. Equipe e estrutura organizacional do projeto

Escreva um documento sucinto de uma página que você leria na frente de um conselho diretor formado
por executivos de alto nível.

Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Solução desenvolvida
com base em um trabalho de Fabio Yudi Yamazumi, Fabio Minoru Makio e Aline Ishikawa – Gerenciamento
de Projetos – FEA USP

Capítulo: Exercício 04 – Projeto Nissan

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Exercício 05 – Pintura Não Poluente de Navios
Após quatro anos de testes, uma empresa de transporte marítimo anunciou que passará a aplicar em todos
os seus navios 1uma pintura à base de silicone livre de biocidas. Segundo a companhia, com esta medida,
ela continua no caminho que embarcou há cerca de 15 anos, no sentido de utilizar revestimentos
ambientalmente compatíveis no transporte marítimo.

Durante 2 anos, os navios dessa empresa “Cap Roca” e “Cap Polonio” participaram do projeto-piloto em
associação com a fundação ambiental WWF (World Wide Fund for Nature). Como parte do projeto, grandes
faixas de vários tipos de tintas não tóxicas e anti-detritos foram aplicadas nos cascos dos navios. Após a
conclusão dessa fase de testes, verificou-se durante as docagens de manutenção que apenas as tintas a
base de silicone não revelaram o crescimento de algas e outros organismos que comumente se aderem ao
caso.

Essas faixas pintadas com a tinta de silicone passaram por observação e análise por três anos e, mesmo
após quatro anos desde a sua aplicação, estavam em perfeitas condições. Esse resultado positivo foi o fator
decisivo para a adoção dessa tinta na parte submersa dos cascos.

A nova tinta é produzida por uma empresa japonesa e custo(a) o dobro da tinta convencional
anteriormente utilizada. Isto acontece devido, principalmente, às quantidades relativamente pequenas
produzidas atualmente. Para a pintura da linha submersa do navio “Cap Finisterre” foi passada uma
camada de 0,1 milímetros, o que consumiu cerca de 15 toneladas da nova tinta.

A longo prazo, porém, a despesa adicional do armador deverá ser compensada. Os ganhos virão
principalmente, com as economias antecipadas de combustível, que serão possível (possíveis) com a
redução do arrasto do casco, e a menor necessidade com o revestimento de silicone durante toda a vida
operacional do navio.

Fonte: Hamburg Sud News (12/05)

Capítulo: Exercício 05 – Pintura Não Poluente de Navios

Questão

Você trabalha na área de gerenciamento dos navios e foi escalado para trabalhar na equipe que deve
elaborar o projeto da nova pintura de todos os navios da frota. Porém, o responsável pelo escopo foi
deslocado, de última hora, para outro projeto e você recebeu o Project Charter desenvolvido por ele e deve
terminar essa fase elaborando a EAP. Além disso, você deve desenvolver o gerenciamento de riscos do
projeto para prever e gerenciar os riscos envolvidos nesse projeto.

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No final de 2005 essa empresa possuía uma frota de 146 navios (cargueiros, navios-tanque para transporte
a granel etc), sendo que 27 deles são próprios e o restante afretado.
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Project Charter

Nome do projeto Repintura dos cascos dos navios.

Descrição do projeto Pintura dos cascos de todos os navios da empresa com a nova tinta
ecológica-tecnológica.
Justificativa do Projeto Apelo ecológico mantido pela empresa desde 1989 e redução na
manutenção e no gasto com combustível.
Objetivo do projeto Pintar os casos de todos os navios da empresa no menor tempo
possível e sem a parada de mais de um navio por vez para não afetar
as atividades da empresa.
Descrição do produto Navios pintados com a nova tinta ecológica.
Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Solução desenvolvida
com base em um trabalho de Fabio Elisa Nakahara, Erica Takeushi e Flavio de Moraes – Gerenciamento de
Projetos – FEA USP

Capítulo: Exercício 05 – Pintura Não Poluente de Navios

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Exercício 06
Há três anos uma equipe de cinco alpinistas brasileiros deu início ao projeto de escalar a Montanha do
Canguru. O objetivo da expedição era alcançar o topo da montanha e descer com segurança. Infelizmente,
por falhas no escopo do projeto inicial este objetivo não foi alcançado. Agora, três anos depois, os
alpinistas decidiram tentar novamente e para isso devem revisar o escopo do projeto anterior a fim de
corrigir os erros que inviabilizaram o sucesso da primeira escalada.

Descrição da 1ª Escalada

Inicialmente os alpinistas pesquisaram as condições gerais da montanha: condições climáticas relevo e

altitude. Também procuraram um nutricionista e um personal trainer para conseguir um preparo físico
adequado, capaz de fazê-los suportar temperaturas muito baixas, altitudes extremas e esforço excessivo.

Sabendo das necessidades para a escalada, os alpinistas selecionaram e compraram, com recursos
próprios, equipamentos de segurança (sinalizadores, equipamentos de controle), e comunicação (rádios,
baterias), alimentícios (comida específica, recipientes, talheres, panelas, e utensílios em geral), de vestuário
(roupas especiais de proteção, óculos, protetores), médicos (kit primeiro socorros e remédios), de abrigo
(barracas, cobertores) e de escalada. Esses gastos foram além do esperado e eles tiveram que reduzir a
verba para o restante do projeto.

Os alpinistas verificaram se havia um acampamento de base na montanha e contataram uma equipe de

apoio que realizaria a comunicação, possibilitando o contato e transmissão de informações. Além disso,
certificaram-se da existência de uma equipe de resgate que operasse no local. Sendo a escalada uma
atividade de risco, eles também se prepararam através de um treinamento de primeiros socorros para
solucionar pequenas adversidades sem comprometer o projeto e recorrer à equipe de resgate.

No dia da viagem ao país da Montanha do Canguru, os alpinistas perceberam que havia irregularidades nos
documentos (vistos e passaportes). Então houve um atraso de duas semanas, o que trouxe novas
dificuldades ao projeto, pois a temperatura ficou mais rigorosa.

Finalmente, a escalada começou, sem grandes problemas no início. Porém, passados alguns dias de
escalada um dos alpinistas sofreu uma arritmia, o que não poderia ter sido previsto durante a preparação
do personal trainer. Ele foi socorrido pela equipe de resgate e o restante dos alpinistas teve que continuar
sem ele.

A etapa seguinte também não foi fácil: por diversas vezes tinham que retroceder porque a escalada
culminava em trechos extremamente perigosos ou se perdiam, pela ausência de alguém que conhecesse
bem a montanha, apesar do estudo de relevo feito anteriormente. Quando já haviam escalado cerca de
70%, perceberam que a comida e suprimentos era insuficiente até mesmo para chegar ao topo. Isso porque
Capítulo: Exercício 06

o tempo previsto foi ultrapassado. Além disso, pela primeira vez, os alpinistas se deram conta de que ainda
teriam que poupar energia e suprimentos para a descida. Assim, não tiveram outra escolha senão voltar.

Endividados, chateados, mas sem perder as esperanças, os alpinistas têm a ideia de finalmente repetir a
experiência, e finalmente, chegar ao topo da montanha do Canguru. Apenas um dos integrantes, o que
sofreu arritmia, não aceitou a proposta. Logo os quatro alpinistas restantes devem reformular o escopo do
projeto, incluindo a procura de um novo companheiro de escalada.
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Sua Tarefa

Analise o texto acima, procurando as possíveis falhas no escopo do projeto inicial. Escreva um pequeno
texto apontando essas falhas e propondo soluções que irão integrar o próximo escopo. Ao final complete a
EAP do novo projeto

EAP da 1ª escalada

Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Solução desenvolvida
com base em um trabalho de Tatiana Cardoso, Maria Clara Picareli, Lucas Ferreira e Renato Camara –
Capítulo: Exercício 06

Gerenciamento de Projetos – FEA USP

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Capítulo: Exercício 06
Exercício 07
Este é um exercício de identificação de atividades. Sua tarefa consiste em fazer uma lista de atividades para
um evento.

Sua empresa o designou para organizar um encontro de trainees em um resort que será totalmente
alugado para essa finalidade. O resort fica na praia, em outro estado. O encontro terá a duração de uma
semana – segunda a sexta o dia todo. A programação consiste de três partes: (1) treinamento em
gerenciamento de projeto, (2) atividades esportivas e (3) uma festa de confraternização no último dia, com
a presença da equipe do RH da empresa. Tudo isso terá que ser contratado, assim como a viagem, os
traslados e a hospedagem.

Sua tarefa é fazer uma lista de atividades com base nos pacotes de trabalho (PT) desse projeto. Para
facilitar, os entregáveis foram identificados. Identifique quantas atividades quiser para cada pacote de
trabalho.

Capítulo: Exercício 07

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1
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Capítulo: Exercício 07
Exercício 08
Neste exercício, você fará o sequenciamento das atividades de um processo de emissão pública de
debêntures. Sua tarefa: Desenhar o diagrama de precedência, com base na tabela a seguir.

Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Solução desenvolvida
com base em um trabalho de Juliana Saad, Gabriela Brazão de Souza, Cleo Akemi – Gerenciamento de
Projetos – FEA USP

Capítulo: Exercício 08

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Capítulo: Exercício 08
Exercício 09
A empresa Global Ltda. está conduzindo um importante projeto de transferência de sua sede do Rio de
Janeiro para Belo Horizonte. A diretoria espera que assim que o projeto inicie, ela possa operar na nova
sede dentro de 20 semanas. A diretoria considera o atendimento deste prazo o principal fator de sucesso
para a operação de nova empresa. O orçamento pode ser flexibilizado dentro de alguns limites para que se
cumpra rigorosamente o prazo.

Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram identificadas as seguintes atividades
principais para a conclusão do projeto, com as respectivas relações de precedência e duração.

Em função da importância estratégica do projeto foi montada uma equipe dedicada ao planejamento de
prazos do projeto, para assegurar que este cumpra sua missão e atenda aos requerimentos da diretoria.

Você foi nomeado como líder deste time e deve apresentar um relatório à diretoria, antes do término da
fase de planejamento, com um parecer quanto à possibilidade de atendimento do prazo proposto e
sugerindo ações que garantam o sucesso do projeto.

Espera-se que o relatório contenha no mínimo os seguintes itens:

1. Diagrama de rede do projeto, utilizando o método ANN (atividade no nó).

2. Cálculo das datas de início e termino mais cedo e início e término mais tarde, além das folgas para
cada uma das atividades.
Capítulo: Exercício 09

3. Identificação do caminho crítico e sua duração.

4. Conclusões, com parecer quanto à possibilidade de atendimento do prazo do projeto e sugestão
para o processo de planejamento que aumente o grau de confiança da estimativa de prazo do
projeto.

Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Original de Marisa Villas
Boas Dias.

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Capítulo: Exercício 09
Exercício 10
Você já criou a lista de atividades para a organização de um evento para os trainees da sua empresa. Defina
os recursos necessários para a execução do seu projeto e em seguida monte uma matriz de
responsabilidades para utilizar como documento de comunicação com o time.

Utilize o seguinte modelo para a matriz:

Capítulo: Exercício 10

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Exercício 11 – Sistema de Informação de um Projeto
O propósito deste exercício é desenhar um sistema de informação de um projeto que responda às
seguintes questões:

1. Quais informações são necessárias para cada stakeholder?

2. Quando essas informações são necessárias?
3. Em qual formato as informações devem ser fornecidas?
4. Quem será responsável por fornecê-las?

Estude o caso a seguir e responda às questões acima apresentadas.

Você foi encarregado de organizar a festa de confraternização da sua empresa, um piquenique para cerca
de 500 funcionários e seus familiares. Você deve selecionar o local, a data e hora, convidar a todos,
fornecer alimentação e se assegurar de que os jogos e entretenimentos ocorram conforme o planejado. E,
especialmente, garantir que os executivos estrangeiros que cheguem para prestigiar a festa não tenham
quaisquer problema(s) com transporte, como aconteceu no ano passado. Você sabe que a gerente de
marketing quer oferecer seus conselhos quanto ao local e tipo de alimentação, uma vez que ela fora
encarregada da organização do evento no ano anterior e ainda, que o gerente de operações tem suas
ideias para os jogos e competições. O jogo de futebol do ano passado foi interessante mas acabou com dois
funcionários machucados (Uma perna quebrada e alguns dentes a menos) e em um clima pesado que se
sobrepôs a todo o entusiasmo. Além disso, o último ano foi um tanto (?) para os funcionários, uma vez que
a empresa passou por um processo de fusão com outra empresa do setor, e o clima não parece muito
propício a este tipo de comemoração. É importante lembrar que há pessoas do RH dispostas a colaborar
para tornar esta confraternização em algo memorável.. E, não se esqueça, seu papel é gerenciar e organizar

Capítulo: Exercício 11 – Sistema de Informação de um Projeto

a execução deste evento, e sua tão almejada promoção depende de quão bem-sucedida seja a
confraternização. E é lógico, o presidente está muito ansioso e deseja que, no mínimo, 80% dos
funcionários participem da festa.

Como sugestão, considere primeiramente os pontos que você deseja controlar no projeto e quais as
informações necessárias para tanto. Em seguida, identifique os stakeholders do projeto, seus papéis,
responsabilidades, e principalmente suas expectativas. Use essas informações para criar o plano de
gerenciamento da comunicação do evento.

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Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Original de Marisa Villas
Boas Dias.

Capítulo: Exercício 11 – Sistema de Informação de um Projeto

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Exercício 12
Um vendedor ambulante está considerando a possibilidade de vender camisas esportivas. As camisas
seriam compradas por R$10,00 e vendidas por R$ 35,00. Como a qualidade do material é baixa estima-se
que haja 30% de perda para o vendedor ambulante. Independente da quantidade adquirida, seus custos de
transporte e manutenção serão de R$1.000,00 por dia. As camisas não vendidas terão um valor residual de
R$2.00. A demanda diária pelas camisas depende das condições de vigilância nas ruas: se a vigilância for
ostensiva, o vendedor somente consegue vender 50 camisas, vendendo 4 vezes mais se a vigilância das
ruas for fraca. Caso a vigilância seja média, o vendedor consegue colocar 120 camisas. As camisas só podem
ser compradas em lotes predeterminados: 80, 160, 240 ou 320 unidades. A experiência tem mostrado que
há 40% de chance de que a vigilância seja fraca contra 30% de vigilância ostensiva. Em consequência ela é
média 30% das vezes.

Calcule:

1) Qual a quantidade de camisas que o vendedor ambulante deverá comprar para maximizar o seu lucro
esperado?

Quantidade de camisas que maximiza o lucro esperado.

Alternativas:

a) compra de 80 camisas
b) compra de 160 camisas
c) compra de 240 camisas
d) compra de 320 camisas

Alternativa A

Custo da alternativa: 80 x 10.00 + 1000.00 = 1800.00

Camisas vendáveis: 80 x 0,7 = 56 (considerando 30% de perda).

Receitas

Para vigilância ostensiva: 50 x 35.00 + 6 x 2.00 = 1762.00

Para vigilância média: 56 x 35,00 = 1960.00

Para vigilância fraca: 56 x 35.00 = 1960.00

Capítulo: Exercício 12

Receita líquida

Para vigilância ostensiva (o): 1762.00 - 1800.00 = -38.00

Para vigilância média (m): 160.00

Para vigilância fraca (f): 160.00

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Calcula-se as receitas líquidas das outras alternativas de forma análoga.

Fonte: Adaptado de: CAZAROTTO FILHO, Nelson e KOPITTKE, Bruno H. Análise de Investimentos. 5ª ed.
Vértice, São Paulo, 1992.
Capítulo: Exercício 12

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Capítulo: Exercício 12
Exercício 13
Faça a identificação dos riscos do exercício 5 (Pintura de Navios).

Capítulo: Exercício 13

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Exercício 14 – Mudança da Família Carvalho
1) Introdução

Numa mudança residencial há uma série de itens a serem planejados e executados antes, durante e
depois de a mudança propriamente dita ser realizada.

O objetivo deste projeto é reduzir o grau de stress envolvido na mudança residencial de uma família em
São Paulo. A mudança afeta diretamente a todos os moradores da unidade residencial, mas tem níveis
secundários de impacto sobre aqueles com quem os moradores se relacionam. A ideia é utilizar as
práticas de gerenciamento de projetos para planejar e gerir a mudança e conseguir não só uma
redução dos custos de projeto para planejar e gerir a mudança, como também um aumento da
satisfação dos membros da família.

O caso é real. A família sairá de um apartamento na Freguesia do Ó e mudará para outro, no Alto da
Lapa. Há detalhes importantes no projeto:

• A família é composta por pai, mãe, filho (11 anos) e filha (7 anos).
• O imóvel destino, está em construção com data prevista de entrega para dentro de um ano.
• O imóvel origem precisará ser vendido antes da entrega do novo apartamento, para viabilizar a
operação financeira da aquisição.
2) Gestão do Escopo
• FINALIDADE DO PROJETO

A finalidade do projeto é preparar e realizar a mudança de residência da família Carvalho.

• PRODUTOS DO PROJETO
o Produto principal
o Mudança da família Carvalho para um novo endereço, com todos os móveis e utensílios

Capítulo: Exercício 14 – Mudança da Família Carvalho

selecionados transferidos, assim como todas as condições de habitação disponibilizadas.
o Subprodutos

Equipamentos instalados

Meios de comunicação atualizados – Ex: endereço (malas diretas), telefone

Documentos atualizados – Ex.: Certificados de propriedade de veículos

Filhos matriculados em nova escola

Novos fornecedores de serviços locais selecionados. Ex.: vídeo-locadora, pizzaria
3) Sua Tarefa:

Na tabela abaixo estão identificados os principais riscos do projeto. Sua tarefa: complete a tabela,
identificando os impactos, as respostas, os eventos deflagradores e os planos contingenciais.

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Fonte: Administração de projetos – Antonio Maximiano – Editora Atlas, 4ª edição – Adaptado de um
original preparado por Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira, Fernando Carvalho,
Francisco Borges Neto, Isaac Pinski. Sérgio Mancini e Fernando Carvalho. Curso de Pós-Graduação em
administração – FEA – USP.

Capítulo: Exercício 14 – Mudança da Família Carvalho

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Exercício 15 – Gerenciamento de Aquisições – Análise Make Or Buy
Você está tentando decidir entre alugar ou comprar um item para seu projeto. O custo diário da alocação é
de R$ 120. Para comprar o item, o custo de investimento é de R$ 1.000 e o custo diário é de R$ 20. Quanto
tempo será necessário para que o custo da locação seja igual ao custo da compra?

Capítulo: Exercício 15 – Gerenciamento de Aquisições – Análise Make Or Buy

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Exercício 16 –Tipos de Contratos - Cálculo de Custo Mais Remuneração de
Incentivo
Neste contrato de custo mais remuneração de incentivo, o custo está estimado em R$ 210.000 e a
remuneração em R$ 25.000. O projeto foi concluído e o comprador concordou que os custos foram, na
realidade, de R$ 200.000. como os custos do fornecedor ficaram abaixo do estimado, o fornecedor
compartilha a economia: 80% para o comprador e 20% para o fornecedor. Calcule a remuneração e os
preços finais.

Custo-alvo R$ 210.000
Remuneração-alvo R$ 25.000
Preço-alvo R$ 235.000
Proporção de compartilhamento 80/20
Custo real R$ 200.000
Fonte: Preparatório para o Exame de PMP – O “curso em um livro” da Rita para passar no exame PMP –
Sexta Edição – Rita Mulcahy, PMP

Capítulo: Exercício 16 –Tipos de Contratos - Cálculo de Custo Mais Remuneração de Incentivo

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Exercício 17 –Tipos de Contratos - Cálculo de Preço Fixo com Remuneração de
Incentivo
Neste contrato de preço fixo com remuneração de incentivo, o custo-alvo está estimado em R$ 150.000 e a
remuneração-alvo em R$ 30.000. O projeto foi concluído e o comprador concordou que os custos foram, na
realidade, de R$ 210.000. Como os custos do fornecedor ficaram acima do estimado, o fornecedor
compartilha o custo adicional: 60% para o comprador e 40% para o fornecedor. Calcule a remuneração e o
preço final. Observe o preço teto.

Custo-alvo R$ 150.000
Remuneração-alvo R$ 30.000
Preço-alvo R$ 180.000
Proporção de compartilhamento 60/40
Preço-teto R$ 200.00
Custo real R$ 210.000

Capítulo: Exercício 17 –Tipos de Contratos - Cálculo de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo
Simule agora a seguinte situação:

Custo-alvo R$ 150.000
Remuneração-alvo R$ 30.000
Preço-alvo R$ 180.000
Proporção de compartilhamento 60/40
Preço-teto R$ 200.00
Custo real R$ 140.000

Fonte: Preparatório para o Exame de PMP – O “curso em um livro” da Rita para passar no exame PMP –
Sexta Edição – Rita Mulcahy, PMP

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2
Capítulo: Exercício 17 –Tipos de Contratos - Cálculo de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo
Exercício 18 – EVA – Earned Value Analisys:
Preencha a tabela abaixo, até o terceiro mês, e defina em qual quadrante do gráfico o projeto se encontra
na última data de controle.

Capítulo: Exercício 18 – EVA – Earned Value Analisys:

SPI = IDP / CPI = IDP

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0
Exercício 19
Você tem um projeto de construir uma nova cerca. A cerca tem quatro lados. A construção de cada lado da
cerce deve levar um dia e orçamento é de US$ 1.000,00 por lado. Os lados são planejados para serem
concluídos um após o outro. Hoje é o fim do dia 3.

Usando o diagrama de situação do projeto abaixo, calcule e interprete cada indicador.

Capítulo: Exercício 19

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Fonte: Preparatório para o Exame de PMP – O “curso em um livro” da Rita para passar no exame PMP –
Sexta Edição – Rita Mulcahy, PMP Capítulo: Exercício 19

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